В. Земских I Редактор Н. Дмитревская Художественный редактор в земских Верстка В. Зассеева Корректоры М. Одинакова Я. Тюрина ббк 65. 290-21

Вид материала

Документы

Содержание Форма рейтинговой самооценки эффективности управленческих навыков Рыночная культура ААХОЯйеская культура • Иерархический квадрант Управление культурой Управление системой контроля Управление координацией Рыночный квадрант Приложеуие 3? Акашзизациянаемных работников Управление обслуживанием потребителей

Подобный материал:

• Выпускающий редактор В. Земских Редактор Н. Федорова Художественный редактор Р. Яцко, 6293.22kb.
• В. В. Усманов Заведующий редакцией П. В. Алесов Редактор Т. П. Ульянова Художественный, 3113.66kb.
• Серия «Мастера психологии» Главный редактор Заведующий редакцией Ведущий редактор Литературный, 6744.57kb.
• Карпова Выпускающий редактор А. Борин Литературный редактор Т. Темкшш Художник обложки, 8503.17kb.
• 4-5 38—41 Методическая газета для педагогов-психологов. Выходит 2 раза в месяц Учредитель, 534.94kb.
• Редактор Художник Корректоры Верстка Е. Строганова > Е. Журавлева Ю. Климов > Е. Халипина, 7172.24kb.
• Редактор Художник Корректоры Верстка Е. Строганова > Е. Журавлева Ю. Климов > Е. Халипина, 7171.94kb.
• Главный редактор Зав психологической редакцией Зам зав психологической редакцией Ведущий, 16568.8kb.
• Место и роль земских учреждений в конце, 306.65kb.
• Уолтер Лорд. Последняя ночь "Титаника", 2595kb.

. Г1!р>и>ожсш1с ti


Приложение.!!

235


236



Приложение К

237








Приложение И

239

240

ClpnyscaxeHm И

Приложение II

241


242

ЙЩМШШ'Ф


Приложение.!

243


244

F1jto"OT»re*"» t>

Приложение II

245




Ж:

Л,..- - "V ;>/",;• .г '• ••'•

**' * " а. ' * *"£ '*-* "' * **''¹ '>'¹ я

. . . • -Г;.'... *J.Ј.^S- ;i. 1ШаЛш

Приложение III

Подсказки по инициированию изменения организационной культуры в каждом квадранте

Щель приложения III состоит в том, чтобы дать вам стимул к [размышлениям о действиях или поведении, которые могла бы I способствовать движению организации к желаемой %Д£Здей (культуре/Оно призвано дать представление об опредедеияых стартовых соображениях и поощрить вашу собственную творческую мысль. Менеджеры часто говорят, что они знают, куда хотели бы двинуться (например, усилить акцент на ад-; хократическом квадранте), но не знают, с чего начатьт. е. не " вполне отдают себе отчет в том, какие действия инициировать . или за что взяться в первую очередь. Данные перечни дей­ствий были составлены на основании соображений множе­ства менеджеров, которые уже начали культурные измене­ния, но многое из перечисленного может не иметь отношения к вашим конкретным обстоятельствам, поскольку в каждой организации есть нечто, характерное только для нее. Поэто­му, размышляя над тем, чего бы вы хотели достичь в каждом квадранте, отберите только те соображения, которые в наи­большей степени приемлемы для ваших обстоятельств. До­бавьте к отобранным соображениям другие, к которым вы мо­жете прийти в результате коллективной мозговой атаки. Выбирайте из каждого перечня те идеи, которые представля­ются вам самыми сильными для инициации процесса измене­ния культуры. Не забывайте, что не следует браться за реали­зацию слишком многих инициатив. Сосредоточивайте свои усилия на немногих весомых альтернативах.

248

Приложение HI

Приложение

249

.ж

Лрммотмне Ш

чНМВДРИЯЩЗЦ

251


ш

'Шшаяиш

Приложение»?

253




".tin -

- v

•&ЯМЬь||ймМ|ЙЯА1Й§' Mt

.... „.УДЙстУ "yj¹" *T. %v?

Приложение ill

255


256

Приложение IH


Приложение IV

Соображения по поводу повышения компетентности персонала менеджмента

"ч

Иерархический квадрант

Если вы желаете повысить свою управленческую компетент­ность в любом из навыков иерархического квадранта, может оказаться полезным ряд соображений, приведенный ниже. Их перечень задуман как своего рода импульс мысли или дополне­ние к элементам, включенным в опрос по управленческим на? выкам. Он не претендует на исчерпывающую полноту. К вашей работе могут иметь отношение только одно-два соображения из всего перечня, но они способны послужить стимулом для размышления над другими проблемами. Как только вы сфор­мируете план личного совершенствования, найдите способ ре­ализовать подходящие соображения из этого перечня в прак­тике управленческой деятельности.

Управление культурой

1. Встречайтесь с каждым наемным работником, когда он впервые оказывается членом вашего подразделения и будет подчиняться непосредственно вам, чтобы внести ясность в его представления о перспективах и ответить на его вопросы.

9 Зак №409

3$8

Приложение JV

Приложение tV

259

260

Приложание >У

Приложение IV ___ 261

приняты. Какая информация может оказаться необходи­мой, чтобы появилась уверенность в правильности этих рекомендаций? Спрашивайте именно об этом.

7. Ведите личный дневник и хронологию исторического
   развития организации. Письменно фиксируйте важные
   события, обстоятельства проникновения в существо
   проблем, полученные уроки, достигнутые улучшения и
   успехи, а также значения критических индикаторов по­
   казателей деятельности.
   
8. Графически представляйте блок-схемы всех ключевых
   процессов своей организации. Собирайте вместе всех,
   кто вовлечен в эти процессы, чтобы проанализировать
   перекосы, выявить не представляющие ценности допол­
   нительные работы, получить аолное представление о
   препятствиях на пути к успеху и наметить необходимые
   улучшения.
   
9. Добивайтесь уверенности в том, что надлежащим обра­
   зом осуществляется регистрация талантов, ресурсов и
   возможностей специальной экспертизы, которые имеют­
   ся в распоряжении вашего подразделения. Определяйте
   сильные и слабые стороны каждого своего наемного ра­
   ботника.
   

10. Позаботьтесь о том, чтобы каждому назначению в вашей
    организации был установлен цикл жизни. Организуйте
    ведение картотечного файла, позволяющего точно опре­
    делять, когда необходимо сделать напоминание, когда
    должны быть представлены результаты, когда обяза­
    тельно представление промежуточных отчетов и т. д.
    
11. Будьте щепетильны в реализации принципов эффектив­
    ного ведения совещаний. Например, всегда имейте перед
    собой повестку дня, недвусмысленно определяйте цели
    встреч, заранее извещайте о времени их начала и конца,
    требуйте подготовки к совещанию от каждого участни­
    ка, важную информацию предоставляйте заранее, не по­
    зволяйте фокусу внимания встречи отвлекаться от ее
    предмета, в конце встречи подводите итог принятых ша­
    гов действий и достигнутых соглашений.
    

26t _| f%iHM»»<»te*|V.

12. Ежеднев»» !Ш«йте11е|йгдгшзам1г©аисок Сделать*. До­
    бивайтесь двведенвя до конца лю крайней мере одного
    делав день. < " г*- _v -f^% ч *^х -,
    
13. Разграничивайте нватлояавде и важные задачи, йазна-
    чайте им приоритеты таким образом, чтобы неотложные
    и важные задачи были на первом месте, важные, но яё
    неотложные *-, на втором, а неотложные, ноне важные —
    

-, на третьем! ,-.'*„*•. »„ и -е„ г

14. Выявите 20% задач, которые даю* 80% результата дея­
тельности вашего подразделения (закон Парето)- Оп-

, • ределите особые меры успеха .только по этим задачам.
' Нриевойте им наивысший; приоритет. Назначьте на ре­
ал изацию этих задач самые лучшие таланты.
15.Вщ)Ш|»четиспои11»оваашя времени вашейс>рганизациейи
*а»ИЛ»«Во. Ha4SO>yxo№r ванж время каждый день? Как
иепользуется время в вашей организации в течение каждо-
горабочето дня? Определите, что необходимо сделать, что-
6ыш>дтянуимивамлячнр,июргащ{задга1вцелом;
16. Поддерживайте систему коротких совещаний я посто-
¹ яяной готовности, чтобы люд»6ыяи уверены в том, что
- <Ж1№&сяж1ыът<у*ъ<н!№*ьсяХоро™тлн. Опре­
деляйте ламигнвремени и четко объявляйте повестку
.. дня леред каждой летучкой, даже если речь идет о не-
> формальной встрече. Ведите протоколы и фиксируйте
ФФулиярт зощвет, некоторых нринимаютсяреше-
ния* Не переиасьицайте график дня совещаниями на-
, столько, что не оетаеэгся времени собраться с мыслями
вчзднночестве. ,

17j Настаивайте, чтобыводчиненные предлагали решения проблем, а не просто делились информациейоб их суще-, ствовании исущест! Изегтедередаса принятия ре-. едений на более высокий уровень управления. 18. Сформулируйте для себя требования к личной инициа­тиве подчиненных, проявления которой вы ожидаете от них, давая тал назначение или делегируя полномочия: (1) ждать, рока скажут, а потом действовать; (2) спраши­вать, что необходимо сделать, а потом действовать в со-

Приложение IV

263

264 ...,.,....., Прмлвжвние |У

стержневым надравлениям деятельности: поставщики про­дукции и услуг, потребители,потенциалыше с точки зре­ния проводимой политики внешние аутсайдеры и т. д. Со­здайте атмосферу уверенности в том» что эти участники совместного дела не испытывают информационного голо­да, обеспечены регулярными контактами с вами для пред­ставления сведений и запросов в отношении собственных ожиданий.

8. Определите по крайней мере одного поборника или опе­
   куна на каждую ключевую деятедьность своего лодраз-
   деления. Добивайтесь уверенности в том, что выбранное
   вами лицо играет еще, и роль посредника с другими под­
   разделениями.
   
9. Внесите определенность в то, что вся необходимая ин­
   формация разделяется людьми, которые находятся во
   взаимном контакте с вами и присутствуют как внутри
   организации, так и вне ее. Для уверенной координации
   без срывов избегайте ситуаций, в которых либо другие
   подразделения, либр люди ставятся в тупик или крайне
   удивляются информации, с которой вам хотелось бы оз­
   накомить их быстрее.
   

10. Вносите полнунхясность в то, какая именно информация
    необходима вам от других лиц или подразделений, с ко­
    торыми налажена координация.
    
11. Установите время регулярных встреч с другими лицами
    вне вашего подразделения с целью координации. Прово­
    дите эти встречи на регулярно» основе, не дожидаясь
    возникновения кризисных ситуаций.
    
12. Добивайтесь качественного разделения работ между брига­
    дами, формируемыми из лиц,твыполняющих разные функ­
    ции, и бригадами, в состав которых входят представители
    разных подразделений. Необходим честный подход к опре­
    делению объема работы, зримости результатов, их близости
    к конечной цели и количества требуемых ресурсов.
    
13. Организуйте мониторинг того, насколько хороши уси­
    лия вашей организации по обеспечению коммуникации
    в направлениях вверх, вниз и по горизонтали. Насколь-
    

Приложение IV

265

266

'*@|1й4£||мйш'*|££

.•.ЯВЯЯЯЯЯЯ*¹?'™-

Приложеуие 3?

б.-Ироводяте формальный аваля»SWOT. Составьте список Сильньк сторон (Streogths), Слабых crt©H(Wesk«esses), -Благоприятных возможностей (Opportunities); н Угроз (Threats). Вовлекайте в проведение этого анализа яе толь­ко подчиненных, но и своих ключевых потребителей.

& 'Не миритесь ни с чем, Кроме стремления к достижению качестйамировогоклассавашейпродукцимиуслуг. Де­лайте достоянием гласности, что это непременное уело-вие приложения ваших лучших идей, помыслов и yew-лий.

7. Четко устанавливайте приоритеты. Не все, чтд.может
   быть сделано, добавляет ценность. Отдавайте наивыс­
   ший приоритет самым важным вещам, которые повы­
   шают ценность продукции и услуг, ощущаему» *$рнеч-
   ным потребителем.
   
8. Наращивайте интенсивность и обеспечивайте своевре­
   менность выпуска продукции и предоставления гуслуг.
   Четко определяйте узкие места, точки чрезмерного на­
   пряжения системы, те ее сегменты, в которых появля-
   

"' ются излишки и возникают задержки. Устраняйте, пе­репроектируйте или меняйте все то, что замедляет ваше движение к цели. *

9. Графически представьте блок-схемы всех ключевых про­
цессов своей организации. Найдите в них место каждому.
'Перед Йсеми поставьте задачу упрощения схем и сокра­
щения числа шагов процессов, которыми они заведуют
(по крайней мере на 20%), с целью ускоренногодбстиже-
нш результатов. ^v/^:" -'"' '•"• '• •-':^:''v;^; ••'•^:'-^;-.'--"-" -'^!'^:''

10. Примите за правило, что каждый работник вашей органи­
    зации должен быть в состояниийазваштрехсвоих'наибо-
    лее значимых потребителей.^;! v ••••:-
    
11. Объективно Оп|>ёде!литб количество времени, которое
    уходит на (1) разработку новой продукции, (2) принятие
    важного решения, (3) производство единицы выпускае­
    мой продукции И однократное оказание услуги, (4) ответ
    На жалобу потребителя, (5) изучение корневой Причины
    ошибки. Сократите это время вдвое.
    

Прнложение.4У

2$9







Приложение

271

. г г - " .

ат2 , -.•-_;,xi.::.,:. _ ....._г-_Г._Г.д|1»шу*».1»

на™иого-рабо1!вйка?я№бсдуживанию пэгфитепей и вознаграждайте дао№вение.ш«и высоких показателей. ' 7. У прощайте обраа!е11вэтребитвлей с претензиями. По-ощряйте жалобы и расследуйте их причины. Чем больше вы знаете, тем лучшее обслуживание сможете предоста­вить, тем вероятнее будете удовлетворять • запросы и превышать ожидания.

8. Ежедневно спрашивайте тек или других потребителей
   внутри собственной организации, как у них идут дела,
   что им нравится и от чего они не в восторге» удовлетво­
   ряете ли вы их требования и т.д.
   
9. Всегда раскрывайте причины того, чем ваши потребите­
   ли удовлетворены щи не удовлетворены. Не доволь­
   ствуйтесь одним лишь знанием уровня удовлетворенно­
   сти потребителей. Вы всегда должны знать, Тяочему их
   удовлетворенность находится именно на этом уровне.
   

10. Если допущена ошибка, не скупитесь на возврат затрат с
    избытком. Каждый раз включайте что-нибудь сверх
    ожидаемой суммы.
    
11. Каждому, кто имеет дело с конечным потребителем, пре­
    доставляйте властные полномочия разрешать проблемы
    на месте. Исключайте представление наполнись докумен­
    тов высокопоставленным лицам, если дело не касается
    сбора информации или получения ресурсов, которые не
    подконтрольны наемному работнику, контактирующему
    с потребителем. Обучайте наемных работников *прини-
    мать решения в пользу потребителя, не веди собственную'
    организацию к банкротству.
    
12. От случая к случаю -«Ходите по магазинам» конкурентов,
    чтобы посмотреть, нельзя ли там чему-то научиться.
    С той же целью «ходите по магазинам» и в своей соб­
    ственной организации. Выявляйте нуждающиеся в улуч­
    шении сферы деятельности, имеющие отношение к вза­
    имодействию лицом к лицу с потребителями.
    
13. Приучайте потребителя твердо знать, чего именно он
    ожидает, вступая в деловые отношения с вами. Ясно да­
    вайте понять, что вы в состоянии обеспечить и что обеспе­
    чить не можете. Не таите от потребителя информацию о
    

Приложение IV

273