Всовременном деловом мире, непредсказуемом и неконтролируемом, механизмы "научного менеджмента" вдруг словно перестают действовать. Созданная в xix в
| Вид материала | Документы |
- С помощью PowerPoint Вы научитесь создавать презентации. PowerPoint это программа,, 208.06kb.
- Агентство Обучение за рубежом Лицензия № тд 0002462, 39.08kb.
- Программа дисциплины Теория и история менеджмента для направления 080500. 62 Менеджмент, 141.99kb.
- А. Б. Котомин Всовременном мире уже давно и интенсивно развивается использование, 120.93kb.
- Использование хофитола в педиатрической практике, 89.89kb.
- Всовременном мире любые события сопровождаются разнообразным информационным воздействием, 134.47kb.
- Государственное регулирование развития институциональной среды инвестиционного процесса, 371.36kb.
- Всовременном мире решительным образом меняются цели и смысл обучения иностранным языкам, 1280.06kb.
- Николай Рерих Крылья, 3004.6kb.
- Основной образовательной программы по специальности 050708 педагогика и методика начального, 423.64kb.
II. УПРАВЛЕНческие ТЕОРИИ
^ ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ
( с начала 1960-х гг. по настоящее время в хронологическом порядке)
(выдержка из статьи “Факторы успеха в бизнесе” С. Макридакиса)
| ^ Теория управления | Краткое описание | Проблемы или нереальные предположения |
| Управление по результату (Management by Objective) | Постановка целей путем переговоров между руководителями и подчиненными и оценка деятельности по тому, насколько хорошо эти цели достигнуты | Люди сознательно задают слишком легкие цели Слишком много документации Слишком большие затраты времени |
| Теория X и Теория Y | Авторитаризм (Х) должен уступить коллективному управлению (У) | Коллективное управление может снизить эффективность принятия решений и размыть чувство ответственности |
| Группы "Т" (T-Groups) | Встречи групп менеджеров, направленные на повышение их чувствительности к другим и уменьшение их авторитаризма | Чувствительность, достигнутая на встречах, долго не сохраняется. Некоторые участники остаются враждебно настроенными к своим сотрудникам |
| Наука управления (Management Science) | Использование количественных инструментов и компьютеров для улучшения процесса принятия решений и | Многие решения (особенно связанные с людьми и стратегией) нельзя выразить количественно |
| Матричное управление (Matrix Management) | Форма организации, в которой у подчиненного может быть несколько начальников | Могут возникнуть проблемы конфликтного или разобщенного сотрудничества |
| Диверсификация | Чтобы сохранить высокие темпы роста, компании должны вкладывать капитал в обещающие отрасли или новые рынки | Сложно аккуратно предсказать многообещающие отрасли и рынки |
| Децентрализация | Принятие решений возлагается на линейных менеджеров | Без эффективной координации принятие решений может стать неэффективным |
| Конгломераты | Приобретение непохожих предприятий под именем одной корпорации | Лучшее, чего можно ожидать от конгломератов - средний уровень доходов |
| Оптимальные портфели инвестиций (Optimal Investment Portfolios) | Инвестиционный риск может быть мини-мизирован путем выбора акций, стоимости которых не растут и не падают одновременно | Прошлые закономерности поведения стоимости акций необязательно повторяются в будущем |
| Системный подход | Целое гораздо важнее, чем сумма соста-вляющих. Решения должны приниматься с учетом целого, а не частного | Сложность выходит за рамки человеческих возможностей, если предположить, что все относится к чему-либо еще |
| Управленческая сетка (The Managerial Grid) | Классификация менеджеров на основе их заботы о людях и/или производстве | Менеджеров нельзя классифицировать в красивые ячейки. Их поведение и мотивы сложные. |
| Эконометрические модели | Использование статистических моделей, способных уловить связь между сложными феноменами, с целью предсказания будущих ситуаций | Прошлые связи необязательно имеют место в будущем |
| Долгосрочное стратегическое планирование (Long-Range Strategic Planning) | Экстраполяция долгосрочных трендов продаж, спроса и т.п. для соответственного планирования капитальных вложений и другого рода расширений | Установившийся рост продаж, спроса и т.п. нельзя гарантировать в будущем |
| Кривые типа S и жизненные циклы продукта | Жизненный цикл продуктов (и технологий) подчиняется логике кривой вида S, может быть заранее предугадан | Никакая кривая не может быть предсказана, хотя накликанные беды могут создать обратное впечатление (?) |
| Составление бюджетов с 0 (Zero-Based Budgeting) | Бюджет следующего года составляется заново, без увязки с предыдущим годом | Слишком большая неопределенность для долгосрочного планирования |
| Портфельная матрица | Продукты или структурные единицы классифицируются как "собаки", “коровы", "вопросительные знаки" и "звезды". Цель - избавиться от "собак" и поощрять "звезды", финансируя за счет "коров" | Предполагается, что можно различить будущие "звезды". Игнорируется эффект синергии. Прибыльные продукты могут быть сняты с производства. Игнорируются действия конкурентов и эффект обучения. |
| Кривые опыта (Experience Curves) | Когда производство удваивается, косвенные затраты падают на определенный процент | Может срабатывать для серийного производства. Но бюрократия может стереть эффект экономии на масштабе. |
| PIMS | Эмпирическая база данных, содержащая собранную в компании информацию, цель которой в установлении связи между доходностью и прочими факторами | Слишком много методических проблем и тавтологий, чтобы получить надежные и полезные результаты |
| Централизованная корпоративная стратегия | Стратегия должна формулироваться наверху, где видна полная картина корпоративных целей и долгосрочного видения | Отдельные менеджеры имеют мало веса (или совсем не имеют) в определении стратегии для своих отделов |
| Пределы роста (Limits to Growth) | Природные ресурсы ограниченны, поэтому их цена будет бесконечно возрастать по мере роста населения | Технология прогнала мальтузианские страхи о росте. Товары дешевле в реальных ценах сейчас, чем раньше |
| Интуитивное/Аналитическое управление | Менеджеры, которые в основном думают правым полушарием, используют интуицию, а левым - анализ. Эта дихотомия может быть использована для облегчения обучения и улучшения принятия решений | Эмпирические исследования показали, что использование левого или правого полушария не облегчает эти процессы |
| Поиск совершенства (Searching for Excellence) | Путем эмпирических исследований выявление факторов, общих для преуспевающих компаний, и использование их для собственного успеха | Прошлые успехи не могут быть использованы для будущего успеха |
| Одноминутное управление | Уравновешение похвалы и критики за 60 секунд | Такие уловки не меняют поведение менеджеров и подчиненных |
| Управление путем личных встреч (Management by Walking Around) | Посещение линейных специалистов и потребителей для получения информации из первых рук | Слишком большие затраты времени. Информация может быть собрана более эффективно |
| Реструктуризация | Избавление от нерентабельных операций или тех, которые идут вразрез с корпоративной индивидуальностью | Задача в том, чтобы определиться, от чего нужно избавляться. |
| Предпринима-тельство | Поощрение предпринимательского духа (и проектов) внутри корпорации | Проблема в том, как достичь предприимчивости. Это не простая задача. |
| Конкурентные стратегии | Анализ конкурентной ситуации в данной отрасли и чтение конкурентных сигналов | Задача в том, чтобы предвидеть будущую конкуренцию, а не анализировать прошлое или настоящее. |
| Теория Z | Принятие японского стиля управления (пожизненный найм, обогащение работы, качество, долгосрочные цели) | Трудно приживается вне японской культуры. Во Франции пожизненный найм не увеличивает производительность |
| Кружки качества (Quality Circles) | Формирование групп или комитетов вну-три фирмы с целью обсуждения и поощрения способов улучшения качества товаров и услуг | Помогает, если качество можно повысить без существенных затрат времени |
| Стратегические альянсы | Формирование альянсов (даже с конку-рентами) для улучшения конкурентной позиции | Долгосрочные эффекты могут быть разрушительными, поскольку они дают ложное чувство безопасности. |
| Глобальная рационализация | Рынок - это весь мир. Поэтому производственные, сбытовые, финансовые и научно-исследовательские решения должны приниматься с этих позиций. | Как можно оценить будущие условия? Например, изменения в валютных курсах может сделать планы бесполезными. |
| Всеобщее управление качеством (To-tal Quality Management) | Изощренные потребители требуют высоко-го качества, которое должно быть предос-тавлено путем концентрации усилий. | Хотя качество важно, фирмы должны беспокоиться о других факторах, чтобы быть успешными или даже выжить |
| Ключевые преимущества (Core Competencies) | Особые навыки или технологии, которые обеспечивают длительные конкурентные преимущества фирмам | Ключевые преимущества могут измениться и играть отрицательную роль, если фирма не осознает перемены |
| Самоуправляемые фирмы (Self-directed Teams) | Маленькие группы работников напрямую ответственные за практически все аспекты своей работы | Может быть трудно мотивировать членов команды и доверять им сделать "правильное" решение |
| (Benchmarking) | Оценка и сравнение деятельности с конкурентами (часто с первоклассными) | Может возникнуть проблема несопоставимости |
| "Как раз вовремя" (Just-in-time) | Снижение запасов путем закупки сырья и материалов тогда, когда они непосредственно требуются | Требует тщательного прогноза, который трудно получить. Если заказ задерживается, производство стоит |
| Время сокращения циклов (Cycle Reduction Time) | Сокращение времени, требуемого для завершения определенного задания путем использования параллельных разработок и сокращения времени ожиданий с параллельным уничтожением не добавляющих стоимости операций | Трудности в координации, неэффективность и высокие затраты могут стать проблемами |
| Реструктуризация (Delayering/Restructuring) | Сокращение слоев среднего руководства и увольнение работников как результат улучшений деятельности | Потеря ценных людей, чьи опыт, знания и навыки могут пригодиться сейчас и/или в будущем |
| Горизонтальные организации | Плоские, не иерархичные организации, где происходит обмен информации для облегчения функциональной координации | Проблем нет, покуда существуют адекватные компьютерные сети, прогрессивное руководство и образованные работники |
| Уполномочение | Наделение полномочиями людей низкого ранга для принятия любых решений, необходимых для улучшения деятельности и мотивации | Принимающие решения должны быть способны на это. Границы того, что они уполномочены делать, должны быть ясными, иначе возникает анархия. |
| Реинженирование | Радикальная реконструкция ключевых процессов бизнеса для достижения значительных улучшений | Как химиотерапия, радикальная перестр-ойка может разрушить качественные про-цессы в процессе поправки неэффективных |
| Расторопное производство (Agile Manufacturing) | Быстрое и эффективное серийное произ-водство заказных специфицированных товаров с использованием гибких, компьютеризированных технологий | Уровень спецификации должен быть ограничен, иначе количество опций может быть бесконечным. Производство под заказ повышает затраты |
| Виртуальные организации | С помощью компьютеров и коммуника-ций, а также подрядов и привлечения сторонних специалистов, фирмы могут достичь огромных доходов очень небольшим количеством людей | Поставщики, подрядчики и сторонние специалисты могут осознать, что они могут предлагать товары/услуги самостоятельно |
| Теория нового будущего (The New Future Theory) | Уверенность только в одном. Будет много новых теорий, хотя нельзя предсказать их содержание, популярность или продолжительность | Только путем критической оценки можно избежать тех же ошибок, которые менеджеры делали в прошлом, принимая их теории |
^ Ключевые тенденции продвижения от века промышленности
к веку информации
(Выдержка из статьи Дэвида Вира “Менеджмент в XXI веке”, HM:DW-21stCenture)
| ^ Век промышленности | Век информации |
| 19-20 столетия | Конец 20-21 век |
| Управление правительством национального государства | Управление частным капиталом и информацией |
| Сильный контроль со стороны централизованных сил | Автономные сети независимых частных предприятий и региональных организаций |
| Нацеленность на процветание одной страны путем экономического роста, основанного на экспорте и производстве | Нацеленность на гармоничное процветание региона, основанного на независимых компаниях, включенных в сеть, предлагающих интенсивные информационные услуги, чтобы удовлетворить клиента |
| Перемены происходят постепенно, через десятки лет | Перемены происходят вдруг, через месяцы, а не годы |
| Германия Япония/”New Japans” Великобритания США | Гонконг / Shenzhen; Сигапур / Johor / Batam; Тайвань / Fujian; Южный Китай / Дельта Pearl River; Южная Индия; Северная Мексика Юго-Запад США; Силиконовая Долина; Новая Зеландия; Ломбардия Тихоокеанский Юго-Запад США |
^ III. Опыт успешных компаний
Представленные компании в разное время входили в список компаний-лидеров в области производства и продаж, по данным журнала Fortune.
^ Sony Corporation
В апреле 1996 г. Масао Морита, президент Sony Personal and Mobile Communication Company - подразделения корпорации Sony, обдумывал, как вернуть лидерство Sony в Японии среди автомобильных навигационных систем. Как первая компания, в 1993 году разработавшая модель по разумной цене, - около 2 000 долларов – Sony могла претендовать на то, что создала самый большой в мире рынок навигационных автомобильных систем. С конца 80-х Sony возглавляла группу из 40 компаний с установленными производственными стандартами (называемыми NaviKen), что позволяло получить свой выигрыш как покупателям (от качественного товара по разумной цене), так и производителям (от возможности уменьшить риск за счет согласованного продвижения цен).Так Sony достигла роста рынка с 58 000 единиц продукции в 1992 году до 160,000 единиц в 1993. Sony принадлежало 60% рынка.
Рост рынка породил острую конкуренцию в Японии, что привело к выпуску новых товаров и к снижению средних потребительских цен. Средняя продажная цена за 1 единицу снизилась с 4 000 $ в 1990 году до 2 500 $ в 1995 году1 . По иронии судьбы конкуренты, не относящиеся к группе NaviKen, предоставляли новые усовершенствованные продукты чаще и оперативнее за счет развития или приобретения патентов на технологии цифровых программ. Возрастающий уровень запросов покупателей требовал разнообразной продукциюи с использованием последних достижений.
Напротив, члены группы NaviKen, включая Sony, упустили время, пытаясь согласовать повышение ценового стандарта на системы программного обеспечения. Доля Sony уменьшилась с 60% в 1993 году до 23% в 1994 и 17% в 1995 и намечалось падение до 15% в 1996 году.
В Европе и США Sony также была первой компанией, запустившей системы навигации на автомобильный рынок. Менее 1000 единиц было продано во время экспериментальных продаж, имевших своей целью сбор информации по каждому региону к лету 1996 года. В Европе местные производители, Philips и Bosch, начали энергично продавать конкурирующую продукцию. К 1997 г. ожидалось проникновение в Европу и США других японских конкурентов, таких как Alpine, Matsushita и Pioneer.
^ Корпорация Sony: основание компании
Корпорация Sony была основана в1946 году Акио Моритой и Масару Ибукой на останках разрушенного универмага. Будучи молодой компанией, Sony не имела филиалов, сети дистрибьютеров и испытывала недостаток в устойчивых продажах на внутреннем рынке.
Имея капитал всего в 500 $, основатели понимали, что им придется бороться с более крупными конкурентами за счет развития новейших продуктов. После провала первого нового продукта – магнитофона, который покупатели посчитали дорогим и хрупким, они начинают уделять большое внимание изучению потребностей покупателей. На протяжении своей истории Sony гналась за внедрением новых, привлекательных с коммерческой точки зрения продуктов, оказывая поддержку крупным организациям, занимающимся исследованиями и используя в своих проектах неординарные решения.
Первый прорыв компании произошел после приобретения Ибукой патента на транзисторы. Морита и Ибука начали массовое производство радиотранзисторов в 1954 году и окрестили свой новый продукт Sony – от латинского «sonus», что значит «звук». Вскоре они переименовали компанию.
Также, как в Японии, на международном рынке Sony зачастую первой выходила на рынок с технологическими новшествами, которые устанавливали промышленные стандарты. В 1968 году сложная технология Trinitron компании Sony распространилась на рынки цветного телевидения. В 1979 году она выпустила легендарный Walkman, облегченный портативный магнитофон с наушниками. В середине 80-х Sony разработала компактную видеокамеру. Такие инновации превратили Sony в лидера по мировому объему продаж электроники на потребительском рынке.
Единственный значительный провал Sony был в начале 1980-х, когда ее Betamax формат VCR проиграл VHS. Sony разработала видеомагнитофон еще в 1975 году, но киностудии выступили с протестом, так как считали, что новая машина будет способствовать распространению незаконных копий фильмов и телевизионных программ. Споры дали конкурентам Sony, Matsushita и JVC, время для создания другого формата - VHC, который удлинял проигрывание кассет еще на 3 часа и был несовместим с Betamax. Хотя Betamax признавался технически совершеннее, VHS вскоре стал промышленным стандартом и Sony на раннем этапе потеряла лидерство на прибыльном рынке выпуска видеомагнитофонов.
Опыт с видеомагнитофоном Betamax убедит Sony в том, что одно технологическое новшество не может гарантировать господство на рынке, и состязание между электронными устройствами (hardware) и программным обеспечением (software) стало тому доказательством. Впоследствии Sony начала больше сотрудничать с конкурентами для создания производственных стандартов. В 1980-х, например, Sony объединила усилия с датской фирмой Philips для создания первой в истории технологии производства компакт-дисков (CD).
В середине 1990-х Sony реорганизовалась с целью сохранения рыночной мобильности компании и расширения автономности. Sony создала 10 дивизионов, включая Дисплей, Домашнее видео, Информационные технологии, Персональное видео, Персональные и мобильные системы связи, Радиопродукция, Звуковые системы и системы изображения, Полупроводники, Компьютерные компоненты и устройства, Звукозаписывающие устройства и звукозапись. Для создания будущих менеджеров высшего звена в компании президентами дивизионов назначались молодые перспективные администраторы и наделялись значительной самостоятельностью. Масао Морита был назначен на пост президента Sony Personal and Mobile Communication Company.
Автомобильные системы навигации