Джим коллинз от хорошего к великому

Вид материала

Документы

Содержание Хорошие БИХАГи, плохие БИХАГи и прочие связи между двумя концепциями Таблица 9.1: От «От хорошего к великому» к «Построенным навечно» Руководители 5 уровня Сначала «кто»... потом «что» Смотрите суровым фактам в лицо («парадокс Стокдейла») Культура дисциплины Технологии как акселераторы Маховик и порочный круг В чем разница между хорошим БИХАГом и плохим БИХАГом? Три круга "концепции ежа"

Подобный материал:

• Джим коллинз от хорошего к великому, 4468.86kb.
• Джим коллинз от хорошего к великому, 13304.69kb.
• Джим коллинз от хорошего к великому, 16798.38kb.
• Д. Д. Моррисон Джим Моррисон, вокалист квартета из Лос-Анжелеса, умер в Париже от сердечного, 790.5kb.
• Рукописью, я решил пробежаться по маршруту, который пролегал по крутым и скалистым, 5733.01kb.
• Ребра эдварда рокфеллера-iii варились необычайно долго-"хорошего супа не будет!!", 195.19kb.
• Все родители мечтают вырастить «хорошего ребенка», 497.13kb.
• Как выбрать хорошего финансового директора?, 81.53kb.
• 1 Существуют неписаные и писаные правила поведения людей, хорошего тона, 93.15kb.
• Джим Рон «Витамины для ума», 1646.75kb.

^

Хорошие БИХАГи, плохие БИХАГи и прочие связи между двумя концепциями

В таблице 9.1 показано, как взаимосвязаны две концепции. В общем, идеи, которые помогают перейти от хорошего к великому, создают осно­ву для успеха концепций «Построенных навечно». Мне хотелось бы ду­мать, что «От хорошего к великому» описывает концепции, которые по­зволяют маховику пройти этап наращивания потенциала и перейти к стремительному росту, в то время как «Построенные навечно» описыва­ют идеи, которые позволяют ему катиться дальше в будущее, превращая компанию в символ долгосрочного успеха. Просматривая таблицу 9.1, вы заметите, что каждое из основных заключений «От хорошего к вели­кому» дополняет и развивает все четыре ключевые идеи книги «Постро­енные навечно». Подводя итог, вот эти четыре идеи:

Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени. Создайте органи­зацию, которая сможет приспособиться к изменениям и пережить многие поколения руководителей и многие продукты и идеи; это невозможно, если компания создана вокруг одного великого лидера или одной великой идеи.

Гениальность союза «И». Выбирайте обе противоположности одно­временно. Вместо того, чтобы выбирать А или Б, попытайтесь приду­мать, как заиметь и А, и Б - принципы и прибыль, последовательность и перемены, свободу я ответственность и так и далее.

Ключевая идеология. Создайте систему ценностей (важнейшие и не­изменные принципы) и выберите ключевой смысл (основную причину быть для чего-то еще, кроме делания денег) как принципы, определяющие принятие решений и вдохновляющие сотрудников в течение дли­тельного времени.

Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс. Сохраняя ключевую идеологию как отправную точку, в то же время стимулируйте перемены, улучшения и новации во всех областях. Изменяйте подход и стратегию, сохраняя систему ценностей и цель неизменной. Устанавливайте и дос­тигайте БИХАГи, согласующиеся с вашей ключевой идеологией.

^ Таблица 9.1: От «От хорошего к великому» к «Построенным навечно»

Концепции «От хорошего к великому»	Связь с концепциями «Построенных навечно»[62]
^ Руководители 5 уровня	Лучше   сделать    часы,    чем   говорить,    сколько    времени: руководители   5   уровня   создают   компании,   которые   могут продолжать работать и после их ухода, а не стоящие на службе их эго и неспособные существовать независимо от них. Гениальность союза «И»: выдающиеся человеческие качества И профессиональная воля. Ключевая идеология: амбиции руководителей 5 уровня направлены на компанию и ее цели, они ставят это выше собственного успеха. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс:  руководители  5 уровня  отдают  все  силы  для  развития   компании,  достижения конкретных результатов, готовы даже уволить собственного брата, если это необходимо.
^ Сначала «кто»... потом «что»	Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени- принцип «сначала кто» - это как сделать часы, принцип «сначала что» - это как сказать, сколько времени. Гениальность союза «И»- наберите нужных людей в команду, а ненужных увольте. Ключевая идеология- следовать принципу «сначала кто» значит набирать таких людей, которые разделяют ваши ценности и цели, а не обладают определенным образованием и квалификацией. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: следуя принципу «сначала кто»,  вы  будете  продвигать  своих  сотрудников,  что усилит основные ценности.
^ Смотрите суровым фактам в лицо («парадокс Стокдейла»)	Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: создание такой атмосферы, в которой открыто говорят правду - это как создание часов, особенно, если вы используете метод «красных флагов». Гениальность  союза  «И»-  смотрите  в  лицо  суровым  фактам действительности И сохраняйте неизменную веру в то, что вы победите - «парадокс Стокдейла». Ключевая идеология: способность взглянуть суровым фактам в лицо помогает понять, какие ценности организации составляют ее суть, а какие бы ей хотелось иметь в качестве таковых. Сохраняйте главное/Стимулируйте  прогресс:   способность смотреть суровым фактам в лицо помогает понять, что должно быть сделано для развития компании.
"Концепция ежа» (Три круга)	Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: создание совета подобно созданию часов. Гениальность союза «И»: глубокое понимание И  невероятная простота. Ключевая  идеология:  круг  «что действительно  вам   нравится» хорошо соотносится с основными ценностями и целью компании. Только те  ценности,  которые  действительно  вызывают  у  вас эмоции, которым вы никогда, ни при каких обстоятельствах не измените, могут называться основными. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: хорошие БИХАГи -производное понимания; плохие БИХАГи - производное бравады. Лучшие БИХАГи находятся в центре пересечения трех кругов.
^ Культура дисциплины	Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: создание дисциплины, которая опиралась бы на волю руководителя и силу его характера - это просто сказать, сколько времени, создание прочной культуры дисциплины - это как сделать часы. Гениальность союза «И»: свобода И ответственность. Ключевая идеология: культура дисциплины отвергает тех, кто не разделяет систему ценностей и стандарты, принятые в организации. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: когда у вас есть культура дисциплины, вы можете дать людям больше свободы для эксперимента, чтобы они могли найти свой собственный, лучший способ достичь выдающихся результатов.
^ Технологии как акселераторы	Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: технологии как   акселераторы   являются   неотъемлемой   частью   часового механизма. Гениальность союза «И»:  избегайте моды  на технологии  И становитесь пионером в применении новых технологий. Ключевая   идеология:    в    выдающейся    компании    технологии подчиняются системе корпоративных ценностей, а не наоборот. Сохраняйте    суть/Стимулируйте    прогресс:    правильно выбранные технологии помогают раскрутить маховик и достичь БИХАГов.
^ Маховик и порочный круг	Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: эффект маховика помогает накопить долгосрочный потенциал,  который служит стимулятором работы всех сотрудников вне зависимости от харизматичного провидца. Гениальность   союза   «И»:   эволюционный,   последовательный прогресс И революционные, поразительные результаты. Ключевая    идеология:    порочный    круг   делает    невозможным выработку   основополагающей   системы   ценностей   и   цели   в компании, люди постоянно задаются вопросом: «Кто мы? Зачем мы здесь?» Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: полное соответствие «принципа  маховика»  и   накапливания  потенциала  до   начала стремительного роста создает идеальные условия для выработки системы ценностей компании и стимуляции процесса перемен.

Я не собираюсь обсуждать все взаимосвязи в таблице 9.1, но хотел бы отметить одну, особенно важную связь между БИХАГами и тремя кругами «концепции ежа». В книге «Построенные навечно» мы опреде­лили БИХАГи как основной способ стимуляции прогресса, который позволяет в то же время сохранить самое главное. БИХАГ - это колоссаль­ная и смелая цель, гора, на которую надо взобраться. Ясная и понятная каждому. БИХАГ служит объединению усилий, укрепляя командный дух по мере того, как компания приближается к финишной прямой. Как лун­ная программа НАСА в 1960-е, БИХАГи захватывают воображение, оча­ровывают людей.

Однако как ни интересны БИХАГи, мы не ответили на главный во­прос. ^ В чем разница между хорошим БИХАГом и плохим БИХАГом? До­плыть от Австралии до Новой Зеландии было бы для меня хорошим БИХАГом, но я бы утонул! Теперь мы можем ответить на этот вопрос, опираясь на исследование компаний, которые перешли от хорошего к великому.

Плохой БИХАГ, кок мы выяснили, - производное бравады, хороший БИ­ХАГ - производное понимания ситуации. И действительно, понимание ситуации в рамках концепции трех кругов + смелость БИХАГов = силь­ная, волшебная смесь.
^

Три круга "концепции ежа"

^[63]

Превосходный пример - Boeing 1950-х. До 1950-х Boeing специали­зировалась на выпуске больших самолетов для военных целей - летаю­щая крепость Б17, Б29 - летающая суперкрепость и Б52 - межконтинен-

тальный бомбардировщик, страто-крепость.¹⁵ У Boeing, однако, не было репутации на рынке гражданских самолетов, и авиалинии не выказыва­ли особого интереса к покупке ее самолетов. («Там, у себя в Сиэтле, вы делаете отличные бомбардировщики. Так почему бы вам не продолжать их делать», - говорили в ответ на их запросы. Сегодня кажется есте­ственным, что большинство перелетов осуществляется самолетами Boeing, но в 1952 почти никто, кроме военных, не летал на Boeing.¹⁶

В 1940-е Boeing не занималась гражданской авиацией, в которой McDonnell Douglas имела большие возможности, производя небольшие самолеты с винтовыми двигателями.¹⁷ В начале 1950-х Boeing увидела возможность обойти McDonnell Douglas, соединив свой опыт произ­водства крупных самолетов со знаниями в области производства реак­тивных авиадвигателей. С руководителем 5 уровня по имени Билл Ал-лен менеджеры Boeing обсуждали целесообразность перехода в коммер­ческую сферу. Они поняли, что, хотя десять лет назад Boeing и не была лучшим производителем гражданских самолетов, опыт, накопленный в производстве реактивных самолетов и больших летательных аппаратов для военных целей, сделает это возможным. Они также поняли, что эко­номические показатели рынка гражданских самолетов будут превосхо­дить показатели рынка военных заказов и, что также очень важно, они были захвачены идеей создания пассажирского самолета.

Так в 1952 Билл Аллен и его команда приняли решение потратить четверть акционерного капитала компании на строительство прототипа реактивного самолета для гражданских целей.¹⁸ Они построили 707 и сделали ставку на то, что Boeing станет ведущим производителем само­летов в мире. Через три десятилетия, выпустив пять самых успешных моделей пассажирских самолетов в истории гражданской авиации (707, 727, 737, 747 и 757), Boeing стала абсолютным, неоспоримым лидером в строительстве пассажирских самолетов во всем мире.¹⁹ Только в конце 1990-х Boeing был брошен вызов, и то для этого потребовался прави­тельственный консорциум нескольких стран, который создал Airbus.²⁰

Главное: БИХАГ компании Boeing, огромный и дерзкий, не был слу­чайно выбранной целью. Эта цель была выработана на основе трех кру­гов. Руководители Boeing понимали, что 1) компания могла бы стать лучшей в мире в производстве коммерческих самолетов, хотя она преж­де и не работала на этом рынке; 2) переход значительно улучшил эконо­мические показатели Boeing, увеличив рентабельность на каждую выпу­щенную модель и 3) люди Boeing были одержимы этой идеей. В этот решающий момент Boeing действовала, основываясь на понимании, а не на браваде, и именно поэтому она остаётся великой компанией.

Пример Boeing иллюстрирует важный вывод: чтобы оставаться вели­кой компанией, надо, с одной стороны, не покидать пространство, ограниченное тремя кругами, но, с другой стороны, изменять то, что в разное время подразумевается под этими тремя кругами. В 1952 году Boeing не покидала пространства трех кругов и не изменяла своей идеологии, но она создала новые, увлекательные БИХАГи и соединила свою «концепцию ежа» с новыми целями вхождения на рынок пасса­жирских самолетов.

Концепция трех кругов и БИХАГ - это прекрасный пример того, как взаимосвязаны идеи двух исследований, и я хотел бы предложить это как практический инструмент для создания такой связи в вашей орга­низации. Конечно же, сама по себе связь не сделает вашу компанию ве­ликой и не обеспечит долговечности результатов. Чтобы создать вели­кую и долговечную компанию, надо использовать все концепции обоих исследований систематически и последовательно. Более того, если пере­стать делать хоть что-нибудь из рекомендуемого, организация неизбежно скатится к посредственным результатам. Помните, намного легче стать великими, чем остаться великими. Только последовательное примене­ние результатов обоих исследований дает реальный шанс добиться вы­дающихся результатов и преуспеть в долговременной перспективе.