Джим коллинз от хорошего к великому

Вид материала

Документы

Содержание Основные выводы Неожиданные заключения Примечания к Главе 8 Forbes, August 27, 1984. Carl M. Brauer, Circuit City Stores: Customer Satisfaction, Never Self-Satisfaction

Подобный материал:

• Джим коллинз от хорошего к великому, 4468.86kb.
• Джим коллинз от хорошего к великому, 13304.69kb.
• Джим коллинз от хорошего к великому, 16798.38kb.
• Д. Д. Моррисон Джим Моррисон, вокалист квартета из Лос-Анжелеса, умер в Париже от сердечного, 790.5kb.
• Рукописью, я решил пробежаться по маршруту, который пролегал по крутым и скалистым, 5733.01kb.
• Ребра эдварда рокфеллера-iii варились необычайно долго-"хорошего супа не будет!!", 195.19kb.
• Все родители мечтают вырастить «хорошего ребенка», 497.13kb.
• Как выбрать хорошего финансового директора?, 81.53kb.
• 1 Существуют неписаные и писаные правила поведения людей, хорошего тона, 93.15kb.
• Джим Рон «Витамины для ума», 1646.75kb.

^

Основные выводы

• Переход от хороших результатов к великим очень часто выглядит, как неожиданные, революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компаний. Для тех, кто работает в компаниях, это выглядит как естественный, поступательный процесс. Неспособность отличить конечные результаты (выдающиеся результаты) от процесса (ес­тественного и поступательного) мешает выработке правильного представ­ления о том, что действительно срабатывает в длительной перспективе.
  
• Насколько бы значительными ни были конечные результаты пре­образования компаний, которые добиваются выдающихся результатов, они никогда не делаются «одним махом». Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, чудесного момента.
  
• Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда на­копленная энергия начинает работать на вас.
  
• Компании, которые мы отобрали для сравнения, действуют по-дру­гому и оказываются в порочном круге. Вместо того, чтобы накопить по­тенциал, оборот за оборотом, они пытаются миновать этап наращива­ния потенциала и добиться стремительного роста незамедлительно. За­тем, не добившись желательного результата, они начинают кидаться из стороны в сторону в поисках спасения, будучи неспособны следовать одному направлению.
  
• Компании прямого сравнения зачастую пытаются добиться луч­ших результатов за счет крупных, но беспорядочных поглощений. Ком­пании, которые добились выдающихся результатов, напротив, осуще­ствляют крупные поглощения только после того, как накоплен достаточ­ный потенциал, чтобы ускорить движение маховика.
  

^

Неожиданные заключения

• Те, кто работал в компаниях, добившихся выдающихся результа­тов, зачастую не догадывались, насколько масштабные перемены проис­ходят внутри их компаний; это становилось ясно только по прошествии времени. Программы преобразований не имели названия, графика, тор­жественного запуска или чего-то еще, что как-то отмечало бы, что осу­ществляется в компании.
  
• Руководители компаний, которые добились выдающихся результа­тов, практически не тратили сил на «обеспечение поддержки», «поддер­жание боевого духа», «управление процессом перемен». При благопри­ятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленности и работы в новых условиях решаются сами собой. Поддержка появляет­ся благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот.
  
• Краткосрочное давление со стороны аналитиков с Уолл Стрит не вступает в противоречие с этой моделью. Концепция маховика не про­тиворечит этому давлению, а помогает справляться с ним.
  

^

Примечания к Главе 8

¹ Процитировано Лорином Маазелом, новым музыкальным директором Нью-Йорк­ской филармонии, "Maazel Is to Lead Philharmonic", New York Times, January 30, 2001, Al.

² "Some people don't like to haggle", ^ Forbes, August 27, 1984.

³ Carl M. Brauer, Circuit City Stores: Customer Satisfaction, Never Self-Satisfaction (Draft, April 1998), 6-1.

⁴ Общее количество статей о компаниях, которые добились выдающихся резуль­татов, за 10 лет до преобразования = 176, после преобразования = 423. Общее число статей, в которых компания становится темой номера, за 10 лет до преобразования = 21, после преобразования = 67.

⁵ Jeffrey L. Rodengen, The Legend ofNucor (Write Stuff, 1997), 63, 70, 82.

⁶ Интервью в рамках исследования #5-В, стр. 5.

⁷ Интервью в рамках исследования #5-С, стр. 2. ⁸ "The Battle Of The Bottoms", Forbes, March 24,1997, 98. ⁹ Интервью в рамках исследования #1-С, стр. 7. ¹⁰ Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 9. ¹¹ Разговор Джима Коллинза с Аланом Вуртзелом.

¹² Интервью в рамках исследования #3-В, стр. 13.

¹³ Интервью в рамках исследования #4-D, стр. 3. Собеседник в этом случае отве­чал на вопрос: «Принимала ли компания сознательное решение осуществлять пре­образования или трансформацию в какой-то момент в этот период?»

¹⁴ Интервью в рамках исследования #5-А, стр. 7. ¹⁴ Интервью в рамках исследования #6-А, стр. 12. ¹⁶ Интервью в рамках исследования #7-А, стр. 3. ¹⁷ Интервью в рамках исследования #8-С, стр. 6.

¹⁸ Интервью в рамках исследования #9-F, стр. 25.

¹⁹ Интервью в рамках исследования #10-F, стр. 7.

²⁰ Интервью в рамках исследования #11-G, стр. 6.

²¹ John Wooden and Jack Tobin, They Call Me Coach (Chicago: Contemporary, 1988), 244.

²² Интервью в рамках исследования #3-1, стр. 21.

²³ Интервью в рамках исследования # 1-G, стр. 31; Интервью в рамках исследова­ния #1-А, стр. 14.

²⁴ «Upjohn: The Upjohn Company: Remarks by C.H. Ludlow, Vice President and Treasurer, and L.C. Hoff, Vice President, before the Washington Society of Investment Analysts,» February 20, 1974, The Wall Street Transcript, March 11, 1974, 36246-36247.

²⁵ Интервью в рамках исследования #6-С, стр. 16-17.

²⁶ Интервью в рамках исследования #7-F, стр. 11.

²⁷ Source: Fortune 1000 Rankings, from Fortune.com website, listings February 9,2001.

²⁸ "Turning W-L into a Marketing Conglomerate", Business Week, March 5,1979; "Warner-Lambert", The Wall Street Transcript, January 7, 1980, 56,636.

²⁹ "Chasing after Merck", Forbes, November 10, 1980, 36.

³⁰ "Warner-Lambert Company", The Wall Street Transcript, December 21, 1981,64,122

³¹ "Warner-Lambert", Financial World, September 5,1989,24.

³² "On the Mend", Barren's, January 2, 1995, 19.

³¹ "W-L to Acquire IMED at Cost of $465 Million", The New York Times, June 8,1982,4; "W-L Plan to Buy Imed Corp. Draws Cool Reaction by Analysts Due to Cost, Timing", The Wall Street Journal, June 14, 1982, 41; «W-L to Dump Imed", San Diego Business Journal, December 2, 1985, 1.

³⁴ Вебсайта Warner-Lambert больше не существует, вас автоматически направля­ют на вебсайт Pfizer. Более того, на новом сайте есть информация о том, как держа­тели акций Warner-Lambert могут обменять их на акции Pfizer.

³⁵ Peter F. Drucker, Managing for the Future (New York: Truman Talley Books/Dutton, 1992), 160.

³⁶ "In the News", Fortune, July 3,1978, 20.

³⁷ "Harris is Raising its Bet on the Office of the Future", Business Week, July 18,1983,134.

³⁸ "Harris Corp.'s Bold Strategy", Forbes, April 25,1983,96; "Harris is Raising its Bet on the Office of the Future", Business Week, July 18, 1983, 134.

³⁹ "Merits of Harris Tie to Lanier Debated", The New York Times, August 11, 1983, Section D, стр. 5, plus annual financial statements drawn from Moody's reports.

⁴⁰ "Harris Heads Into the Office", Computerworld, October 12,1983, 29.