Дисціпліна "Контролінг" вивчає методичні прийоми до формування та прийняття управлінського рішення на підприємстві
| Вид материала | Документы |
- Методичні рекомендації керівникам шкіл щодо прийняття управлінського рішення Вступ, 206.09kb.
- Передмова 2 розділ 1 методологічні засади управління органами державної податкової, 2689.57kb.
- Дипломна робота на тему: Інформаційне забезпечення маркетингу на підприємстві, 1906.01kb.
- Програма фахового вступного випробування для зарахування на навчання за окр, 2302.23kb.
- Методичні рекомендації для виконання контрольних робіт з дисципліни Контролінг для, 408.22kb.
- Тема 6 Стратегічне управління як реалізація цільового підходу, 270.15kb.
- 1. Планування виробництва передбачає прийняття рішення про експлуатацію операційної, 208.36kb.
- Тема: Методи прийняття раціональних рішень у менеджменті, 61.09kb.
- Облік оплати праці та її оплати на підприємстві (назва підприємства), 15.81kb.
- Фінансовий контролінг 11 сутність, необхідність та основні завдання фіансового контролінгу, 135.22kb.
Тема 12. Система бюджетів на підприємстві, їх зміст та взаємовідносини
Cистема бюджетів має дві основні класифікації:
1) бюджети за функціональною ознакою, з метою використання їх на практиці,
2) бюджети за побудовою, за способом складання.
В свою чергу, система бюджетів за функціональною ознакою на підприємстві, як правило, передбачає існування двох груп бюджетів:
- операційні, натуральні - бюджет продаж (реалізації), бюджет виробництва, бюджет запасів, бюджет потреби в матеріалах, бюджет прямих матеріальних витрат, бюджет загальновиробничих витрат, бюджет витрат на оплату праці, бюджет собівартості продукції, бюджет комерційних витрат, бюджет загальногосподарських витрат, бюджет податків, бюджет витрат на управління, бюджет прибутку, бюджет розподілу прибутку тощо;
- фінансові бюджети - бюджет капітальних вкладень (бюджет інвестиційної діяльності), бюджет грошових коштів (бюджет грошових потоків), бюджетний баланс.
Завданням бюджетного комітету є узагальнення таких бюджетів до єдиного зведеного бюджету підприємства.
Для наочності викладемо систему бюджетів у вигляді наступної таблиці, див.табл. 9.
Таблиця 9
Види бюджетів підприємства та сфера їх застосування у контролінгу
| Сфера діяльності | Види бюджетів | Характер інформації |
| Поточні, операційні, натуральні бюджети | ||
| реалазація, продаж | бюджет продаж | прогноз збуту за видами продукції, товарів за покупцями у натуральному та вартісному вимірах |
| виробництво | бюджет виробництва | необхідний запас готової продукції та незавершеного виробництва для забезпечення безперервної роботи підприємства |
| діяльність стркутурних підрозділів | бюджет переходящіх запасів | необхідний запас готової продукції та незавершеного виробництва для забезпечення безперервної роботи підприємства за підрозділами |
| закупівельна діяльність | бюджет потреби в матеріалах | визначення кількості матеріалів, необхідних для виробництва, та кількості матеріалів, які необхідно закупити |
| виробництво | бюджет витрат на оплату праці | планова величина витрат на оплату праці |
| діяльність структурних підрозділів | бюджет загальновиробничих витрат | визначення суми цехових витрат, витрат на управління та на експлуатацію обладнання |
| облік | бюджет собівартості продукції | витрати на матеріали, заробітну плату, організацію та підготовку діяльності, цехів з урахуванням змін незавершеного виробництва |
| реалізація | бюджет комерційних витрат | витрати, пов`язані з реалізацією, маркетингова діяльність (дослідження ринку, реклама, складання договорів, формування портфелю замовлень) |
| виробництво | бюджет загальногосподапрських витрат | витрати загальногосподарського характеру (реклама, створеня іміджу, підтримка бренду підприємства), заробітна плата, внутрішний аудит |
| облік, фінанси | бюджет податків (податковий баланс) | розрахунок податків, що їх сплачує підприєємство, за напрямками, формуванням валових витрат, внесків до ссоціальних фондів. Податковий баланс - основа податкового планування та проведення власної податкової політики |
| управління | витрати на управління | витрати на утримання апарату управління підприємства, проведення зборів, аудит, контролінг |
| результати | бюджет прибутку | розрахунок величини прибутку (збитку) від різних видів діяльності підприємства |
| використання результатів | бюджет розподілу прибутку | за наявності чистого прибутку вказуються напрямки його розподілу - створення фондів стимулювання, покриття потреб, виплати власникам, спрямування до статутного капіталу, до резервного капіталу тощо |
| фінансові бюджети | ||
| управління грошовими потоками підприємства з інвестицій | бюджет капітальних вкладень | встановлення завдань щодо рентабельності інвестицій кожного підрозділу, динамика показників, розрахунок потреби в капітальних вкладеннях та капітальних інвестиціях, фінансове обгрунтування бізнес-планів та інвестиційних проектів |
| управління грошовими потоками підприємст-ва | бюджет грошових потоків | визначення величини грошових коштів підприємства, розрахунок даних про величину грошового капіталу та витрати в сфері обігу |
| облік | бюджетний баланс | трансформування фінансового стану підприємства з точки зору притоку та відтоку грошових коштів |
Бюджет продаж - головний бюджет системи бюджетів, оскільки саме на підставі його розробки здійснюються всі інші бюджети підприємства. За повною формою (див. табл. 9) бюджети складаються на невеликой кількості підприємсті, але бюджет продаж складається обов`язково.
За способом складання, бюджети прийнято розподіляти на наступні основні види:
- прирістне бюджетування (“від досягнутого”),
- бюджетування “з нуля”,
- статичний, фіксований бюджет,
- гнучкий бюджет.
При застосування методу побудову бюджету як прирістне бюджетування (“від досягнутого”) створення бюджетів здійснюється на основі фактичних результатів, досягнутих підприємством у попередньому періоді (недоліки - не аналізується ефективність витрат, досягнуті результати автоматично переносяться на наступний період).
При бюджетуванні “з нуля” менеджер щоразу повинен обгрунтовувати заплановані витрати так, ніби-то діяльність його здійснюється вперше.
Статичний, фіксований бюджет відображає доходи та витрати, які розраховані виходячі із очикуваного об`єму діяльності. Недоліки - у віпадках, коли фактичний об`єм діяльності значно відрізняється від запланованого, відхилення від статичного бюджету втрачають контрольне значення.
Гнучкий бюджет підготовляється на стадії планування та передбачає проработку додаткових варіантів - а) для декількох можливих об`єктів діяльності,
б) для фактичного об`єму діяльності, в) для декількох релевантних рівнів передбачуваної діяльності.
Тема 13. Сфера використання різних типів бюджетів, особливо залежних від центрів відповідальності
На великих підприємствах, зі значними функціями, обсягами робіт, виникає потреба у делегуванні повноважень керівника підрозділам. В сучасних умовах управління такі підрозділи, на чолі яких стоїть керівник, який несе відповідальність за результати його діяльності мають назву центр відповідальності.
Центр відповідальності - сфера (сегмент) діяльності підприємства, в межах якої встановлена персональна адміністративна відповідальність менеджера за показники діяльності, які він повинен контролювати. На практиці існують наступні основні центри відповідальності - центри витрат, центри прибутку та центри інвестицій.
Центр витрат - підрозділ підприємства, керівник якого відповідає лише за витрати даного підрозділу (наприклад, виробничий цех, який не випускає готової продукції або напівфабрикатів, відділи заводоуправління, соціальні служби). Як правило, такий центр пов`язаний з виконанням закріплених за ним функцій, які не мають чітко вираженого об`єму діяльності. Центри витрат можуть входити до складу інших центрів відповідальності або існувати окремо.
Центр прибутку - підрозділ, керівник якого відповідає не тільки за витрати, але й за фіннсові результати свого підрозділу. Це можуть бути окремі підприємства у складі об`єднання, дочірні підприємства, торгові представництва, магазини, фірми, торгові точки, кіоски тощо. Керівники таких центрів мають можливість контролювати всі компопененти діяльності, від яких залежить величина прибутку: обсяг продаж та виробництва, ціни, витрати.
Центр інвестицій - підрозділ, керівник якого відповідає за затрати і результати інвестиційного процесу, ефективність капітальних вкладень. Завданням такого центру є забезпечення максимальної рентабельності на вкладений капітал, його окупність, збільшення акціонерній вартості підприємства за допомогою бюджетів, звітності про їх виконання, інформації про рух грошових коштів тощо.
Для наочності викладеми основні показники діяльності центрів відповідальності, див. табл. 10.
Таблиця 10
Основні показники діяльності центрів відповідальності
| Керівник центру | Сфера контролю | Тип центру | Показники виконання діяльності |
| Президент, виконавчий директор | дохід витрати капітал | інвестицій | рентабельність інвестицій, показники оцінки інвестицій |
| комерційний директор | ціна обсяг продаж витрати | прибуток | продажі, прибуток |
| директор з виробництва | обсяг продаж витрати | витрати | витрати |
| фінансовий директор | витрати операційної, фінансової діяльності | витрати | витрати прибуток |
| інвестиційний менеджер | витрати інвестиційної діяльності | витрати | витрати, формування інвестицій |
Такій системі управління підприємством відповідає й система управлінського обліку, яка має назву облік за центрами відповідальності. Така система обліку забезпечує контроль та оцінку діяльності кожного центру відповідальності. Вона побудована на підставі т.зв. стандартних витрат, або standart costs.
Система стандартних витрат - система обчислення стандарной собівартості одиниці продукції; це заздалегідь визначені або передбачені кошториси витрат на виробництво одного виробу або декількох виробів одного виду продукції протягом звітного та попереднього періоду, з якими порівнюютья фактичну собівартість одиниці продукції.
В основі системи standart costs - тверде запровадження норм витрат матеріалів, енергії, робочого часу, праці, непрямих витрат. Аналог - нормативний метод обліку витрат.
Застосування системи стандартних витрат дозволяє провадити аналіз факторів, що здійснюють вплив на витрати.
Основним методичним прийомом аналізу є метод відхилень.
У таблиці 11 викладена методика розрухунку відхилень.
Таблиця 11
Методика розрахунку відхилень від бюджету в умовах різних систем калькулювання витрат
| № п/п | вид відхилень | Система калькуляції повних витрат | Система калькуляції змінних витрат |
| 1 | Відхилення за рахунок ціни реалізації | (бюджетна ціна за одиницю - фактична ціна за одиницю) х фактичний обсяг продаж | (бюджетний маржінальний дохід за період - фактичний маржинальний дохід за період) х фактичний обсяг продаж |
| 2 | Відхилення за рахунок обсязів продаж | (бюджетний обсяг продаж - фактичний обсяг продаж) х бюджетний прибуток на одиницю | (бюджетний обсяг продаж - фактичний обсяг продаж) х бюджетний середній маржинальній дохід на одиницю |
| 3. | Відхилення за рахунок кількості продукції | (бюджетний обсяг продаж - фактичний обсяг продаж) х бюджетний середній прибуток на одиницю | (бюджетний обсяг продаж - фактичний обсяг продаж) х бюджетний середній маржинальний дохід на одиницю |
| 4. | Відхилення за рахунок комбінації продукції | (бюджетний обсяг продаж - фактичний обсяг продаж) х (балансовий прибуток на одиницю - балансовий середній прибуток за одиницю) | (бюджетний обсяг продаж - фактичний обсяг продаж) х (бюджетний маржинальний дохід на одиницю - бюджетний середній маржинальний дохід на одиницю) |
| 5 | Відхилення за рахунок розмірів ринку | бюджетна частка ринку х фактичний розмір ринку х бюджетний середній розмір прибутку на одиницю | бюджетна частка ринку х (фактичний розмір ринку - бюджетний розмір ринку) х бюджетний середній маржинальний дохід на одиницю |
| 6 | Відхилення за рахунок кількості продукції | (фактичний відсоток частки ринку- бюджетний відсоток частки ринку) х фактичний розмір ринку х бюджетний середній прибуток на одиницю | (фактичний відсоток частки ринку- бюджетний відсоток частки ринку) х фактичний розмір ринку х бюджетний середній маржинальний дохід на одиницю |
В системі контролінгу існують рязні підходи до розробки бюджетів, див табл.12.
Таблиця 12
Підходи до розробки бюджетів для різних типів центрів відповідальності
| Вид центру відповідальності | Типова категорія витрат | Підхід до розробки бюджету |
| Центр регульованих витрат (існує чіткий функціональний взаємозв`язок між “входом” та “виходом”, наприклад, цех основного виробництва | Ровністю регульовані витрати | Гнучкий бюджет |
| Центр частково регульованих витрат (чіткий функціональний взаємозв`язок між “входом” та “виходом” не існує, залежність лише кореляційна, наприклад, конструкторське бюро | Чостково регульовані (повільні) витрати | Статичний бюджет, прирістне бюджетування бюджетування “з нуля” |
| Центр прибутку, наприклад, відділ збуту | виручка та повністю регульовані витрати частково регульовані витрати | гнучкий бюджет Статичний бюджет, прирістне бюджетування бюджетування “з нуля” |
| Центр прибутку, існує чіткий взаємозв`язок між витратими та прибутком | ровністю регульовані витрати частково регульовані витрати | гнучкий бюджет Статичний бюджет, прирістне бюджетування бюджетування “з нуля” |
| Центр інвестиція (існує чіткий взаємозв`язок між обсягом інвестицій та прибутком | частково регульовані витрати слабо регульовані витрати | гнучкий бюджет Статичний бюджет, прирістне бюджетування бюджетування “з нуля” |
Розділ 5. Стратегічний контролінг
Тема 14.Особливості контролінгу інвестиційних проектів
При проведенні контролінгу інвестиційних проектів потрібно враховувати наступні основні вимоги: специфічні бюджети, об’єкти, принципи, стадії проведення аналізу та методи розрахунку показників ефективності капітальних вкладень. Конролінг охоплює різні аспекти інвестицій; в процесі контролінгу здійснюється вибір інвестиційних проектів та аналіз їх реалізації, раціонування капіталу тощо.
Довгострокові рішення підприємства регулюються стратегічним контролінгом на підставі головним чином бюджета капітальних вкладень.
Основні об`єкти довгострокових рішень :
проведення автоматизації виробництва, будівництво нових підприємств, заміна обладнання, оренда або придбання обладнання, фінансові інвестиції, реалізація соціальних програм тощо.
Головні принципи реалізації інвестиційних проектів:
- врахування фактора часу (тривалість очикуванних надходжень від інвестицій), він ориєнтований на тривалу перспективу;
- значний обсяг робіт та обсяг витрат, пов`язані з певною організаційной системою,
- високий ступінь ризику, необхідність передбачити гнучкий, адаптований до змін умов зовнішних факторів,
- ретельний аналіз всіх сторін щодо інвестицій,
- відшкодування інвестицій за рахунок вигід, отриманих від використання даних інвестицій.
Основні стадії аналізу інвестиційного проекту:
1) визначення мети реалізації інвестиційного проекту,
2) виявлення потенційних проектів - придбання дочірніх підприємств (визначає вищий рівень керівництва), придбання нового обладнання замість існуючого (підрозділ, якому потрібно обладнання),
3) калькулювання витрат та доходів, пов`язаних із здійсненням проекту,
4) оцінка запропонованих рішень,
5) складання бюджету капітальних вкладень.
На підставі проведеного аналізу приймається альтернативне рішення:
- прийняти проект,
- відхилити проект.
Основні показники інвестицій на підприємстві:
- необхідність інвестицій та капітальних вкладень,
- інвестиційні можливості (потреба у підвищенні капіталу),
- показники ефективності інвестицій (див. табл. 13.).
Існуючи критерії оцінки інвестиційних проектів можна класифікувати наступним чином, див. табл. 13.
Таблиця 13
Критерії оцінки інвестиційного проекту в контролінгу
| Критерії оцінки інвестиційного проекту, за методами розрахунку: | |
| без урахування фактора часу, традиційні методи | з урахуванням фактора часу, на підставі дисконтування |
| строк окупності min | чиста теперішна вартість Net Present Value > 0 |
| коефіцієнт економічної ефективності в межах норми | період окупності Payback Period - min |
| облікова норма рентабельності max | середня норма прибутку на залишкову вартість інвестицій Average Rate of Book Value |
| приведені витрати min | внутрішна норма прибутку Internal Rate of Return приймається величина більше, ніж альтернативна вартість капіталу для проекта |
| | Анюїтет |
| | індекс прибутковості Profitability Index > 1 |
Оскільки використання різних критеріїв оцінки інвестиційного проекту приводить до різних результатів, то кінцевий вибір критерія (або критеріїв), що використовуються у контролінгу інвестиційного проекту, повинен здійснюватьися з урахуванням специфіки конкретної ситуації на підставі проведеного аналізу.
Раціонування капіталу - процес вибору найбільш придатних з декільких прибуткових інвестиційного проекту. Необхідність раціонування обумовлена обмеженістю коштів, які підприємство може інвестувати, тобто вилучити з обігу.
При раціонуванні капіталу мають на увазі, що проекти можуть мати різні грошові потоки, різну тривалість, по-різному впливають на інвестиційний портфель підприємства. Тому, різні методи оцінки можуть іноді давати протилежні результати, а переваги конкретного проекту за однією лише ознакою не завжди є головними. Наприклад, не завжди інвестиційного проекту, який має більшу NPV є найбільш рентабельним.
Розділ 6. Організація контролінгу на підприємстві
Тема 15.Механізьм реалізації функції системи контролінгу
Склад та структура служби контролінгу, інформаційні потоки на підприємстві в системі контролінгу. Основні етапи проведення контролінгу на підприємстві.
Тема 16.Організаційно-методологічні основи створення системи контролінгу на підприємстві
Реалізація системи контролінгу на підприємствах значною мірою залежить від існуючих організаційних структур. Викладемо такі структури з оцінкою доцільності впровадження системи контролінгу, див. табл. 14.
Таблиця 14
Порявняльна хараткриристика існуючих сструктур організаційної побудови підприємств
| Вид організаційної структури | Сфера застосування (використання) | Доцільність впровадження контролінгу |
| Функціональна структура | підприємства з обмеженою номенклатурою продукції, що діють в стабільних зовнішних умовах | Доцільність не має великого значення, оскільки для забезпечення функціонування такого підприємства потрібне рішення стандартних управлінських завдань |
| Дивізіональна структура | Підприємства з постійно збільшуючим асортиментом продукції, яку виробляють та реалізують, діють в умовах конкуренції | Доцільно, оскільки функціонування підприємства в такій структурі вимагає гнучкого підходу до прийняття управлінських рішень |
| Дівізіональна структура с регіональними підрозділами | Підприємства, діяльність яких охоплює значні географічні зони, в т.ч. в міжнародному масштабі | Вельмі доцільно, оскільки значна віддаленість підприємств вимагає ефективного оперативного та стратегічного управління |
| Адаптивна структура з проектой організвцією | Тимчасова структура, створена для рішення обмеженого завдання. | недоцільно, оскільки структура носить тимчасовий характер |
| Адаптивна структура з організацієй конгломератного типа | Розвиток за рахунок поглинання та злиття, а не за рахунок внутрішного поширення та росту. Можливість концентрації в одному підрозділу продуктової, функціональної, проектної або матричної організації | Доцільно в кожній окремо взятій фірмі |
Основні етапи реального проведення контролінгу на підприємстві :
- визначення цілей підприємства,
- планування діяльності підприємства та його підрозділів для досягнення цілей,
- ведення оперативного управлінського обліку,
- створення інформаційних потоків,
- моніторинг досягнення мети підприємства,
- контроль за діяльністю підприємства та його підрозділів,
- аналіз планів, результатів та відхилень,
- розробка рекомендацій для прийняття управлінських рішень