Geum.ru

Русский Гуманитарный Интернет Университет Библиотека Учебной и научной литературы

Вид материалаДокументы

Содержание


Итоги и выводы
Контрольные вопросы
12.1. Определение некоммерческих организаций
Подобный материал:
1   ...   24   25   26   27   28   29   30   31   ...   57

Итоги и выводы


Осуществление выбранной стратегии предполагает ис­пользование комплекса мероприятий по реализации орга­низационных изменений. Наиболее эффективный путь дос­тижения результатов — использование запланированной стра­тегии стратегических изменений, которая позволит успешно преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.

Можно выделить несколько групп причин сопротивления стратегическим изменениям, важнейшими из которых являют­ся: эгоистический интерес, связанный с ожиданием личных потерь в результате изменений; неправильное понимание це­лей стратегических изменений, что проявляется в низком до­верии менеджерам; различная оценка последствий осуществ­ления стратегии, которая проявляется в неадекватном вос­приятии планов, и низкая терпимость к изменениям.

Сопротивление изменениям проявляется на организаци­онном уровне, уровне группы и индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характе­ризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Однако причины сопротивления стратегичес­ким изменениям отдельного сотрудника могут находиться на любом из этих трех уровней или на всех одновременно.

Существует ряд методов преодоления сопротивления изме­нениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуля­ции и кооптации; явное и неявное принуждение. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и ситуационными факторами.

Выбор стратегии осуществления изменений определяется такими факторами, как темп осуществления изменения; сте­пень управления со стороны менеджеров; использование вне­шних агентств, например консалтинговых; центральное или местное сосредоточение сил. Типичными стратегиями осуще­ствления стратегических изменений являются следующие: директивная стратегия, где менеджер «навязывает» изменения; стратегия, основанная на переговорах, когда признается за­конность интересов других участников процесса изменений; нормативная стратегия, часто использующая внешних и внут­ренних консультантов; аналитическая стратегия, где реше­ния принимаются на основе четкого определения пробле­мы, сбора и изучения информации.

Не существует универсальных правил для выбора страте­гии, однако помощь в осуществлении выбора может оказать использование метода стратегического континуума, связы­вающего скорость осуществления изменений с организаци­онной политикой.

Контрольные вопросы


1 . Каковы причины сопротивления стратегическим изменениям?

2. Как осуществляется выбор методов преодоления сопротивления изменениям, какими они обладают преимуществами и недостатками?

3. Каковы формы сопротивления стратегическим изменениям на различных организационных уровнях?

4. Какие методы используются для преодоления сопротивления изменениям?

5. Какие факторы определяют выбор стратегии осуществления изменений?

6. Каким образом ситуационные факторы определяют положение стратегии в стратегическом континууме?

Литература


Вейл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен. М., 1993.

Колеман Д., Фармер А. Управление изменениями. Жуковский, 1992.

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.

Тичи Н., Деванна М. Лидеры реорганизаций. М., 1990.

Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М., 1998.

Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М., 1987.

Alexander L. Successfully implementing strategic decisions//Long range planning. 1995. Vol. 18. No 3. P. 214-228.

Drucker P. Managing in turbulent times. N.Y., 1980.

Huse E. Organizational development and change. L., 1975.

Kanter R. The change masters. N.Y., 1985.

Kotter J., Schlesinger L. Choosing strategies for change //Harvard business review. March. 1979.

Thurley K., Wirdenius H. Supervision: areapprisal. N.Y., 1973.


Глава 12

Стратегический

менеджмент в некоммерческих

организациях

Значительная часть организаций не ставит перед собой цели получения прибыли. Стратегический менеджмент в таких беспри­быльных или некоммерческих организациях (НКО) имеет много общих черт с управлением коммерческими организациями, одна­ко имеется и ряд важных отличий.

Было бы серьезной ошибкой полагать, что стратегическое уп­равление в НКО проще и требует меньших интеллектуальных и творческих усилий, чем управление коммерческой фирмой. Под контролем руководителя НКО могут находиться средства, пред­назначенные для решения социальных и гуманитарных задач, со­поставимые с активами крупных корпораций. Однако управление этими средствами и ресурсами, как правило, ограничено. Менед­жеры НКО работают в условиях более жесткой регламентации де­ятельности; их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавливаемыми государством. Процесс принятия решений ме­неджерами значительно регламентируется и большей открытос­тью НКО для общественного и государственного контроля, боль­шей зависимостью от меняющихся требований и предпочтений стейкхолдеров, часто руководствующихся противоположными ин­тересами.

В современных развитых обществах, так же как и в России, наблюдается устойчивый рост влияния НКО на формирование общественного мнения и на принятие важнейших государствен­ных решений. С другой стороны, многократно возросли сложность и масштабы задач организаций государственного, муниципально­го и некоммерческого секторов. Их деятельность все глубже про­никает в процессы управления всеми отраслями народного хозяйства. Отсюда следует возрастающий интерес исследователей к проблемам разработки стратегий развития НКО.


12.1. Определение некоммерческих организаций

В общем случае НКО — это некоторая организация, которая не рассматривает получение прибыли как первостепенную цель сво­ей деятельности. Такое определение вполне можно рассматривать как рабочее. Однако оно неконкретно и охватывает организации, сильно различающиеся по своим функциям, целям и задачам, общественной значимости и распространенности. НКО — это уни­верситеты и больницы, благотворительные фонды и спортив­ные клубы, исследовательские центры и общественные организа­ции граждан, правительственные и муниципальные учреждения, церковные организации. Одни из них возникают спонтанно, под воздействием вновь возникающих общественных потребностей (как, например, объединение граждан, протестующих против загрязне­ния окружающей среды конкретным предприятием), другие тщательно спроектированы, институционализированы, имеют формальную, часто малоподвижную структуру, устоявшиеся функ­ции и культуру (например, организации государственного и му­ниципального управления).

Условия деятельности НКО определяются законами; особо от­мечается, что они не могут выплачивать дивиденды или передавать свои активы частным лицам или коммерческим организациям. Та­ким образом, главной целью НКО и главным мотиватором деятель­ности их менеджеров является служение общественным целям. Оценка их деятельности исходит со стороны общественно-политических групп и государственных органов (например, законодательных).

Имеются существенные трудности для непосредственного переноса методов стратегического планирования и управления, сис­тем принятия решений и механизмов контроля, полученных на основании исследования корпораций, на НКО. Эти трудности можно преодолеть, рассмотрев различия целей этих организаций, и оценки их эффективности.

Среди множества сфер деятельности НКО важнейшими и привлекающими максимальный общественный интерес являются культура, образование, здравоохранение, религия.

Различия НКО и корпораций. Как уже указывалось, цели организации различаются как по времени, так и по масштабам. Цели организованы иерархически и составляют сложную систему взаи­мосвязанных и взаимозависимых задач и определяются миссией организации. Это положение является общим как для корпорации, так и для НКО. Однако существуют и отличия в миссии коммерческих организаций и НКО. Миссии НКО, в отличие от корпоративных, часто по форме напоминают скорее договоры, чем планы Их нельзя изменять по прихоти администрации, попечительного совета или других влиятельных стейкхолдеров: такие изменения всегда вызывают общественный резонанс и привлекают внимание контролирующих государственных органов. Это связано с тем, что НКО получают налоговые льготы и особый юридический статус на основе сформулированного содержания миссий и ежегодных отчетов. В эти документы могут вноситься изменения, но о поправ­ках необходимо информировать административные органы прави­тельства РФ, органы регионального и местного самоуправления, которые выносят решение относительно того, продолжает ли орга­низация служить общественным интересам или нет.

Различия целей организаций двух типов являются существен­ными и во многом определяют принципиальное различие в под­ходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и «НКО (табл. 20). Если вполне оправданным и осуществимым прак­тически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели НКО трудно, а часто и невозможно. Хотя было бы неверным утверж­дать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организа­ции и пути их достижения. Следовательно, фирма имеет преиму­щества в процессе определения целей: они могут быть ясно, кон­кретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности. В случае НКО цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы «улучшить», «повысить», «преодолеть» и им подобные. Цели НКО зачастую не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей.