Geum.ru

Русский Гуманитарный Интернет Университет Библиотека Учебной и научной литературы

Вид материалаДокументы

Содержание


Таблица 5 Типичные интересы основных групп влияния
Высшее руководство.
5.2. Управление стейкхолдерами и сотрудничество с ними
Подобный материал:
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   57

Таблица 5

Типичные интересы основных групп влияния





Группа влияния
Типичные интересы

Акционеры
• размер годового дивиденда

• повышение стоимости их акций

• рост стоимости компании и ее прибыль

• колебания цен на акцию

Институциональные инвесторы
• размер инвестиций с высоким уровнем риска

• ожидание высокой прибыли

• сбалансированность их инвестиционного портфеля

Менеджеры высшего звена
• размеры их жалованья и премий

• виды возможных дополнительных доходов

• социальный статус, связанный с работой в компании

• уровни ответственности

• количество и острота служебных проблем

Работники
• гарантии занятости

• уровень реальной заработной платы

• условия найма

• возможности продвижения по службе

• уровень удовлетворения работой

Потребители
• желаемые и качественные продукты

• приемлемые цены • безопасность продуктов

• новые продукты в подходящие сроки

• разнообразие выбора

Дилеры-распространители
• послепродажное обслуживание

• своевременность и надежность поставок

• качество поставляемого продукта (услуги)

Поставщики
• стабильность заказов

• оплата в срок и по условиям договора

• создание отношений зависимости от поставок

Финансисты корпорации
• способность выплатить займы

• своевременная выплата процентов

• хорошее управление движением денежных средств

Представители государственной и муниципальной властей
• обеспечение занятости

• выплата налогов

• соответствие деятельности требованиям закона

• вклад в экономический рост региона

• вклад в местный бюджет

Социальные и общественные группы
• забота об окружающей среде

• поддержка местной общественной деятельности

• проведение акций социальной ответственности

• требование прислушиваться к группам влияния

• владельцы осуществляют полный контроль и принимают все важные решения;

• решения владельцев основаны на совершенных знаниях, неограниченном опыте и способностях.

Высшее руководство. Современные представления предполага­ют, что не владельцы, а высшее руководство имеет наибольший вес в стратегическом управлении организацией. Владение и управ­ление не идут рука об руку. Часто случается, что владельцы не посещают ежегодные общие собрания и высшее руководство рас­полагает свободой в преследовании своих интересов. Поэтому топ-менеджеры могут самостоятельно осуществлять следующие важ­ные действия:

• получать большую зарплату, выплаты в виде различных бо­нусов и менять структуру организации в соответствии с собствен­ными интересами;

• запускать одобренные ими проекты;

• получать выгоду от различных видов деятельности.

Предполагается, что высшие руководители могут преследовать свои цели через задачу компании по максимизации доходов от продаж. Аргументом является то, что возросшие продажи означа­ют больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение в сделках с финансовыми учреждениями и легче уп­равляемый персонал.

Работники. Компания ставит задачи и действует в ответ на оказываемые персоналом управления влияние и действия.

Покупатели. Покупатели ожидают от организации продукты или услуги, которые представляют собой блага за их деньги. Они заинтересованы в том, чтобы продукты (услуги), которые они приобретают, повышали их уровень жизни соразмерно уплаченной цене.

Поставщики. Проблема взаимоотношения «организация—поставщик» не является достаточно хорошо теоретически разработанной. Однако М. Портер (1985) указывает, что поставщиков за­ботит их власть в отношении организации. Они учитывают уровень заменяемости продуктов различных поставщиков, их концентра­цию, существование затрат на смену поставщиков и создание от­ношения зависимости (затраты, связанные с переходом от одного поставщика к другому).


5.2. Управление стейкхолдерами и сотрудничество с ними

Установление приоритетов относительно различных групп стейкхолдеров позволяет определить, какое им следует уделять внимание во время разработки плана управления корпорацией, выра­ботки стратегий и реализации намерений. Определение приоритетов среди стейкхолдеров порождает также идеи относительно типов стратегий, которые в наибольшей степени подходят для управления ими. При этом необходимо учитывать, что высокоприоритетные стейк­холдеры имеют большее экономическое и политическое влияние на организацию. Эти стейкхолдеры должны получить главный приоритет также и при стратегическом планировании, поскольку они оказывают большее влияние на неопределенность деловой окружаю­щей среды, с которой приходится иметь дело фирме. Иными слова­ми, речь идет о способности фирмы определить успешный курс в окружающей среде. Например, компания Intel, производитель мик­ропроцессоров для компьютеров, должна в первую очередь отдавать приоритет IBM, Dell и другим крупным покупателям. Компании-производители алюминия в России должны отдавать приоритет правительственным органам, регулирующим экспорт, так как производство алюминия является экспортоориентированным. Церковная община как некоммерческая организация должна обращать присталь­ное внимание на местные сообщества, где она работает, поскольку именно на муниципальном уровне происходят сбор средств и пре­доставление услуг. Небольшая фирма, скорее всего, обратит свое внимание на клиентов и кредиторов, поскольку начинающий биз­нес обычно имеет проблемы с наличным оборотом средств.

Приоритет — это также вопрос стратегического выбора. На­пример, та или иная группа стейкхолдеров, действующая в инте­ресах определенных кругов, будь то религиозные интересы или охрана окружающей среды, может получить высокий приоритет, определяемый оценкой ситуации, которую дает финансовый ди­ректор компании. Некоторые компании, например, представляют свои приоритеты в виде заявления о миссии корпорации или публично объявленных целей.