Менеджмента качества
| Вид материала | Документы |
- Республики беларусь системы менеджмента качества требования, 765.88kb.
- Сифат тизими менеджменти система менеджмента качества о подходе к оценке качества документированных, 241.4kb.
- Государственный стандарт стб исо 9000-2006 республики беларусь системы менеджмента, 1307.46kb.
- Вместе они образуют согласованный комплекс стандартов на системы менеджмента качества,, 988.03kb.
- Задачи : организация качественного перехода на фгос спо обеспечение своевременности, 77.67kb.
- Р. С. Федорова Технический редактор, 599.24kb.
- Удк 387. 14 Вопросы менеджмента качества образования, 6.15kb.
- Рекомендации по аудиту систем менеджмента качества и/или окружающей среды Guidelines, 1089.33kb.
- Iso/CD2 9000 проект исо 9000: 2000 Системы менеджмента качества основы и словарь Содержание, 729.93kb.
- Добровольной сертификации «оборонсертифика», 134.22kb.
Система менеджмента качества |
| Организация сертификации СМК включает: анализ документации, устранение недостатков, препятствующих получению сертификата; проведение всех необходимых процедур по сертификации, в т.ч. проверки, инспекции (аудиты) в удобной и согласованной с Заказчиком форме; получение разрешения на применение знака соответствия. Мы предлагаем воспользоваться знаниями, опытом, научным потенциалом наших экспертов и консультантов. Мы поможем получить Вам сертификат ISO в сжатые сроки и по разумной цене. Для справки: Система Менеджмента Качества это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству. Главная целевая установка систем качества, построенных на стандартах серии ISO 9000 обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему документально подтвержденных доказательств, в способности предприятия стабильно производить высококачественную продукцию (оказывать высококачественные услуги). ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ» выпустило Распоряжение № 2530р «О введении в действие стандартов по качеству ОАО «РЖД» В целях реализации функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД», обеспечения развития корпоративной системы менеджмента качества ОАО «РЖД» за счет систематической работы по планированию и реализации деятельности и улучшений с использованием подходов проектного менеджмента ввести в действие с 1 января 2009 г. следующие стандарты: СТК 1.09.001 «Порядок планирования и контроля достижения целей в области качества» СТК 1.06.001 «Управление проектами ОАО «РЖД». Основные положения». Так же с 1 января 2009 года в соответствии с Распоряжение № 2468р вводятся в действие следующие стандарты: СТК 1.10.004 «Корректирующие и предупреждающие действия» СТК 1.10.005 « Решение проблем качества при техническом обслуживании и ремонте подвижного состава и объектов инфраструктуры» СТК 1.05.001 «Система «Барьер» блокирования и предупреждения дефектов»
| ||||||||||||||
| |
| | ||||||||||||
Форум по СМК(up.ru/forum/viewforum)
Цели в области качества
Уважаемые коллеги! Помогите пожалуйста с примерами целей в области качества для отдела снабжения, лаборатории, технического отдела (занимаемся разработкой ТУ, регламентов), цеха (производство продукции), директор, главный инженер, главный технолог, ОКС (закупка оборудования для нового производства, контроль за строительством нового производства), юрисконсульта (претензионно- исковая работа)
Ирина Гурская
Вернуться к началу
ссылка скрыта » 25 сен 2009, 21:46
Ирина, вы серьезно или шутите? Цели структурных подразделений ведь не с потолка берутся, а базируются на миссии, стратегических целях и самой стратегии организации. Кто же вам скажет цели применительно к подразделениям вашей организации, это было бы максимально некорректно со стороны отвечающих.
Почему бы вам эти цели не узнать у руководителей этих подразделений, они же не настолько немощны, что не могут их сформулировать. А если не могут, тогда почему они до сих пор руководители этих подразделений?
Кстати, а почему этим решили озаботиться вы?
ссылка скрыта
Опыт, ошибки, подводные камни
ссылка скрыта » Вчера, 14:30 Сегодня вызвал генеральный директор и задал следующие вопросы:
что такое эффективная работа директора по качеству?
как измерить эту эффективность?
как отследить эту эффективность?
от ответов, я так понимаю, будет зависеть зарплата, но при том подчиненных у меня нет, я одна.
и что-то я впала в ступор, может поделитесь своим опытом?
ссылка скрыта
ссылка скрыта » Вчера, 14:36 Соколова Ольга писал(а):и что-то я впала в ступор, может поделитесь своим опытом?
С чего бы вдруг у директора по качеству начался ступор от таких вопросов?
Критерии вашей работы прописаны в вашей ДИ.
Кстати, а можно глянуть должностные обязанности директора по качеству?
Для того чтобы творить качество, нужно верить в него как в религию, поклоняться качеству и служить ему.
Re: эффективность работы директора по качеству
ссылка скрыта » Вчера, 16:47 На подобные инсинуации я как-то ответил шефу вопросом на вопрос:
- К качеству выпускаемой продукции лично у Вас претензии есть?
После некоторого раздумья шеф выдал ответ:
- Нет, но хочу чтобы было еще лучше...
- Что именно лучше?
Ответ дословно:
- Все свободен!Иди наводи порядок!
а о какой отрасли речь? можно делить объем возврата на объем поставок, можно % выполнения планов отслеживать...что в обязанности вменено?
Re: эффективность работы директора по качеству
ссылка скрыта » Вчера, 17:07 Соколова Ольга писал(а):Сегодня вызвал генеральный директор и задал следующие вопросы:
что такое эффективная работа директора по качеству?
как измерить эту эффективность?
как отследить эту эффективность?
от ответов, я так понимаю, будет зависеть зарплата, но при том подчиненных у меня нет, я одна.
и что-то я впала в ступор, может поделитесь своим опытом?
Работа директора по качеству связана с изменением стандартов работы других сотрудников (но не бумаг, а реальных действий).
Соответственно, должен быть план этих мероприятий.
Сокращение издержек вследствие организованных Вами мероприятий.
Сокращение рекламаций от потребителей и связанных с этим затрат.
Это обычно можно посчитать в рублях и штуках.
Как-то так...
Keep It Simple, Stupid, или Keep It Short and Simple. Кому как больше нравится.
В чем заключается работа директора по качеству:
1 Проведение внутреннего аудита
2 Анализ несоответствий
3 Контроль за осуществлением контроля за выполнением производственных процессов
4 Контроль за процессами в организации
5 Работа с рекламациями
6 Обучение персонала
7 Оптимизация процессов
8 На основании анализов снижать издержки (анализ несоответствий, рекламаций (поставщики и заказчики), простоев и т.д.)
9 Отв. за поддержание документации в актуальном состоянии
10 Сертификация продукции при необходимости
11 Сертификация СМК
всё зависит от специфики и размера организации
ссылка скрыта
Опыт, ошибки, подводные камни
Давеча просматривал тему "Практика внедрения СМК" опыт, ошибки, подводные камни и обнаружил, что про ошибки как то не густо написано. Причина, наверное, в том, что однозначного мнения у сообщества (слово то какое) качественников на то, что считать ошибками во внедрении СМК нет.
Приведу пример: Когда я учился в институте считалось круто разрабатывать "Матрицу распеределения отвтетственности по пунктам Стандарта ISO 9001" с назначением ответственных (О, У, К) за каждый пункт, сейчас мало кто всерьез будет этим заниматься при внедрении СМК, хотя остались консультанты которые очень рекомендуют иметь такой документ.
У кого есть примеры типичных ошибок или просто глупостей и безполезных действи при внедрении СМК, которые вы допускали сами, ваше руководство или консультанты прошу поделиться, думаю такая тема была бы полезна.
Re: Ошибки при внедрении СМК
ссылка скрыта » 12 мар 2010, 09:35 Тема очень нужная (если опять не сойдет во флуд)
Одна из ошибок: при наличии работоспособной инструкции по делопроизводству разрабатывать "процедуру по управлению записями". В РК прописывается недостающая в инструкции информация и делается отсылка на инструкцию в части хранения, уничтожения и т.п.
Вернуться к началу
Re: Ошибки при внедрении СМК
ссылка скрыта » 12 мар 2010, 09:58 Еще одна.
вначале сам страдал, теперь клиентов отговариваю.
Собрать все положения инструкции и тд и тп в одно целое с гордым названием СМК или ИСМ
проще сделать маленький тоненький документик с кучей ссылок.
И народу не страшно и самому легче
Победители совершают большие дела, делая вовремя все мелкие.
ссылка скрыта
ссылка скрыта
Сообщения: 86
Зарегистрирован: 25 авг 2009, 06:54
Откуда: Хабаровск, Южно-Сахалинск, Благовещенск, Барнаул, Красноярск, Абакан, Новосибирск, Чита
Вернуться к началу
Re: Ошибки при внедрении СМК
ссылка скрыта » 12 мар 2010, 10:46 Привязывать кодировку внутренних документов к пунктам МС ИСО 9001.
Re: Ошибки при внедрении СМК
ссылка скрыта » 12 мар 2010, 10:47 Документация это конечно хорошо, но в конечном итоге решаемо. А вот вопросы связанные с процессами критические и практически не решаемые. Типичный пример, которым страдают практически все организации, сначала рисуется оргструктура, бурно обсуждается, вылизывается (практически это икона, во всех организациях
), каждый рвет себе как можно больше, чтобы поднять свою значимость и статус. Да и для менеджмента организации эта работа с оргструктурой понятна, кубик добавил, кубик убавил, красота 
. И вот когда оргструктура утверждена, организация во главе с отделом качества (где он раньше был 
) пытается выделить процессы, естественно базируясь и опираясь на уже утвержденную оргструктуру. А т.к. абсолютное большинство наших организаций имеют традиционную (в смысле, по Тейлору 
) функциональную структуру, итог подобного выделения процессов очевиден. Побороть ситуацию можно, но успешные борцы мне не встречались, т.к. для удачного решения этой проблемы, действующую оргструктуру надо без жалости выкинуть на помойку, и начать жить "от процессов", да кто же на это пойдет, риск разрушения бизнеса велик.
Давайте говорить про процессы, проблемы именно там, документация, всего лишь приложение к процессам. А то складывается ощущение, что менеджеры по качеству только и умеют, что строить "бумажные СМК" и заниматься бумагомарательством.
P.S. Никого не имел в виду лично.
ссылка скрыта
Опыт, ошибки, подводные камни
В последний год часто встречал такую ситуацию.
Процедуру Внутренний аудит оформляют как процесс...
Консультанты советуют фирмам это делать, мотивируя это тем, что внутрений аудит это тоже процесс, который нужно оценивать.
на внешних аудитах аудиторы иногда спрашивают, а почему Вы не оформили внутренний аудит как процесс.
Я еще могу понять и обосновать, когда внутренний аудит может быть оформлен как процесс для организации от 1000 чел, а лучше от 5000 чел..
и когда еще филиалы есть..
А для фирмы в 100 - 200 чел. смысла нет.
КС УКП - наша система.
Артем, принцип процессного подхода гласит, что любую деятельность можно рассматривать как процесс.
Разговор об оформлении как процесс навевает на пословицы: "От великого до смешного один шаг" и "Заставь дурака Богу молиться, так он весь лоб продолбит!"
В любой программе аудита устанавливается что, где и когда проверять и что должно получиться на выходе. То есть аудит всегда рассматривается как процесс, если конечно смотреть на его организацию и проведение с точки зрения процессного подхода. Но требований оформлять как процесс в ИСО 9000 нет нигде. Впрочем как нет и требования документировать процессы. Установлено только требование документального определения взаимодействия между процессами и все!
Я бы еще понял ссылку на ЕСТД с оформлением предусмотренного в ней паспорта процесса. Но этой ссылки в ИСО 9000 (ГОСТ Р) нет.
ссылка скрыта
Опыт, ошибки, подводные камни
ссылка скрыта » 01 мар 2008, 01:21 И хотя стандарт про них ничего не говорит, во многих организациях они существуют.
Я встречал совершенно разные варианты, от прожженных менеджеров по качеству, до юнцов и молоденьких девиц после института, которых назначали по принципу "дать дополнительную нагрузку, чтобы не расслаблялся".
Для меня явление уполномоченных по качеству до сих пор остается загадкой. Для чего их назначают, нужны ли они? Если нужны, то какие должны быть их права и обязанности (хотя я видет всегда только дополнительные обязанности
, прав не встречал, отсюда и отношение, как к чему то навязанному). Как быть с доплатой, ведь это по любому дополнительная нагрузка. Для чего и кому все это надо? Обсудим…Для того чтобы творить качество, нужно верить в него как в религию, поклоняться качеству и служить ему.
У нас были уполномоченные по качеству в подразделениях (УКП). Было разработано положение об УКП (оформленное примерно как ДИ), в котором были указаны: назначение положения, область применения, квалификационные требования, обязанности, права, ответственность, материальное стимулирование УКП. В ДИ тех специалистов, которые были назначены УКП, была ссылка на это положение об УКП. Назначались УКП приказом директора.
Для чего это было нужно.
1. Прежде всего управление документами СМК в подразделении.
2. Подготовка подразделения ко всевозможным аудитам.
3. Сбор, накопление, обработка, обобщение данных о качестве в подразделении и предоставление их руководителю подразделения.
4. Помощь руководителю в составлении всевозможных отчетов (хотя часто эта помощь заключалась в составлении отчета вместо руководителя, увы…)
5. Хотя бы как реализация принципа «Вовлечение работников» - чем больше специалистов знают требования ИСО, тем проще эти требования реализовывать.
Все УКП были обучены на курсах (как правило это были курсы внутренних аудиторов). Все УКП были включены в список нештатных внутренних аудиторов института. Все УКП участвовали в проведении ВА. В группу ВА состоящую из 2 штатных я обязательно включала 1-2 нештатных. Даже если от УКП не всегда была польза при ВА, то в любом случае это был своеобразный бенчмаркинг, пользу которого ощущали сами УКП (они видели, как надо или не надо делать, и применяли потом этот опыт в своих подразделениях). Любое подразделение – это как правило, вотчина, куда «чужие» не вхожи. И то, что УКП могли иметь возможность изучать опыт других подразделений (хотя бы в качестве аудиторов), приносило пользу.
Насчет «молоденьких юнцов и девиц». В положении об УКП в квалификационных требованиях был указан обязательный стаж работы по специальности не менее 3 лет. Назначались как правило ведущие специалисты подразделений, знающие специфику работы подразделения. Хотя было одно исключение – девушка - молодой специалист с базовым образованием по СМК. И это был очень удачный выбор УКП, и самый хороший внутренний аудитор (по истечении некоторого времени), который приносил реальную пользу при ВА.
По поводу доплат. Вот это была действительно проблема. В разделе «Материальное стимулирование» положения об УКП было написано: «УКП может материально поощряться руководством Предприятия по представлению руководителя подразделения, в соответствии с действующей в Предприятия системой материального стимулирования». Т.е. все зависело от руководителя подразделения. Хотя как правило, руководители доплачивали (в виде премий) УКП. Но размер премий был разный. Иногда равный нулю. Единственный раз, когда получили премии все УКП – после получения институтом сертификата (был приказ
У нас уполномоченные по качеству не существуют, по крайней мере я их не встречал и клиентам не советую их назначать. Никакой пользы от них не вижу, как не вижу пользы от отдела качества.
ссылка скрыта
Опыт, ошибки, подводные камни
уже неоднократно сталкивалась, что предлагаемые внутренними аудиторами улучшения начальниками подразделений отфутболиваются
Да и просто предлагаешь что-то хорошее - сразу идет отказ...А теперь вопрос: каким образом заинтересовать людей в улучшениях? Или пусть дальше тупой пилой пилят (как в анекдоте)?Васильева Светалана Влади
Вернуться к началу
Re: улучшения в СМК
ссылка скрыта » 07 дек 2009, 16:08 Васильева Светалана Влади писал(а):каким образом заинтересовать людей в улучшениях?
Для начала ответить на простенький вопрос: "Почему люди не заинтересованы в улучшении?"
Для того чтобы творить качество, нужно верить в него как в религию, поклоняться качеству и служить ему.
Васильева Светалана Влади » 07 дек 2009, 16:15 три варианта:
1) "куда лезешь, умнее нас будешь?"
2)что раньше делали неделю, я предлагаю делать за день...просто нечем будет заняться человеку...а показывать что "Я РАБОТАЮ!!!!!!!" надо...
3) не хотят осваивать новое...хотя все покажу и расскажу...а не просто предложение кину и все...
Васильева Светалана Влади
Вернуться к началу
ссылка скрыта » 07 дек 2009, 16:32 Это три возможных варианта, возможно их и больше. Ищите истинную причину, именно для своей организации.
Для того чтобы творить качество, нужно верить в него как в религию, поклоняться качеству и служить ему.
есть известные пять этапов сопротивления переменам:
1. Мы не согласны с тем, что именно является проблемой
2. Мы не согласны с направлением решения
3. Мы не видим, как предлагаемая идея решит наши проблемы
4. Мы видим, что перемены принесут негативные последствия
5. Мы видим преграды на пути проведения перемен
Мне думается, что Вы как раз на первой стадии: то, что выглядит для внутренних аудиторов проблемой, таковой не является для начальников. И они правы: зачем решать проблему, которой нет?
Право сомневаться не отменяет обязанности думать
ссылка скрыта » 08 дек 2009, 12:11 Разве я писал о причинах?
"есть известные пять этапов сопротивления переменам". Согласитесь, что этапы и причины - это разные вещи.
Я не знаю, насколько на практике помогает знание упомянутых 33 причин, но приведенные мною пять пунктов на самом деле работают. В этом имел возможность убедиться лично. Кстати, и на форуме тоже. Не знаю, кому как, а мне эти пять пунктов помогают
а) сфокусироваться на том, что в данный момент важно для преодоления сопротивления,
б) определить критический момент перехода от неприятия к сотрудничеству.
Право сомневаться не отменяет обязанности думать
Сопротивление переменам и выражение недовольства проходят через следующие шесть фаз.
1.Пассивность Люди узнают о новых планах и реагируют на них сдержано и неопределенно.
2.Отрицание Люди настроены скептически и отрицают целесообразность предложенных улучшений. Зачастую это выражается в комментариях типа:"Что за странная идея? У нас это точно не получиться".
3.РаздражениеЕсли планы остаются в силе, людям это не нравится, и они уходят.
4.ПереговорыНедовольные пытаются достичь компромиса посредством переговоров, хотят ограничить масштабы предполагаемых изменений и соглашаются с планом только частично.
5.ДепрессияКогда выясняется, что план будет реализован полностью, людям приходиться с этим смириться, но у них опускаюся руки, и они могут впасть в депрессию.
6.ПринятиеИзменения становятся реальностью, и люди начинают говорить:"Да, от этого действительно есть толк. Надо было нам раньше этим заняться".
И самое главное во время распознать эти фазы.
ссылка скрыта » 08 дек 2009, 14:06 Андрей,
признаюсь Вам откровенно: мне глубоко безразлично, как будут названы приведенные мною пять пунктов - причинами ли, фазами, стадиями, этапами или еще как-то.
Главное достоинство этих пунктов - в их работоспособности на практике.
Честно скажу, мне лично мало, что дают вышеперечисленные Вами 6 фаз, из них не ясно, что надо делать. Или, как минимум, не очевидно.
Более того, обсуждаемые 5 пунктов обладают предсказательной возможностью: зная, на каком этапе я нахожусь, я могу прогнозировать реакцию собеседников. И, что совсем уж замечательно, заранее планировать свои действия по переводу сопротивляющихся в помогающие.
Да, хотел бы напомнить, что моей целью было помочь Светлане в сложившейся у нее ситуации. Если она увидит что-то полезное в тех самых пяти пунктах, то буду считать цель достигнутой.
Право сомневаться не отменяет обязанности думать
ссылка скрыта
Опыт, ошибки, подводные камни
Здравствуйте,вопросик есть, разрабатываем и перерабатываем сейчас должностные инструкции и столкнулась я вот с чем,у нас есть специалист отдела и ведущий специалист этого же отдела, так вот начальник этого отдела говорит,что у них совершенно одинаковый функционал,только ведущий спец.замещает начальник во время его отсутствия,возможно ли такое, что две Ид на разные должности будут совершенно идентичны, отличаться будут только пометкой о замещении начальника?
Заранее спасибо
Серкова Мария писал(а):возможно ли такое, что две Ид на разные должности будут совершенно идентичны
Ну у вас же это возможно
Для того чтобы творить качество, нужно верить в него как в религию, поклоняться качеству и служить ему.
Вам надо добавить в ДИ ведуще специалиста часть обязанностей начальника.
А так же его может порадовать пункт , о том что он может принимать вслучае отсутствия начальника решения с последующим уведомлением руководства в объеме своей компетенции
Смолкин Андрей писал(а):Вам надо добавить в ДИ ведуще специалиста часть обязанностей начальника.
А так же его может порадовать пункт , о том что он может принимать вслучае отсутствия начальника решения с последующим уведомлением руководства в объеме своей компетенции
Я бы ничего не добавлял. Если фактически выполняют один и тот же функционал. Да и убрал одну ДИ вовсе. А в ДИ начальника написал что в период его отсутствия его должность замещает один из работников организации (либо отдела, управления и т.д.). А так же можно добавить что данное назначение производится приказом. В этом случае соответственно в приказе будет оговариваться и оплата в период замещения. Ежели основной оклад установлен выше чем у других сотрудников с идентичными функциями (то есть с учетом возможного замещения), то в ДИ должен быть описан порядок замещения начальника и т.д.
Но все же проще 1 вариант, а по мне так и лучше. И аргументов могу привести достаточно....
Хотя может Ваш начальник так часто ездит в командировки и отпуска, что все же может оказаться лучше и второй вариант...
У специалиста как минимум должен возникнуть вопрос к своему начальнику, почему при одинаковом функционале, я – специалист, а он ведущий специалист, и я не вижу хорошего ответа у начальника. То, что он (ведущий специалист) замещает начальника, так это, как правильно сказал Евгений, по приказу (иных вариантов я не знаю), с соответствующей компенсацией.
Для того чтобы творить качество, нужно верить в него как в религию, поклоняться качеству и служить ему.
Василий Горбылев писал(а):У нас в компании, приставка "ведущий" используется как признак более высокой квалификации специалиста и соответственно более высокого оклада. ДИ не отличаются.
Вот никак не возьму в толк. А разве более высокая квалификация не подразумевает выполнение, скажем так, работ (должностных обязанностей) повышенной сложности, т.е. отличных от выполняемых простым специалистом, ну, и как правило, перераспределение зоны ответственности, что и должно быть отражено либо в ДИ, либо, ещё лучше, в контракте?
Евгений Афанасьев писал(а):Я бы ничего не добавлял. Если фактически выполняют один и тот же функционал. Да и убрал одну ДИ вовсе. А в ДИ начальника написал что в период его отсутствия его должность замещает один из работников организации (либо отдела, управления и т.д.). А так же можно добавить что данное назначение производится приказом. В этом случае соответственно в приказе будет оговариваться и оплата в период замещения.
У нас на предриятии так было до кризиса, т.е когда начальник уходил в отпуск, его приказом замещал инженер отдела самой высокой категории (это прописано в ДИ ) с окладом начальника.Но у вы
с кризисом теперь оплату в период замещения отменили.Менеджер по качеству
Максим Ветров писал(а):
Евгений Афанасьев писал(а):Я бы ничего не добавлял. Если фактически выполняют один и тот же функционал. Да и убрал одну ДИ вовсе. А в ДИ начальника написал что в период его отсутствия его должность замещает один из работников организации (либо отдела, управления и т.д.). А так же можно добавить что данное назначение производится приказом. В этом случае соответственно в приказе будет оговариваться и оплата в период замещения.
У нас на предриятии так было до кризиса, т.е когда начальник уходил в отпуск, его приказом замещал инженер отдела самой высокой категории (это прописано в ДИ ) с окладом начальника.Но у вы
с кризисом теперь оплату в период замещения отменили.Статья 60.2. Совмещение профессий (должностей). Расширение зон обслуживания, увеличение объема работы. Исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором С письменного согласия работника ему может быть поручено выполнение в течение установленной продолжительности рабочего дня (смены) наряду с работой, определенной трудовым договором, дополнительной работы по другой или такой же профессии (должности) за дополнительную оплату (статья 151 настоящего Кодекса).Поручаемая работнику дополнительная работа по другой профессии (должности) может осуществляться путем совмещения профессий (должностей). Поручаемая работнику дополнительная работа по такой же профессии (должности) может осуществляться путем расширения зон обслуживания, увеличения объема работ. Для исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, работнику может быть поручена дополнительная работа как по другой, так и по такой же профессии (должности).Срок, в течение которого работник будет выполнять дополнительную работу, ее содержание и объем устанавливаются работодателем с письменного согласия работника.Работник имеет право досрочно отказаться от выполнения дополнительной работы, а работодатель - досрочно отменить поручение о ее выполнении, предупредив об этом другую сторону в письменной форме не позднее чем за три рабочих дня.
В общем письменное согласие теперь обязательно и это как раз может реализовываться приказом, где сотрудник может ставить свое согласие. ....