6. 02. 07 I

Вид материала

Лекция

Содержание II. Эталонные стратегии бизнеса V. Процедуры

Лекция 5

6.02.07

I. 90-е гг. Трейси, Вирсема

Три стратегии для достижения конкурентных преимуществ:

1. операционное превосходство (максимально рациональное проведение операций с производством или доставкой продукта). При этом продукт умеренного уровня качества, но в условиях максимально оперативной поставки.
   

Максимально четко выстроены операции, максимальная быстрота.

Фирма делает акцент на правила, инструкции, распорядки, четкое функциональное разделение обязанностей сотрудников. Инновационная деятельность не преведствуется. Низовая активность сотрудников в такой фирме минимальна.

Например: Mcdonald's, FedEx

2. максимальная приближенность к потребителю
   

Фирма исповедует такой подход как маркетинг отношений. Фирма работает не на массовый рынок, а находит своих клиентов и поддерживает с ними отношения. При этом акцент делается на гарантии, сервис, информирование клиентов. Фирма больше доверяет сотрудникам, поддерживает их активность.

3. лидерство по продукту
   

Предлагает уникальный продукт клиенту. Но нужно найти способ создать этот уникальный продукт. С помощью этого продукта фирма может создать свой рынок или направление и должна добиться такого предложения, которое не смогут быстро скопировать конкуренты.

Например: Nokia, Motorola. Большое внимание уделяют развитию исследований и разработок. Как правило, в таких компаниях царит атмосфера творчества, поддержки инициативы, широкая коммуникация.


Из приведенных выше трех стратегий, по мнению Трейси и Вирсема, нужно выбрать только одну, так как при совмещении стратегий организация теряет правильную ориентацию. Но, конечно, практика показывает, что так бывает не всегда


II. Эталонные стратегии бизнеса

Томпсон, Стрикленд

Выделили две основные группы таких стратегий:

• Стратегии роста
  
• Стратегии сворачивания
  

Стратегии роста:

1. Концентрированного роста
   

• развитие рынка (фирма остается на том же самом рынке с тем же самым продуктом, но пытается за счет активизации маркетинговых усилий укрепить свое положение на этом рынке)
  
• развитие продукта (фирма остается на том же самом рынке, но пытается модифицировать продукт (добавление новых функций, новый дизайн), но не вносит принципиальных изменений в него)
  
• расширение границ рынка (новые географические сегменты рынка, рынок предприятий и т.д.)
  

1. Интегрированного роста (остается в той же отрасли, но увеличивает масштабы своей деятельности)
   

• вертикальная интеграция назад (организация включает в состав своих структур предприятия, которые поставляют ресурсы для производства). Для избавления влияния со стороны поставщиков. Форд пытался в свое время реализовать эту стратегию.
  
• вертикальная интеграция вперед (фирма по цепочке ценностей пытается установить контроль в системе сбыта. Она включает в состав своих структур предприятия, которые обеспечивают сбыт, чтобы избавиться от давления со стороны дистрибьюторов, дилеров)
  
• горизонтальная интеграция (Фирма усиливает свои позиции в отрасли за счет покупки конкурирующих предприятий аналогичного профиля => возрастает ее рыночная доля и усиливается позиция в отрасли)
  

1. Диверсифицированного роста
   

• центрированная диверсификация (фирма пытается использовать имеющиеся у нее произв. условия, но на рынок выйти с новым продуктом)
  
• горизонтальная диверсификация (фирма пытается использовать новые технологии производства для создания нового продукта, но для старого потребителя)
  
• конгломеративная диверсификация (новый продукт, новая технология, новый рынок)
  

Стратегии сворачивания:

1. ликвидация бизнеса
   
2. сбор урожая (максимизация своей выгоды от неперспективного бизнеса)
   
3. сокращение количества бизнесов
   
4. сокращение расходов (оптимизация структуры издержек)
   

Выбор стратегий бизнеса:




Реализация стратегий предполагает проведение определенных стратегических изменений в компании. Организационные изменения происходят в двух основных системах:

• структуре организации (логически выстроенные отношения между подразделениями и сотрудниками находящимися на разных уровнях управления).
  
• корпоративной культуре
  

Разновидности стратегических изменений:

1. радикальная перестройка организации (и структуры, и кооперативной культуры)
   
2. масштабные преобразования
   
3. умеренные изменения (изменения в маркетинговых программах, системах обслуживания клиентов и т.д.)
   
4. обычные изменения (ребрендинг, позиционирование продукта, система скидок и т.д.)
   
5. неизменное функционирование организации
   

“5П” реализации стратегии:

1. политика
   
2. программы
   
3. проекты
   
4. приемы
   
5. правила и процедуры
   

I. Политика – фиксация желательных и допустимых принципов в отношении внутренних и внешних стейк-холдеров.

Разновидности политики:

1. маркетинговая
   
2. технологическая
   
3. финансовая (дивидендная политика, условия, размеры выплат дивидендов, соотношение собственного и заемного капитала).
   
4. кадровая политика
   

II. Программы – содержит конкретные указания конкретизации со сроками и этапами выполнения.

III. Проекты – конкретизация программ, в них прописываются различные мероприятия, четкая последовательность этих мероприятий.

IV. Приемы – спонтанные действия, направленные на адаптацию организации к изменениям во внешней среде бизнеса.


3 вида приемов:

1. наступательные
   
2. оборонительные
   
3. кооперативные
   

Наступательные приемы:

Эти приемы обычно используются претендентами на лидерство. Они обладают необходимыми ресурсами и хотят занять свое место на рынке.

Классификация Траут и Райс.

• фронтальная атака (открытая конкурентная борьба – по качеству товара, его цене)
  
• фланговая атака (удар по одному незащищенному рыночному сегменту)
  
• обход (удар в тыл) (предложение товара, которое заставляет конкурента пересмотреть свои компетенции и тратить ресурсы на противодействие обходу)
  
• окружение (попытка отнять у лидера не только сегмент, но и систему сбыта)
  
• партизанская атака (эпизодическое появление на сегменте рынка, на котором правит лидер с целью спутать и дезориентировать лидера, отвлечь его внимание и ресурсы на одно, а на рынок выйти с другим)
  

Оборонительные приемы:

Используются лидерами рынка.

• окапывание, минирование (барьеры на вход, долгосрочная правовая защита своих ноу-хау)
  
• использование защитных свойств местности
  
• рассредоточение сил
  
• выход из-под удара (если не может больше удерживать рынок)
  

Кооперативные приемы: создание стратегических альянсов


Мур: современные условия конкуренции подталкивают не использовать военные тактики, эти условия благоприятны для кооперативных стратегий.


V. Процедуры – описание последовательности выполнения каких-либо действий в случае возникновения определенных ситуаций (забастовки и т.д.)

Правила – определяют рамки поведения для сотрудников и в отношениях с контрагентами.


Контроль и оценка выполнения стратегии:

1. установление контрольных показателей
   
2. измерение достигнутых результатов
   
3. сравнение достигнутых результатов с запланированными
   
4. проведение корректировки (если отмечены отклонения в худшую сторону)