Постанова Правління Національного банку України № методичні рекомендації

Вид материала

Содержание

RAROC – відношення скоригованого на ризик прибутку до капіталу під ризиком (економічного капіталу); база розподілу витрат
2. Методика оцінки прибутковості та ефективності діяльності
Комерційна діяльність
Торгова діяльність
Діяльність з управління активами і пасивами
Розподіл витрат
3. Планування, бюджетування, аналіз результатів та прогнозування діяльності в межах управлінського обліку
4. Формування управлінської звітності
5. Підготовка додаткової інформації

Подобный материал:

СХВАЛЕНО

Постанова Правління Національного банку України

№

Методичні рекомендації

до організації процесу формування управлінської звітності

в банках України

1. Загальні положення

1.1. Ці рекомендації визначають загальні методологічні підходи та принципи організації процесу формування фінансових показників управлінської звітності в банках України (далі – банки).

1.2. Банки самостійно визначають рамки та зміст управлінської звітності. Політика та методики формування управлінської звітності конкретного банку формуються залежно від обсягів діяльності та рівня розвитку банку, сутності, специфіки та складності його діяльності, інших факторів.

1.3. Терміни, що використовуються у цих рекомендаціях, вживаються у такому значенні:

RAROC – відношення скоригованого на ризик прибутку до капіталу під ризиком (економічного капіталу);

база розподілу витрат – кількісний вимір певного фактору, який чинить найбільший вплив на обсяг відповідних витрат;

бюджет – план формування та використання фінансових ресурсів для забезпечення діяльності банку протягом бюджетного періоду (як правило, року);

ефективність – співвідношення між отриманим результатом (ефектом) та величиною фактора (ресурсу), який використаний з метою досягнення цього результату;

капітал під ризиком (економічний капітал) – це капітал, необхідний для покриття неочікуваних втрат внаслідок сукупних ризиків, притаманних банку або відповідному об’єкту управління;

комерційна діяльність – діяльність із залучення та розміщення коштів, надання послуг з обслуговування, яка не пов’язана з торговими операціями банку та управлінням активами і пасивами;

маржа – різниця між відповідними доходами та витратами об’єкту управління (процентними або непроцентними);

мультиплікатор капіталу – відношення середніх активів до власного капіталу;

оперативне планування – процес розробки способів вирішення конкретних завдань діяльності банку в короткостроковому періоді з метою досягнення безперебійної збалансованої роботи банку як у часовому розрізі (по днях, тижнях, місяцях, кварталах, півріччях), так і за об’єктами управління;

план (програма або бізнес-план) – документ, який відображає результат процесу визначення цілей банку на майбутнє та шляхів їх досягнення (приблизний обсяг фінансових, матеріальних і трудових ресурсів, необхідних для реалізації цілей);

скоригований на ризик прибуток – чистий прибуток після оподаткування, розрахований з урахуванням очікуваних витрат на покриття кредитного ризику, інших очікуваних витрат, що виникають внаслідок відповідних ризиків;

ставка розподілу витрат – це відношення суми непрямих витрат до загальної величини бази розподілу;

стратегічне планування – це процес визначення основних цілей та стратегії діяльності банку в умовах відповідного ринку;

тактичне планування – процес розробки способів досягнення цілей та шляхів реалізації певних середньо- і короткострокових завдань, сформульованих у стратегічному плані, у кожній функціональній сфері діяльності банку;

торгова діяльність – діяльність з придбання або створення активів і пасивів з метою продажу в близькому майбутньому та/або з метою отримання прибутку від короткотермінових коливань ціни або дилерської маржі (торгові операції), а також діяльність з хеджування торгових операцій;

трансфертна ціна (трансфертна ставка) – це внутрішня ставка, що встановлюється з урахуванням ринкових індикаторів та використовується для розподілу доходів та витрат між напрямами управління у системі одного банку. Трансфертна ціна виражається у вигляді річної ставки процента;

трансфертне ціноутворення – це процес формування структури трансфертних цін банку.

управління активами і пасивами – діяльність щодо проведення фінансових операцій з метою підтримання ліквідності, оптимізації ризиків комерційної діяльності банку, хеджування таких ризиків, коригування валютних позицій банку, здійснення операцій, що відносяться до інвестиційної та фінансової діяльності банку;

фінансовий план – документ, який відображає очікувані фінансові результати в плановому періоді (році), джерела формування коштів та напрями їх використання з метою забезпечення діяльності та розвитку банку, а також виконання його зобов’язань;

центр витрат – це центр відповідальності, керівник якого контролює витрати, що відносяться до цього центру;

центр відповідальності – це організаційний елемент банку (сфера діяльності банку), в межах якого встановлено особисту відповідальність його керівника за показники діяльності, які він контролює;

центр прибутку – це центр відповідальності, керівник якого контролює доходи, витрати та відповідні ризики (залежно від напрямів діяльності), що відносяться до цього центру.

1.4. Cистема управлінського обліку формується в рамках бухгалтерського обліку та містить сукупність принципів, методик і процедур збору, обробки і формування фінансової інформації про діяльність банку за об’єктами управління та складання звітності для забезпечення внутрішнього процесу прийняття керівництвом банку управлінських рішень;

1.5. Методологія управлінського обліку банку складається з методик:

1) оцінки прибутковості та ефективності діяльності;

2) планування, бюджетування, аналізу результатів та прогнозування діяльності;

3) складання відповідних форм управлінської звітності і контролю;

4) підготовки додаткової інформації для прийняття стратегічних управлінських рішень тощо.

1.6. Основними об’єктами (розрізами) управління банку є:

види діяльності,
центри відповідальності,
продукти та їх групи,
клієнти та їх групи.

1.7. Орган управління банку (спостережна рада або наглядова рада) має отримувати регулярну інформацію про результати діяльності банку за об’єктами управління та їх порівняння з планом.

1.8. Виконавчий орган банку (правління або рада директорів) забезпечує запровадження процесу підготовки управлінської звітності, узгодження та перевірку чітких політики та процедур щодо складу та ієрархії звітності, а також методик, які мають використовуватися. Такі політика та процедури мають відповідати типу та обсягам діяльності банку, складності його операцій, стану розвитку інформаційних технологій тощо.

1.9. Доцільно, щоб ведення управлінського обліку та формування фінансових показників управлінської звітності здійснювалися окремим структурним підрозділом банку – службою управлінського обліку.

Функцією служби управлінського обліку є оцінка та моніторинг фінансових показників діяльності банку за об’єктами управління та надання інформації керівництву різних рівнів для прийняття рішень.

1.10. Служба управлінського обліку відповідає за:

1) розробку методики і процедур оцінки ефективності діяльності:

внутрішньої системи трансфертного ціноутворення;

методик та процедур розподілу витрат;

визначення центрів витрат і прибутку та інших об’єктів управління;

методик визначення ефективності з урахуванням ризиків;

розрахунку і розподілу капіталу під ризиком (економічного капіталу);

методик аналізу в рамках формування управлінської звітності;

2) контроль витрат і моніторинг процедур зменшення витрат;

3) фінансове планування та складання бюджету, складання та оновлення прогнозів діяльності;

4) періодичну звітність для керівництва банку про фінансовий результат та ефективність у порівнянні з планом та аналіз відхилень;

5) формування фінансової інформації, що покриває деякі інші аспекти управління діяльністю банку, включаючи:

інформацію, яка необхідна для управління активами і пасивами, в тому числі – управління довгостроковою ліквідністю;

стратегічну звітність та звітність щодо продажів банківських продуктів та послуг;

порівняльний аналіз;

результати управління матеріальними та трудовими ресурсами тощо;

6) підготовку матеріалів щодо оцінки запропонованих довгострокових інвестицій в основні засоби, нематеріальні активи, довгострокові фінансові вкладення (в асоційовані, дочірні компанії, розширення діяльності);

7) підготовку інформації для прийняття рішень щодо альтернативних варіантів діяльності, в тому числі – щодо ціноутворення;

8) іншу інформацію, необхідну вищому керівництву.

1.11. Банк має використовувати стандартні для всієї системи одного банку методики, побудовані на єдиній базі даних. Управлінський облік має здійснюватися централізовано службою управлінського обліку банку, на яку має бути покладена повна відповідальність за підготовку фінансових показників внутрішньої управлінської звітності для вищого керівництва (органу управління, виконавчого органу).

Служба управлінського обліку має забезпечити звіряння даних управлінської звітності з даними бухгалтерського (фінансового) обліку (з головною книгою банку) та подання управлінської звітності на постійній основі.

1.12. Формування управлінської звітності потребує більш детальної інформації, ніж та, що подається у фінансовій звітності згідно з нормативно-правовими актами Національного банку України. У банку може виникнути потреба в розширенні внутрішнього плану рахунків з метою деталізації обліку доходів і витрат, резервів, активів та зобов’язань по об’єктах управління.

1.13. Банк має створити ефективну систему управлінської звітності, щоб дані, потрібні для прийняття рішення, були доступними для керівників усіх рівнів в оптимальний термін. Стратегія розвитку інформаційних технологій та програмного забезпечення має враховувати вимоги та потреби майбутнього розвитку банку, а також вимоги до управлінської звітності.

2. Методика оцінки прибутковості та ефективності діяльності

2.1. Організація управлінського обліку в банку має забезпечувати можливість збору, вимірювання, реєстрації, накопичення, обробки, узагальнення інформації, необхідної для оцінки дохідності (витратності), прибутковості та ефективності об’єктів управління.

Методологія управлінського обліку має будуватися таким чином, щоб відповідати специфіці, обсягам та стратегічним цілям діяльності банку, потребам керівництва усіх рівнів тощо. Методологія управлінського обліку має періодично переглядатись з метою забезпечення її адекватності поточним умовам та у разі необхідності змінюватись.

2.2. Об’єктами управлінського обліку є:

а) витрати (витратність);

б) доходи (дохідність);

в) фінансовий результат – прибуток (прибутковість) або збиток (збитковість);

г) ризики;

ґ) ефективність (ефект);

д) інші результати діяльності.

2.3. З метою організації управлінського обліку та формування управлінської звітності виділяються такі види діяльності банку:

а) комерційна діяльність;

б) торгова діяльність;

в) діяльність з управління активами і пасивами.

2.4. Центри відповідальності комерційної діяльності мають контролювати лише відповідні неторгові ризики: кредитний ризик, операційний ризик. Ринкові ризики (процентний ризик, валютний ризик, інші ринкові ризики) та ризик ліквідності, що стосуються комерційної діяльності, за допомогою системи трансфертного ціноутворення переносяться на діяльність з управління активами і пасивами.

Прикладами комерційної діяльності є:

1) пасивні комерційні операції банку із залучення коштів від клієнтів з первісною метою утримання таких коштів до строку остаточного повернення власнику (до погашення):

залучення депозитів до строку погашення;

фінансовий лізинг;

випуск боргових цінних паперів власної емісії з метою продажу клієнтам;

2) активні комерційні операції банку з розміщення коштів з метою утримування до погашення чи анулювання або з метою довгострокового інвестування:

видача кредитів та їх утримування до строку погашення;

розміщення депозитів з метою отримання доходу;

лізинг;

операції з цінними паперами у портфелі до погашення;

3) операції з надання послуг, безпосередньо не пов’язаних з торговою діяльністю та діяльністю з управління активами і пасивами:

розрахунково-касове обслуговування;

кредитне обслуговування,

надання, отримання та обслуговування кредитних ліній;

довірче обслуговування;

консультаційні послуги, пов’язані з комерційною діяльністю тощо.

2.5. Центри відповідальності торгової діяльності приймають на себе процентний, валютний, інші ринкові ризики, які є результатом використання торгових інструментів з метою отримання прибутку, а також усі інші ризики, крім ризику ліквідності. Вони мають працювати в рамках лімітів, встановлених комітетом з управління активами і пасивами щодо зазначених ризиків. Об’єктами торгових операцій можуть бути фінансові інструменти та товарні активи.

Прикладами торгової діяльності є:

торгівля іноземною валютою;

торгівля на грошовому ринку (арбітраж);

торгівля цінними паперами з метою отримання прибутку від короткотермінових коливань ціни або дилерської маржі тощо.

2.6. Прикладами центрів відповідальності, що відносяться до діяльності з управління активами і пасивами є:

операції на грошовому ринку для управління ліквідністю (надання та отримання міжбанківських кредитів; операції з НБУ щодо регулювання ліквідності шляхом рефінансування, депозитних та інших операцій);

купівля-продаж цінних паперів у торговому портфелі та портфелі на продаж для управління ліквідністю;

операції з хеджування процентних, валютних та інших ринкових ризиків комерційної діяльності;

довгострокові вкладення в дочірні та асоційовані компанії;

випуск власних акцій;

випуск боргових цінних паперів власної емісії з метою управління довгостроковою ліквідністю;

залучення коштів на умовах субординованого боргу тощо.

Діяльність з оперативного управління активами і пасивами зазвичай здійснює казначейство в рамках політики та процедур, затверджених комітетом з управління активами і пасивами.

2.7. З метою досягнення кращої порівнянності результатів центрів відповідальності у структурі казначейства в частині діяльності з управління активами і пасивами можуть бути виділені окремі центри прибутку, що відповідають за:

управління ліквідністю на грошовому ринку;

управління трансфертними (внутрішніми) коштами;

управління інвестиційною та фінансовою діяльністю.

2.8. Управлінський облік має надавати можливість відносити активи, пасиви, дохід, витрати та ризики на відповідні центри відповідальності.

Залежно від меж контролю керівниками об’єктів управлінського обліку центри відповідальності поділяються на:

центри витрат;
центри прибутку.

2.9. Для центрів витрат мають складатися внутрішній звіт про фінансові результати в межах витрат, інші звіти.

2.10. Для центрів прибутку мають складатися внутрішній баланс та внутрішній звіт про фінансові результати, інші звіти.

2.11. З метою організації ефективного управлінського обліку важливо чітко визначити класифікацію доходів і витрат банку за певними ознаками.

Доходи і витрати доцільно класифікувати на:

релевантні, нерелевантні;
контрольовані, неконтрольовані;
прямі, непрямі;
умовно-постійні, умовно-змінні тощо.

Наявність та кількість класифікаційних ознак залежить від потреб управління, обсягів та специфіки діяльності банку, методик управлінського обліку та інших факторів.

2.12. Процедури управлінського обліку доцільно будувати у такій послідовності:

1) облік процентної маржі (на основі трансфертного ціноутворення), а також облік інших прямих доходів і витрат за центрами відповідальності;

2) розподіл витрат центрів витрат між центрами прибутку;

3) розрахунок та розподіл капіталу під ризиком (ризиків) між центрами відповідальності;

4) розподіл центрами прибутку доходів, витрат, фінансових результатів та капіталу під ризиком (ризиків) між окремими продуктами (групами продуктів), клієнтами (групами клієнтів). На цьому етапі визначається собівартість, прибутковість та ефективність кожного виду діяльності, продукту (групи продуктів), кожного клієнта (групи клієнтів).

2.13. Формування інформації щодо дохідності (витратності) передбачає визначення розміру (величини) доходів (витрат), зароблених (понесених) відповідним об’єктом управління, а також визначення відповідного коефіцієнта дохідності (витратності).

Банк може визначати показники дохідності (витратності) залежно від потреб управління та методик, які застосовуються.

2.14. Формування інформації щодо прибутковості передбачає визначення розміру (величини) прибутку, заробленого відповідним об’єктом управління, його прибутковості та інших показників.

Ці показники розраховуються тільки за об’єктами управління, які мають як доходи, так і витрати.

2.15. Формування інформації щодо ефективності передбачає визначення прибутковості об’єктів управління з урахуванням витрат на покриття ризиків, що відносяться до цих об’єктів управління.

2.16. Методики і процедури управлінського обліку щодо формування інформації про дохідність (витратність) та прибутковість залежать від виду діяльності, виду центру відповідальності, виду продукту (групи продуктів) та клієнта (групи клієнтів).

Комерційна діяльність

2.17. Головним елементом формування внутрішньої інформації щодо прибутковості комерційної діяльності (як в цілому, так і за центрами прибутку, продуктами та їх групами, клієнтами та їх групами) є система трансфертного ціноутворення, в якій розрахунок процентної маржі за центрами прибутку, продуктами (або групами продуктів) як для активних, так і для пасивних продуктів відбувається на основі фінансування, врівноваженого за строком.

2.18. За допомогою системи трансфертного ціноутворення здійснюється аналіз за об’єктами управління, а також переносяться процентний, валютний, інші ринкові ризики та ризик ліквідності з центрів прибутку, що здійснюють комерційну діяльність, у центри прибутку казначейства, які здійснюють діяльність з управління активами і пасивами.

2.19. Система трансфертного ціноутворення має використовуватися на основі брутто-підходу.

Брутто-підхід передбачає умовний продаж кожним центром відповідальності комерційної діяльності усіх залучених ним коштів у центр прибутку з управління трансфертними (внутрішніми) коштами та умовну купівлю у цього центру прибутку всього обсягу коштів, необхідних для розміщення, з використанням трансфертних цін, які мають встановлюватися комітетом з управління активами і пасивами за валютами та строками погашення відповідних активів та пасивів з урахуванням ринкових індикаторів.

2.20. Використання системи трансфертного ціноутворення має забезпечити коректний аналіз фінансового результату за центрами прибутку, надавати можливість банку розраховувати чисту процентну маржу як за активними, так і за пасивними продуктами (групами продуктів) на об'єктивній основі.

2.21. Трансфертна ціна для кожного окремого продукту має фіксуватися у момент його створення (надання кінцевому (зовнішньому) клієнту або отримання від такого клієнта) і залишатися незмінною протягом усього строку дії цього продукту, за винятком продуктів з плаваючими ставками, де трансфертна ставка переглядається під час перегляду клієнтської (номінальної) ставки.

Торгова діяльність

2.22. Центри прибутку, що належать до торгової діяльності, здійснюють операції (створюють продукти) на зовнішніх щодо банку ринках у межах лімітів, установлених комітетом з управління активами і пасивами.

2.23. Кошти для проведення торгових операцій центри прибутку торгівельної діяльності продають або купують у центрі прибутку діяльності з управління активами і пасивами, який здійснює управління ліквідністю, на основі внутрішнього дилінгу. З цією метою казначейством встановлюються відповідні ціни.

2.24. Внутрішні дилінгові ціни для торгової діяльності можуть встановлюватись з урахуванням закладення додаткової маржі для фінансування управління ризиком ліквідності, яке здійснюється відповідними центрами прибутку діяльності з управління активами і пасивами.

Діяльність з управління активами і пасивами

2.25. Центри відповідальності, що здійснюють діяльність з управління активами і пасивами, здійснюють операції з внутрішньої (умовної) купівлі-продажу коштів (для комерційної діяльності) та внутрішнього дилінгу (для торгової діяльності), операції на відкритих ринках з метою управління активами і пасивами, в тому числі – з метою управління ліквідністю, а також операції, пов’язані з інвестиційною та фінансовою діяльністю.

2.26. Розрахунок прибутковості та ефективності роботи центрів прибутку, що здійснюють діяльність з управління активами і пасивами, визначається з використанням системи трансфертного ціноутворення.

Прибутковість центрів прибутку діяльності з управління активами і пасивами може встановлюватись на рівні беззбитковості.

2.27. Комітет з управління активами і пасивами в рамках прийнятих політик та процедур затверджує трансфертні ціни для центрів прибутку комерційної діяльності та внутрішні дилінгові ціни для центрів прибутку торгової діяльності, ураховуючи потреби управління ліквідністю та управління процентним, валютним та іншими ринковими ризиками комерційної діяльності.

2.28. Трансфертні ціни для комерційної діяльності зазвичай розраховуються фінансовим департаментом, а для торгівельної діяльності – казначейством у момент купівлі-продажу ресурсів з урахуванням цілей управління ліквідністю та управління активами і пасивами в межах політики і процедур, установлених комітетом з управління активами і пасивами.

2.29. Ринковим орієнтиром встановлення трансфертних цін можуть бути: ставки купівлі-продажу ресурсів на міжбанківському ринку, облікова ставка НБУ, ставки розміщення ОВДП на первинному або вторинному ринку тощо.

Найкращим методом встановлення трансфертних цін є методи, орієнтовані на ринкові індикатори.

2.30. Трансфертні ціни доцільно диференціювати за строками, валютою продукту, іншими факторами.

Деякі однорідні продукти можуть групуватися. У такому разі трансфертна ціна застосовується відповідно до групи продуктів ("пулу").

2.31. Трансфертна ціна може встановлюватися таким чином, щоб розподіляти процентну маржу між певним центром прибутку і центром прибутку діяльності з управління активами і пасивами казначейства. З цією метою може виділятись комерційна маржа і маржа від невідповідності по строках, ставках та валютах (трансфертна маржа).

2.32. Комерційна маржа – це різниця між трансфертною ціною певного продукту та відповідною ціною цього продукту для клієнта.

2.33. Трансфертна маржа – це маржа діяльності з управління активами і пасивами, яка розраховується як різниця між трансфертними цінами умовно придбаних та проданих ресурсів певного типу (за валютою, строком погашення тощо).

2.34. Процедури трансфертного ціноутворення мають бути включені до прикладних програмних продуктів. Трансфертні ставки мають реєструватися та зберігатися з моменту створення продукту (рахунку, залишку або контракту). Після цього система повинна нараховувати трансфертні (внутрішні) доходи (витрати) на регулярній основі (доцільно – щодня) та робити розрахунок процентної маржі для продукту.

2.35. Комітетом з управління активами і пасивами мають встановлюватися відповідні ліміти для центрів відповідальності торгової діяльності, а також ліміти ліквідності та інші внутрішні ліміти залежно від принципів управління ризиками, мети, стратегії діяльності банку та інших факторів.

2.36. Якщо у структурі діяльності з управління активами і пасивами виділяється окремий центр прибутку для управління інвестиціями в основні засоби та нематеріальні активи (непоточні активи), на нього умовно відносяться усі непоточні активи банку. Надалі ці активи розподіляються між усіма центрами відповідальності шляхом умовного їх продажу (фінансового лізингу) за спеціальними трансфертними цінами.

Розподіл витрат

2.37. Банки мають бути спроможними розподіляти непрямі витрати між центрами відповідальності, керівники яких контролюють ці витрати, відповідно до організаційної структури банку, а також розробити методику їхнього перерозподілу для проведення аналізу прибутковості.

2.38. Розподіл витрат має здійснюватись за тими об’єктами управління, які їх споживають, на основі відповідної бази розподілу.

2.39. Банки повинні мати можливість розподіляти, планувати та проводити моніторинг витрат за центрами відповідальності.

2.40. У банку може виникнути необхідність доопрацювання внутрішнього плану рахунків бухгалтерського обліку таким чином, щоб мати можливість правильно розподіляти витрати. З цією метою банк може використовувати параметри аналітичного обліку або 8 клас рахунків „Управлінський облік” Плану рахунків бухгалтерського обліку банків України.

2.41. Детальність та складність методик розподілу та перерозподілу залежить від розміру банку, складності його операцій, структури центрів відповідальності, інших факторів.

2.42. Банки мають створити адекватні процедури розподілу непрямих витрат на раціональній основі. Під час такого розподілу має бути врахована наявність тісних причинно-наслідкових зв’язків між доходами (витратами), базою їх розподілу та об’єктами управління-користувачами цих витрат.

Під час установлення та застосування методик розподілу витрат банки мають також враховувати принцип урівноваження вигод і витрат (вигоди, отримані від інформації, мають перевищувати витрати на її надання).

2.43. Розподіл непрямих витрат здійснюється поетапно. Кількість етапів залежить від напрямку аналізу, структури та ієрархії центрів відповідальності та взаємозв’язків між ними.

2.44. Розподіл непрямих витрат між центрами відповідальності здійснюється за допомогою ставки розподілу непрямих витрат.

2.45. Базою розподілу непрямих витрат може бути:

для витрат, пов’язаних з працею – кількість працюючих, заробітна плата, години праці, людино-години;
для витрат, пов’язаних автоматизацією – вартість (балансова) основних засобів та нематеріальних активів, кількість одиниць об’єкту основних засобів або нематеріальних активів, машино-години роботи об’єкта основних засобів, час проведений користувачем з програмою, експертні оцінки;
для витрат, пов’язаних з площею – площа, яку займає центр відповідальності.

2.46. Банками можуть застосовуватись такі методи розподілу витрат центрів витрат на центри прибутку:

1) метод прямого розподілу;

2) метод послідовного розподілу;

3) метод врахування взаємних послуг;

4) метод одночасного розподілу;

5) комбінації методів.

2.47. Банк має використовувати такі методи розподілу непрямих витрат, які відповідають його організаційній структурі, особливостям діяльності та потребам управління.

Резерви як витрати для покриття середніх очікуваних кредитних ризиків

2.48. Ризики з метою формування управлінської звітності вимірюються очікуваними та неочікуваними втратами. Очікувані втрати від кредитних ризиків мають покриватися резервами, а неочікувані втрати – капіталом (капіталом під ризиком).

2.49. Під час визначення прибутковості за кредитними продуктами банку необхідно враховувати середній рівень очікуваних збитків, пов’язаних з ризиками таких продуктів. Таким чином розраховується прибуток та прибутковість відповідних центрів прибутку, відкориговані на ризики, пов’язані з очікуваними втратами (скоригований на ризик прибуток).

2.50. Під час розрахунку очікуваних втрат внаслідок кредитного ризику мають враховуватись поточні економічні умови, історичні дані щодо відшкодувань за відповідними продуктами, мінімальні періоди спостереження (доцільно охоплювати один економічний цикл – 3–5 років або інший інтервал).

2.51. Оцінка ризиків має здійснюватись службою управління ризиками банку.

2.52. Прибуток (прибутковість) банку або об’єкта управління може бути оцінена за допомогою таких показників:

процентна та непроцентна маржа (з урахуванням внутрішніх трансфертних доходів і витрат);
прибуток;
чиста процентна маржа;
прибутковість активів (ROA);
прибутковість капіталу (ROE);
скоригований на ризик прибуток та інші.

2.53. Під час розрахунку ефективності видів діяльності, центрів прибутку, продуктів (груп продуктів), клієнтів (груп клієнтів) тощо враховується прибуток (прибутковість) та ризики за відповідними об’єктами управління.

2.54. З метою оцінки ефективності можуть використовуватися такі показники:

1) співвідношення прибутку і ризиків;

2) показник мультиплікатора капіталу;

3) RAROC – відношення скоригованого на ризик прибутку до капіталу під ризиком (економічного капіталу) та інші.

2.55. Капітал під ризиком (економічний капітал) зазвичай складається з:

а) капіталу під неочікувані втрати внаслідок кредитного ризику;

б) капіталу під неочікувані втрати внаслідок процентного, валютного та інших ринкових ризиків торгової діяльності;

в) капіталу під неочікувані втрати внаслідок операційного ризику.

2.56. Капітал під ризиком (економічний капітал) розраховується за допомогою методів, прийнятних для банку, з урахуванням загальноприйнятих методик оцінки ризиків; практики ризик-менеджменту; рекомендацій установ банківського регулювання і нагляду; специфіки діяльності, обсягів операцій та технічних можливостей банку тощо.

2.57. Капітал під ризиком (економічний капітал) розраховується за принципом „знизу – вгору” для кожного об’єкта управління, надалі агрегується з метою визначення сукупного розміру економічного капіталу для банку в цілому.

Агрегування може здійснюватися шляхом додавання усіх складових капіталу під втрати внаслідок різних ризиків або з урахуванням залежностей (кореляції) між різними видами ризиків.

3. Планування, бюджетування, аналіз результатів та прогнозування діяльності в межах управлінського обліку

3.1. Банки повинні впровадити процес регулярної підготовки стратегічних і фінансових планів, а також моніторингу результатів роботи в порівнянні з цими планами. Виконавчий орган банку має проводити нагляд за впровадженням цього процесу та ухвалювати плани і бюджети перед поданням їх органу управління банку для остаточного погодження.

3.2. Банки будь-якого розміру мають впровадити процес стратегічного планування.

3.3. Планування охоплює наступні сфери:

1) корпоративні пріоритети банку;

2) аналіз ринку та конкурентів;

3) стратегічне бачення;

4) місія;

5) стратегічний середньостроковий план (макроплан для банку в цілому);

6) тактичні середньострокові плани (впровадження стратегічного середньострокового плану);

5) плани заходів, щорічні оперативні плани та бюджет;

7) контроль та моніторинг.

3.4. Результатом процесу стратегічного планування є документ, ухвалений органом управління та виконавчим органом, який докладно описує заходи, заплановані на наступний рік та містить деякі загальні планові показники на період через рік. Цей документ має чітко визначати узгоджені ключові показники діяльності.

3.5. Оперативні плани розробляються на основі стратегічного і тактичного планів діяльності банку та залежать від прийнятої стратегії управління, структури, потенціалу, системи управління банку тощо.

3.6. Виконавчий орган банку несе відповідальність за керування процесом планування та забезпечення своєчасної підготовки планів на наступний рік для їх узгодження органом управління до кінця поточного року.

Виконавчий орган банку може встановлювати загальні цілі та пріоритети, а обов'язки координації процесу планування та підготовки планів можуть делегуватися. У планах мають бути вказані припущення, на яких такі плани ґрунтуються, з метою врахування рівня стабільності зовнішнього середовища. Якщо відбувається значна зміна обставин, в результаті чого припущення, прийняті на початку, більше не є дійсними, має бути розроблений переглянутий план.

3.7. Фінансовий план та пов’язані бюджети (як частина загального плану) повинні визначати загальні фінансові цілі діяльності банку та більш докладні цілі центрів відповідальності банку.

Бюджети мають бути достатньо докладними для визначення відповідальних за дохід та витрати відповідно до розміру банку та складності операцій.

Детальний процес фінансового планування розпочинається після визначення виконавчим органом банку стратегічного плану, короткострокових та середньострокових цілей. Деякі з цих цілей вказуються у вигляді фінансових показників результату діяльності і, таким чином, безпосередньо визначають параметри фінансового плану. Інші цілі відображаються у фінансових показниках завдяки своєму впливу на плани.

3.8. На основі фінансового плану має розроблятись бюджетний пакет банку. Бюджетний пакет складається з програмного бюджету та бюджетів за центрами відповідальності.

3.9. Програмний бюджет включає дані щодо активів і пасивів, доходів, витрат і ризиків, які передбачаються за видами діяльності та основними програмами банку. Такий бюджет також може бути згрупований, наприклад, за видами продуктів, і відображати активи і пасиви, доходи, витрати та ризики за кожним видом (групою) продуктів.

3.10. Бюджет за центрами відповідальності визначає плани з орієнтацію на їх виконання центрами відповідальності. Якщо загальні витрати центрів відповідальності змінюються залежно від зміни обсягів діяльності, то бюджет за центрами відповідальності доцільно складати у вигляді змінного (гнучкого) бюджету, який показує заплановану величину витрат відповідно до різних рівнів обсягів діяльності.

3.11. Бюджети можуть складатися за допомогою таких методів:

а) „знизу – вгору”;

б) „згори – вниз”;

в) комплексний метод.

3.12. Метод складання бюджету „знизу – вгору” передбачає таку загальну послідовність дій:

1) центри відповідальності складають бюджети щодо діяльності, яку вони здійснюють;

2) бюджети центрів відповідальності узагальнюються і координуються за послідовними рівнями ієрархічної структури банку; в результаті має бути складений загальний бюджет усього банку в цілому.

Підхід „знизу – вгору” може застосовуватись у разі, коли структура банку забезпечує надійну комунікацію центрів відповідальності, а керівники нижчого та середнього рівнів здатні складати релевантні (доречні) та достовірні бюджети та є довіреними особами вищого керівництва.

3.13. Метод складання бюджету „згори – вниз” передбачає складання вищим керівництвом бюджетів як по банку в цілому, так і за різними об’єктами управління, з мінімальним залученням керівників середнього і нижчого рівнів управління.

Підхід „згори – вниз” може застосовуватись у жорстко централізованих або невеликих банках, у яких не існує значної дистанції між вищим керівництвом і керівниками центрів відповідальності.

3.14. Комплексний метод складання бюджету передбачає таку послідовність дій:

1) вище керівництво встановлює стратегічні параметри та цілі;

2) центри відповідальності готують власні бюджети;

3) бюджети центрів відповідальності консолідуються фінансовою службою та подаються вищому керівництву;

4) вище керівництво порівнює результат, відображений у бюджеті, зі стратегічними цілями та, в разі необхідності, повертає плани центрам відповідальності на доопрацювання доти, доки не буде досягнуто згоди стосовно плану.

3.15. Основними технологіями складання бюджету є:

ситуаційні плани (бюджети) – прогнозування песимістичної, реалістичної і оптимістичної ситуації;
ітераційне планування – багаторазове узгодження бюджету на різних рівнях відповідальності (використовується у багатофілійних банках);
планування (доходів і витрат) від досягнутого;
змінний (гнучкий) бюджет (складається, коли ситуація як в середині банку, так і у зовнішньому середовищі може різко змінитися).

3.16. Методики та формати, які використовуються у фінансовому плані, мають відповідати методикам і форматам, прийнятим у методологічній основі управлінського обліку та управлінській звітності, з метою сприяння проведенню порівняльного аналізу фактичних та запланованих даних, а також виявленню відхилень і привернення до них уваги членів виконавчого органу банку.

3.17. Під час розробки стратегічного плану враховуються відкориговані плани, пріоритетні зміни в напрямках розвитку банку та його філій, їх потенційні можливості і перспективи. Скоригований та затверджений фінансовий план і бюджет мають бути додатком до стратегічного плану. Стратегічний фінансовий план не деталізується за статтями доходів і витрат, а включає в себе основні річні показники (наприклад, на наступні 3-5 років).

3.18. Банк має готувати поновлений прогноз результатів діяльності на періодичній основі. Прогноз має спиратися на поточні результати діяльності на дату його складання та враховувати інші необхідні коригування на майбутні періоди.

3.19. Система управлінського обліку має давати банкам можливість аналізувати дохідність (витратність), прибутковість (до або після оподаткування), ефективність різних об’єктів управління: видів діяльності, центрів відповідальності, продуктів (груп продуктів), клієнтів (груп клієнтів).

3.20. З метою підтримки процесу прийняття управлінських рішень банку доцільно проводити аналіз фінансового результату та ефективності за всіма об’єктами управління.

3.21. Під час розробки управлінської звітності банк має чітко визначити:

а) методики аналізу з урахуванням відповідних припущень;

б) перелік та техніки розрахунку відповідних аналітичних показників, які використовуються в рамках управлінського обліку для різних об’єктів управління;

в) форми аналітичної звітності тощо.

3.22. Інформація про бази та припущення, що використовуються у розрахунках, має бути донесена до всіх працівників, яких вона стосується.

3.23. У рамках управлінського обліку аналіз діяльності банку може здійснюватись за такими напрямками:

1) аналіз обсягів, динаміки і структури активів і пасивів, доходів, витрат та ризиків за об’єктами управління;

2) аналіз дотримання лімітів діяльності (якщо вони встановлюються) за відповідними об’єктами управління;

3) аналіз відхилень від бюджетних показників та від попереднього періоду за об’єктами управління, у тому числі – факторний аналіз відхилень;

4) аналіз беззбитковості за об’єктами управління та по банку в цілому тощо.

4. Формування управлінської звітності

4.1. Управлінська звітність має містити фінансові, операційні та інші нефінансові показники діяльності банку за різними об’єктами управління.

4.2. Формування управлінської звітності має базуватися на даних управлінського обліку, ризик-менеджменту, даних інших служб.

4.3. Виконавчий орган банку має вимагати регулярного складання та подання повноцінного пакету управлінської звітності (щонайменше раз на місяць) для забезпечення моніторингу й порівняння результатів та здійснення процесу управління діяльністю банку.

З метою здійснення поточного управління ризиками та операційною діяльністю готуються спеціальні (щоденні, щотижневі, щомісячні) управлінські звіти.

4.4. Управлінська звітність має відображати:

фактичний фінансовий результат (доходи, витрати, прибуток), фінансовий стан (активи, зобов’язання, розподілений капітал) та показники ефективності (у тому числі – розподілений капітал під ризиком (економічний капітал), RAROC) за об’єктами управління;
результати управління ризиками та управління активами і пасивами (у тому числі – ліквідністю);
планові та бюджетні показники за об’єктами управління, а також відхилення фактичних результатів діяльності від плану, бюджету, внутрішніх лімітів, аналіз причин значних відхилень та надання оновлених прогнозів очікуваних результатів;
результати моніторингу стратегічних ключових показників за об’єктами управління;
інші показники та результати діяльності, пов’язані з продажами банківських продуктів та послуг за відповідними об’єктами управління (наприклад, маркетингові цілі та результати їх досягнення; динаміка розвитку позиції банку (або певного центру прибутку) на відповідному ринку (щодо банківської діяльності загалом або щодо відповідної групи продуктів, групи клієнтів); динаміка обсягів активів і пасивів банку; зміни переліку видів продуктів, що створюються банком, та динаміка обсягів їх продажу; аналіз клієнтської бази; результати розвитку каналів збуту; аналіз перехресних продажів);
результати та ефективність управління матеріальними та трудовими ресурсами банку та їх аналіз;
інші.

4.5. Структура управлінської звітності має бути ієрархічною, тобто йти від загального рівня (найменша кількість подробиць) до більш детальних форм звітності.

4.6. Служба управлінського обліку має здійснювати підготовку відповідної управлінської звітності, яка подається вищому керівництву.

4.7. Вище керівництво (начальники департаментів) має отримувати інформацію щодо результатів роботи видів діяльності, центрів відповідальності, продуктів (груп продуктів) та клієнтів (груп клієнтів), за які вони відповідають.

Ця інформація має бути фінансового і статистичного (нефінансового) характеру, а також бути достатньою для проведення регулярного моніторингу (як мінімум, щомісячно) основних показників діяльності.

Управлінська звітність має надавати можливість порівняння з планами та цілями, а також виявлення значних відхилень. Формат і склад звітів узгоджуються з виконавчим органом банку та відповідними керівниками.

4.8. Управлінська звітність, яка готується для виконавчого органу банку, являє собою верхній рівень у структурі інформації.

4.9. Банки мають формувати управлінську звітність оперативно, наприклад, протягом 5 робочих днів після закінчення місяця.

4.10. Виконавчому органу банку доцільно проводити регулярні щомісячні засідання для обговорення та розгляду результатів роботи банку за місяць, наприклад, протягом 3 днів після отримання управлінської звітності. На таких засіданнях мають бути присутніми члени виконавчого органу банку, а також представник фінансової служби з метою надання додаткової інформації, яка може стати необхідною і не була відображена в управлінській звітності або додатках і коментарях до неї.

Метою таких засідань має бути:

забезпечення всіх керівників оперативною інформацією про стан банку на даний момент загалом і за об’єктами управління, про основні відхилення (якщо вони існують) від стратегічного плану та про причини виникнення цих відхилень (особливо для несприятливих і значних відхилень);
формування оновленого прогнозу можливого результату на кінець року
ухвалення рішення та розподіл обов'язків щодо заходів, необхідних для виправлення несприятливих відхилень від плану, а також встановлення термінів виконання таких заходів.

4.11. Органу управління банку періодично (щонайменше раз на квартал) доцільно отримувати узагальнену управлінську звітність.

4.12. Інформація, що надаватиметься органу управління банку, має бути достатньою для формування чіткого уявлення про результати діяльності банку та розкривати усі основні показники, наведені у пункті 5.2.

4.13. Органу управління доцільно проводити регулярні засідання (щонайменше раз на квартал), на яких мають бути присутніми члени виконавчого органу для надання пояснень.

5. Підготовка додаткової інформації

для прийняття стратегічних управлінських рішень

5.1. Банки мають забезпечити формування та подання керівництву іншої інформації, необхідної для прийняття стратегічних управлінських рішень.

5.2. Така інформація може стосуватися таких питань:

розгляд та прийняття рішення щодо реалізації інвестиційних проектів (інвестування в основні засоби та нематеріальні активи, асоційовані та дочірні компанії, відкриття філій та інших шляхів доставки банківський продуктів тощо);
розгляд і аналіз альтернативних варіантів діяльності:

розробка нових продуктів; модифікація існуючих продуктів;

методики ціноутворення банківських продуктів, їх оптимізація та моніторинг;

оптимізація процесу створення і надання продуктів;

рішення щодо надання послуг, або отримання їх від інших установ;

рішення про спеціальні замовлення (послуги);

рішення щодо розвитку або припинення діяльності (продукту, обслуговування групи клієнтів тощо).

Головний бухгалтер –

директор Департаменту

бухгалтерського обліку

В.І.Ричаківська

Blog

Постанова Правління Національного банку України № методичні рекомендації

Содержание