Сутність І основний понятійний апарат стратегічного менеджменту
| Вид материала | Документы |
- Конспект лекцій Київ 2011 Лекція №1+№2. Категорійно-понятійний апарат з безпеки життєдіяльності,, 2302.1kb.
- План Вступ; Сутність стратегічного планування І його в місце системі стратегічного, 527.43kb.
- Теоретичні основи природокористування з позиції еколого-збалансованого підходу категорійно-понятійний, 1055.82kb.
- Стратегічна маркетингова програма підприємства на зовнішньому ринку Основні етапи стратегічного, 45.49kb.
- Теми контрольних робіт з дисципліни “Філософія глобальних проблем сучасності”, 31.07kb.
- Тема 9 Сутність стратегічного планування, 629.37kb.
- Нові поняття курсу “історія україни”, 108.98kb.
- Конспект лекцій для напряму підготовки 0501 "Економіка І підприємництво" для підготовки, 447.69kb.
- 1. Сутність та загальна характеристика менеджменту. Основні підходи та принципи, 3961.16kb.
- Тема: конституційне право на освіту мета, 95.74kb.
6.7. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства - це:
а) Комплексна оцінка потенціалу підприємства.
б) Порівняльна характеристика потенціалу підприємства відносно лідера у цій галузі.
в) Порівняльна характеристика потенціалу підприємства, яка містить комплексну оцінку стану його найважливіших параметрів відносно іншого підприємства або нормативних параметрів.
г) Порівняльна характеристика потенціалу підприємства, яка містить комплексну оцінку стану його найважливіших параметрів.
6.8. Вибір стратегії управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства визначається такими чинниками:
а) Співвідношення доходів і витрат, рентабельність підприємства в цілому, ринкова частка підприємства у конкретному сегменті.
б) Обсяг потенціалу підприємства, ринкова частка підприємства, конкурентна стратегія, рівень конкурентоспроможності потенціалу.
в) Положення підприємства на ринку, його ринкова частка, конкурентні дії інших учасників ринку.
г) Рівень конкурентоспроможності потенціалу, фінансовий потенціал і виробничий потенціал підприємства, тип виробництва.
6.9. Аудит персоналу - це:
а) Дослідження чисельності, умінь, структури, мотивації, системи винагород, фінансового забезпечення розвитку персоналу, що проводяться незалежними зовнішніми експертами чи працівниками підприємства, з метою формування висновків щодо здатності персоналу реалізувати обрану стратегію діяльності.
б) Незалежна експертиза фінансової звітності та іншої інформації про господарсько-фінансову діяльність з метою виявлення відповідності усіх категорій персоналу встановленим кваліфікаційним вимогам.
в) Вивчення і оцінювання відповідності усіх категорій персоналу посадовим інструкціям.
г) Перевірка стану фінансово-господарської діяльності підприємства з метою виявлення впливу персоналу на досягнення кінцевого результату.
6.10. Реінжиніринг бізнес-процесу — це:
а) Покращення параметрів якості, сервісу, ціни на основі перерозподілу функціональних обов'язків персоналу.
б) Перерозподіл ресурсів і відповідальності між виробничими і управлінськими підрозділами підприємства.
в) Перепроектування технологічного устаткування на основі функціонально-вартісного аналізу.
г) Фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів для суттєвого покращення основних показників діяльності на засадах процесного підходу.
6.11. Матеріальні активи — це:
а) Технічні й технологічні засоби, що виконують основні, допоміжні й обслуговуючі функції в процесі виробництві, запаси сировини.
б) Залишкова вартість основних засобів і оборотні активи.
в) Фізичні та фінансові активи підприємства, які відображено в бухгалтерському балансі (основні засоби, запаси, грошові кошти/тощо).
г) Сума коштів, вкладених в бізнес.
6.12. Нематеріальні активи — це:
а) Якісні характеристики підприємства, до яких включають не пов'язані з людьми неосяжні активи (торгова марка, ноу-хау, престиж, імідж підприємства), а також неосяжні людські ресурси (кваліфікація персоналу, досвід, компетенція, відомість команди менеджменту).
б) Неосяжні людські ресурси (кваліфікація персоналу, досвід, компетенція, відомість команди менеджменту).
в) Не пов'язані з людьми неосяжні активи (торгова марка, ноу-хау, престиж, імідж підприємства).
г) Якість управління підприємством, виражена у вартісній формі.
6.13. Відомий японський консультант Р. Омае розробив модель діагностики стратегічних проблем, сутність якої полягає у наступному:
а) Виявлення сильних і слабких сторін діяльності організації.
б) Акцентування діагностики на розвиток і використання ринкових можливостей підприємства.
в) Виявлення причин неефективного менеджменту.
г) Акцентування на проблемах низької конкурентоспроможності фірми.
6.14. Інноваційна активність підприємства - це:
а) Цілеспрямована діяльність підприємства стосовно конструювання, створення, освоєння і виробництва нових видів продукції, об'єктів інтелектуальної власності, технології, а також впровадження досконаліших форм організації праці й управління виробництвом.
б) Розвиток творчого потенціалу підприємства на основі мотивації персоналу до продукування нових ідей.
в) Зростання темпів комерціалізації результатів наукового пошуку.
г) Зростання фінансових можливостей для стимулювання усіх видів робіт упродовж інноваційного циклу.
6.15. Якість продукції - це:
а) Комплекс вимог до продукції, які дозволяють мінімізувати витрати при її споживанні.
б) Кількісні ознаки властивостей продукції, які у сукупності дозволяють фокусуватися на вузькому сегменті ринку.
в) Сукупність властивостей продукції, які зумовлюють її здатність задовольняти певні потреби відповідно до її призначення.
г) Комплекс одиничних, комплексних та інтегральних показників продукції.
6.16. Критерії, що використовуються при аналізі цілей корпоративного рівня (за Р. Шонбергером):
а) Витрати споживача; виграш часу; якість продукції; гнучкість.
б) Економія у споживача; економія у виробника; економія у дистриб'ютора.
в) Якість та надійність продукту; вчасність доставки; видатки на матеріали, сировину і персонал.
г) Капіталовкладення та їх окупність; інтегральні показники якості продукції; інтегральні показники якості праці; задоволення потреб споживача.
6.17. Виробнича програма визначає:
а) Обсяги збуту, асортимент продукції, обсяги виробництва у натуральному і вартісному виразі.
б) Тактичні плани виробництва, закупівлі, збуту і фінансів.
в) Перелік продукції, яку планується виготовити відповідно до прогнозів ємкості ринку.
г) Перелік, кількість, терміни і вартість виготовлення продукції.
6.18. Витрати, пов'язані зі створенням і зберіганням запасів підприємства, охоплюють:
а) Транспортні та складські витрати.
б) Витрати на створення резервного і страхового запасів, витрати на створення і зберігання запасів незавершеного виробництва.
в) Витрати, пов'язані з організацією допоміжних і обслуговуючих функцій при створенні й реалізації продукції.
г) Витрати: на підтримування запасів; пов'язані з розміром партій; пов'язані з дефіцитом запасів; витрати на управління запасами.
6.19. Метою оперативного управління виробництвом є:
а) Побудова й функціонування технологічного процесу виробництва продукції відповідно до отриманих замовлень.
б) Забезпечення суворого дотримання плану виробництва продукції за кількістю і номенклатурою, у встановлені терміни на основі раціонального використання ресурсів.
в) Визначення фактичного стану виробничого процесу у кожний конкретний період часу з Метою виявлення відхилень від графіка технологічного процесу.
г) Забезпечення усіх робочих місць необхідними матеріальними ресурсами.
6.20. Функціонально-вартісний аналіз - це системний метод, який:
а) Є різновидом аналізу господарської діяльності та здійснюється з метою виявлення резервів економії ресурсів підприємства.
б) Має об'єктом аналізу витрати виробництва і їх складові частини.
в) Реалізує підхід до зниження витрат виробництва на основі вивчення функціональних характеристик усіх комплектуючих деталей виробу з метою виявлення можливостей їх здешевлення (конструктивної переробки чи технологічного удосконалення) без погіршення функціональних характеристик виробу в цілому.
г) Має за мету оцінювання підсумків роботи підприємства і його функціональних підрозділів, а також раціонального використання матеріальних і грошових ресурсів.
Т7. Базові стратегії розвитку
7.1. Диверсифікація не передбачає:
а) Фокусування на найпривабливішому сегменті ринку.
б) Різноманітність і всебічний розвиток.
в) Одночасний розвиток багатьох, не пов'язаних між собою видів виробництва.
г) Проникнення у сфери, що не мають безпосереднього виробничого зв'язку з нинішніми сферами діяльності.
7.2. Яка стратегія передбачає контроль над різними видами діяльності та номенклатурою продукції в цілому на підприємстві?
а) Продуктово-ринкова.
б) Маркетингу.
в) Конкуренції.
г) Корпоративна.
7.3. Яка стратегія спрямована на досягнення загальної мети підприємства та відображає основні напрямки його розвитку в цілому?
а) Маркетингова.
б) Інноваційна.
в) Корпоративна.
г) Специфічна.
7.4. Яке з тверджень стосовно стратегії корпоративного рівня диверсифікованої компанії є помилковим:
а) Забезпечує координацію різних видів бізнесу.
б) Координує функціональні стратегії.
в) Встановлює стратегічні пріоритети.
г) Забезпечує управління об'єднаними в організації видами діяльності.
7.5. Стратегія концентричної диверсифікації реалізується, коли підприємство освоює нові види діяльності, які:
а) Доповнюють існуючі у технологічному плані.
б) Доповнюють існуючі у комерційному плані,
в) Не пов'язані з її основним профілем.
г) Пов'язані з вертикальною інтеграцією.
7.6. До характерних підходів реалізації стратегії концентричної диверсифікації не належить:
а) Пошук шляхів кращого використання виробничих потужностей.
б) Будь-яке поглинання.
в) Покращення використання та утилізації природних ресурсів.
г) Використання тісно пов'язаних технологій.
7.7. Стратегія вертикальної інтеграції у напрямі до споживача дає переваги за умови:
а) Досягнення диференціації продукції і уникнення цінової конкуренції на ринку стандартизованих продуктів.
б) Інтеграції попередніх і наступних стадій технологічного процесу.
в) Часткової інтеграції до сфери споживання.
г) Поширення додаткового ризику на всю сферу діяльності підприємства.
7.8. Споріднену диверсифікацію не пов'язують з такими термінами:
а) Подібна технологія.
б) Спільні професійні навики і методи діяльності.
в) Спільні постачальники і джерела сировини.
г) Чиста диверсифікація.
7.9. Успішна реалізація стратегії неспорідненої диверсифікації досягається за таких умов:
а) Відторгнення другорядних видів діяльності.
б) Наявність спорідненого підприємства з фінансовими труднощами.
в) Наявність підходящого підприємства з протилежними сезонними та циклічними продажами, а також фінансових ресурсів для поглинання.
г) Можливість протистояння ціновій конкуренції у вузькому сегменті ринку.
7.10. До стратегій входження у нові види бізнесу не належить:
а) Придбання підприємства з фінансовими труднощами.
б) Стратегія відторгнення.
в) Самостійне створення підприємства у новій сфері бізнесу.
г) Створення спільного підприємства.
7.11. Створення спільного підприємства є вигідним у такій ситуації:
а) Високий рівень ризику проектованої справи, доцільність об'єднання ресурсів і досвіду для формування надійних конкурентних переваг.
б) Високий рівень прибутковості у своїй сфері діяльності.
в) Утвердження підприємства як лідера у традиційній сфері діяльності.
г) Наявність слабкого неконкурентоспроможного потенційного партнера.
7.12. Стратегія відторгнення не реалізується шляхом:
а) Реалізації стратегії «залягання на дно».
б) Продажу підрозділу або його відділення як фінансово незалежної організації із збереженням за материнською компанією частки власності або без цього.
в) Реорганізації підприємства.
г) Ліквідації підприємства.
7.13. За умови швидкого зростання ринку та сильної конкурентної позиції підприємства на ринку найсприятливішою стратегією для підприємства є:
а) Неспоріднена диверсифікація.
б) Створення спільного підприємства.
в) Вертикальна інтеграція.
г) Концентрація на даному виді бізнесу.
7.14. За умови слабкої конкурентної позиції підприємства на швидко зростаючому ринку несприятливою стратегією є:
а) Вертикальна інтеграція.
б) Концентрація на даному виді бізнесу.
в) Споріднена диверсифікація.
г) Відторгнення.
7.15. Слабка конкурентна позиція підприємства на повільно зростаючому ринку заперечує стратегію:
а) Концентрація на даному виді бізнесу.
б) Вертикальна інтеграція.
в) Злиття з конкуруючим підприємством.
г) Ліквідація.
7.16. Стратегія зростання належить до:
а) Конкурентних стратегій.
б) Функціональних стратегій.
в) Загальних стратегій.
г) Операційних стратегій.
7.17. Якщо підприємство не має можливостей успішно розвиватися на даному ринку з певним продуктом у межах певної галузі, то воно використовує стратегію:
а) Диверсифікації.
б) Інтенсивного зростання.
в) Обмеженого зростання.
г) Інтеграційного зростання.
7.18. Мотиви диверсифікації:
а) Об'єднання з постачальниками сировини.
б) Зниження ризику, прагнення отримати ефект синергії.
в) Покращання якості вироблюваних товарів.
г) Економія на масштабах виробництва.
7.19. Стратегія стабілізації реалізується за рахунок:
а) Захисту наявної частки ринку, підтримування виробничого потенціалу підприємства на досягнутому рівні, модифікації базової продукції.
б) Захисту наявної частки ринку, скорочення витрат і відсікання зайвого, глобалізації діяльності.
в) Вертикальної або горизонтальної інтеграції, «збирання врожаю», санації.
г) Консервації частини потужностей, захисту наявної частки ринку, відсікання зайвого, реструктуризації.
7.20. Стратегія входження в нову галузь передбачає такі варіанти поведінки:
а) Створення спільного підприємства, експансія, розвиток виробничого потенціалу, скорочення наявної частки ринку.
б) «Збирання врожаю» в існуючому бізнесі, скорочення підрозділів, ліквідація.
в) Санація, консервація потужностей, довгострокова реструктуризація.
г) Самостійне створення підприємства, поглинання функціонуючого підприємства, створення спільного підприємства.
Т8.Конкурентні стратегії
8.1. До конкурентних стратегій за М.Портером належать:
а) Лідерство на основі низьких витрат, диференціація, фокусування.
б) Диверсифікація, спеціалізація, вертикальна інтеграція.
в) Вертикальна інтеграція, горизонтальна інтеграція, спеціалізація, диверсифікація.
г) Спеціалізація, диверсифікація, фокусування.
8.2. Сегмент ринку - це:
а) Сукупність підприємств, які реалізують свою продукцію на одних і тих самих ринках.
б) Частина ринку, на якій реалізується продукція підприємства.
в) Частка ринку, яку займає підприємство.
г) Сукупність споживачів, які мають схожі потреби.
8.3. Індекс Херфіндаля-Хіршмана (ІХХ) характеризує:
а) Інтенсивність конкуренції.
б) Темпи продажу продукції.
в) Рівень демонополізації ринку.
г) Сезонні коливання продажу.
8.4. Компетенція підприємства - це:
а) Кращі, порівняно з конкурентами, навички (діяльність) щодо створення і продажу продукції.
б) Наявність передового технологічного досвіду.
в) Достатня ресурсна база Для виробництва й реалізації продукції.
г) Вміння формувати власну клієнтуру.
8.5. Наголос стратегії цінового лідерства:
а) Інтенсивна реклама на різних сегментах ринку.
б) Фінансування інновацій забезпечує різноманітність задоволення потреб споживачів.
в) Жоден конкурент не пропонує дешевший товар з аналогічними функціональними характеристиками.
Пошук цінового оптимуму на окремих сегментах ринку.
8.6. Наголос стратегії диференціації:
а) Встановлення першості в кривій досвіду.
б) Ініціювання базисної ціни.
в) Концентрація на вузькому сегменті ринку.
г) Ніхто з конкурентів не виробляє кращий товар, і наш товар найкращий серед інших.
8.7. Наголос стратегії фокусування:
а) Продукт вироблено спеціально для Вас, і тому його використання задовольнить Ваші потреби найкраще.
б) Формування довгого продуктового ряду.
в) Пошук оптимальних витрат.
г) Створення багатьох пунктів різноманітності.
8.8.Яка з цих умов є неприйнятною для реалізації стратегії цінового лідерства:
а) Продукт, що виробляється в галузі, є стандартним і задовольняє усіх споживачів.
б) Більшість покупців використовують продукт однаково.
в) Високий рівень цінової конкуренції.
г) Незначні масштаби виробництва.
8.9. Стратегія цінового лідерства неефективна за умови:
а) Усі виробники галузі виробляють досить стандартизовану продукцію.
б) Відсутні реальні можливості диференціації продукції.
в) Незначні обсяги виробництва.
г) Переважна більшість покупців використовують продукцію однаковим способом.
8.10. Можливий ризик при реалізації стратегії цінового лідерства:
а) Короткочасність цінових переваг через технологічну і стратегічну негнучкість.
б) Використання вищого за середній рівня ціни як бар'єру для потенційних конкурентів.
в) Проблематичність частого впровадження технологічних нововведень.
г) Використання ефекту масштабу.
8.11. Стратегія диференціації не передбачає:
а) Врахування смаків і запитів клієнтів.
б) Формування особливих характеристик продукції і послуг.
в) Технологічного лідерства.
г) Одноосібного лідерства в галузі.
8.12. Основою конкурентних переваг для підприємств, що реалізують стратегію диференціації, є:
а) Унікальна компетенція підприємства в обраному сегменті.
б) Товар, функціональні характеристики якого суттєво відрізняються від товарів-конкурентів.
в) Нижчі витрати порівняно з конкурентами.
г) Розгалужена торговельна мережа.
8.13. Стратегія фокусування має переваги, коли:
а) Підприємство має значні масштаби діяльності й концентрується на особливих запитах певних груп покупців.
б) Підприємство свідомо підвищує ціну на основі високого рівня якості продукції і послуг.
в) Конкуренти не намагаються спеціалізуватися на даному сегменті, а підприємство не має ресурсів для захоплення широкого сегменту ринку.
г) Є високий рівень добробуту населення.
8.14. Стратегія фокусування успішно реалізується за умови:
а) Можливості протистояння ціновій конкуренції.
б) Забезпечення мінімального рівня ризику.
в) Виняткової компетенції підприємства в обраній ринковій ніші.
г) Низької ймовірності появи потенційних конкурентів.
8.15. Сприятливе конкурентне становище підприємства, що реалізує стратегію цінового лідерства, стосовно потенційних конкурентів обумовлюється:
а) Наявністю найнижчих цін як бар'єра для нових учасників ринку, а також використанням можливості зменшити ціну як оборонного заходу.
б) Неможливістю потенційного конкурента зібрати стратегічну інформацію.
в) Наявністю у цінового лідера значного пакета інновацій.
г) Неможливістю потенційного конкурента забезпечити вигідні умови постачання сировини.
8.16. Реалізація стратегії диференціації відіграє роль вхідного бар'єра в галузь, оскільки:
а) Існує високий рівень насиченості ринку.
б) Ринок захоплений відомими торговими марками, високою якістю продукції підприємств-лідерів диференціації й обмеженим числом споживачів, готових сплачувати вищу ціну.
в) Потенційний конкурент неспроможний до активізації інноваційної діяльності.
г) Потенційний конкурент неспроможний забезпечити гнучкість для формування основ диференціації.
8.17. Яка з позицій не характеризує можливий ризик при реалізації стратегії фокусування:
а) Зниження ефекту диференціації через фокусування на обслуговуванні вузької цільової групи.
б) Втрата споживачів через можливість подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи і задоволення потреби сегмента іншим способом.
в) Значна залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів.
г) Зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів.
8.18. Стратегія конкуренції у певній сфері бізнесу повинна відповісти на такі питання:
а) Які атрибути товару обрати пріоритетними при стимулюванні покупців; як захиститися від конкурентів; які дії реалізувати у світлі галузевих тенденцій; як розмістити ресурси в СОБ.
б) Які групи покупців обслуговувати і до якого типу конкурентних переваг прагнути; на яких атрибутах товару робити наголос і як позиціонуватися відносно конкурентів; як захиститися від конкурентних дій суперників та врахувати вплив рушійних сил галузі.
в) Як позиціонуватися відносно конкурентів і захиститися від конкурентних дій суперників; як забезпечити ефект синергії від реалізації функціональних стратегій; як встановити інвестиційні пріоритети у диверсифікованій компанії.
г) Які дії реалізувати у світлі галузевих тенденцій; як розмістити ресурси в СОБ; як забезпечити ефект синергії від реалізації функціональних стратегій.