Сутність І основний понятійний апарат стратегічного менеджменту
| Вид материала | Документы |
- Конспект лекцій Київ 2011 Лекція №1+№2. Категорійно-понятійний апарат з безпеки життєдіяльності,, 2302.1kb.
- План Вступ; Сутність стратегічного планування І його в місце системі стратегічного, 527.43kb.
- Теоретичні основи природокористування з позиції еколого-збалансованого підходу категорійно-понятійний, 1055.82kb.
- Стратегічна маркетингова програма підприємства на зовнішньому ринку Основні етапи стратегічного, 45.49kb.
- Теми контрольних робіт з дисципліни “Філософія глобальних проблем сучасності”, 31.07kb.
- Тема 9 Сутність стратегічного планування, 629.37kb.
- Нові поняття курсу “історія україни”, 108.98kb.
- Конспект лекцій для напряму підготовки 0501 "Економіка І підприємництво" для підготовки, 447.69kb.
- 1. Сутність та загальна характеристика менеджменту. Основні підходи та принципи, 3961.16kb.
- Тема: конституційне право на освіту мета, 95.74kb.
4.1. «Портфель» підприємства не включає:
а) Асортимент продукції, яка використовується всередині підприємства.
б) Набір напрямків діяльності.
в) Набір стратегічних одиниць бізнесу.
г) Номенклатуру виробів, які обслуговують ринок.
4.2. Теоретична база портфельного аналізу не включає:
а) Концепцію життєвого циклу товару.
б) Криву досвіду.
в) Оперативну інформацію.
г) Базу даних PIMS.
4.3. Стратегічна зона господарювання - це:
а) Окремий сегмент ринку, на якому підприємство функціонує або на який бажає вийти зі своєю продукцією (послугами).
б) Сфера діяльності підприємства, яка забезпечує найбільшу прибутковість.
в) Орган, на який покладаються функції стратегічного управління.
г) Організаційна одиниця, яка відповідає за стратегічні позиції підприємства на одному чи декількох сегментах.
4.4. Матриця Бостонської консалтингової групи являє собою:
а) Метод аналізу сильних і слабких сторін підприємства.
б) Метод дослідження потенціалу підприємства.
в) Метод побудови матричної структури підприємства.
г) Метод вирівнювання шансів різних підрозділів підприємства.
4.5. Відповідно до матриці БКГ кожен вид бізнесу класифікується за такими параметрами:
а) Конкуренція і темп зростання галузі.
б) Рівень конкуренції і стадія життєвого циклу товару.
в) Швидкість зростання ринку і частка підприємства на ринку.
г) Темп зростання ринку і частка підприємства на ринку порівняно з основним конкурентом;
4.6. Які з наведених назв щодо класифікації бізнесу підприємства не використовуються у матриці БКГ?
а) «Віоленти».
б) «Дикі кішки».
в) «Дійні корови».
г) «Зірки».
4.7. Вимірники бізнесу за Д. Абелем:
а) Групи покупців, що обслуговуються; відносна частка ринку; система технологій.
б) Групи покупців, що обслуговуються; потреби покупців; технологія, що використовується при розробці і виробництві продукції.
в) Стратегічна група покупців; технологія, що використовується при розробці і виробництві продукції; інновації.
г) Потреби покупців; інноваційні технології; навички топ-менеджменту.
4.8. При використанні матриці БКГ ефект синергії досягається за рахунок:
а) Надання значних прав низовим ланкам управління та демократизації управління.
б) Формування спільного ринку.
в) Скорочення витрат, збільшення диференціації та ефективнішого управління на основі координації об'єднаних видів бізнесу.
г) Досягнення економії на маркетингових витратах.
4.9. У матриці БКГ:
а) «Зірки» необхідно зберігати і зміцнювати.
б) «Собак» вивчати для виявлення можливостей їх зміцнення.
в) «Кішок» використати як джерело фінансування інших видів діяльності та згодом відторгнути.
г) «Дійних корів» максимально швидко використати й відторгнути.
4.10. Доцільною стратегію для господарюючих підрозділів типу «дійна корова» є:
а) Стратегія першопрохідника.
б) Інтенсивного зростання.
в) Вихід з ринку.
г) Стратегія обмеженого зростання.
4.11. Недоліками матриці БКГ є:
а) Відсутність чіткої методики розрахунків.
б) Неможливість використати SWOT-аналіз.
в) Неможливість узгодити усі сфери діяльності.
г) Неможливість об'єктивної оцінки структурних підрозділів, що займають посередню позицію (не високий, але й не низький рівень зростання) і потреба оцінювання за більш ніж двома критеріями.
4.12. У дев'ятиклітковій матриці «Мак Кінзі» кожен вид бізнесу класифікується за такими критеріями:
а) Довгострокова привабливість даного ринку та конкурентна позиція підприємства.
б) Довгострокова привабливість даного ринку, конкурентна позиція підприємства та темп зростання ринку.
в) Конкурентна позиція Підприємства на ринку і темп зростання ринку.
г) Конкурентний статус підприємства, перспективна прибутковість галузі та розмір ринку.
4.13. При середній привабливості ринку та середній силі конкурентної позиції відповідно до матриці «Мак-Кінзі» обирається такий варіант дій:
а) Стратегія посилення конкурентної позиції за допомогою створення конкурентних переваг.
б) Стратегія визначається залежно від ринкової поточної ситуації.
в) Стратегія виходу.
г) Стратегія зростання.
4.14. У матриці життєвого циклу всі види бізнесу класифікуються за такими критеріями:
а) ї. Швидкість зростання ринку й частка підприємства на ринку у порівнянні з основним конкурентом.
б) Рівень конкуренції та стадія життєвого циклу товару.
в) Стадія в еволюції розвитку галузі та конкурентна позиція підприємства.
г) Рівень конкуренції (у тому числі міжнародної), привабливість галузі та стадія життєвого циклу товару.
4.15. У «новій матриці» БКГ всі види бізнесу класифікуються за такими критеріями:
а) Рентабельність інвестицій і частка ринку.
б) Масштаби конкурентних переваг і частка ринку.
в) Рентабельність основної продукції та її життєвий цикл.
г) Рентабельність інвестицій і швидкість зростання ринку.
4.16. У «новій матриці» БКГ «патова» ситуація має такі ознаки:
а) Тісний позитивний зв'язок між часткою ринку і ROI.
б) Прибутковість не залежить від розмірів бізнесу.
в) Стабілізація обсягів виробництва.
г) Мінімальна прибутковість незалежно від обсягів виробництва
4.17. Стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) — це:
а) Підрозділ підприємства, організаційна одиниця, яка відповідає за розроблення стратегічних позицій підприємства в одній або кількох зонах господарювання.
б) Технологічний переділ, що створює основні конкурентні переваги підприємства,
в) Підрозділ в організаційній структурі управління корпорацією, що відповідає за формування і реалізацію корпоративної стратегії.
г) Сегмент ринку, що забезпечує основні доходи підприємства.
4.18. Критерії оцінювання СОБ методом «Shell»-DPM:
а) Частка ринку та рентабельність інвестицій.
б) Конкурентоспроможність стратегічної одиниці бізнесу та перспективи розвитку галузі.
в) Стадія розвитку галузі та конкурентоспроможність основної продукції.
г) Стадія життєвого циклу товару та запас конкурентоспроможності.
4.19. У портфельному аналізі підрозділ вважається стратегічною одиницею бізнесу, якщо:
а) Конкурентоспроможність продукції, що виробляється підрозділом, займає лідируючі позиції на конкретному сегменті ринку.
б) Інші підрозділи виконують допоміжні й обслуговуючі функції стосовно даного підрозділу.
в) Не менше 40% продукції, що виробляється підрозділом, збувається на ринку, а не використовується іншими підрозділами підприємства.
г) Темп зростання продаж і частка цього підрозділу на конкретному ринку є вищою порівняно з іншими підрозділами.
4.20. Матриця господарського портфеля - це:
а) Двомірна модель, що дає змогу оцінити стратегічне положення кожного виду діяльності (бізнесу) диверсифікованої компанії.
б) Спосіб поєднання стратегічної інформації.
в) Просторова модель для розроблення варіантів стратегії розвитку стратегічних одиниць бізнесу.
г) Прогностична модель, побудована за критерієм рентабельності інвестицій.
Т5. Конкурентоспроможність організації (підприємства) і конкурентна позиція
5.1. Конкурентоспроможність підприємства - це:
а) Фінансова стійкість підприємства.
б) Його перевага відносно інших підприємств певної галузі в межах країни або на зовнішньому ринку.
в) Конкурентоспроможність продукції,
г) Найвища компетентність підприємства.
5.2. Компетенція підприємства - це:
а) Кращі порівняно з конкурентами навички (діяльність) щодо створення і продажу продукції.
б) Наявність передового технологічного досвіду.
в) Достатня ресурсна база для виробництва і реалізації продукції.
г) Вміння формувати власну клієнтуру.
5.3. Для оцінювання відносної значущості для підприємства окремих чинників середовища і визначення ступеня впливу середовища на підприємство використовується методичний інструментарій, який називається:
а) Профіль діяльності.
б) Профіль середовища.
в) Профіль полярності.
г) Матриця SWOT.
5.4. Стратегічна група конкурентів — це:
а) Підприємства і установи, діяльність яких знаходиться у причинній або опосередкованій залежності від даного підприємства.
б) Група підприємств, які об'єднуються для реалізації стратегії протистояння іншим конкурентам.
в) Певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку і безпосередньо конкурують між собою.
г) Підприємства-лідери у галузі.
5.5. Головним завданням бенчмаркінгу є:
а) Виявлення кращих (еталонних) результатів і засобів їх досягнення у конкурентів, а також вироблення і реалізація заходів щодо імплементації аналогічних підходів на власному підприємстві.
б) Виявлення позитивних і негативних результатів впровадження стратегії конкуренції на кращих підприємствах регіону.
в) Оцінювання успішних результатів діяльності підприємств-лідерів і аутсайдерів на основі принципів цільової конкуренції.
г) Впровадження сучасних управлінських технологій стратегічного аналізу в практику діяльності власного підприємства.
5.6. Зовнішні конкурентні переваги (за Ж.-Ж. Ламбеном) - це:
а) Переваги, що засновані на виявленні та відтворенні у власній операційній системі ознак товару, що є ефективними на зовнішніх ринках.
б) Переваги, засновані на ексклюзивних особливостях, якостях товару, що створюють цінність для покупця за рахунок підвищення ефективності експлуатації (споживання), у т.ч. скорочення витрат у споживача.
в) Переваги, що засновані на результатах стратегічного аналізу зовнішнього оточення бізнес-одиниці.
г) Переваги, що є результатом дослідження зовнішнього середовища підприємства на основі бенчмаркінгу.
5.7. Внутрішні конкурентні переваги (за Ж.-Ж. Ламбеном) - це:
а) Переваги, засновані на виявленні сегментів ринку, що прагнуть отримувати низьковитратну продукцію.
б) Переваги, пов'язані з реалізацією ідей управлінського раціоналізму і просуванням товару на ринки споріднених підприємств,
в) Переваги, пов'язані з раціональним використанням запасів і оптимізацією логістичних потоків в межах підприємства.
г) Переваги, засновані на уміннях і навичках підприємства у формуванні витрат виробництва, внутрівиробничого управління, товару, що створює вигоди для виробника, здатного досягти собівартості одиниці продукції, нижчої ніж у конкурента.
5.8. Конкурентоспроможність товару - це:
а) Можливість підприємства конкурувати на певному товарному ринку без обмежень.
б) Здатність товару повніше відповідати запитам покупців порівняно з аналогічними товарами або товарами-замінниками, представленими на ринку, і визначається конкурентними перевагами.
в) Здатність підприємства витісняти з ринку товари-замінники і стимулювати споживачів переключатися на споживання (використання) товару цього підприємства.
г) Здатність підприємства гнучко і оперативно реагувати на зміну сезонності попиту.
5.9. Метод SPACE дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства, використовуючи при цьому:
а) Модифіковану матрицю SWOT-аналізу, яка побудована на основі комбінування чинників зовнішнього і внутрішнього впливу.
б) Інструментарій управління підприємством в кризовій ситуації на основі тримірного простору з використанням критеріїв привабливості галузі, стратегічного потенціалу підприємства і його конкурентоспроможності.
в) Технологію побудови матриць з використанням критеріїв, що охоплюють вплив таких чинників: зовнішні умови бізнесу, привабливість галузі, конкурентні переваги і стратегічний потенціал підприємства.
г) Технології ризик-менеджменту і обґрунтування конкурентної поведінки підприємства в умовах невизначеності ситуації.
5.10. Конкурентний ринок - це:
а) Ринок, у якому кількість підприємств, що реалізують однорідний продукт, настільки велика, а частка кожного підприємства настільки мала, що жодне підприємство самостійно не може істотно вплинути на ціну товару шляхом зміни обсягів продажу.
б) Ринок, на якому створено сприятливі умови для діяльності малих і середніх підприємства, оскільки великі підприємства мають більше можливостей для забезпечення свого виживання.
в) Ринок, що регулюється антимонопольним законодавством.
г) Ринок, на якому відсутні монополісти.
5.11. Конкурентна перевага (за М. Портером) - це:
а) Наявність постійно діючої творчої команди, що здатна продукувати та комерціалізувати інновації.
б) Наявність фінансових ресурсів для поглинання підприємства-конкурента.
в) Наявність можливостей розширювати асортимент і скорочувати життєвий цикл продукції.
г) Результат виявлення і використання унікальних, відмінних від методів суперників, способів конкуренції, які можуть утримуватися деякий період часу.
5.12. Ключові компетенції - Це:
а) Компетенції, що забезпечували упродовж тривалого періоду стійкі позиції підприємства на ринку.
б) Сукупність навичок і технологій, яка базується на явних і прихованих знаннях, забезпечує формування цінностей в системі клієнта, є оригінальною стосовно конкурентів.
в) Знання і досвід провідних топ-менеджерів підприємства.
г) Ідеї, що зафіксовані у конструкторській і технологічній документації.
5.13. Формування і реалізація ключових компетенцій охоплює такі рівні:
а) Побудова компетенцій; створення ключових продуктів; розробка кінцевих продуктів.
б) Моніторинг ринку; проектування продукту; проектування технологічного процесу для виробництва продукту.
в) Дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища; продукування інноваційних альтернатив; формування стратегії конкуренції.
г) Операційний, організаційний, стратегічний.
5.14. Індекс Херфіндаля-Хіршмана характеризує:
а) Інтенсивність конкуренції.
б) Темпи продажу продукції.
в) Рівень монополізації ринку.
г) Сезонні коливання продажу.
5.15. Аналіз ланцюга цінностей компанії передбачає:
а) Формування ланок ланцюга; дослідження матеріалопотоків; дослідження фінансових потоків.
б) Укладання контрактів з постачальниками і дистриб'юторами; виявлення прибуткових ланок ланцюга; порівняння успішних ланок власного ланцюга з конкурентами.
в) Встановлення зв'язків між ланками ланцюга; виявлення видів діяльності, що є пріоритетними з позицій споживача; порівняльний аналіз витрат у ланках ланцюга з витратами конкурентів.
г) Формування ланок ланцюга; визначення пріоритетів; аутсорсинг щодо другорядних видів діяльності.
5.16. Якість управління конкурентоспроможністю підприємства на стратегічному рівні управління підприємством визначається критеріями:
а) Платоспроможність підприємства, прибутковість.
б) Фінансова та управлінська прозорість.
в) Прибутковість, якість продукції.
Інвестиційна привабливість, керованість бізнесу.
5.17. Злиття компаній допускається, якщо індекс Херфіндаля-Хіршмана має значення:
а) 1000
б) 2000
в) 10000
г) 1900
5.18. Монопольним (домінуючим) становищем суб'єкта (суб'єктів) господарювання (за вітчизняним законодавством) визнається становище, коли:
а) Сукупна частка двох підприємств-лідерів перевищує 55%.
б) Сукупна частка трьох або двох суб'єктів господарювання, яким на ринку належать найбільші частки, перевищує 60%.
в) Частка одного суб'єкта господарювання на ринку перевищує 30%, трьох або двох суб'єктів господарювання - 60%, п'яти або чотирьох суб'єктів господарювання - 75%.
г) Частка одного суб'єкта господарювання на ринку перевищує 35%, трьох або двох суб'єктів господарювання - 50%, п'яти або чотирьох суб'єктів господарювання - 70%.
5.19. Діагностичні компоненти аналізу діяльності конкурентів (за методикою М. Портера):
а) Майбутні цілі конкурента; поточна стратегія; припущення стосовно компанії-конкурента в галузі; можливості конкурента (його сильні і слабкі сторони).
б) Поточна стратегія; вірогідні стратегічні повороти; здатність до змін; слабкі сторони діяльності конкурента.
в) Сильні і слабкі сторони конкурента; можливість диверсифікації; мінливість клієнтури.
г) Можливості конкурента (його сильні і слабкі сторони); місія і цілі діяльності; агресивність стратегії.
5.20. Ринкова (монопольна) влада - це:
а) Здатність суб'єкта господарювання визначати чи суттєво впливати на умови обороту товару на ринку, причому його частка на ринку перевищує 35%.
б) Здатність суб'єкта господарювання (групи суб'єктів господарювання) визначати чи суттєво впливати на умови обороту товару на ринку, не допускати, усувати, обмежувати конкуренцію, зокрема підвищувати ціну та підтримувати її понад рівень ціни, що існував би за умов значної конкуренції.
в) Перевищення часткою суб'єкта господарювання чи сукупною часткою кількох суб'єктів господарювання, яким належать найбільші частки на ринку, встановлених антимонопольним законодавством меж.
г) Диктат на ринку природних монополій.
Тема 6. Аналіз і оцінка внутрішнього середовища і стратегічного потенціалу
6.1. Внутрішнє середовище підприємства - це:
а) Сукупність чинників персоналу, фінансів, технології, маркетингових комунікацій, структури і дистриб'юторів, на яких підприємство має вплив.
б) Сукупність сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз для реалізації обраної стратегії.
в) Стратегічні, тактичні й оперативні цілі підприємства і засоби їх реалізації.
г) Сукупність чинників в межах підприємства, які формують його перспективну і поточну прибутковість і знаходяться в межах прямого (безпосереднього) впливу Підприємства (персоналу, менеджменту, акціонерів).
6.2. Чинники внутрішнього середовища:
а) Споживачі; продукт; технологія; персонал; організаційна структура управління підприємством.
б) Цілі й завдання діяльності; технологія; структура організації; персонал; структура капіталу.
в) Місія і стратегічні цілі діяльності; персонал; потенціал зростання; виробнича і організаційна структура.
г) Стратегія; структура; гнучкість виробничої системи; персонал; технологія.
6.3. Модель продукту Ф. Котлера охоплює такі рівні:
а) Стрижнева вигода; основні вигоди; очікувані вигоди; розширений продукт; потенційний продукт.
б) Ідея; ескіз; технічна документація; макет; пробний продукт; кінцева конструкція.
в) Потреба; проектування продукту; проектування технологічної системи; пробний продаж взірця; серійне виробництво.
г) Прогноз розвитку сегменту ринку; формалізація основних функціональних характеристик майбутнього продукту; узагальнення ключових компетенцій; створення взірця; продаж.
6.4. Потенціал підприємства - це:
а) Сукупність матеріальних і нематеріальних ресурсів підприємства та здатність його працівників до їх використання з метою виробництва товарів і послуг.
б) Сукупність матеріальних і нематеріальних ресурсів підприємства, використання яких забезпечує його здатність одержувати максимальний ефект, формалізований у стратегічних цілях діяльності.
в)
Внутрішні можливості підприємства, які використовуються у процесі розроблення і реалізації стратегії розвитку.г) Здатність фахівців підприємства до використання ресурсів у процесі реалізації його стратегії.
6.5. В умовах ринку управління потенціалом підприємства означає:
а) Оцінку структури і динаміки потенціалу підприємства.
б) Вибір стратегії і тактики підвищення конкурентоспроможності підприємства.
в) Управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства.
г) Здійснення заходів щодо підвищення конкурентоспроможності потенціалу підприємства на основі SWOT-аналізу.
6.6. Процес-управління стратегічним потенціалом підприємства доцільно починати з:
а) Оцінки частки підприємства на ринку, а також дослідження структури, динаміки, ефективності використання потенціалу підприємства.
б) Аналізу резервів і витрат потенціалу.
в) Вибору стратегії і тактики підвищення конкурентоспроможності потенціалу підприємства.
г) Оцінки показників фінансового стану як індикаторів використання стратегічного потенціалу.