1 Сутність та значення конкурентних переваг для підвищення конкурентоспроможності підприємства
| Вид материала | Документы |
- Питання для самостійної роботи з дисципліни «Маркетингові дослідження», 23.1kb.
- План вступ розділ І. Методологічні та теорЕтичні аспекти конкурентоспроможності продукції, 74.48kb.
- Озвитку банківських організацій є ефективна діяльність із забезпечення конкурентоспроможності, 151.67kb.
- Причиняється глобалізацією економіки, різко загострюють проблеми підвищення конкурентоспроможності, 58.93kb.
- Удк 658+339. 137. 2 Сутність забезпечення конкурентних переваг підприємств бескорса, 775.26kb.
- Розглянуто сутність конкурентоспроможності персоналу та методи його оцінки, 41.43kb.
- Удк 005. 95/. 96(075. 8) Ситник Н.І, 161.43kb.
- Розглянуто передумови підвищення конкурентоспроможності підприємства. Визначено основні, 38.51kb.
- Систематизація та дослідження сучасних теоретико-методологічних підходів до оцінки, 449.68kb.
- Розділ 4 Управління потенціалом інноваційного розвитку на засадах маркетингу, 177.67kb.
| ВСТУП Актуальність теми. Необхідність стабілізації й розвитку м’ясної промисловості, насиченість ринку вітчизняними та імпортними товарами, вступ України до СОТ, а також підвищення вимог споживача до якості і безпеки м’ясної продукції посилюють конкуренцію на ринку. Це зумовлює потребу в опрацюванні сучасних технологій ринкової поведінки м’ясопереробних підприємств, а формування і реалізація адекватної стратегії, спрямованої на досягнення їх стійких конкурентних переваг, стають невід’ємною умовою розвитку підприємства. Створення конкурентних переваг є метою стратегічного управління підприємством, визначальним чинником підвищення його конкурентоспроможності. Для цього вітчизняним підприємствам як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку, необхідні ефективні інструменти стратегічного управління, що використовуються у процесі формування науково обґрунтованої стратегії досягнення конкурентних переваг. Її розробка з урахуванням специфіки діяльності та чинників забезпечення конкурентних переваг на підприємствах м’ясної промисловості викликає потребу в системному обґрунтуванні вибору і визначенні механізму її формування. В економічній літературі приділяється значна увага проблемам забезпечення конкурентних переваг підприємств, зокрема і сфери АПК. Вагомий науковий внесок у розвиток теорії і практики конкурентоспроможності як елемента стратегічного управління підприємством зробили такі зарубіжні вчені: Г.Л. Азоєв, І. Ансофф, О.С. Виханский, Д. Дей, П.С. Зав’ялов, Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, М. Портер, А.Дж. Стрікленд, А.А. Томпсон, Р. Уотерман, А.Ю. Юданов та ін. Різним аспектам стратегії та досягнення конкурентних переваг підприємств в умовах загострення конкуренції присвячені праці вітчизняних науковців, зокрема Л.В. Балабанової, А.В. Войчака, В.Г. Герасимчука, М.О. Данилюка, Л.Є. Довганя, О.І. Драган, Т.Г. Дудара, О.В. Зозульова, Є.В. Крикавського, Н.В. Куденко, Б.М. Литвина, Л.Г. Ліпич, В.П. Мікловди, О.В. Мороза, М.А. Окландера, В.М. Орлова, А.Ф. Павленко, В.А. Павлової, М.К. Пархомця, П.Г. Перерви, Є.В. Савельєва, А.О. Старостіної, Н.І. Чухрай, І.Б. Швець, Д.А. Штефанича та інших. Втім, поки що інструментарій комплексного та ефективного оцінювання конкурентних переваг підприємства, врахування рівнів конкурентного поля та специфіки економічної діяльності розроблений недостатньо, що негативно позначається на запровадженні у практику стратегії підвищення конкурентоспроможності. Викладене вище послужило об’єктивною необхідністю подальшого розвитку теоретичних і методико-прикладних основ формування стратегії досягнення конкурентних переваг підприємств м’ясної промисловості та дослідження її ролі в забезпеченні стійкого розвитку суб’єктів господарювання, обумовило актуальність теми дисертаційної роботи, її мету і завдання. Зв’язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Дисертація пов’язана з науково-дослідною темою Луцького національного технічного університету „Організаційно-економічний механізм управління підприємствами в сучасних умовах господарювання” (номер державної реєстрації – 0105U000804). В межах теми особисто автором розроблено методичні підходи та прикладні рекомендації з аналізу й оцінювання конкурентних переваг підприємств м’ясної промисловості та запропоновано механізм формування і реалізації стратегії їх досягнення. Мета і завдання дослідження. Метою дисертаційної роботи є розроблення теоретичних положень, методичних підходів та прикладних рекомендацій щодо формування стратегії досягнення конкурентних переваг підприємствами м’ясної промисловості. Досягнення поставленої мети зумовило необхідність вирішення таких завдань: узагальнити підходи до визначення сутності понять „конкурентна перевага”, „стратегія досягнення конкурентних переваг”, систематизувати та доповнити класифікацію видів цієї стратегії; розробити методичні положення з аналізу та оцінювання конкурентних переваг для підприємств м’ясної промисловості з використанням комплексної системи показників; діагностувати стан і виявити структурні деформації конкурентного середовища м’ясопродуктового сегменту продовольчого ринку України; ідентифікувати чинники формування конкурентних переваг, що впливають на вибір стратегії м’ясопереробних підприємств; уточнити та виокремити стратегічні напрями підвищення конкурентоспроможності підприємств м’ясної промисловості, розробити структурно-логічну схему формування та реалізації стратегії досягнення конкурентних переваг; удосконалити підхід до визначення рівня конкурентоспроможності переробних підприємств АПК; запропонувати рекомендації щодо формування стратегії досягнення конкурентних переваг, зорієнтованої на забезпечення якості та безпеки м’ясної продукції. Об’єктом дослідження є процес формування стратегії досягнення конкурентних переваг підприємств м’ясної промисловості. Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних та прикладних засад формування стратегії досягнення конкурентних переваг підприємств м’ясної промисловості. Методи дослідження. Теоретичною основою дослідження стали фундаментальні положення теорій конкуренції і стратегічного управління, наукові праці вітчизняних і зарубіжних вчених-економістів з проблем формування стратегії досягнення конкурентних переваг підприємства. Для досягнення сформульованої мети і вирішення поставлених завдань використано такі загальнонаукові і спеціальні методи: теоретичного узагальнення і порівняння для уточнення дефініцій економічних понять (підрозділи 1.1 та 1.2); методи системно-структурного аналізу для класифікації видів стратегії досягнення конкурентних переваг (підрозділ 1.2), оцінки існуючих методик визначення конкурентоспроможності підприємства (підрозділ 1.3), обґрунтування системи показників, що характеризують конкурентні переваги підприємства (підрозділ 2.2); статистичного і порівняльно-економічного аналізу при дослідженні особливостей розвитку ринку м’яса і м’ясопродуктів в Україні (підрозділ 2.1), при здійсненні аналізу стратегії досягнення конкурентних переваг учасниками ринку (підрозділ 2.3); методи опитування і експертних оцінок при визначенні чинників формування конкурентних переваг м’ясопереробного підприємства (підрозділи 2.2 та 2.3), розробці методичних основ формування стратегії розвитку підприємства через визначення коефіцієнта споживчої вартості (підрозділ 3.2); методи економіко-математичного моделювання для розробки моделі стійкості підприємства на конкурентному ринку (підрозділ 3.1). Інформаційною базою дослідження є нормативно-правові та законодавчі акти з регулювання та розвитку конкуренції, офіційні матеріали Міністерства аграрної політики України, Антимонопольного комітету України, статистичні збірники, дані статистичної, фінансової та управлінської звітності підприємств м’ясної промисловості, матеріали науково-практичних конференцій і семінарів, результати анкетних опитувань, які проводилися автором. Наукова новизна одержаних результатів полягає в розвитку теоретичних положень та розробці практичних рекомендацій щодо формування стратегії досягнення конкурентних переваг підприємств м’ясної промисловості, зокрема: вперше: розроблено системний підхід до комплексного аналізу та оцінювання конкурентних переваг підприємств м’ясної промисловості, який включає визначення макро-, мезо-, мікрочинників формування конкурентоспроможності, розробку системи показників оцінки конкурентних переваг м’ясопереробних підприємств на різних рівнях конкурентного поля для формування типової стратегії досягнення конкурентних переваг на внутрішньому та зовнішньому ринках; удосконалено: процес формування стратегії досягнення конкурентних переваг, який, на відміну від інших, відбувається з дотриманням певної послідовності, зворотного зв’язку і зворотного впливу кожного етапу, з урахуванням конкурентних переваг на кожному рівні конкурентного поля та стратегій розвитку регіону, постачальників, конкурентів, що слугує основою формування і збереження стійких конкурентних переваг підприємства; методичний підхід до визначення конкурентоспроможності м’ясопереробних підприємств, у якому, на відміну від існуючих, передбачено оцінку конкурентоспроможності продукту та сукупності маркетингових, управлінських і організаційних рішень підприємства на основі розрахунку коефіцієнта споживчої вартості. Такий підхід орієнтований на визначення рівня задоволення потреб споживача, конкурентоспроможності системи маркетингу і менеджменту підприємства, конкурентних переваг на споживчому ринку, що забезпечує реалізацію ефективної стратегії досягнення конкурентних переваг; механізм реалізації стратегії досягнення конкурентних переваг на основі SADT-методики, що включає побудову єдиної бази інформації, необхідної для формування і реалізації стратегії, та сприяє розробці ефективного стратегічного плану, інтегруванню стратегії досягнення конкурентних переваг безпосередньо з функціональними стратегіями, раціональному розподілу функцій між підрозділами, що беруть участь у процесі розробки стратегії; набули подальшого розвитку: дефініції „конкурентні переваги підприємства” та „стратегія досягнення конкурентних переваг”. При тлумаченні цих понять поєднано ресурсний, ринковий підходи до розробки стратегії та передбачено креативність, динамізм і врахування цілей менеджменту підприємства; ознаки класифікації стратегії досягнення конкурентних переваг, у яких поряд з існуючими пропонується використовувати такі: участь функціональних підрозділів у процесі розробки стратегії, рівень конкуренції, рівень конкурентного поля, форма існування стратегії з метою формування оптимального стратегічного набору підприємства; рекомендації щодо формування стратегії, зорієнтованої на якість та безпеку м’ясної продукції, що передбачають поетапне упровадження системи якості ХАССП (аналіз небезпечних чинників та критичних точок контролю) на підприємствах м’ясної промисловості, та, на відміну від існуючих, включають: організаційне й інформаційне забезпечення; методи визначення небезпечних чинників і критичних точок контролю; оцінку ефективності впровадження системи, в основу якої покладено аналіз витрат і вигод, пов’язаних з якістю. Практичне значення одержаних результатів дисертаційної роботи полягає у розробленні методичних рекомендацій з визначення та економічного оцінювання конкурентних переваг підприємств м’ясної промисловості з урахуванням рівнів конкурентного поля, практичних пропозицій щодо розробки механізму процесу формування та реалізації стратегії досягнення конкурентних переваг підприємствами. Отримані результати дослідження впроваджені у діяльність ТзОВ „Полтрекс” (ТМ „Пан Курчак”) (довідка № 173/5 від 25.10.2007 р.), ТзОВ „Луцький м’ясокомбінат №1” (довідка № 156 від 21.12.2007 р.), ПП „Злагода” (довідка №18 від 05.12.2007 р.). Окремі положення дисертації використовуються у навчальному процесі Луцького національного технічного університету при викладанні дисциплін „Стратегічний менеджмент”, „Маркетингові дослідження”, „Маркетинг” (довідка № 2428/І-10 від 26.12.2007 р.). Особистий внесок здобувача. Усі наукові результати, викладені в дисертації, отримані автором самостійно. З наукових праць, опублікованих у співавторстві, використані лише ті ідеї та положення, які належать особисто здобувачеві. Апробація результатів дисертації. Основні положення, результати і висновки, сформульовані в дисертації, доповідались і отримали підтримку на міжнародних науково-практичних конференціях: „Наука і освіта 2002” (м. Дніпропетровськ, 2002 р.), „Економічний і соціальний розвиток України в ХХІ столітті: національна ідентичність та тенденції глобалізації” (м. Тернопіль, 2005 р.), „Управління розвитком соціально-економічних систем: глобалізація, підприємництво, стале економічне зростання” (м. Донецьк, 2005 р.), „Структурно-інституційні зміни та інвестиційно-інноваційний розвиток регіону” (м. Чернівці, 2007 р.), „Управління регіональним розвитком в умовах глобалізації: теорія та практика” (м. Трускавець, 2007 р.); всеукраїнських науково-практичних конференціях: „Перспективи та пріоритети розвитку економічного аналізу” (м. Донецьк, 2006-2007 рр.), „Актуальні проблеми теорії і практики менеджменту в умовах трансформації економіки” (м. Рівне, 2007 р.), „Обліково-аналітичне забезпечення системи менеджменту підприємства” (м. Львів, 2007 р.); Міжнародному Форумі молодих вчених „Ринкова трансформація економіки: стан, проблеми, перспективи” (м. Харків, 2007 р.). Публікації. За результатами дисертаційної роботи опубліковано 19 наукових праць загальним обсягом 6,3 д. а., з них 7 статей у фахових виданнях обсягом 4,4 д. а. Особисто авторові належить 4,0 д. а. Структура і обсяг роботи. Дисертаційна робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків, додатків, списку використаних джерел. Загальний обсяг дисертації 188 сторінок. Робота містить 23 таблиці, 27 рисунків, 15 додатків, список використаних джерел зі 190 найменувань, що розміщений на 17 сторінках. РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ДОСЯГНЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА 1.1. Сутність та значення конкурентних переваг для підвищення конкурентоспроможності підприємства Найважливішою характеристикою ринкової форми господарювання є конкуренція. Розвиток й ускладнення економічних відносин, посилення конкуренції між підприємствами супроводжується появою нових термінів „конкурентоспроможність”, „конкурентні переваги”, „конкурентна позиція”, „стратегія досягнення конкурентних переваг”. У теоретичних і практичних публікаціях ці поняття часто ототожнюють. Проте, на нашу думку, усі вони лежать в основі відособлених прикладних напрямів теорії конкуренції і в концепції наукового менеджменту доповнюють одне одного. Для підкреслення різниці між цими поняттями на основі порівняльного термінологічного і сутнісного аналізу наукових публікацій проведемо дослідження відмінностей між ними. В економічній літературі існують різні підходи до визначення „конкурентоспроможності підприємства”, що свідчать про відсутність єдиного концептуального підходу до дефініції даного поняття [3, 9, 21, 22, 34, 45, 58, 123, 126, 131, 165, 168 тощо]. Зокрема під конкурентоспроможністю підприємства розуміють здатність господарської одиниці випереджати суперника у вирішенні поставлених економічних завдань [9, 22, 31, 44, 130, 131]. Вырезано. Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылка скрыта. Таблиця 1.4 Класифікація стратегій досягнення конкурентних переваг
Джерело: розроблено автором Стратегія стабільності передбачає підтримку існуючих напрямків діяльності за рахунок лідерства „низької ціни” чи диференціації (створення унікальних властивостей продукту), або фокусування на певному сегменті ринку. Стратегія виживання застосовується через внутрішні або зовнішні причини, що склалися. Така стратегія реалізується через „збирання врожаю” отримання максимального доходу у короткостроковій перспективі; „розворот” відмова від неефективних продуктів; „відокремлення” закриття нерентабельних виробництв. Тип маркетингової стратегії підприємств-виробників розрізняється залежно від їх розміру, абсолютної і відносної частки займаного ринку, розмірів одержуваного прибутку і сегментів активності. Перший тип це підприємства-комутанти, або зв’язкові, які займають невеликі зони ринку на стиках різних сегментів, зайнятих великими підприємствами. До них відносяться, перш за все, дрібні підприємства-пристосуванці. Вони не розробляють для себе довгострокових стратегій і схильні до великих змін, тобто якісного і кількісного зростання. Комутанти активно займаються копіюванням продуктів провідних підприємств лідерів ринку. Така стратегія дозволяє істотно економити на витратах, а також вести ефективний бізнес навіть за низького ресурсного потенціалу. Якщо ж підприємства-комутанти будуть проводити стратегію симбіозу з великими партнерами і кооперуватися з ними в найважливіших сферах діяльності, то це дозволить їм досягти ще більшого зниження витрат. Середні або великі підприємства, що роблять свої перші кроки на ринку, вибирають такі види стратегій, як патієнтна, або стратегія ринкових ніш, і експлерентна (новаторська або ризикова). Патієнти, або „нішери”, свідомо обмежують свої претензії на отримання прибутку, щоб не привернути до зайнятої ринкової ніші увагу сильних конкурентів. Патієнт повинен досконально вивчити свій ринковий сегмент для того, щоб знайти потрібну „родзинку”, що дозволяє йому відрізнятися від інших підприємств. Стратегія „новаторів” відрізняється своєю реалізацією на основі техніко-технологічних, організаційних і наукових напрямків, які володіють високими цілями і важкими шляхами їх досягнення, що нерідко супроводжується фінансовими втратами. Високий рівень ризику зумовлює і короткі терміни їх перебування на ринку. Виходячи на невеликі ринкові сегменти, дрібні і середні підприємства не можуть витрачати багато сил і коштів для того, щоб проводити диференційований маркетинг і шукати нові сегменти. В цьому випадку вони використовують стратегію сегментації, спрямовану на знання свого споживача, налагодження з ним зворотних зв’язків на основі споживчих оцінок якості їх праці і продуктів. Специфічну маркетингову стратегію застосовують найбільш великі підприємства і підприємства, які мають у своєму розпорядженні значні ресурси. Вони виконують на ринку функцію своєрідного пресу, витісняють зі своєї сфери активних конкурентів, підпорядковують собі тих підприємців, які вимушені погодитися на роль другого плану і на співпрацю на умовах симбіозу. Такі великі підприємства називаються віолентами, націленими на масовий, або глобальний збут і, відповідно, на значну масу прибутку, забезпечують стандартну або нормальну якість товарів, а також відносно низькі і постійні ціни. Найчастіше підприємства-віоленти застосовують стратегію масового маркетингу, орієнтовану на широкий споживчий ринок, і використовують єдиний для всіх споживчих груп базовий план маркетингу. Головна мета такої стратегії віолента збільшення збуту і маси одержуваного прибутку, які забезпечують довгостроковість і стійкість в отриманні доходів. У цілому стратегія віолента продуктивна й економічна, якщо не враховувати ігнорування деяких невеликих ринкових сегментів. Конкурентні переваги досягаються в основному за рахунок успішних наступальних стратегічних дій (активних стратегій), оборонні (пасивні) ж стратегії дозволяють захистити, зберегти конкурентну перевагу, проте рідко допомагають її створити. Їх диференціюють залежно від конкурентної позиції підприємства на ринку, ролі у конкурентній боротьбі і від того, чи є вони лідерами ринку, претендентами на цю роль, слідують за лідером або прагнуть уникнути конкуренції з великими підприємствами (рис. 1.4). Усі ці основні шляхи формування конкурентної стратегії необхідно використовувати при формуванні адекватної стратегії досягнення конкурентних переваг в системі маркетингу вітчизняного підприємства.
Рис. 1.4. Види стратегій отримання конкурентної переваги (матриця конкурентних переваг) Джерело: [9, с.262] На нашу думку, загальновідомі шляхи досягнення конкурентних переваг за рахунок розробки стратегій зниження собівартості, диференціації продукції, сегментації ринку, впровадження нововведень, пристосування до конкретних потреб ринку слід доповнити стратегією конкуренції, що базується на використанні переваг у часі. Суть стратегії полягає в перетворенні часу на чинник отримання конкурентної переваги при зародженні ідеї продукту до початку його постачання клієнтам. Концентрація зусиль підприємства на скорочення часу виконання замовлень дозволяє зменшити витрати і поліпшити сервіс [168]. У наш час стратегія конкуренції, заснованої на часі, є складовою частиною більш широкої теорії реінжиніринга. Час виходу продукту на ринок повинен порівнюватись з аналогічними показниками конкурентів. Сенс використання стратегії конкуренції, заснованої на часі, полягає в тому, щоб випередити суперників. Вырезано. Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылка скрыта. Проте, частина імпортної продукції небезпечна для здоров’я споживачів, оскільки часто не відповідає вимогам стандартів за якістю і санітарним нормам. У той же час вітчизняна м’ясна сировина не містить біостимуляторів росту. Загрозою для продовольчої безпеки України є зростання обсягів нелегального імпорту. Різке зниження цін експерти пояснюють використанням вільних економічних зон (ВЕЗ) та територій пріоритетного розвитку (ТПР), особливо ВЕЗ „Донецьк” та ТПР у Волинській області. Безконтрольне потрапляння на український ринок низькоякісної продукції завдає шкоди здоров’ю громадян через вміст у вказаній продукції важких металів, пестицидів, антибіотиків, наявність збудників інфекційних захворювань. Останнім часом намітилася тенденція до збільшення виробництва м’ясопродуктів (табл. 2.4, рис. 2.1). Вырезано. Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылка скрыта. Для аналізу конкурентних позицій виробників м’ясної продукції в регіональних агропродовольчих системах слід також розраховувати коефіцієнт, що показує частку ввезення м’ясної продукції в загальному обсязі її споживання (IVi):  , (2.3)де Vi ввезення м’ясної продукції промислового виробництва в регіон; Ni чисельність населення відповідного регіону; Pi споживання м’ясної продукції на душу населення. Розрахунок частки ввезення в загальному обсязі споживання м’яса і м’ясопродуктів здійснюється без урахування ввезення через неорганізовану торгівлю, тобто враховується ввезення лише промислових підприємств і підприємств оптової торгівлі. Ковбасні вироби при цьому перераховуються на м’ясо за відповідними коефіцієнтами. За цим показником найбільш конкурентоспроможними будуть виробники регіонів, що найменше залежать від ввезення м’яса і м’ясопродуктів. Результати ранжування виробників регіонів відповідно до індексу IVi наведені у додатку З. Показником, що характеризує відносні конкурентні переваги виробників регіональних агропродовольчих систем, є також частка ввезення (вивозу) м’яса і м’ясопродуктів в загальному обсязі виробництва м’яса в сільському господарстві регіону (ІСі). Для розрахунку цього показника використовують дані про обсяги виробництва м’яса сільськогосподарськими товаровиробниками всіх форм власності і господарювання, обсяг споживання м’ясних продуктів у перерахунку на м’ясо.  , (2.4)де Xi обсяг виробництва м’яса худоби і птиці у забійній вазі в підприємств регіону; Сі обсяг споживання м’яса і м’ясопродуктів у перерахунку на м’ясо в регіоні. Більш точні дані отримаємо при розрахунку зазначених показників на одну особу. Від’ємне значення індексу свідчить, що ввезена продукція, необхідна для формування фонду споживання м’яса і м’ясопродуктів. Результати ранжування регіонів за індексом ІСі наведені у додатку И. Отже, результати оцінки конкурентних переваг виробництва м’ясної продукції на мезорівні показали, що за індексом спеціалізації найкращі конкурентні позиції мають виробники 11 областей, зокрема АРК, Київської, Закарпатської, Івано-Франківської, Рівненської та інших. Серед областей Західного регіону України найкращі конкурентні позиції у виробників Закарпатської та Івано-Франківської областей. За показником IWi найкращі конкурентні позиці мають виробники, що розташовані в Донецькій, Київській, Черкаській, Хмельницькій, Дніпропетровській областях. Низьке значення показника IWi у виробників у регіонах з високим індексом спеціалізації (АРК, Закарпатська, Івано-Франківська та Рівненська обл.) свідчить про недостатній розвиток переробної промисловості, а також недоліки маркетингової політики підприємств, нерозвиненість інфраструктури та інші фактори, що стримують товарообмін. За показником IVi найбільш конкурентоспроможними будуть (найменш залежать від ввезення м’яса і м’ясопродуктів) підприємства Черкаської, Хмельницької, Чернігівської, Рівненської, Сумської та Івано-Франківської областей. Від’ємне значення індексу ІСі мають виробники, що розташовані в 9 регіонах України, серед яких Донецька, Луганська, Дніпропетровська, Миколаївська, Запорізька, Київська та інші області. Відносно збалансовані обсяги виробництва і споживання м’яса і м’ясопродуктів характерні для Закарпатської області. Аналіз наведених індексів дозволяє підприємствам обирати правильну стратегію досягнення конкурентних переваг. Зокрема, при розробці стратегії завоювання нових ринків збуту м’ясопереробним підприємствам слід орієнтуватися в першу чергу на ті регіони України, які мають від’ємне значення ІСі, тобто в яких рівень споживання м’яса і м’ясопродуктів значно перевищує рівень їх виробництва в даному регіоні. Привабливими з цього погляду є Східні області України. Увійти зі своєю продукцією на регіональні ринки, де значення цього індексу позитивне, можна, запропонувавши споживачу більш якісну або дешевшу продукцію. Вырезано. Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылка скрыта. Y=43,763 – 0,071 х1 – 0,845 х2 + 0,003 х3 . Проведений аналіз матриці парних коефіцієнтів кореляції засвідчив про значний їх вплив на величину споживання м’ясопродуктів. Відповідно до отриманих коефіцієнтів можливе прогнозування на макрорівні попиту на м’ясопродукти при зміні перерахованих факторів. Так, наприклад, обсяг споживання Y зросте в середньому на 0,3 кг при збільшенні доходу населення на 100 грн. Погіршення якості продукції (збільшення обсягу забракованого товару) на 1% спричинить падіння рівня попиту на 0,8%. Зниження ціни в середньому на 10% призведе до підвищення рівня попиту на м’ясо і м’ясопродукти на 0,7 кг. Тобто, в умовах насичення ринку продукцією м’ясопереробки найменший вплив на зростання обсягів споживання матиме зростання обсягів пропозиції і найбільший - цінові та якісні властивості продукції. Таким чином, основою досягнення конкурентних переваг м’ясопереробних підприємств є формування і реалізація стратегії, зорієнтованої на якість та безпеку продукції. Коефіцієнт детермінації R2 = 0,835 свідчить про те, що 83,5 % варіації попиту на м’ясну продукцію пояснюються впливом розглянутих факторів, що дає право використовувати дане регресійне рівняння для прогнозування попиту на продукцію підприємств м’ясної промисловості. Перевірка адекватності моделі проводилася з використанням середньої помилки апроксимації. Розрахункове значення середньої помилки апроксимації складає 3,7%, що свідчить про достатню точність побудованої моделі. Конкурентоспроможність товарів м’ясопереробних підприємств досягається, насамперед, шляхом зниження їхньої собівартості, а саме: розробкою та впровадженням у виробництво нових технологій; розробкою технології раціонального оброблення, обвалки та жиловки м’яса яловичини й свинини; використанням у виробництві як традиційної, так і нетрадиційної сировини; раціональністю використання сировини тваринного походження; збільшенням частки м’яса птиці у виробництві ковбас; розробкою нормативної документації для нових видів ковбас і копченостей. У комплексі заходів щодо підвищення конкурентоспроможності кінцевої продукції важливе місце, на нашу думку, повинно відводитися вдосконаленню механізму стимулювання ресурсозбереження на переробних підприємствах. У системі заходів, спрямованих на ресурсозбереження, необхідно звернути увагу на розробку положення про м’ясопереробний підрозділ з описом його структури, функціональних обов’язків, системи оплати і преміювання працівників, що враховує витрати на переробку на всіх етапах формування кінцевої продукції. Необхідно впровадити систему управлінського обліку на всіх стадіях виробництва і збуту, що передбачає комплектацію штату професійними управлінськими кадрами і фахівцями-технологами м’ясопереробного виробництва, від роботи яких суттєво залежать витрати матеріально-технічних ресурсів, глибина переробки сировини, ціна і якість готової продукції. Важливий вплив на підвищення конкурентоспроможності підприємств має організація збуту і фінансового обігу. В умовах насичення ринку продукцією переробних виробництв утруднюється збут і виникає дефіцит фінансових коштів, що впливає на завантаження переробних потужностей. Тобто актуальним стає вивчення комплексу питань, що стосуються взаємодії виробників і споживачів продукції. Пріоритетними в такій ситуації є заходи, спрямовані на встановлення жорсткого контролю за виконанням договорів споживачами, розвиток інфраструктури з постачання і зберігання товарів, формування ринково-орієнтованої організаційно-виробничої управлінської структури і механізму господарювання підприємств, проведення кадрової політики з підбору і навчання персоналу з урахуванням існуючих реалій, що дозволить стимулювати ефективне використання потужностей з переробки продукції. Чинником конкурентоспроможності виступає і спеціалізація підприємств на виробництві конкретного виду продукції, а також поглиблення спеціалізації відгодівельних господарств. Ефективність переробних підприємств визначається вибором конкурентоспроможних проектів переробних виробництв, що враховують ресурси, умови і можливості підприємств. Тому комплексний підхід до ресурсозбереження, а також якість і мінімізація витрат на закупівлю сировини дає можливість сформувати стійкі конкурентні переваги. Вплив на конкурентні переваги справляє також кваліфікація управлінських кадрів і фахівців-технологів м’ясопереробного виробництва. Технологічні переваги одержують при оптимізації режиму експлуатації потужностей з переробки м’ясної продукції (рівня завантаження, ритмічності і змінності роботи устаткування) і впровадження безвідходних технологічних процесів. Суттєвим чинником, що визначає конкурентоспроможність підприємств м’ясної промисловості, є стратегія економічної поведінки та характер конкуренції на продовольчому ринку. Головною тенденцією розвитку м’ясної промисловості стало утворення великих холдингових структур, інтеграція виробників за технологічним ланцюгом, приплив фінансових активів з боку банківських інститутів, фінансово-промислових груп і різного роду структур, зацікавлених у диверсифікації свого бізнесу у м’ясопереробку. Динамічний розвиток ринку, конкуренція на ньому протягом ряду років зумовили прихід у сферу діяльності нових підприємств. Щоб вистояти у конкурентній боротьбі, підприємству необхідно обґрунтовано підходити до вибору, розробки і реалізації стратегії досягнення конкурентних переваг. Виникає необхідність в оцінці досвіду економічної поведінки товаровиробників м’ясної продукції та моніторингу стратегій, які ними використовуються. Основними виробниками м’яса та м’ясопродуктів в Україні є 12 підприємств, серед яких половина спеціалізується на виробництві продукції з м’яса птиці (табл. 2.10). Стратегії досягнення конкурентних переваг учасників м’ясного ринку розрізняються залежно від їх конкурентних позицій на ринку. З цією метою всі підприємства поділяються на чотири групи: ринковий лідер, ринковий претендент, ринковий послідовник, нішер [25, с.406]. До першої та другої груп цих виробників відносяться підприємства - лідери та претенденти, що займають достатньо значні частки загальнонаціонального ринку (табл. 2.10). Обсяг їх виробництва складає понад 20-50 т продукції за зміну. Багато великих м’ясопереробних підприємств мають більш ніж 70-річну історію діяльності на ринку. Вони були створені для вирішення завдань із забезпеченням продукцією м’ясопереробки столиці і великих мегаполісів. Їх відрізняє розвинена структура виробництва, що включає, крім виробничих відділень, бойні, обвалювальні потужності, транспортні відділення, ремонтні майстерні тощо. На початку 90-х років минулого сторіччя виробники-лідери і претенденти на місце лідерів вимушені були шукати вихід з кризової ситуації, що склалася. Жорстка конкуренція з імпортною продукцією, що постачається за демпінговими цінами, і з масою малих виробництв, рівень життя населення, що різко знизився, і проблеми з сировинною базою зумовили в умовах невизначеності ситуації зниження якості продукції. Успіхи в діяльності підприємств у той час були зумовлені популярністю і лояльністю до марки найбільших учасників ринку. Таблиця 2.10 Коротка характеристика підприємств-лідерів та претендентів на ринку м’яса та м’ясопродуктів
Джерело: складено автором на основі [32] Основою їх стратегії став ефект масштабу, який дозволяє скоротити витрати виробництва. Підприємства вимушені шукати шляхи скорочення витрат виробництва для завоювання стійкої переваги перед конкурентами і використання її як основи для демпінгу цін і збільшення частки ринку або отримання вищої норми прибутку при продажу товарів за ринковими цінами, що склалися. З часом стратегія розвитку великих підприємств почала включати нові елементи, перетворюючи їх з гігантів у лідерів виду економічної діяльності, що динамічно розвиваються. У наш час загальними стратегічними напрямками їх діяльності є економія витрат за рахунок ефекту масштабу виробництва, диверсифікація своєї діяльності у бік суміжних напрямків, інтеграція за технологічним ланцюгом. Також можна відзначити, що усі підприємства цих двох груп, які працюють на національному ринку, позиціонують свої вироби як продукцію високої якості (що не заважає в асортименті, що випускається, переважати середнім за якісно-ціновими показниками товарним позиціям), часто вдаючись для просування продукції в нижчих цінових сегментах до розробки нових торгових марок, намагаючись таким чином зайняти усі існуючі ніші, не завдаючи збитку основній торговій марці. Основою стратегічного планування підприємств-лідерів і претендентів є орієнтація на зниження витрат виробництва. Подібна стратегія виправдана, тому що посилюється вплив великих торговельних мереж на рівень продажів виробників. Так, співпраця з великими збутовими мережами у Києві є пріоритетним напрямом для таких підприємств, як ЗАТ „Київський м’ясопереробний завод”, ТзОВ „Ідекс”, ТзОВ „Русанівський м’ясокомбінат” (ТМ „Русанко”, „Коляда”), ВАТ „Кременчукм’ясо”, МПЗ „Колос” (ТМ „Колос”), ТзОВ „Європродукт”, ТзОВ „М’ясний альянс”, ВАТ „Птахокомбінат” тощо. В такому випадку лідерство за витратами дозволяє цим виробникам не допускати продукцію конкурентів на прилавки магазинів, пропонуючи натомість істотні знижки, відстрочення платежів, фінансування маркетингових програм тощо. В наш час можна з упевненістю говорити про процеси консолідації в м’ясній промисловості. Великі переробники м’ясної сировини вже декілька років є інтегрованими диверсифікованими холдинговими структурами. Стратегія вертикальної інтеграції за технологічним ланцюгом типова для всіх підприємств-лідерів. Помітних масштабів набула інтеграція переробників у тваринництво. Це дозволяє застрахувати переробне виробництво від різного виду ризиків, як політичних, так і економічних, і збільшити цикл, від вирощування кормів для відгодівлі худоби на власних фермах до постачання готової продукції на прилавки фірмових магазинів. Подібні процеси сприятливо позначились на розвитку усіх видів економічної діяльності АПК, у тому числі і м’ясної промисловості. Можливість забезпечувати виробництво власною сировиною за низькими цінами за рахунок створення, у тому числі і кормової бази, є значною конкурентною перевагою. Це стабілізує якість продукції, що випускається м’ясопереробними підприємствами, згладжує коливання кон’юнктури ринку, викликані політикою, яка проводиться урядом в сільському господарстві, що забезпечує стійке положення підприємства на ринку. Досвід економічно розвинених країн свідчить, що конкурентоспроможність знаходиться в межах кластерів взаємозв’язаних видів економічної діяльності, а не в окремо взятій сфері діяльності. Формування кластерів здійснюється на основі вертикальних (постачальник - споживач) і горизонтальних зв’язків (загальна база споживання, технологія і дистрибуція). Підприємство, що досягає конкурентоспроможності на національному чи регіональному ринках, поширює свій вплив на найближче оточення: постачальників, споживачів і конкурентів. У свою чергу, успіхи оточення позитивно впливають на подальше зростання конкурентоспроможності даного підприємства. Наприклад, АТЗТ „Миронівський хлібопродукт” (Київська обл.) працює на вітчизняному ринку з 1995 р. і є одним з вертикально інтегрованих представників агропромислового комплексу України. Воно включає 15 підприємств, які об’єднують виробничі потужності всього технологічного ланцюга м’ясного виробництва, - від виробництва кормів і вирощування великої рогатої худоби і птиці до переробки і реалізації готової продукції. У складі групи підприємств „Миронівський хлібопродукт” - птахофабрики „Перемога Нова” (Черкаська обл.), ЗАТ „Оріль-Лідер” (Дніпропетровська обл.), ЗАТ „Дружба народів Нова” (АРК), підприємства з виробництва інкубаційних яєць – „Старинська птахофабрика” (Київська обл.) і ДП „Птахофабрика „Шахтарська Нова” (Донецька обл.), а також ЗАТ „Птахофабрика „Снятинська Нова” (Івано-франківська обл.) - виробник гусячого м’яса і печінки. Крім того, група об’єднує підприємства з рослинництва, вирощування великої рогатої худоби, свиней: сільськогосподарське ТзОВ „Дружба народів” (АРК), ЗАТ „Агрофірма „Київська”, ТзОВ „Зерно продукт” (Київська обл.), підприємства із заготівлі і виробництва комбікормів: ВАТ „Миронівський завод по виготовленню круп і комбікормів” (Київська обл.), „Катеринопольський елеватор” (Черкаська обл.), Таврійській комбікормовий завод (Херсонська обл.). Групі також належить Миронівський напівфабрикатний завод (Київська обл.). На сьогодні АТЗТ „Миронівський хлібопродукт” продовжує реалізувати проект збільшення потужностей. Вырезано. Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылка скрыта. Основне завдання етапу виконання стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. На виході схеми (рис. 3.1) формується концептуальна модель розробки та реалізації стратегій, що включає три блоки: „генеральна стратегія”, „стратегія досягнення конкурентних переваг”, „функціональні стратегії і плани”. Перші два блоки містять загальну інформацію про поточний стан і перспективи підприємства, а третій деталізує цю інформацію у розрізі основних напрямків діяльності (виробництво, маркетинг, управління, фінанси, персонал тощо). Кожний блок моделі, незважаючи на самостійність, взаємозв’язаний зі стратегічним бюджетом, що є результатом прогнозу показників виробничо-комерційної діяльності підприємства в довгостроковій перспективі. Даний блок додає кількісну визначеність стратегії підприємства, сприяє своєчасній розробці і коригуванню планів і програм. Ефективність стратегії оцінюють виходячи з того, що конкурентні переваги формуються за сукупністю кінцевих результатів і ефективності процесів, що є засобами їх досягнення. Процес формування стратегії досягнення конкурентних переваг підприємства повинен відбуватися за наявності певних умов. Проте на сучасному етапі теоретичного обґрунтування процесу розробки стратегії відсутнє їх визначення. В результаті узагальнення різних підходів щодо забезпечення конкурентоспроможності підприємства автором обґрунтовано такі умови, що лежать в основі формування стратегії досягнення конкурентних переваг: роль керівництва. Менеджери та співробітники нижчих ланок управління для досягнення загальних цілей підприємства при виконанні своїх завдань керуються стратегічними цілями, що встановлюються вищим керівництвом. орієнтація на перспективу. Керівництво підприємства повинно надавати перевагу досягненню сильної конкурентної позиції в довгостроковій перспективі, ніж короткостроковому покращанню результатів діяльності; відповідність можливостей потребам й амбіціям. Стратегія ефективна, якщо вона відповідає ситуації на підприємстві, взаємопов’язує внутрішні можливості підприємства з ринковими потребами та амбіціями менеджменту, сприяє створенню стійкої конкурентної переваги і покращує роботу підприємства в цілому; підвищення ефективності діяльності підприємства; збалансованість інтересів учасників ринкового ланцюга: постачальників, персоналу, посередників і споживачів; залучення персоналу у процес формування і реалізації стратегії. Дотримання цих умов забезпечує врахування інтересів усіх учасників, що зацікавлені в діяльності підприємства та синергетичний ефект у процесі реалізації стратегії. Складність процесу формування стратегії досягнення конкурентних переваг підприємства доповнюється проблемами її реалізації, серед яких виділяють: проблеми внутрішньофірмових комунікацій як на етапі планування, так і на етапі реалізації стратегії, до яких, зокрема, відносять зіткнення інтересів відділів, недостатність конкретизації вимог відділу маркетингу до інших підрозділів; проблеми коректування стратегічних і тактичних рішень у сфері конкуренції на основі даних моніторингу дій конкурентів і зовнішнього середовища; проблеми узгодженості ухвалених рішень. Автором пропонується наступне вирішення зазначених проблем: розмежування відповідальності в частині формування стратегії досягнення конкурентних переваг між бізнес-рівнем і функціональним рівнем; формування маркетингового плану компанії, ключовим елементом якого є план маркетингових заходів щодо реалізації стратегії досягнення конкурентних переваг; закріплення функції реалізації стратегій досягнення конкурентних переваг за менеджером відділу маркетингу. Результати узагальнення і критичного аналізу існуючих методик стратегічного планування дозволяють визначити найбільш дієві інструменти його реалізації (табл. 3.2). Таблиця 3.2 Інструменти процесу стратегічного планування на підприємстві
Джерело: узагальнено автором |