Тировались на запросы избирателей

Вид материала

Документы

Содержание Традиционные и современные организационные структуры службы маркетинга Схема 4. Штабная структура. Современные тенденции и

Подобный материал:

• «Наказы избирателей. Организация работы по формированию и реализации наказов. Законодательная, 106.64kb.
• Те со списками избирателей при подготовке к выборам в органы местного самоуправления, 24.12kb.
• Тема урока: «Выборы: вчера-сегодня-завтра», 146.2kb.
• Краткий анализ результатов выборов в Крыму, 60.59kb.
• Ж. В. Котов Мировоззренческие запросы личности как предмет философского анализа, 32.01kb.
• Iv фестиваль молодых избирателей. С юмором о серьезном!, 9.97kb.
• Системы массового обслуживания, 754.03kb.
• Конституции Российской Федерации, основных федеральных и региональных закон, 619.84kb.
• Положение о проведении конкурса сочинений среди учащихся старших классов общеобразовательных, 32.62kb.
• От диктатуры к демократии концептуальные основы освобождения Джин Шарп Старший научный, 999.61kb.

Городской продукт в расчете на одного человека — веду­щий инструмент позиционирования, оценки маркетинговой привлекательности города. Характеризует величину общего объема производства в городе на душу населения. По своей сути это показатель производительности труда городского населения, аналогичен валовому национальному продукту

1. Чем специфичен маркетинг города в сравнении с марке­
   тингом страны, региона?
   
2. Какие индикаторы, показатели выступает базовыми для
   маркетинга городов?
   
3. Как определяется величина городского продукта?
   
4. Каким может быть маркетинговый подход к предостав­
   лению коммунальных услуг жителям города?
   
5. Каков должен быть набор ключевых, базовых компетен­
   ций в маркетинговом подходе к стратегии развития го­
   рода?
   
6. Какая маркетинговая стратегия была бы наиболее адек­
   ватна современному состоянию и перспективна в буду­
   щем для вашего города и почему?
   
7. Каковы основные маркетинговые инструменты страте­
   гического планирования развития городов?
   
8. Какую роль в маркетинге города играет муниципальный
   рынок и каковы перспективы его развития?
   

252

Литература к главе 4

Гапоненко А.Л., Алисов А.Н. и др. Стратегия развития го­рода: современные подходы и технологии, М., 1999.

Гапоненко А.Л., Мельников СБ., Николаев Б.А. и др. Управ­ление формированием региональных и муниципальных потребительских рынков. М., 1998.

Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. 2-е европ. изд. М.; СПб; К., 1999.

Местное экономическое развитие / Сост. и ред. О.БАлек-сеев, О.ИТенисаретский, И.И.Кибина, П.ИЛапшев. М., 1999.

Общий и специальный менеджмент. Учебник / Общ. ред. ААГапоненко и А.ППанкрухин. М., 2000.

Панкрухин А. П. Маркетинг: Учебное пособие. М., 1999.

Панкрухин А. П. Маркетинг: Основы теории, стратегии и технологии, становление в России, особенности в различных сферах деятельности: Наглядное учебное пособие. М, 1997.

Панкрухин А. П. Территориальный маркетинг // Марке­тинг в России и за рубежом. 1997. № 3; 1999. № 6.

253-254

Приложение к главе 4

Упрощенная схема

пошагового процесса

стратегического планирования

развития города

I. Определение необходимости стратегического планирования (СП).

Обращение за поддержкой в процессе СП к:

• представителям выборных органов власти;
  
• руководителям департаментов и ведущим сотрудникам го­
  родской администрации;
  
• представителям деловьх кругов, ассоциациям предпринимателей;
  
• представителям общественных организаций, научно-ис­
  следовательских институтов, университетов;
  

• гражданам.

II. Извещение о решении начать процесс СП
и разъяснение его ожидаемых выгод:

• служащим;
  
• основным членам различных комитетов, комиссий и т.п.;
  
• прессе;
  
• гражданам.
  

III. Разработка структуры процесса СП:

• выбор подхода к процессу (нисходящий, восходящий
  принцип или их комбинация);
  
• изучение подхода;
  
• утверждение;
  
• расписание / планирование процесса СП.
  

IV. Определение участников процесса СП.

V. Составление списка рабочей группы:

• созыв первого собрания;
  
• объявление, назначение или выбор председателя;
  
• распределение обязанностей в группе;
  
• составление расписания работы:
  

1. График встреч.
   
2. Требуемые результаты встреч.
   
3. Рассмотрение первого варианта проекта.
   
4. Представление конечного варианта проекта.
   
5. Требования к отчетности и процесс проверки выполне­
   ния расписания.
   
6. Процесс утверждения проекта.
   
7. Согласование времени реализации.
   

• объявление о поддержке и стимулах для участников ра­
  бочей группы;
  
• разработка структуры рабочей группы (комитета, комис­
  сии), определение ее состава и принципов действия.
  

VI. Определение основ (закладывание
"фундамента") СП:

• определение целей СП, исходя из местного устава, феде­
  ральных законов или других источников;
  

• формулировка целей, если таковых не существует.
  

VII. Организация исследования внешней среды:

• разработка структуры исследования: определение тех
  составляющих внешней среды, которые необходимо
  изучить; определение тех факторов для каждой состав­
  ляющей, которые должны быть представлены в обзоре;
  
• используя матрицу исследования внешней среды
  (SWOT-анализ), поручение исследовать каждую ее ячей­
  ку (каждый фактор в рамках определенных составляю­
  щих внешней среды) конкретным людям;
  

255-256

• обеспечение полного понимания всеми членами рабочей
  группы каждого из факторов внешней среды;
  
• повторный созыв рабочей группы, сбор всей накоплен­
  ной информации;
  
• описание возможных сценариев будущего;
  
• детализация того описания, где дано наиболее вероятное
  будущее;
  
• обсуждение участниками рабочей группы этого сце­
  нария для достижения его единого видения и пони­
  мания;
  
• обзор сценария будущего и извлечение из него:
  
• внутренних слабостей города;
  
• внутренних возможностей (сильных моментов);
  
• возможностей, предоставляемых городу внешней средой;
  
• внешних угроз (угрозы, исходящие из внешней среды).
  

VIII. Изучение полученных результатов
исследования и выводы:

• достижение максимальной согласованности целей;
  
• разработка задач для достижения каждой из поставлен­
  ных целей;
  

• достижение максимальной согласованности между зада­
  чами;
  
• разработка стратегии решения каждой задачи;
  
• проработка как можно большего числа непредвиденных
  ситуаций;
  
• разработка плана действий для каждой непредвиденной
  ситуации;
  
• разработка механизма контроля и его включение в план.
  

IX. Подготовка письменного плана:

• назначение ответственных за подготовку чернового вари­
  анта плана;
  
• обсуждение "черновика" внутри группы, корректировка
  плана;
  

• представление исправленного варианта для обсуждения
  выборным властям, различным общественным группам и
  заинтересованным участникам СП;
  
• при необходимости дополнительная корректировка плана
  

X. Представление окончательного варианта плана властям для официального утверждения.

XI. Публикация плана.

XII. Выполнение плана:

• принятие и воплощение стратегических направлений
  развития;
  
• создание и утверждение механизма контроля;
  
• постоянное отслеживание выполнения плана;
  
• получение обратной связи и при необходимости внесе­
  ние изменений в ход реализации плана.
  

XIII. Подготовка к следующему циклу планирования:

• обеспечение всех необходимой обратной информацией
  для последующего цикла планирования;
  
• подготовка схемы и расписания работы над следующим
  циклом планирования.
  

264-265



Традиционные и современные организационные структуры, службы маркетинга. Современные тенденции и инструменты построения структур. Выбор организационной формы и опре­деление роли службы маркетинга. Организация регионального и городского маркетинга. Межрегиональное взаимодействие.

ТРАДИЦИОННЫЕ И СОВРЕМЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА

В теории менеджмента словосочетание "организационная струк­тура" чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности членов организации, под­разделений, социальных общностей и взаимосвязей между ними. Структура — один из важнейших компонентов системы, которая в свою очередь отличается от структуры наличием целевой ори­ентации, придающей структуре определенную направленность.

Если во многих даже вполне современных организациях до сих пор достаточно часто можно обнаружить эффективно функционирующие довольно жесткие, строго иерахические принципы построения и виды организационных структур (линейных, пирамидальных), то в маркетинговой деятельнос­ти они практически неприменимы.

Такие иерархически выстроенные структуры однозначно предполагают, что объем полномочий и ответственности, деле-

гированных конкретному должностному лицу, в линейной цепи подчиненных уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего, т.е. скалярно. В маркетинге же наиболее сведущим в отношении клиентуры лицом является не штабной руководитель, а работник нмзового звена, напрямую взаимодей­ствующий с клиентом Кроме того, маркетинг требует комбини­рования столь разнообразных профессиональных знаний, уме­ний и навыков, что это постоянно требует взаимодействия сот­рудников не по вертикали подчинения, а по горизонтали.

Впрочем, зачатки этих принципиальных для организации мар­кетинга установок можно увидеть еще в рамках пирамидальной структуры, если организация находит возможносги разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формировать­ся различные организационные структуры, — разделение рабочих функций, специализацил труда по функциональным линиям Ог-носительная равноправность этих линий дала возможностъ харак­теризовать такие структуры как горизонтально-функциональ ные. Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномо­чий, ответственности, масштабов контроля предполагает возник­новение многоуровневых иерархических структур.



266-267

Классическая функциональная организационная структура службы маркетинга представлена на схеме 1.

Как видно, это структура с жестким разделением функций, обя­занностей Она хороша для крупных фирм с большим потенциалом персонала, однородными товарами и рынками. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориенти­рована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.

Но заботы и аспекты деятельности территории сами по себе весьма разнообразны, прежде всего в связи с широчайшим ас­сортиментом товаров и услуг, которые территория способна предложить для обмена и в которых она нуждается. Поэтому базовая структура может быть ориентирована на иной прин­цип разделения труда и ответственности, в частности по объек­там маркетинга— товарам.

Пример товарной (продуктовой) структуры показан на схеме 2. Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфи­ческих условий сбыта и использования товаров. Она целесообраз­на, если особые черты заложены в товарах, их специфике. Товар­ная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требу­ет больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.



Но и классическая товарная организационная структура, часто используемая такими территориальными рыночными структура­ми, как торгово-промышленные палаты, обнаруживает свою огра­ниченность уже в силу того, что каждая территория заинтересова­на в маркетинге не только товаров и услуг, но и организаций, собственных составных частей (локальных мест), исторических и других специфических черт, стилей жизни своего населения,от-дельных граждан, возможностей жизнедеятельности и бизнеса и др.

К тому же любая территория взаимодействует с большим ко­личеством других территорий и территориальных субъектов. Ес­ли желательно учесть особый стиль поведения, который демон­стрируют клиенты, проживающие на различных территориях, относящиеся к различным географическим сегментам рынка, то целесообразно применить аналогично выглядящую рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары или функции, а за сегменты рынка (экспортные и внутренние), различающиеся по использованным критериям сегментации.

фактически это уже так называемая дивизиональная струк тура. В центре внимания организации с такой структурой, каж дого ее дивизиона — покупатели из конкретного сегмента рын ка, их проблемы и потребности. Структура предпочтителым при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: в связи с язы ком, на котором они говорят, с особыми культурными тради циями, правилами и нормами рыночного поведения и тл.

Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее они санные структуры содержат принципиальный недостаток— так называемые "лисьи норы" менеджеров— обособленные пози ции, активно защищаемые всеми профессиональными средства ми от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредствен ного начальника. Между тем именно маркетинговая деятель ность, особенно маркетинг территорий, предполагает и требут от каждого профессионала высокого уровня открытости, сотруд ничества не только с коллегами, но и (самое главное!) с потреби телями результатов своей профессиональной деятельности.

268-269

Требования современности, функционирование территории в сложном и многомерном мире не позволяют ей останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большин­стве случаев на практике используются и рекомендуются так назы­ваемые комбинированные организационные структуры, исполь-зующие одновременно два или далее больше признаков разделения труда: по функциям и товарам (см, схему 3), по функциям и рын-кам, функциям и регионам или по товарам и регионам, Пример та-кого рода приведен на схеме. Подобные структуры позволяют орга-низации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям Правда, это означает переход от относительно "плоских" к более "высоким", а, следовательно, и к более сложным структурам.



Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальной разработки и подго­товки масштабных и эффективных решений, особенно в масштабах территории. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (см. схему 4).

Подразделения, сотрудники

Схема 4. Штабная структура.

Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом приня тия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата соответствующих специалистов. К чисто штабным подразде лениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социоло гических исследований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура родственна функциональном структуре управления. Это подтверждается тем, что в практи


270-271

ке управления руководители штабных подразделений получа­ют права функционального руководства: ПЭО, ОТиЗ, бухгал­терия, ОК. Но штаб выполняет особую объединяющую, гене-ралистскую функцию — функцию разработки стратегии.

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью: осуществляется более глубокая подготовка ре­шений и планов, связанных со специализацией отдельных ка­тегорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периоди­чески привлекать для этой работы внешних специалистов бо­лее высокого класса — консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, так как не обеспечива­ет нужной ответственности специалистов, поскольку готовя­щий решение не участвует в его осуществлении.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, организации все чаще формируют гибкие структуры, отказы­ваясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, про­екта). Наиболее распространенная из уже укоренившихся струк­тур такого рода — матричная — представлена на схеме 5.




Основные преимущества матричной структуры таковы:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
  
• совмещение преимуществ функциональной структуры и
  проблемной ориентации управления;
  
• возможность создания оперативных групп специалис­
  тов-экспертов для сокращения времени реакции на нуж­
  ды клиентов;
  
• гибкое использование разнообразных кадров профессио­
  налов;
  
• возможность применения современных методов плани­
  рования и управления;
  

• сокращение затрат, увеличение эффекта работы.
Но и матричная структура имеет свои недостатки:

• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, на­
  выков коллективной работы;
  
• трудность установления и кратковременность ответ­
  ственности;
  
• ослабление управляемости, постоянная возможность на­
  рушения принятых правил и стандартов;
  
• необходимость постоянного контроля;
  
• учащение конфликтов между менеджерами функцио­
  нальных подразделений и руководителями проектов,
  каждый из которых стремится "перетащить на себя оде­
  яло" (финансы ресурсы времени, кадры).
  

При построения организационных структур важно соблю­дать основные принципы, используемые современными ры-ночно ориентированными фирмами:

• баланс ответственности и прав;
  
• единство, четкость постановки, доступность и понят­
  ность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по
  всей структуре;
  
• простота структуры, в том числе малозвенность и чет­
  кость построения и управления;
  
• эффективная система связей с другими подразделения­
  ми, включая обратную связь;
  

272-273

• координация ответственности на высшем уровне управ­
  ления компанией;
  
• гибкость, приспособляемость структуры в соответствии
  с динамикой рынка и стратегией фирмы.
  

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ И

инструменты построения структур

Возникновение матричных структур — первый шаг к формирова­нию проблемно ориентированных команд и знаменует превра­щение менеджера в исполнителя и представителя команд, пере­ход от иерархических к сетевым, корпоративным структурам управления— современным демократическим горизонтальным структурам (в данном случае корпоратизм как принцип совмест­ного управления вполне применим не только в менеджменте фирм, но и в государственном и муниципальном управлении). Один из блоков, компонентов такой сети представлен на схеме 6¹.

Зачатки реализации сетевого принципа построения струк­тур можно проследить в структурах холдингового типа, в ас­социациях делового сотрудничества, во взаимодействии тор­говых палат и т.п. Сетевой структурой является Система межрегиональных маркетинговых центров, о которой речь еще впереди. Сетевые структуры особенно перспективны В открытых социально-экономических системах, ориентиро­ванных на сотрудничество, то есть таких, к которым относят­ся территории, осознавшие для себя важность маркетинга.

В сетевых структурах отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей впервые вытесняют иерар-хически-бюрократические отношения. Менеджмент в сете­вых структурах начинает играть принципиально иную роль: как утверждают специалисты², это уже не надстройка над

¹ cm Ефремов В. С. Семь граней современного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 1997. №1. С 8. 'Тамже.С. 9.


производственной и рыночной, маркетинговой базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функци­ями, а напротив, поддержка этой базы. Функции менеджера становятся более сравнимы с функциями тренера: подбор иг­роков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организации совместной работы. Причем нужно добавитъ, что это — играющий тренер, чьи контрольно-распо-рядитель-ные функции все больше уступают место проявле­нию его способностей как специалиста, создающего опреде­ленную конкретную стоимость, наряду со способностями к наращиванию "человеческого капитала", а также собствен­но "командного капитала". Такая метаморфоза структуры, которал все чаще называется "виртуальной", позволяет ме-неджеру, ранее озабоченному проблемой стабильности и за­щиты организации, перейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений в исходные условия функциони­рование объекта управления и в его потенциал.



Сетевые технологии формирования структур все больше распространяются за пределы отдельных фирм и организаций, в направлении формирования виртуальных корпораций как высокой формы организации сетей делового сотрудничества¹. Организационные структуры все больше начинают соответ­ствовать структурам информации, информационным техноло­гиям. При этом отдельные участники сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, формулируют общие, взаи­модополняемые цели, объединяют на этой основе бизнес-стра­тегии в рамках сети, интегрируют информационные стратегии.