Доклад Сергея Даскалу «Маркетинг vs. Продажи Бои без правил или Конструктивное Противостояние?»

Вид материала

Доклад

Содержание Переход на слайд 2 – конфиденциальность Слайд номер 3 – origin of species Слайд 4 – зоны ответственности Слайд 5 - традиционное распределение функций маркетинга и продаж Слайд 6 – «среди маркетологов…» Слайд 8 – системы… Слайд 9 – так заказал маркетинг Слайд 10- и что Вы предлагаете? Слайд 11 – спасибо за внимание.

Подобный материал:

• Решением Собрания депутатов, 80.29kb.
• «Онлайн Консультант», 1638.29kb.
• Япросмотрел множество книг и фильмов о будущем человечества, 4740.62kb.
• Нарушение правил вождения или эксплуатации машин (научно-практический комментарий, 291.17kb.
• Справка о результатах обобщения судебной практики по делам: о нарушении правил дорожного, 196.44kb.
• Контрольные вопросы по части второй дисциплины «Гражданское право» Договор купли-продажи, 91.24kb.
• Статья 18 Нарушение иностранным гражданином или лицом без гражданства правил въезда, 193.04kb.
• Это деятельность по продвижению товаров и услуг от производителя к потребителю, 146.88kb.
• «Четыре Пи», 36.67kb.
• 1: «Механизмы участия нко в принятии решений. Возможны ли партнерские отношения нко, 26.56kb.

Доклад Сергея Даскалу «Маркетинг vs. Продажи – Бои без правил или Конструктивное Противостояние?»

24-25 Ноября 2006

Маркетинг в Украине, Конференция УАМ


Слайд 1 –Action Data Group

Немного о нашей компании. Создана в 1995 году. Изначально специализировалась на глубинных исследованиях B2B и количественных + качественных исследованиях . B2C. В те уже отдаленные времена – восприятие необходимости структурно подходить к пониманию рынка и управление им было очень скажем так суммарным.

До дефолта `98 года нашими клиентами фактически на 100% были иностранные компании и организации. Работа с местными копаниями началась более менее в конце 90-х, когда отсутствие структурированных подходов к управлению присутствием на рынке начала оборачиваться падением продаж и убытками. Взоры были обращены на такую штуку, как маркетинг.

Тут и произошло наша миграция от чисто исследовательской компании к маркетинг консалтингу – работе внутри организации. Толчком к данному действию послужило накопление критической массы вопросов от наших клиентов: «Классный анализ рынка Вы предоставили. Что мне с этим отчетом теперь делать надо?»


Переход на слайд 2 – конфиденциальность

Очень ценю своих коллег по ремеслу, которые используют в качестве кэйсов свою работу с клиентами. Наша политика – неразглашение и полная конфиденциальность во многом ограничивает меня.

Но зато, обилие проектов всегда помогает выводить определенные парадигмы, тенденции и схожести в процессах различных вроде бы компаний. Что самое интересное: когда мы начинаем работу над структурированием и упорядочением функций внутри отдельно взятого клиента, мы в подавляющем большинстве случаев слышим «Но учтите, нельзя подходить с общим мерилам к бизнес – процессам нашей компании. Мы очень специфичная фирма / предприятие / корпорация»

Тем не менее, процессы отрочества и юности при становлении функциональных рамок и распределенных хон ответственности отделов маркетинга и продаж фактически на всех компаниях, с которыми мы работали и работаем – одинаковы. И на вопрос, на основании каких методик мы планируем разрабатывать подходы к построению прозрачных и управляемых взаимоотношения между отделами маркетинга и продаж, я как правило сразу чувствую огромное желание покрасоваться. Что предпочитаете – Стратегию Голубого Океана, бизнес-процессы в стиле фанк, или просто Сбалансированную Систему Показателей?


Пару дней назад, перелистывая цитаты из Питера Дракера, натолкнулся на одно из его высказываний: лидеры прошлого всегда должны были иметь ответы на задаваемые сотрудниками вопросы. Лидеры будущего - же, всегда будут задавать своим подчиненным правильные вопросы. И сразу захотелось поздравить покойного Дракера с внимательным прочтением Сократовских записей Платона. Майеутика –великая штука. Хотя иногда рекомендуется делать ссылочку на автора. На самом деле, очень много можно почерпнуть в области стратегического планирования и реинжиниринге бизнес-процессов, если читать не только современную литературу. И я не так считаю – один из моих уважаемых коллег в Украине очень любит рассказывать о построении брэндов используя примеры стратегий великих полководцев и исторических битв..


Слайд номер 3 – origin of species

Одна из моих любимых книг – это Происхождение Видов Чарльза Дарвина. Между джунглями и бизнесом есть как отличия, так и схожести. На примере моих клиентов я неоднократно замечал, что и в компаниях и в джунглях выживает не сильнейший, а тот кто наиболее адаптируемый. И что главное правило – нет правил. После того, как расписаны функциональные обязанности, прорисованы стратегии – они частенько оказываются лишь бумажками. Тем не менее, есть и отличия: в джунглях, животные живут по единым для своего сообщества правилам. В то время как у большинства сотрудников и руководителей отделов есть две шкалы ценностей: корпоративная и настоящая. Ну а также всем известно основное различие между джунглями и бизнесом – в джунглях не пожимают руку перед тем как съесть.


С учетом всего этого, давайте рассмотрим извечную дилемму: кто важней для компании – маркетинг или продажи? В какой собственно плоскости лежат обязанности и тех, и других?


Слайд 4 – зоны ответственности

Вопрос- кто маркетологи? Кто продавцы?

В тех компаниях, в которых обе эти функции – маркетинг и продажи – уже так или иначе сформированы, как правило распределение ролей происходит классически: маркетинг отвечает за товар, sales отвечают за клиента. При этом, зачастую теряется очень важная составляющая любого эффективного кросс-функционального принципа: адекватные двухсторонние коммуникации.


Слайд 5 - традиционное распределение функций маркетинга и продаж

Если расширить немного предыдущий слайд, то традиционно, маркетинг отвечает за первые четыре этапа в так называемой «воронке покупки»:

- с учетом нашего продукта, нужно как можно правильнее определить структуру и предпочтения нашей целевой аудитории. Начинается борьба за бюджет отдела маркетинга – нужны исследования. Много исследований.

- После выявления предпочтений, вывод очевиден: нужен сильный брэнд. У которого и с луковицей, и с колесом, и с пирамидой все в порядке. И еще нужен бюджет для найма мощной брэнд-консалтинговой компании.

- Когда брэнд разработан, проверен в ходе качественных исследований, маркетинг готов выводить его на рынок. Нужен бюджет для найма мощного рекламного агентства полного цикла.

- когда благодаря всему комплексу маркетинга брэнд стали покупать, нужен бюджет для поддержки имиджа брэнда посредством ATL и BTL акций.


Продажи в это самое время видят немного другую воронку:

- надо работать с клиентом, убеждать что то, что придумал маркетинг – это классно, нужно найти красную кнопку в голове покупателя, нажав которую он скажет – хочу купить.

- далее надо без устали трудиться над тем, чтобы клиент от состояния «хочу» перешел в состояние купившего.

- но на этом конечно же нельзя останавливаться. Нужно постоянно преследовать клиента, напоминая ему о себе самыми разными способами, и поддерживать тем самым лояльность.

- и – с учетом того что продавцов кормят именно клиенты – активно отстаивать перед маркетингов и своим руководством позиции этого клиента.


В результате подобных отдельных воронок, нередко наблюдается достаточно противоречивая картина:

Слайд 6 – «среди маркетологов…»

если спросить у большинства маркетологов, кто важнее – маркетинг или продажи, то ответ однозначный: мы все продумываем до мелочей, разрабатываем замысловатые системы продвижения и интегрированных маркетинговых коммуникаций. Фактически, мы делаем все, чтобы наш товар был лучшим на рынке. А задача продавцов – просто убедить, додавить. Поработать языком.


Слайд 7 – “среди sales…”

Диаметральную картину мы как правило получаем, когда работаем с менеджерами отдела продаж. По глубокому убеждению большинства, маркетологи – это такие вегетативные наросты на теле предприятия, которые только и знают, что без передышки рассказывают всем подряд как нужно продавать товар. В то время как sales кормят, по сути, всю компанию.


Слайд 8 – системы…

Хотя по сути, надеюсь, все здесь присутствующие согласятся, что ни одна ни другая функция не смогут результативно работать, если не налажены полноценные, своевременные и эффективные системы обратной связи как внутри компании, так и с рынком, на котором компания работает.


Слайд 9 – так заказал маркетинг

Потому как, если такие системы и процессы отсутствуют, то мы зачастую получаем некое подобие данного рисунка.

(пауза для рассмотрения)


Слайд 10- и что Вы предлагаете?

Как мы уже рассмотрели ранее, по нашим наблюдениям антагонизм между маркетингом и продажами фактически сводится к двум разновидностям: культурные противоречия и экономические противоречия. И соответственно, типы взаимоотношений – как организационных так и функциональных так или иначе соответствуют одному из четырех наиболее типичных состояний:

• взаимоотношения не определены. В таком случае, как правило маркетинг и продажи растут и развиваются относительно независимо друг от друга. Каждый из них занят своими собственными планами и задачами.
  
• Взаимоотношения определены. Здесь обе группировки вырабатывают формализованные правила и процедуры во избежание типичных конфликтов. Строительство связей идет по принципу поговорки «надежный забор - залог добрососедских отношений». Обе группы знают, кто что должен делать.
  
• Функции скоординированы. Когда это так, то четкое разграничение безусловно присутствует, но забор может быть гибким. Обе группы участвуют в совместном планировании и в совместных тренингах. Идет процесс взаимного обогащения. Продажи оперируют понятиями эластичности рынка, личности брэнда, в то время как маркетинг при необходимости вникает в детали дебиторки и клиентов-отказников.
  
• Интегрированные функции. Когда маркетинг и продажи полностью интегрированы, функциональные границы становятся нечеткими. Продажи всегда участвуют в стратегии вывода нового товара на рынок, или перепозиционирования. Маркетологи глубоко вовлечены в работу с VIPами. Обе группы вырабатывают и используют перекрестные методы оценки результатов. Бюджетирование становится более гибким и все меньше похоже на перетягивание одеяла.
  

Слайд 11 – спасибо за внимание.

Вот в принципе все, чем я хотел сегодня с Вами поделиться. Хочу еще раз напомнить основной постулат моего выступления: только при адекватно выстроенной организационной структуре, только при продуманных и удобных механизмах взаимодействия между маркетингом и продажами может торговая, а тем более производственная компания рассчитывать на долгосрочный успех на рынке.


Данный доклад готовился на основании опыта нашей компании в области организационного и маркетинг консультирования. Тех, кого этот доклад заинтересовал, и кому было бы интересно узнать на какой стадии интеграции находятся их отделы маркетинга и продаж, я готов выслать - при наличии запроса – небольшую анкетку, которую мы потом проанализируем – БЕСПЛАТНО – и поставим некий поверхностный вердикт о степени интеграции.


Спасибо за внимание!