Великий новгород
| Вид материала | Контрольные вопросы |
- Отделения сбербанка, где Вы можете произвести оплату за обучение по квитанции, 6.57kb.
- Встреча туристов на ж/д вокзале г. Великий Новгород (поезд №41, прибытие в 06. 10), 135.92kb.
- В г. Великий новгород гаричева Елена Алексеевна информационная эвристика учебное пособие, 1040.61kb.
- Сообщение об опубликовании на сайте в сети Интернет годовой бухгалтерской отчетности, 18.94kb.
- Методические указания Великий Новгород 2002 удк 621. 396. 62 Печатается по решению, 191.27kb.
- Турфирма «авис» валдай великий новгород, 57.72kb.
- Н. Н. Подосокорский (Великий Новгород) Об аналогии «Наполеон-Магомет», 173.05kb.
- «Выставка Сюне Йонсона в Карелии», 62.13kb.
- Конкурс школьных сочинений «Нижегородский Кремль», 43.59kb.
- Научно-практические конференции, семинары с участием сотрудников кгкм, 72.93kb.
2.5. Особенности принятия решений в управлении инновациями
Обширный комплекс работ, выполняемых как в составе инновационных процессов, так и по многим (в большинстве случаев локальным) направлениям инновационной деятельности, имеет высокую неопределенность достижения желаемых результатов, предусматриваемой конечной и промежуточными целями инноваций. При этом каждой промежуточной цели свойственна своя, конкретная ситуация, требующая адекватных решений в процессе управления. В одной ситуации управленческие решения нацелены на уменьшение коммерческого риска инвесторов, в другой - на преодоление возмущающих воздействий многочисленных изменений конструкторской документации при изготовлении опытных образцов новых изделий. Достижение конечной цели требует решений по уменьшению коммерческого риска инвесторов.
2.5.1. Решения, принимаемые по сетевым графикам
Для оперативно-технического управления работами в конструкторских группах и опытном производстве используется сетевой график. Сетевые графики уточняются примерно один раз в неделю или декаду. Пересмотр сетевых графиков обычно связан со спорадически возникающими изменениями в конструкторской документации, необходимостью доводки опытных образцов до уровня требований, которые предусмотрены техническими заданиями на конструирование и изготовление отдельных устройств и сборочных единиц.
Практика работы НИИ «Теплоприбор» и других научно-технических организаций приборостроения свидетельствует о том, что особенностью планирования производственных программ опытных производств является принятие решений о резервировании объемов доводочных работ, которые составляют примерно 30% постоянно возникающих отклонений от планов-графиков прохождения производственных заказов.
2.5.2. Планирование технологического освоения производства новой продукции
Затраты на технологическое освоение производства новой продукции значительно превышают расходы на исследования и разработки. Положительное решение об инвестициях на эти цели может быть принято, если оно обосновано маркетинговыми исследованиями рынка и расчетами по коммерциализации новой продукции. В зависимости от принятого решения о масштабности освоения производства новой продукции проектируется соответствующий тип производства, планируется его технологическая подготовка. Каждому типу производства необходим определенный уровень технологического оснащения. Как правило, чем выше объемы производства, тем ниже себестоимость выпускаемой продукции, что существенно влияет на ее конкурентоспособность.
Контрольные вопросы
1. В чем заключается сущность теории инноватики Кондратьева-Шумпетера?
2. Как происходит смена технологических укладов по периодам их доминирования?
3. Когда происходит коммерциализация новых видов продукции и услуг?
4. Какие решения принимаются в инновационном менеджменте с целью уменьшения риска инвесторов?
5. Как рассчитать фактическую результативность работы научно-технической организации?
Тема 3. Инновационные стратегии
3.1. Возникновение и становление инновационных стратегий
3.1.1. Понятие и виды инновационных стратегий
Инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп:
- продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);
- функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);
- ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические);
- организационно-управленческие (управленческие технологии, структуры, методы, системы).
3.1.2. Особенности инновационных стратегий
Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:
- повышение уровня неопределенности результатов. Это заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;
- повышение инвестиционных рисков проектов. В портфеле инновационных проектов преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Приходится искать более рисковых инвесторов. Перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;
- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного, и маркетингового менеджмента.
3.1.3. Инновационный аспект базовых стратегий организации
Базовые стратегии делятся на четыре основных группы:
- стратегии интенсивного развития;
- стратегии интеграционного развития;
- стратегии диверсификационного развития;
- стратегии сокращения.
При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей. Реализуются локальные инновациии.
Стратегия интеграционного роста это:
- Стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз);
- Стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх);
- Стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция).
Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.
В группу стратегии диверсификационного роста входит
1. стратегия конструкторской диверсификации (еще ее называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.
2. Еще одна стратегия диверсификационного роста - это конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.
Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.
Выделяется четыре основных компоненты стратегического вектора роста предприятия и три измерения географического вектора роста [Ансофф, 1999]
| Товар Рынок | Текущий | Новый |
| Текущий | Проникновение на рынок | Развитие товара |
| Новый | Развитие рынка | Диверсификация |
Рис. 3.1. Компоненты вектора роста [Ансофф, 1999, с. 169]
Рис. 3.2. Измерения географического вектора роста [Ансофф, 1999, с. 170]