1. Это понятие трактуется в мировой литературе по управлению достаточно широко
| Вид материала | Документы |
- Литература 8 класс Тема: Образ Маши Мироновой, 22.84kb.
- Конспект лекций по курсу "Алгоритмические языки и программирование". Тема "Множества", 120.08kb.
- Впоследнее время по поведению, молодого поколения, а так же по уровню воспитанности, 640.26kb.
- Литература. Введение, 190.62kb.
- Информационные системы, 110.76kb.
- Реферат на тему: «Понятие о леворукости», 315.68kb.
- 1. Понятие и сущность маркетинга, 3177.82kb.
- Семантическое поле запаха в романе, 410.82kb.
- План работы введение, 204.67kb.
- Королькова Е. М, 109.46kb.
В основе развития современного менеджмента лежат достижения практически всех школ и подходов.
Таблица 1.2. Вклад в современную науку менеджмента различных школ и подходов.
Ключевыми моментами современной системы взглядов на менеджмент, которую нередко называют “новой управленческой парадигмой” являются следующие принципиальные положения:
- Отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которому успех предприятия определяется прежде всего рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. Вместо этого на первое место выдвигается проблема гибкости и адаптируемости к постоянным изменениям внешней среды. Последняя характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за пределами предприятия и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны его менеджера. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с усложнением всей ситемы общественных отношений (в том числе политических, социальных, экономических), составляющих среду менеджмента организации.
- Использование в управлении теории систем, облегчающей задачу рассмотрения организации в единстве её составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Главные предпосылки успеха предприятия находятся во внешней среде, причём границы с ней являются проницаемыми. Последнее есть следствие того, что предприятие как система, не самообеспечивается, а зависит в своей деятельности от энергии, Информации и других ресурсов, поступающих извне. Чтобы функционировать, система должна выработать способность к изменениям во внешней среде.
- Применение к управлению ситуационного подхода, согласно которому вся организация внутри предприятия есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия извне. Центральный момент здесь – ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу организации в данный период времени. Отсюда вытекает признание важности специфических приёмов, с помощью которых выделяются наиболее значимые факторы, воздействуя на которые, можно эффективно достигать цели.
- Признание социальной ответственности менеджмента как обществом в целом, так и п/д отдельными людьми, работающими в организациях. Предприятие – это прежде всего социальная система, эффективность которой зависит от главного её ресурса – человека. Задача менеджеров в том, чтобы организовать эффективную совместную работу, в процессе которой каждый человек способен в максимальной степени раскрыть свой потенциал. Поэтому новая управленческая парадигма уделяет огромное внимание таким факторам, как лидерство, стиль руководства, квалификация и культура работающих, мотивация поведения. Взаимоотношения в коллективе и реакция людей на изменения.
Ориентация на новые условия и факторы развития нашла отражения в принципах менеджмента, формулировка которых показывает возросшую роль человека, его профессионализма, личностных качеств, а также всей системы взаимоотношения людей в организациях. Например, в составе важнейших, которыми рекомендуется пользоваться менеджерам в последнем десятилетии текущего века, нередко называются следующие:
- благожелательное отношение менеджеров ко всем работающим в организации;
- ответственность менеджеров всех уровней за успешную деятельность организации;
- коммуникации (горизонтальные и вертикальные) как внутри так и за пределами организации;
- создание атмосферы открытости, честности, доверия людям;
- содействие реализации их талантов и стремление к постоянному совершенствованию как личной работы, так и работы организации.
2.1.2. Разнообразие целей управления и признаки классификации
Системная классификация целей отражает многообразие целей управления по уровням и специализированным направлениям управленческой деятельности. Различия между целями предопределяют их характеристики, служащие в качестве классификации признаков.
По принадлежности к фазам жизненного цикла системы различают цели :
- создание систем(проведение научных исследований, проектирования, монтажа и т.д.);
- функционирования или эксплуатации уже созданных, действующих систем (обеспечения и соблюдения нормального режима работы, заключенных договоров, норм прибыли, техники безопасности и др.);
- развития(цели совершенствования технологии, организации труда, после проданного обслуживания и др.).
По масштабу или степени охвата деятельности различают цели:
- глобальные, общие (всеобъемлющие, широкие);
- локальные, частные.
По своевременности постановки:
- актуальные, важные;
- малозначимые, второстепенные.
По рангу:
- цели главные (основные, приоритетные);
- обеспечивающие (вспомогательные, кобойные).
По временному горизонту реализации:
- стратегические;
- тактические.
По общим (основным) функциям управления:
- цели организовывания,
- контроля,
- координирования (регулирования),
- планирования.
По подсистемам предприятия (компании, фирмы):
- цели индивидуальные (личные),
- групповые (коллективные),
- фирменные,
- общественные,
- государственные.
По степени осознанности:
- цели действительные и мнимые.
По достижимости:
- цели реальные и фантастические (прожектерские).
По объективности или аргументированности постановки:
- цели обоснованные (истинные) или надуманные(ложные).
По критериям целеосуществления:
- цели, характеризуемые одной переменной и требующие "перечня" показателей.
По месту в иерархии:
- высшие, промежуточные и низшие.
По временному соотношению:
- цели гармонично взаимодействующие индифферентные и конкурирующие. (взаимная гармоничность целей означает, что осуществление одной цели способствует реализации другой. Индифферентность целей (нейтралитет) означает, что воплощение одной цели не означает влияния на воплощение другой). Конкуренция (конфликт) тождественно взаимопротиворечивости их опредмечивания, а их антагонизм (противостояние) делает совершенно невозможным их параллельное выполнение).
Кроме того выделяют цели на экстремумы (максимизация, минимизация);цели на удовлетворение (уровень притязаний); пре....лонные цели (не больше и не меньше).
Необходимо также обратить внимание на не получившее достаточного освещения в литературе по управлению цели разрешаемые с позиций целезадающих и целевоспринимающих субъектов: внешние и внутренние. Внутренняя цель определяется мотивами, которыми руководствуется действующий субъект, она производна от его ценностной ориентации, установок и предложений. Внешняя цель звена управления предопределяет его назначение в структуре системы, тогда как внутренняя цель служит "зажиганием", включающим мотор функционирования - движения к желаемому результату. Внутренняя цель предприятия - получение прибыли, ибо от доходов зависит благополучие занятых в нем ,а также инвесторов (кредиторов, акционеров), равно как и возможность развития производства, завоевания фирмой новых позиций на рынке.
Внешняя цель предприятия как потенциального партнера - это то, что хотят получить другие предприятия как элементы ("представители") внешней среды - потребители выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Закономерна детерминация: реализация внешней цели является средством достижения цели внутренней - удовлетворения собственных потребностей.
Внутренняя цель работника (индивида) - опредмечиваемый мотив, детерминирующий его поведение как ситуационное, так и долговременное. Внешние для работника цели - это цели, задаваемые нормами поведения социальной группы, элементом или членом которой он является. Они могут быть фиксированными, стабильными или таковыми не являться. Например целевое предназначение должности работника в штатном расписании детализируется служебными обязанностями, зафиксированными в должностной инструкции или уточняется условиями контрактного соглашения. Но они могут быть и неявными, переменными, заданными оперативными установками и устными поручениями начальника. Существенно, что отличительной чертой хорошей организации как раз является то, что в ней каждое звено, работник имеют достаточно свободы для приложения усилий по достижению индивидуально значимых целей. Однако они могут действовать лишь в рамках ограничений и предписаний, накладываемых интересами группы, предприятия в целом, ибо это способствует достижению внешних для них целей, т.е. целей организации. Только в этом случае все части системы работают согласованно, способствуют успеху фирмы.
Необходимо учитывать, что существует (помимо рассмотренных нами) множество других признаков классификации, по которым различаются цели управления.
2.1.4. Общие правила постановки и требования к формированию целей, оценка целеосуществления
Методическая обоснованность целепостановки во всех случаях обеспечивается правилами определения (полагания) целей. Правила эти включают:
а) описание ситуации, требующей вмешательства (действия) субъекта управления по существующим переменным объекта управления и среды;
б) выявление приоритетов, т.е. первоочередных или наиболее важных в сложившейся ситуации направленной деятельности;
в) выбор в качестве общей, базовой или глобальной (инеральной) цели одного приоритетного направления деятельности;
г) формулирование цели в терминах желательных конечных результатов, а не в категориях процессов деятельности, выполнению работ по ее достижению;
д) декомпозиция цели, т.е. разложение ее на составляющие подцели, а последние - на их подцели и т.д. исходя из каузальности соотношения "цель - средство - результат".
е) построение графической модели "дерево целей";
ж) проверка по уровням и вершинам последнего полноты состава подцелей, так как пропуск хотя бы одной подцели означает, что подцель (цель) вышестоящей вершины лишается одного из средств своей реализации;
з) проверка правильности соподчиненности целей и недопущение в один иерархический ряд цели и ее подцели как соответственно функции и аргумента;
и) исключение альтернативных или противоречивых целей, ибо если не срезать их как ненужные "побеги" и "ветви", то "дерево целей" может выродиться в "дерево решений";
к) уточнение конфигурации "дерева" с учетом связей между разными "ветвями": если среди целей, исходящих из одной вершины, оказывается цель, зависимая от цели, исходящей из другой вершины, подцель этой зависимой должна быть опущена до соответствующего уровня;
л) проверка правильности формулировки целей, т.е. выяснение того, нет ли среди целей, исходящих из одной и той же вершины по сути одинаковых, но по-разному сформулированных, и исключение, если есть, дублирования (одинаковые или частично совпадающие подцели могут иметь место не у одной, а у разных целей);
м) постановка подцелей как целевых задач перед субъектами управления подсистем;
н) переформулирование подцелей, если в первоначальной формулировке они адекватно не воспринимаются или нарушается условие "л";
о) выделение для каждого управляющего звена из множества структурированных целей одной, хотя бы и "ветвящейся", но главной цели, т.е. такой, за достижение которой оно ответственно перед вышестоящим органом;
п) установление для каждой цели (подцели) критериев ее достижения и системы оценочных показателей, изоморфной системе целевых.
Приведенные правила необходимо дополнить требованиями к вербальному формулированию целей, учитывая важность речевой коммуникации в системе управления. " В обычных условиях хорошая формулировка целей отвечает следующим признакам:
1) она начинается с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия;
2) конкретизирует требуемый конечный результат;
3) конкретизирует заданный срок достижения цели;
4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат;
5) дает количественную характеристику требуемого результата работ, необходимую для подтверждения факта достижения цели;
6) оговаривает только "когда" и как это должно быть сделано;
7) непосредственно отвечает целевому назначению и функциональным обязанностям данного управляющего и его прямых начальников;
8) понятна всем, ко будет работать для ее достижения;
9) реальна и достижима, но не легка;
10) обеспечивает большую отдачу от затрат времени и ресурсов по сравнению с другими возможными целями;
11) реализуема в пределах наличного или гарантированного объема ресурсов;
12) исключает или минимизирует возможность двойной ответственности за результаты совместных работ;
13) соответствует основным принципам и методам работы подразделения и компании в целом;
14) совпадает с интересами исполнителей и не вызывает серьезных конфликтов в организации;
15) зафиксировано письменно, копии хранятся для справок у начальника или подчиненных;
16) согласовано управляющим в личной беседе с подчиненными.
Если целепостановка - это прямая связь между объектом и субъектом, то обратная связь между ними - оценка реализации целей (целеосуществление). Противное означало бы разрыв управляющего контура. Поэтому процедура оценивания также нуждается в методических рекомендациях по проверке целеосуществления, определении результативности управления.
При разработке нормативно-методических документов управления, которыми должны руководствоваться менеджеры, особое внимание следует уделить использованию общих для разных этапов целеосуществления и для форм хозяйственных организаций, как и для их функциональных систем, правил оценивания, обеспечивающих методическое единство, а значит, и сопоставимость эффективности полученных результатов.
Знание тех и других - один из признаков компетентности управленцев, причем не только рядовых функционеров, но и работников, занимающих начальственные кресла. Умение его применить является в известной мере условием продуктивности работы управляющих, признаком системности в мышлении менеджеров. Тот, кто не может построить графы "Дерево целей", не способен выделить и ключевые факторы, требующие особого внимания, так как от них производно достижение успеха. Следовательно, он не способен выстроить цепь причин и следствий, предвидеть итоги принимаемых решений, или учесть их последствия."
Очевидно, бессмысленность постановки недостижимых целей, т.е. таких, что исключает получение позитивных результатов. Поэтому использование правил целепостановки не только способствует проверке намечаемой цели на реальность, но и необходимо предполагает наличие дополнительных правил оценки (причем как самого факта целеосуществления, так и степени или меры успеха усилий, что затрачены на пути к цели).
2.2.3. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений
1. Личностные оценки руководителя.
Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.
Немаловажные значения имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают “мягкий” подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.
Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.
2. Среда принятия решения.
В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. (Пример - вложение избыточной наличности в 10 % депозитные сертификаты.)
Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.
Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует одна альтернатива.
Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора.
Существует несколько способов получения релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п.
Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз ожидался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятках семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе.
Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, - пример определения предполагаемой вероятности.
Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциёальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности:
1. Попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.
2. Действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предложение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее очень высоки.
3. Время и изменяющаяся среда.
Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. (Например фирме “Фьюпон” для создания нейлона, как промышленного продукта потребовалось 25 лет.)
Следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать, оказались в выигрыше. (Например, фирма “Миннесота Майнинг энд Менюфекчуринг” разработала процесс цветного копирования в 1961г., а фирма “Ксерокс” первый удачный образец цветного копировального автомата выбросила на рынок лишь в 1975г. (?!).
4. Информационные ограничения.
Мы уяснили, что информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой нужная для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с покупательной денежной суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, то такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения. Выгоды и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений.
Три варианта обстоятельств при оценке затрат и выгоды от дополнительной информации.
Рис. 2.2. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ее приобретения.
По варианту “А” выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение.
По варианту “В” расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации (расходы превысят выгоду).
По варианту “С” выгоды от получения дополнительной информации, очевидно превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно.
В то же время, как показал Рассел Акофф, руководители часто некорректно предполагают, что больше информации - обязательно лучше.
5. Поведенческие ограничения.
Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и сущность проблемы. Они также могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. От способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.
Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции как проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта.
Таким образом, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.
6. Негативные последствия.
Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. В то же время упрощенная работа может показаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров.
Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша.
Вместе с тем некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм.
7. Взаимозависимость решений.
В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. (Например, если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом - на отделах сбыта и маркетинга.)
Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.