Г. Б. Клейнера Москва, «консэко»,1998 аннотация справочник

Вид материала

Справочник

Содержание 7.3. Пример формирования и реализации комплексной стратегии ОАО «Мовен» В области финансовой политики

Подобный материал:

• Механизм воздействия инфразвука на вариации магнитного поля земли, 48.07kb.
• В. В. Красник справочник москва энергосервис 2002 Автор: Доктор технических наук, профессор, 3548.17kb.
• Постановлением Минтруда России от 21 августа 1998 г. N 37. Квалификационный справочник, 6161.45kb.
• Европейская Социальная Хартия: право и практика. М.: Изд-во мнимп, 1998. Деятельность, 34.08kb.
• Постановлениями Минтруда России от 24 декабря 1998 г. N 52, от 22 февраля 1999, 6240.13kb.
• Постановлениями Минтруда России от 24 декабря 1998 г. №52, от 22 февраля 1999 г. №3,, 6328.84kb.
• Постановлениями Минтруда России от 24 декабря 1998 г. N 52, от 22 февраля 1999, 6181.25kb.
• Постановлениями Минтруда России от 24 декабря 1998 г. N 52, от 22 февраля 1999, 6318.29kb.
• Название Выходые данные, 37.96kb.
• Утв постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998, 6134.1kb.

Таблица 7.2.1. Место ОАО «ЛУКойл» в российском нефтяном бизнесе  (по данным 1997 г.)

Характеристика	Россия, млн.т	«ЛУКойл»
		млн.т	%
Суммарная добыча нефти	305,3	62,0	20,3
Экспорт нефти	126,5	27,3	21,6
Переработка нефти	177,6	22,1	12,4
Производство нефтепродуктов (автобензин, дизельное и реактивное топливо, мазут)	145,6	15,4	10,6
Поставки нефтепродуктов:
на внутренний рынок	62,0	15,6	25,2
на экспорт	46,9	5,4	11,5

Компания «ЛУКойл» – это фирма, имеющая приоритеты в самых различных сферах нефтяного бизнеса. Компания первой из российских нефтяных компаний стабилизировала уровни добычи и переработки нефти, а в 1996-1997 гг. добилась более благоприятных финансово-экономических результатов, чем в предыдущие годы. Чистая выручка за три года выросла в 4,4 раза, чистый доход – в 2,4 раза. В целом за 1997 г. компания обеспечила полное погашение текущих начислений налогов и внебюджетных платежей, обеспечив выплату в бюджет страны 23-24 трлн. руб.

Среди достижений компании за этот период – начало реструктуризации портфеля запасов за счет повышения доли высокопродуктивных месторождений, в том числе и за пределами России; сокращение числа бездействующих скважин; строительство современной технологической установки по глубокой переработке нефти; расширение сети автозаправочных станций и других объектов сбыта нефтепродуктов в России, государствах СНГ и других приграничных странах.

Одной из первых в России фирма прошла международный аудит. Независимая инжиниринговая компания «Miller and Lents» (США) на конец 1996 г. по международным стандартам выполнила оценку запасов, контролируемых компанией в России. По доказанным запасам нефти «ЛУКойл» занимает первое место в мире среди негосударственных нефтяных компаний, что свидетельствует о ее огромном потенциале.

По объемам добываемой нефти ОАО «ЛУКойл» входит в первые 15 крупнейших нефтегазовых компаний мира, а по суммарным активам занимает 26-е место. Таким образом, фирма является не только лидером нефтяного рынка России, но и входит в список крупнейших нефтегазовых компаний мира.

Компания участвует в крупных международных проектах как ближнего, так и дальнего зарубежья. К их числу относятся:

·   проект консорциума по строительству нефтепровода для экспорта нефти месторождения Тенгиз в Казахстане через Новороссийский нефтяной терминал (имеет 12,5% в проекте, а также долю в совместном предприятии «Тенгизшевронойл»);

·   проекты освоения шельфа Каспийского моря в Азербайджане (в частности 10% в проекте по разработке и освоению месторождений Азери, Чираг, Гюнешли, 50% в проекте по разработке и освоению месторождения Карабах, около 30% – месторождения Шах-Дениз);

·   проект по переработке нефти в г. Плоешти, в Румынии (приобретены акции нефтеперерабатывающего завода для поставок нефти и производства продукции, направляемой в страны Центральной и Западной Европы).

Намечается участие фирмы в проведении геофизических и геологоразведочных работ на территории Туркмении и Узбекистана, а также в разработке крупнейшего месторождения Западная Курна в Ираке (на условиях раздела продукции).

Компания «ЛУКойл» является практически полностью акционированной. Государственная доля в акционированном капитале компании незначительна.

Акционеры компании и ее дочерних предприятий в апреле 1996 г. перешли на единую акцию, что способствовало дальнейшей вертикальной интеграции. В настоящее время бюджет компании составляется в виде сводного (консолидированного) баланса расходов и доходов и бюджетов дочерних обществ.

В сентябре 1996 г. осуществлен проект размещения конвертируемых облигаций (вторичная эмиссия) на сумму 400 млн. долл., причем часть из этой суммы пошла на модернизацию НПЗ в Перми и Волгограде.

В числе первых российских компаний «ЛУКойл» в декабре 1996 г. зарегистрировал программу выпуска американских депозитарных расписок (АДР) «первого уровня», что сделало его акции доступными всем иностранным инвесторам. К середине апреля 1997 г. объем выпуска АДР превысил 14% акционерного капитала компании. Эта программа осуществлена на базе международного аудита и оценки запасов компании по наиболее жесткой системе оценок (американской). Тем самым были выполнены необходимые условия для продвижения акций «ЛУКойла» на мировые фондовые рынки.

Среди недостатков в деятельности фирмы следует назвать неплатежи потребителей; присутствие в расчетах суррогатов денег, что создает у компании собственные трудности в расчетах с поставщиками, государственными органами; высокие издержки добычи на ряде месторождений, особенно северных; несбалансированность между добычей и переработкой нефти; недостаточно высокий технический уровень переработки нефти (хотя по глубине переработки Пермский НПЗ с его показателем в 1996 г. 68,5% и Волгоградский НПЗ с его показателем 76,5% выше среднероссийских – 63,5%, но существенно ниже американского и западноевропейского уровня – соответственно 90 и 80%); недостаточное проникновение в сельские районы страны; высокая численность; громоздкая система управления.

Немаловажным обстоятельством, затрудняющим деятельность компании в сфере ценообразования, является структура цены. Из общих затрат и платежей на добычу, переработку нефти и сбыт нефтепродуктов, формирующих цену на конечную продукцию компании, лишь 38% приходится на собственные затраты компании, остальные – это налоги (44%) и затраты на транспортировку нефти и нефтепродуктов (18%). Последнее обстоятельство указывает на необходимость смягчения налогового бремени и снижения транспортных тарифов.

Поскольку повышение цен на нефтепродукты (практика, к которой прибегают нефтяные компании) приводит, как правило, к увеличению неплатежей , сокращению спроса и затовариванию на складах НПЗ и нефтебаз, «ЛУКойл» старается проводить гибкую политику ценообразования, используя в ряде случаев замораживание цен, а также предоставление товарных кредитов сельхозпроизводителям, силовым министерствам, северным территориям на условиях налоговых освобождений на сумму поставленных нефтепродуктов;

Стратегическими направлениями деятельности компании определены:

·   приоритетное развитие нефтяного (добывающего) сектора с постепенной реструктуризацией «нефтяного портфеля» за счет увеличения доли высокопродуктивных запасов нефти на новых месторождениях с более низкими производственными и транспортными издержками (в том числе на месторождениях вне России). Одновременно в сложившихся районах намечается использование современных методов интенсификации добычи нефти;

·   оптимизация межсекторных пропорций с достижением более рационального соотношения разведки и добычи нефти, производства и сбыта нефтепродуктов. Главным в структурных изменениях является стремление при сохранении приоритета «нефтяного крыла» увеличить мощности нефтепереработки и сети хранения и продаж нефтепродуктов;

·   диверсификация нефтяного бизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга для лучшего использования сырья и роста доходности;

·   глобализация и интернационализация деятельности компании с увеличением доли на мировом рынке нефти и нефтепродуктов, а также на международных фондовых рынках;

·   совершенствование качества управления на основе программы комплексной реорганизации организационно-управляющих структур с конечной целью достижения «ЛУКойл»ом уровня мирового класса.

Определение стратегических направлений деятельности потребовало соответствующей инвестиционной и финансовой составляющих, обеспечивающих реализацию товарно-рыночной стратегии. Для вертикально интегрированной компании, какой является «ЛУКойл»  важно выработать рациональную структуру финансирования инвестиционных проектов в основных сферах деятельности (разведка, добыча, переработка, сбыт, операции на фондовом рынке). Поскольку «ЛУКойлу» удалось осуществить консолидацию финансовых потоков и концентрацию средств, компания осуществляла наращивание своего потенциала за счет амортизационных отчислений, отвлечения оборотных средств, использования средств фонда воспроизводства материально-сырьевой базы, собственной прибыли и привлекаемого кредита. В настоящее время уменьшается доля средств, отвлекаемых из оборотных фондов, но возрастает удельный вес других источников, в частности, инвестиций за счет выпуска облигаций и размещения американских депозитарных расписок .

Основная доля инвестиций в последние годы направлялась в сектор нефтедобычи, что соответствовало стратегической линии компании на укрепление и расширение сырьевой базы, рост добычи.

Направлениями инвестиционной политики компании «ЛУКойл» являются:

·   оптимизация соотношения собственных и заемных средств;

·   формирование портфеля инвестируемых проектов, в котором сочетаются высокорисковые и сверхдоходные инвестиции с надежными, но обеспечивающими средний уровень рентабельности. Конкретно для компании это означает сочетание проектов с относительно более быстрыми сроками окупаемости в сфере нефтепереработки, нефтехимии и, особенно, сбыта продукции с долгосрочными инвестициями в разведку и освоение новых месторождений и поддержание добычи на действующих месторождениях;

·   проведение активной амортизационной политики, стимулирующей технологическое обновление производства;

·   приобретение акций предприятий нефтегазового комплекса, обеспечивающих стратегическое усиление компании за счет эффекта синергии.

Инвестиционная программа компании «ЛУКойл» на ближайшее время, как и раньше, на 80% состоит из средств, направляемых на развитие добычи нефти. В этой части программы – средства на сокращение числа бездействующих скважин на освоенных месторождениях, разведка, освоение новых месторождений в Западной Сибири и других нефтегазоносных регионах страны. Инвестиции в зарубежные проекты (азербайджанские, казахстанские), а также в сооружение каспийского трубопровода предполагается финансировать за счет зарубежных партнеров, в т.ч. за счет стратегического инвестора «ЛУКойла»- американской компании «Атлантик Ричфилд» (АРКО). Вторым крупным направлением инвестиций будут вложения в модернизацию Пермского НПЗ, третьим – расширение сбытовой сети, в частности, сооружение нескольких десятков автозаправочных станций на территории России, в республиках СНГ, странах Балтии, Турции.

К сожалению, в инвестиционной программе компании «ЛУКойл» не уделяется достаточно внимания таким направлениям диверсификационной деятельности, как углубление переработки углеводородного сырья (попутного нефтяного газа, сжиженного газа, фракций переработки нефти и др.) с целью получения нефтехимической продукции. Практика работы транснациональных и крупнейших национальных нефтегазовых компаний показала, что выручка от реализации нефтехимических товаров занимает существенную долю в суммарной выручке компании и что в период падения цен на нефть и нефтепродукты именно «нефтехимическое крыло» позволяло компаниям удерживать основные финансовые показатели на приемлемом уровне.

Компания «ЛУКойл» пока самостоятельно решает проблему поиска инвестиционных ресурсов, поскольку отечественная банковская структура не ориентирована на реальный сектор экономики, а государственное финансирование сведено практически до нуля. В этой связи наряду с указанными выше источниками компания прибегает к продаже своих акций, выкупанию акций у держателей, приобретению акций других предприятий, различным альянсам и стратегическим союзам. Такого рода деятельность является дополнением к инвестированию в новое строительство и модернизацию.

При выборе проектов компания исходит из совокупности показателей рентабельности и риска. Обычно используются стандартные процедуры оценки эффективности проекта (см. гл. 6), которые дополняются экспертными оценками экологической приемлемости и улучшения социальных индикаторов. Наибольшую сложность представляет собой определение портфеля инвестиционных проектов. Сложность возникает из-за взаимного влияния проектов и каждого из проектов по отношению к накопленному капиталу. Для повышения уровня обоснованности разрабатываемых инвестиционных программ компания создает специализированное управление инвестиционными проектами.

По мере развития рыночных отношений в нефтегазовом комплексе все большее значение приобретают операции по покупке активов с целью поглощения и слияния. Такой метод структурного роста рассматривается в компании в качестве альтернативы инвестированию в новое строительство и модернизацию действующего производства. Учитывая тот факт, что процесс приватизации нефтегазового комплекса еще продолжается, компания «ЛУКойл» в качестве стратегической задачи приняла решение участвовать в конкурсе по продаже акций нефтяных компаний, еще находящихся в государственной собственности (компании «Роснефть», «Славнефть» и др.). Особую привлекательность представляет собой компания «Роснефть», контролирующая значительные запасы нефти и имеющая долю в перспективном международном проекте «Сахалин». Однако за акции «Роснефти» между нефтяными компаниями предстоит борьба. Чтобы победить, компании образуют альянсы и стратегические союзы: «Газпром» плюс «Ройял Датч Шелл» (крупнейшая в мире англо-голландская нефтяная компания); «Сиданко» (контролируемая ОНЭКСИМбанком) и «Бритиш петролеум»; «Юкос» и «Сибнефть» образовали суперхолдинг «ЮКСИ». Не стоит в стороне «ЛУКойл», который образовал стратегический союз с РАО «Газпром» и нефтяной компанией «ОНАКО».

Таким образом, в описываемый период компания успешно реализовала финансово-инвестиционную стратегию типа «Консорциум», предусматривающую консолидацию инвестиционных ресурсов на базе интеграции отечественных предприятий, расположенных вдоль технологической цепочки «сырье – конечный продукт». В качестве источников финансирования использованы собственные средства, вторичная эмиссия акций, привлеченные средства интегрированных предприятий. Кредиты пренебрежимо малы. В последнее время намечается трансформация финансово-инвестиционной стратегии в направлении привлечения иностранного капитала путем выхода на мировые фондовые рынки (размещение ценных бумаг типа АДР). Компания имеет иностранного стратегического инвестора. Реализует пакет инвестиционных проектов, нацеленных главным образом на ресурсно-рыночные стратегические решения.

7.3. Пример формирования и реализации комплексной стратегии ОАО «Мовен»

Акционерное общество «Мовен» создано в 1990 г. на основе приватизации государственного предприятия «Московский вентиляторный завод», функционирующего с 1937 г. Предприятие расположено в Москве, обладает собственной научно-технической и производственной базой, а также квалифицированными кадрами в области научно-исследовательских работ, управления и производства. ОАО «Мовен» разрабатывает, производит и продает промышленные вентиляторы, тепловые установки и сопутствующее оборудование, которые пользуются устойчивым спросом на внутреннем рынке. ОАО «Мовен» оказывает также следующие виды услуг:
·   разработка и изготовление любого вида промышленных вентиляторов и отопителей по техническим требованиям заказчика;
·   разработка приточно-вытяжных систем;
·   монтаж оборудования;
·   ремонт любых видов вентиляторов, в том числе импортных;
·   балансировка рабочих колес вентиляторов;
·   проверка уровня вибрации и шума вентиляторов и приведение их, при необходимости, в соответствие с требованиями технических условий;
·   любые виды испытаний воздуходувных машин с выдачей сертификата о качестве изделия;
·   оптимальный выбор вентиляторов для любых вентиляторных систем, складов, теплиц, хранилищ, технологических процессов и т. д. ;
·   комплектация объектов оборудования для вентиляции и кондиционирования;
·   разработка и изготовление нестандартного оборудования и штамповой оснастки;
·   посреднические услуги во внешнеэкономической деятельности.

По объему выпускаемой воздуходувной техники ОАО «Мовен» занимает одно из ведущих мест в России. Расположение предприятия в Москве и наличие квалифицированных кадров способствует поддержанию ведущих позиций в стране в данной сфере деятельности во всех аспектах – от проектных работ до доведения продукции до потребителя.

Краткий анализ показателей 1995–1997 гг. выявляет тенденции роста объемов производства и продаж: так, объем выпуска 1996 г. вырос по отношению к объему выпуска 1995 г. в 1,13 раз; объем выпуска 1997 г. вырос по отношению к объему выпуска 1996 г. в 1,35 раз. В денежном выражении прирост продаж 1996 г. по отношению к 1995 г. составил 12%; прирост продаж 1997 г. по отношению к 1996 г. составил 24,9%.

Вместе с тем производственная деятельность в 1995–1996 гг. не покрывала даже прямые издержки, что заставило предприятие прибегнуть к заемным средствам под высокие проценты и только лишь деятельность предприятия в 1997 г. (в значительной степени во II полугодии) позволила улучшить его финансовое положение.

В частности, в 1997 г. погашена задолженность на сумму 4536180 тыс. рублей [1] , на 62% увеличена заработная плата, увеличились собственные оборотные средства предприятия на 4641503 тыс. рублей. Экономический эффект от финансово-хозяйственной деятельности в 1997 г. по сравнению с 1996 г. составил 9295673 тыс. рублей и был достигнут благодаря:
·   правильному выбору управленческих решений;
·   минимизации закупочных цен на материалы и комплектующие;
·   улучшению работы с потребителями продукции предприятия;
·   интенсификации производственной деятельности;
·   расширению ассортимента выпускаемой продукции;
·   торговле сопутствующими товарами;
·   оптимизации налогообложения.

Увеличение объемов выпуска и реализации продукции предприятия в 1998 г., а также получение доходов от продажи сопутствующих товаров позволит обеспечить дальнейшее развитие предприятия, достойный уровень жизни его работников и полностью погасить задолженность перед кредиторами, бюджетом и внебюджетными фондами.

Высшим органом управления ОАО «Мовен» является Общее собрание акционеров.

Наблюдательный Совет Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, определяет приоритетные направления его деятельности. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется исполнительным органом Общества. Руководители Общества:

Балкинд Олег Яковлевич – генеральный директор, год рождения 1952, образование высшее техническое, опыт работы руководителем 19 лет;

Драчинский Владимир Геннадьевич – заместитель генерального директора по производству, год рождения 1956, образование высшее техническое, опыт работы руководителем производства 10 лет;

Порецкий Владислав Викторович – заместитель генерального директора по маркетингу и продажам, год рождения 1959, образование высшее техническое, опыт работы в руководящих должностях II лет;

Хромов Владимир Владимирович – главный бухгалтер, год рождения 1967, образование высшее экономическое, опыт работы экономистом и финансистом 7 лет.

Основные менеджеры компании имеют высшее техническое или экономическое образование.

Уставный капитал Общества составляет 266159000 рублей, разделен на 266159 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1000 рублей каждая.

Учредителями общества являются граждане (физические лица). Наиболее крупными держателями акций, в руках которых сконцентрировано более 75% акций ОАО «Мовен», являются работники данного Общества и фирмы, учрежденные им самим.

ОАО «Мовен» имеет в своей собственности 51% акций Акционерного общества «Волжский инструментальный завод», расположенного в республике Марий Эл, производящего специальную оснастку, а также отдельные виды узлов и деталей для промышленных вентиляторов.

На 01.01.98г. численность персонала составляет 443 человека: основные рабочие 82 чел., вспомогательные рабочие 199 чел., ИТР 74 чел.; служащие 88 чел.

На одного инженерно-технического работника и служащего приходятся 1,73 рабочих. Такая численность персонала является оптимальной для нормального функционирования ОАО «Мовен» в настоящее время и может быть увеличена при увеличении объемов работ предприятия. На заводе достаточно квалифицированный персонал: среднее образование имеют 95 человек, средне специальное – 62 человека, высшее – 96 человек, степень кандидата технических наук – 3 человека; степень доктора технических наук – 2 человека.

Для более эффективной работы персонала, лучшего использования кадров в 1998 г. будет проводиться обучение для повышения квалификации по следующим специальностям: электросварщик, лифтер, стропальщик, слесарь механосборочных работ, а также будет осуществляться повышение квалификации ИТР и их аттестация, заключены договора с СПТУ и вузами для привлечения на практику (с дальнейшим трудоустройством) студентов и учащихся.

На предприятии используются следующие формы заключения трудовых договоров: договор-подряд, основной трудовой договор.

В 1998 г. в ОАО «Мовен» внедряется контрактная система, что должно повысить заинтересованность работников в эффективном труде.

Перед предприятием в рамках работы над стратегией завода поставлены следующие цели:
- достижение лидирующего положения на внутреннем рынке и обеспечение интенсивного роста объема продаж на внешних рынках при сохранении базовой специализации на основе унификации и направленной диверсификации в области воздуходувной техники;
- получение денежных средств от всех видов деятельности Общества в размерах, обеспечивающих возможность своевременной выплаты зарплаты работникам предприятия на уровне, не ниже средней по г. Москве, выполнения инвестиционной программы предприятия, погашения в 1998 г. задолженности перед кредиторами, бюджетом и внебюджетными фондами.

Для этого предполагается осуществить:
·   расширение ассортимента продукции;
·   увеличение объемов продаж;
·   предоставление комплекса услуг клиентам в части полного комплектования объектов, имеющих системы вентиляции и кондиционирования;
·   накопление на складе достаточного количества ходовой продукции, предназначенной на свободную продажу;
·   концентрацию на перспективных сегментах рынка;
·   развитие дилерской сети;
·   проведение рекламной кампании;
·   развитие зарубежных контактов, расширение географии продаж;
·   укрепление кадрового потенциала;
·   реализацию согласованной с целями предприятия финансовой политики.

Общая характеристика рынка воздуходувной техники может быть сформулирована как период стагнации. Это обусловлено сложившейся экономической ситуацией в России и странах СНГ. Незначителен рост промышленного производства предприятий, являющихся основными потребителями продукции и услуг ОАО «Мовен». Стабилизировались спрос на продукцию и цены на нее. Возрастает интенсивность и агрессивность конкуренции. Основные определяющие факторы для потребителя при закупках – низкая цена и короткие сроки поставки.

Предприятие производит и продает следующую продукцию:
·   радиальные вентиляторы низкого, среднего и высокого давления с непосредственным и раздельным приводом для различных сред и температур в общепромышленном и коррозийно-стойком исполнениях;
·   пылевые вентиляторы для различной степени запыленности перемещаемой среды;
·   осевые вентиляторы различных типоразмеров и назначений;
·   струйные вентиляторы;
·   крышные вентиляторы;
·   судовые вентиляторы;
·   специальные вентиляторы по индивидуальным заказам;
·   вентиляторы дымоудаления (Сертификат пожарной безопасности) ;
·   тягодутьевые машины и воздушно-тепловые установки (Сертификат соответствия);
·   оборудование для систем вентиляции и кондиционирования: различные воздуховоды, калориферы, клапаны, заслонки, решетки, фильтры, вентиляционные камеры, установки для местного отсоса газов и пыли и др.

Основным стратегическим решением фирмы в последние годы в сфере товарного планирования было расширение номенклатуры и ассортимента продукции, предлагаемой клиенту. Если в 1990 г. на заводе производилось 4–5 типов вентиляторов с очень ограниченным типоразмерным рядом, то в 1998 г. ОАО «Мовен» предлагает клиенту 18 типов вентиляторов практически с полным диапазоном по типоразмерному ряду, в различных исполнениях по перемещаемым средам. В настоящее время ОАО «Мовен» еще более широко рассматривает вопросы расширения номенклатуры продукции. Основные направления – вентиляторы дымоудаления, судовые вентиляторы, тягодутьевые машины, кондиционеры, приточные камеры и вентиляторы для вагонов метро.

Вентиляторы для дымоудаления, выдерживающие высокие температуры (до 600 ˚С), требуют специальной сертификации и могут быть изготовлены только на специализированном предприятии. До 1997 г. на Российских заводах вентиляторы такого класса не производились. Поставки осуществлялись из-за границы и стоимость таких вентиляторов была велика. ОАО «Мовен» приступил к выпуску таких вентиляторов.

ОАО «Мовен» в настоящее время проводит сертификационные испытания опытных образцов крышных вентиляторов и имеет хорошие шансы стать основным производителем таких вентиляторов, имеющих достаточно большой рынок сбыта. В 1997 г. получен сертификат на радиальные вентиляторы.

Судовые вентиляторы также не производятся на территории России. Единственный специализированный завод по производству таких вентиляторов в бывшем СССР остался на территории Украины. С учетом осуществления государственной программы возрождения Российского флота, в которой на ОАО «Мовен» возложено производство судовых вентиляторов, это направление очень перспективно. В 1996 г. на выставке НЕВА-96 ОАО «Мовен» показал первые образцы таких вентиляторов. На них появился спрос, однако на сегодня освоена только небольшая часть типоразмерного ряда. Имеется ряд договоров на поставку данного оборудования, и один контракт уже выполнен.

Кондиционеры и приточные камеры – современное высокорентабельное оборудование, имеющее очень широкое применение. На Российском рынке это направление представлено в основном импортным оборудованием, имеющим высокие цены. ОАО «Мовен» внедряется в эту часть рынка посредством изготовления аналогичного оборудования по «отверточной» технологии на основе закупки комплектующих у других заводов-производителей.

В 1997 г. ОАО «Мовен» активизировал работы по предоставлению комплекса услуг клиентам для обеспечения полного комплектования объектов системами вентиляции и кондиционирования. Для этого заключены договора с фирмами-производителями различного оборудования для систем вентиляции и кондиционирования в части реализации их продукции через ОАО «Мовен», и заказчик может удовлетворить на ОАО «Мовен» все свои потребности по всему комплексу оборудования, что в конечном итоге позволяет предприятию получить дополнительную прибыль.

С 1997 г. ОАО «Мовен» приступил к поставкам вентиляторов КВМ-3,15 для новых вагонов метро, которые начал изготавливать АО «Метровагонмаш», г. Мытищи и ОАО «Вагонмаш», г. Санкт-Петербург. Эти вентиляторы соответствуют самым строгим требованиям, и их количество будет увеличиваться с увеличением количества новых вагонов метро.

Одновременно принято важное для номенклатурной стратегии решение о передаче производства низкорентабельной продукции на зависимое предприятие, контрольный пакет акций которого принадлежит ОАО «Мовен». Номенклатура продукции ОАО «Мовен» включает изделия с уровнем рентабельности 5–20%. Учитывая разницу в размере заработной платы персонала и накладных расходах предприятий, ОАО «Мовен» освоил выпуск ряда низкорентабельных для производства в Москве изделий на подконтрольном предприятии, находящемся на периферии (в средней полосе России), решив одновременно две задачи:

получение своей доли прибыли от продажи вышеуказанных изделий, значительно превышающей по размеру прибыль от производства продукции производилась на ОАО «Мовен»;

обеспечение заказами, а значит работой и зарплатой работников подконтрольного предприятия.

Кроме того, развернуто производство и продажа сопутствующих товаров. Выполнение заказов на продукцию, не входящую в номенклатуру производимой непосредственно на предприятии, но находящуюся в пределах профессиональной специализации ОАО «Мовен», позволило увеличить товарооборот в 1997 г. на 11%, причем доля прибыли от посреднической деятельности в отдельные месяцы значительно превысила указанный процент в общем размере прибыли, полученной предприятием в том же периоде. Все эти решения позволили ОАО «Мовен» достичь положительных результатов в своей работе в 1996 – 1998 гг.

Основные направления стратегии маркетинга:
- увеличение продаж при одновременном снижении затрат на производство продукции;
- концентрация на перспективных сегментах рынка;
- дифференциация продукции;
- соблюдение принципов современного маркетинга.

Внешнеэкономическая деятельность предприятия осуществляется по следующим направлениям:
- поставка за рубеж вентиляционной и сопутствующей техники по уже заключенным контрактам;
- работа с внешнеторговыми российскими объединениями и иностранными фирмами в части подготовки и заключения новых контрактов;
- поиск новых клиентов и расширение регионов-потребителей продукции ОАО «Мовен» посредством активизации рекламно-выставочной деятельности.

В ближайшей перспективе намечен выход на рынки Турции и Ирана.

Основной задачей производства в 1998 г. является выпуск продукции в количестве 19200 штук изделий. Реализация данной задачи осуществляется посредством ежемесячного наращивания производства и доведения его объема до 2000 штук в месяц во втором полугодии 1998 г., что позволит полностью удовлетворить потребности рынка при одновременном сокращении сроков выполнения заказов до 10 дней и обеспечении более высокого чем у конкурентов качества.

На предприятии активно формируется система управления качеством. Конкретной программой для реализации данной задачи является разработка, внедрение и сертификация системы качества на основе международных стандартов ИСО серии 9000 как в России, так и за рубежом.

Основной задачей стратегии управления ОАО «Мовен» является создание единой системы планирования, контроллинга, закупок, учета и анализа, позволяющей обеспечить максимальную доходность от деятельности предприятия и рациональное использование денежных средств за счет рассмотрения целесообразности закупок материальных ресурсов, минимизации закупочных цен на материалы и комплектующие, осуществление входного контроля, рационального использования материальных ресурсов, снижения материалоемкости, трудоемкости, расширения взаимовыгодных кооперационных связей, перехода на более перспективную систему оплаты труда, соблюдения оптимальных отпускных цен.

В области интеграционной политики принято решение об использовании безденежных отношений с поставщиками на примере взаимоотношений между ОАО «Мовен» и АО «ВИЗ», когда с обеих сторон открыты товарно-кредитные линии (АО «ВИЗ» поставляет ОАО «Мовен» отдельные узлы и детали для производства продукции, в свою очередь ОАО «Мовен» поставляет АО «ВИЗ» готовые изделия для продажи). Аналогичные отношения должны быть сформированы с поставщиками основных ресурсных единиц, которыми являются электродвигатели широкой номенклатуры, комплектующие изделия, потребляемые Обществом, и металл определенного ассортимента. Такой подход, с одной стороны, решает задачу расширения дилерской сети Общества, а с другой, позволяет решить одну из основных проблем Общества – минимизацию затрат на изготовление продукции.

В области финансовой политики осуществляется оптимизация налогов и отчислений во внебюджетные фонды и вложение свободных денежных средств в ценные бумаги, имеющие высокую степень доходности и ликвидности. Необходимо в условиях отсутствия денежных средств у заказчиков применять различные формы оплаты за продукцию, в т.ч. векселями, денежными зачетами, другими ценными бумагами. Не исключается возможность использования и заемных средств на выгодных условиях, направленных на пополнение оборотных средств в условиях выполнения крупных заказов с оплатой после реализации и на выполнение отдельных высокоэффективных инвестиционных проектов.

В области ресурсно-рыночной стратегии принято решение о расширении круга поставщиков основных материалов и комплектующих изделий. Внесение элемента конкуренции при выборе поставщиков позволило снизить затраты на основные материалы и комплектующие при их покупке до 20%.

В итоге можно сделать вывод, что данное предприятие обладает достаточно проработанной стратегией, отражающей разнообразные направления деятельности ОАО, и относится в этом плане к числу наиболее продвинутых в части стратегического планирования.