Колонка редактора

Вид материала

Документы

Содержание От контроффера Удержать ценных сотрудников помогут 5 простых правил А как удержать высококлассных специалистов? Уделяйте пристальное внимание настроениям Преданность компании Репутация компании важна Квалифицированные руководители Как сделать так, чтобы цели собственников и работников совпадали Когнитивный диссонанс Даже если силой заставить работника выполнять нужную для компании работу, его действия не будут эффективными Шесть шагов к успеху Мы составляем карту показателей, которых нужно достичь. От опыта к опыту Директор по персоналу ООО «Братскводстрой» Приказова Лариса Менеджер по кадрам ООО «ЛюксАвто» Яна Гурулева, менеджер по персоналу ВСТК ШИК Ведущий специалист по работе с персоналом Сотрудничество: взгляд консультантов Несвоевременная обратная связь по кандидатам от клиента Частое изменение требований к кандидатам ... Полное содержание

Подобный материал:

• План номера 7/2007 «Соотечественник» Колонка редактора конгресс русской прессы в Париже, 14.31kb.
• Материалы для Альманаха №3 Обложка — кот и мк спутник Колонка редактора Уважаемые читатели!, 458.89kb.
• Рецензии. Отзывы 29 Рецензия на книгу, 3218.76kb.
• 22. Текст как объект литературного редактирования, 347.69kb.
• Атестац ія з української мови за курс 9 класу передбачає, 105.9kb.
• Информационная справка /по обвинению главного редактора газеты «Дийдор» Улугбека Абдусаламова, 72.27kb.
• «Изобретения» знать устно и на диктант (нов учебник стр. 221, старый учебник стр. 213), 12.37kb.
• Лекция: Историк. Гражданин. Государство. Опыт нациестроительства Мы публикуем расшифровку, 472.92kb.
• Литература Журналистика, 203.14kb.
• Доклад на Всероссийском форуме курортологов "Здравница 2003", 35.93kb.

КОЛОНКА РЕДАКТОРА

И снова – здравствуйте! И снова сегодня с вами я – Любовь Мелентьева и мои замечательные коллеги, вместе с которыми вот уже второй год ежемесячно мы выпускаем свою газету «STAFF-KA» и представляем профессиональную команду Кадрово-Консалтингового Центра «Альянс». Небольшой экскурс в историю нашего первого выпуска, где мы поясняем свой выбор в названии газеты:


STAFF – в переводе с английского, это – ШТАТ СОТРУДНИКОВ.

КА – Консалтинговое Агентство.

СТАФ.КА - так это звучит на слух. Правильно – СТАВКА!


Ставка – полисемантичное слово, в словаре Ожегова дано 6 значений. Это и старинное русское название походного шатра, в котором располагался старший военачальник (полководец), и установленный размер заработной платы, оклад. А в азартных играх это денежная сумма, которую игрок "ставит на карту". В переносном же смысле ставка это - ориентация, расчет на кого-либо или на что-либо.


В нашем случае, я имею в виду всех тех, кто работает с персоналом, это ставка на персонал, на человеческие ресурсы, на влияние взаимоотношений. Сегодня мы будем говорить обо всём этом. И начнём с «заморского» слова и понятия контроффер, от которого, оказывается, никто не застрахован.


Вспомним старое

и поговорим о новом


ОТ КОНТРОФФЕРА НИКТО

НЕ ЗАСТРАХОВАН





Контроффер – это контрпредложение с более выгодными условиями труда, выдвигаемое работодателем в ответ на решение работника покинуть компанию. По мнению большинства работодателей (78%), контрпредложения достойны лишь наиболее ценные для компании сотрудники, ещё 11% работодателей считают, что стоит бороться за каждого работника, и лишь 8% убеждены, что «незаменимых не бывает», а значит, удерживать никого не нужно.

На практике с работниками, принявшими решение об уходе из компании, без сожалений расстаются 16% работодателей. В подавляющем же большинстве компаний (79%) стараются избежать увольнения сотрудников. При этом 12% представителей компаний сообщили, что они пытаются удержать всех сотрудников, а 67% поступают так лишь в отношении ключевых кадров.


Среди рычагов удержания, используемых работодателями, лидируют увеличение оклада (75%), карьерный рост (29%), изменение графика работы (7%), новые составляющие компенсационного пакета (4%). На более выгодные условия соглашались 15% сотрудников, когда-либо получавших контроффер.

Ушли из компании, несмотря на контрпредложение от работодателя, 26% сотрудников. «Было предложение увольняться не по сокращению, а по соглашению сторон с меньшей компенсацией и возможностью снова устроиться через какое-то время»; «Потому, что стало понятно отношение компании ко мне», - вспоминают они.

Среди работников, согласившихся остаться на прежней работе, преобладают специалисты в возрасте 35-45 лет, тогда как более молодые кадры чаще уходили искать счастья в другом месте.

По словам каждого второго сотрудника (50%), руководство не стало удерживать его от ухода из компании: «Я работал в организациях, где никакие заслуги или моя эффективная работа во внимание не принимались».

Без контрпредложения чаще оставались мужчины (53% против 48% среди женщин), респонденты старше 45 лет (55%), а также опрошенные с ежемесячным доходом менее 25 тысяч рублей в месяц (57%).


От ухода из компании работодатели чаще удерживают женщин




«Как Вы считаете, стоит ли работодателю прилагать усилия по удержанию сотрудников, заявивших о своем уходе из компании?»

Ответы респондентов распределились следующим образом:

• Да, всегда - 11% 
  
• Иногда - 78% 
  
• Нет - 8% 
  
• Затрудняюсь ответить - 3% 
  

Некоторые комментарии респондентов:


«Да, всегда» - 11%
«Необходимо выяснить реальную причину ухода сотрудника, и, если причина может быть устранена, необходимо удержать ценный кадр».
«Да, стоит, так как сотрудник со стажем лучше, чем новый».
«Если происходит постоянная текучка кадров, нужно задуматься, с чем это связано, и применять какие-то меры по устранению такой тенденции. Постоянный поиск новых сотрудников – нелёгкий процесс, да и не бесплатный. На обучение нового персонала уходит много времени и сил. К тому же приход-уход сотрудников неблагоприятно сказывается на атмосфере в коллективе».




«Иногда» - 78%
«Если работник – классный специалист, то стоит его удержать и создать ему необходимые условия (возможно, повышение зарплаты или изменение режима работы). Потеря ценного сотрудника иногда не может быть компенсирована двумя или даже тремя новыми, что в конечном счёте приведёт к большим финансовым затратам».
«Нужно выяснить, по какой причине, сотрудник собирается уволиться. Если причина пустяковая, а сотрудник ответственный, то стоит помочь сотруднику решить его проблемы, чтобы сохранить его на работе».




«Нет» - 8%
«Нужно это делать до того, как он решит уходить. Если и удастся удержать такого сотрудника, то ненадолго. Его пример будет взят на вооружение другими и может закончиться рэкетом сотрудников. Надо создавать бизнес, который не зависит от конкретных людей или зависит минимально».
«Зачем? Свежая кровь всегда на пользу компании».
«Придет другой, обязательно лучше. Уговаривать – значит насиловать. Если человек принял решение, то он уйдёт. Если не принял решение, а шантажирует, то он тем более не нужен компании».






«Затрудняюсь ответить» - 3%
«Всё зависит от потенциала сотрудника».
«Уговаривать и торговаться – это проявление слабости. Но если сотрудник озвучил, что намерен покинуть компанию, то обязательно стоит узнать причины. А вот прилагать усилия по удержанию стоит лишь иногда...»




Источник: superjob.ru





Удержать ценных сотрудников помогут 5 простых правил






Основные отличия преданных сотрудников

• Работа кажется им интересной, перспективной и дающей возможность самореализации.
  
• Их отношения с руководством прочны и выходят за рамки модели «контролер-исполнитель».
  
• Они четко знают, что руководство от них ждет.
  
• Они верят, что их компания – достойное место работы и гордятся ей.
  
• Они прекрасно совмещают карьеру и личную жизнь, руководство признает их право на личную жизнь.
  
• Они считают вознаграждение важным фактором, определяющим их верность компании.
  

А как удержать высококлассных специалистов?



1) Говорите не только о зарплате, а об общей сумме вознаграждения. Понятие вознаграждения должно включать не только заработную плату, но и медицинское и пенсионное страхование, пособие на ребенка, компенсацию транспортных расходов, абонемент в спортивный зал, бесплатную стоянку и т.д. Менеджеры по персоналу должны говорить о вознаграждении именно в таком ключе, не ограничиваясь только лишь оплатой труда.


2) Уделяйте пристальное внимание настроениям и поведению сотрудников вашей компании, чтобы быть в курсе происходящего. Разработайте методику управления серьезными изменениями в рамках организации. Проводите официальные и неофициальные опросы, которые помогут понять, насколько эффективны те или иные программы и нововведения. Не стоит думать, что уровень удовлетворенности и степень приверженности персонала компании остаются неизменными без усилий со стороны руководства и службы по связям с общественностью.





3) Преданность компании может как появиться, так и исчезнуть: это не черта характера. Сотрудники, преданные компании, могут разочароваться в ней, если данные им обещания не соответствуют происходящему внутри предприятия. Если вы хотите удержать высококлассных специалистов, то расширение доступа к организационной информации будет удачным решением. Руководители должны предвидеть влияние изменений в политике компании или внедрения нововведений на талантливых работников – или, точнее, их влияние на всех работников компании.




4) Репутация компании важна для удержания кадров – об этом говорит гордость, испытываемая преданными сотрудниками. Участие компании в жизни населения – то есть, предоставление товаров и услуг, а также благотворительность - производит сильное впечатление на сотрудников. Если вы представляете известный потребительский бренд на мировом, национальном или местном уровне, вы должны помнить, что ваш имидж – это имидж вашего работодателя. И сотрудники вашей компании, и те, кто хотел бы в ней работать, должны испытывать гордость за бренд, который они представляют или будут представлять.

5) Квалифицированные руководители, не испытывающие трудностей в общении, ставящие четкие цели и выступающие за оптимальное совмещение рабочей и личной жизни, способствуют укреплению преданности сотрудников. В большинстве случаев, общение руководителей с работниками компании сводится к ежегодному совещанию по итогам работы. Старайтесь общаться с сотрудниками чаще. Четко обозначайте цели и адаптируйтесь к изменениям в деловой обстановке. Кроме того, если руководитель выступает за разумное совмещение рабочей и личной жизни, работники всегда воспринимают это положительно. Понятно, что для разных рынков, отраслей промышленности и должностей оптимальный баланс рабочей и личной жизни может выглядеть по-разному. Попробуйте понять, как смотрят на этот вопрос ваши лучшие сотрудники, и что вы можете сделать, чтобы донести их точку зрения до специалистов по подбору персонала.






Как сделать так, чтобы цели собственников и работников совпадали






Добиться серьезного роста выручки и принципиального снижения издержек можно только в том случае, если цели работников максимально приближены к целям собственников. Можно обратиться к внешнему консультанту, который продиагностирует вашу компанию, как есть:






Один из вопросов корпоративного опроса: «На ваш взгляд, на сколько процентов вы реализуете свои профессиональные знания и навыки в данной компании?». В среднем лишь 11% (данные по шести компаниям из разных отраслей) выбирают вариант ответа, что реализуют в компании свыше 50% своих знаний и навыков. Что это означает? А то, что на предприятиях 100% каждый день проводят на работе по 8 часов и получают зарплату, и лишь 11% в полном смысле слова работают. Причина в том, что собственные цели 89% «работников» ничего общего не имеют с целями тех, кто их нанял.






Когнитивный диссонанс

Специалистам по психологии хорошо известна «теория когнитивного диссонанса». Сущность ее такова: если человек по какой-либо причине совершает действия, которые не считает для себя важными, у него появляются болезненные ощущения психического характера (каждый из нас их испытывал в той или иной ситуации). Эти ощущения можно убрать двумя способами: прекратить совершать действие, которое сам человек считает неважным для себя, или начать делать то, что ценно для конкретного человека и имеет для него определенное значение.





Даже если силой заставить работника выполнять нужную для компании работу, его действия не будут эффективными, так как все его мысли и силы будут направлены не на достижение высокого результата, а на устранение возникшего внутреннего дискомфорта. Как создать среду, в которой работнику выгодно будет достигать целей собственника? Вот несколько правил, которые были использованы при оперативном управлении крупным химическим предприятием.



Из обобщённого опыта коллег:


Шесть шагов к успеху


Каждый из работников хочет знать, чего его предприятие должно достичь через год, два, три. Поэтому мы совместно с собственниками формируем конкретные цели — с цифрами и сроками.

1.

2.

3.


Работник будет хоть что-то делать для достижения целей, только если будет уверен, что достичь этих целей реально.





Мы создаем из представителей смежных подразделений предприятия так называемые межфункциональные рабочие группы во главе с профильным директором. Каждая группа должна выработать предложения по производству новых товаров и услуг, изменению механизма продаж, способам снижения издержек и т. д. На основе этих предложений самих работников и формируется стратегия компании. Так решаются сразу две задачи. Во-первых, работники  видят, что стратегия «живая», т. е. реалистичная. Во-вторых, раз стратегия сформирована на основе предложений менеджмента компании (среднего и высшего), мы ему же и делегируем ответственность за ее реализацию.




Мы составляем карту показателей, которых нужно достичь. Эти показатели делятся на четыре группы: финансы, клиенты и рынки, инфраструктура, персонал. По каждому показателю расписаны сроки и действия конкретных подразделений, требующихся для его достижения. Начальники подразделений составляют такую же карту для конкретных исполнителей

4.


Каждый работник хочет знать, какие задачи стоят лично перед ним. А еще он хочет, чтобы критерии оценки его труда были простыми и справедливыми. Каждый работник совместно с начальником подразделения выбирает 3-4 показателя, по которым целесообразно оценивать его труд. Надо также разработать 3-4 показателя, общих для всей компании.

5.


6.

Показатели должны быть такими, чтобы каждый мог сам их посчитать, и их должно быть у каждого работника не более семи (три общих для всей компании и не более четырех личных). Например, общие: норма наценки при продажах; выполнение плана по выручке; удельные накладные расходы. Для каждого показателя было установлено два значения: базовый уровень — цифра, начиная с которой идет выплата мотивационной составляющей; плановый уровень — значения показателей в соответствии с планом стратегического развития.




У каждого общего показателя был свой весовой коэффициент: первый показатель — 30%, второй — 50%, третий —20%. На их основе формировался размер мотивационного фонда. У каждого подразделения был также свой коэффициент — доля в этом фонде (наибольший коэффициент был, естественно, у службы продаж). Какими могут быть индивидуальные показатели? Например, у менеджера по продажам это были: процент выполнения плана продаж; средний процент скидки от прайсовых цен; процент коммерческих расходов. У начальника отдела продаж третий показатель представлял собой процент изменения остатков по отношению к предыдущему месяцу.

В результате применения всех этих мер за 1,5 года выручка выросла в 2 раза, EBITDA в 3 раза, а стоимость бизнеса в 3,5 раза.

Ни для кого не секрет, что именно собственник несет большинство рисков, связанных с ведением бизнеса. Поэтому ему так важен результат. Но без слаженной и напряженной работы команды добиться чего-то сложно. Тем более в неблагоприятных экономических условиях.




Источник: forbes.ru





И самое интересное, что между всем вышеперечисленным стоят специалисты по управлению персоналом: HR-менеджеры и сотрудники кадровых, и консалтинговых агентств. Вот об этом сегодня мы будем разговаривать на страницах нашей газеты. Задолго до этого выпуска менеджеры нашего агентства отправили руководителям и менеджерам по персоналу компаний письмо-просьбу с таким текстом:

Мы работаем с вами в одной сфере – сфере человеческих ресурсов (HR). И точек соприкосновения в деятельности у нас с вами много: мы подбираем персонал, оцениваем и обучаем его.

В этой связи мы решили посвятить тему очередного выпуска нашей газеты зоне соприкосновения кадровых агентств и отделов по персоналу компаний. В чём плюсы и минусы совместной работы, каковы ваши ожидания от работы агентств, в чём основные проблемы точек не соприкосновения или взаимных притязаний. Будем вам признательны, если вы ответите на несколько наших вопросов или отправите интервью в своей свободной форме подачи материала. Вопросы для обсуждения:

1. Есть ли у вас опыт совместной работы с кадровыми агентствами (КА)?
   
2. С каким КА у вас сложился положительный опыт? В чём он выражается, чему вы благодарны коллегам из КА? (Если опыт отрицательный, вы можете рассказать и о нём.)
   
3. В каких направлениях вы хотите работать с КА?
   
4. Чем мы можем быть полезны друг другу?
   

Представители многих компаний любезно отозвались на наше предложение:


От опыта к опыту


Опыт работы с кадровыми агентствами довольно большой, как положительный, так и отрицательный. И хочется отметить положительные стороны взаимного сотрудничества это:

Значительное облегчение работы по подбору персонала, как в плане обработки огромного потока первичной информации о соискателях, так и в плане поиска действительно высоко профессиональных кандидатов.

К отрицательным моментам могу отнести не всегда профессиональный уровень рекрутёров в КА. Очень большой минус – это то, что большинство КА не проверяют кандидатов соответствующим образом. Был весьма неприятный случай с одним КА, которое закрывало нам вакансию главного механика, предоставили кандидата, на котором мы уже хотели остановить свой выбор. Хорошо, что у нас в компании существует система проверки кандидатов, так вот оказалось, что кандидата уволили с последних мест работы за воровство. Уж проверку-то кандидатов по последним местам работы КА должны осуществлять.

Очень приятно работать с профессионалами, в качестве услуг которых можно быть уверенным. К таким я отношу «Альянс» и «Анкор».

Для меня актуальна работа с КА не в плане подбора персонала, а больше в направлении оценки персонала именно управленческого персонала, организация ассессмент - оценки, где собственными силами сложно справиться.



Директор по персоналу ООО «Братскводстрой» Приказова Лариса






Опыт работы с кадровыми агентствами у меня есть. Обращаюсь в КА при поиске сотрудников на руководящие должности. Я сотрудничала с КА г.Иркутска: Альянс и БизнесОриентир. Опыт совместной работы у нас получился положительный. Эти агентства предлагают хороших кандидатов, именно по тем компетенциям, которые нам необходимы. Это экономия лично моего времени и положительный момент для компании, которая остро нуждается в специалистах на данный момент.

Я благодарна коллегам из агентства за характеристики кандидатов, за согласование времени приглашения на собеседование.

Что касается разнообразия услуг, которые предлагает Кадрово-Консалтинговый Центр «Альянс», то для себя я вижу полезность участия в работе клуба "Эффективный персональщик", а также сотрудничество в поиске профессиональных кадров. Кроме этого интересны и полезны предлагаемые тренинги и тестирование персонала.





Менеджер по кадрам ООО «ЛюксАвто»

Ирина Листраткина






Мелентьева Любовь: «Начиная сотрудничество с кадровым агентством, компания ожидает, что специалисты провайдера быстро и качественно помогут решить текущие кадровые вопросы. Как показывает практика, многие агентства в состоянии удовлетворить потребности клиентов в качественных услугах. Опираясь на многолетний опыт работы на отраслевом рынке, солидную базу кандидатов, квалифицированные консультанты применяют наработанные за годы методы поиска «правильных» специалистов. Кроме того в ситуации высокой конкуренции, кадровые компании постоянно совершенствуют уровень сервиса, создавая свои секреты и рецепты сохранения конкурентоспособности. И все же данные опросов показывают, что претензии к работе кадровых агентств не становятся менее острыми, а проблема быстрого и качественного поиска сотрудников, как ни парадоксально, – менее актуальной».







Яна Гурулева, менеджер по персоналу ВСТК ШИК


"Безусловно, считаю, что работа с кадровыми агентствами имеет место быть в тех компаниях, где отдел по работе персонала имеет огромную загруженность. В нашей компании не большая текучка кадров, и я самостоятельно закрываю  вакансии. Я имела опыт работы с КА, работой не удовлетворена: так как кандидатов предлагали подходящих лишь номинально: ни о каком психологическом скрининге не было и речи, часто резюме кандидатов были из доступных интернет - ресурсов и просмотренных мною ранее.




Поэтому, в итоге на подходящего кандидата я выходила самостоятельно. Имею опыт сотрудничества и с федеральным кадровым агентством - в целом впечатление положительное - к подбору кандидата подходят комплексно: учитывают не только квалификацию и опыт, но и личностные качества - может ли этот человек руководить или быть исполнителем и т.п. Единственно, услуги такого агентства обходятся недешево.

Сотрудничества с КА в ближайшем будущем вижу в очень актуальном для нашей компании направлении – кадровый аудит, так как я совмещаю работу: веду кадры и подбираю  персонал, именно этот блок я с удовольствием поручу на проверку специалистам!

Сотрудничество с Кадрово-Консалтинговым Центром «Альянс» для меня интересно в области тренингов. Как узко направленных на специфику подбора персонала, так и на общее развитие коммуникаций, понимание типов людей и методов взаимодействия с ними. Надеюсь, это будет положительный опыт.

Поддерживаю идею «Альянса» в создании клуба «Эффективный персональщик», и я с удовольствием буду принимать в нем участие; обмен опытом, новые знакомства и дружба на профессиональном уровне,  для меня это поле для собственного развития.




Опыт работы с КА есть, но не очень масштабный, т.к. компания «ВымпелКом» (ТМ Билайн) нацелена на развитие направления подбора в рамках компании, т.е. обучает своих специалистов в «Билайн Университете» этому направлению. Так как штаб-квартира Компании «ВымпелКом» находится в Москве, все крупные договорные отношения с КА федерального уровня заключаются на уровне штаб-квартиры.

Положительный опыт общения и взаимодействия у нас есть с КА «Анкор», т.к они специализируются на подборе топ-менеджмента, а это категория достаточно трудная для такой отрасли как связь. Так же КА «Анкор» часто проводит конференции с привлечением специалистов по персоналу крупных компаний. Обмен опытом нам очень интересен. Летом 2011 года проводилась встреча специалистов по персоналу, где мы, как представители Билайна, делились опытом проведения «Выходного интервью».



Ведущий специалист по работе с персоналом

Иркутского филиала ОАО «ВымпелКом»,

Мария Перевозникова





Так же они систематически делятся информацией по статистическим данным, вилкам оплат в разных регионах РФ, интересуются нашим мнением по вопросам подбора, обучения, развития, кадрового резерва, проблем работы с персоналом.

Т.к. мы компания федерального уровня, нам достаточно трудно наладить работу по подбору персонала с КА уровня города, т.к. все процессы у нас достаточно четко регламентированы. Но при этом мы готовы участвовать во встречах, делиться своим опытом, привлекать новые возможности, учиться у профессиональных менеджеров КА.





Нам интересен опыт совместного подбора персонала. И как только у нас появится возможность самостоятельно привлекать КА города, мы проведем тендер на эти услуги и будем работать в тандеме. Нам интересен опыт «Альянса» в обучении специалистов по работе с персоналом. И мы планируем своё участие в ближайшем обучении))). Хотелось бы организации встреч со специалистами других компаний и обмена опытом с ними.

В отношении работы клуба «ПРОФИ – эффективный персональщик» мы предлагаем для обсуждения темы:

• Методы подбора персонала
  
• Нематериальная мотивация
  
• Удержание персонала
  
• Обучение персонала/руководителей
  
• HR-бизнес-партнер
  
• Бюджетирование
  

И готовы предложить себя в качестве ведущих тематических рубрик, если тема близка и знакома.



Немного про КА

В 2010 году рекрутинговая компания Pride Consulting Group провела опрос работодателей, который выявил оценку кадровых агентств со стороны их клиентов.





Сделанные Pride CG выводы подтверждают описанное выше противоречие: при высокой востребованности кадровых услуг уровень удовлетворения прямых работодателей работой агентств остается довольно низким. Менее половины респондентов (45%) ответили, что кадровые агентства «скорее удовлетворяют» их запросы и потребности.

В рамках опроса специалисты компаний выдвинули следующие претензии к кадровым агентствам:

• высокие гонорары, не соответствующие ценности предлагаемых услуг;
  
• отсутствие глубокой оценки кандидатов;
  
• поверхностное отношение к задачам проекта.
  

Кроме того, провайдерам вменялись отсутствие четкой системы взаимодействия с клиентами, формализм в отношении оценки кандидатов и даже низкий уровень экспертизы.

В июле-августе текущего года компания Pride CG провела аналогичный опрос уже среди консультантов кадровых агентств. Анкета содержала два вопроса: «Какие сложности существуют в работе с клиентами?» и «Какие пути решения вы видите?» Ответы 140 консультантов кадровых компаний города Москвы показали, что проблема носит системный характер и затрагивает в одинаковой степени интересы обеих сторон.

Результаты двух «перекрестных» опросов вскрыли общие противоречия участников рынка подбора персонала. По мнению экспертов, преодоление этих противоречий возможно лишь при полной «перезагрузке» отношений и вывода их на качественно иной уровень.





Сотрудничество: взгляд консультантов

Проведенный опрос консультантов рекрутинговых компаний преследовал цель понять, какие сложности во взаимоотношениях с клиентами, в свою очередь, видят они. Несмотря на довольно большую аудиторию опроса, мнения респондентов принципиально сошлись по ряду ключевых пунктов.


Диаграмма 1. Какие сложности во взаимодействии с клиентами наиболее часто встречаются в процессе работы?




 
Итак, согласно данным, полученным в ходе опроса, сложности в работу добавляют:

• несвоевременная обратная связь по кандидатам от клиента;
  
• частое изменение требований к кандидатам;
  
• длительный процесс отбора кандидатов;
  
• отсутствие возможности коммуникации с руководителем подразделения, для которого подбирается сотрудник;
  
• завышенные требования к навыкам и опыту кандидатов;
  
• утверждение бюджета и штатного расписания в ходе проекта;
  
• передача в работу неактивных позиций.
  

Несвоевременная обратная связь по кандидатам от клиента

Консультанты отмечают: порой получение обратной связи по представленным кандидатам затягивается на неделю и больше, что серьезно увеличивает сроки завершения проекта.

«Клиенты должны отчетливо понимать, что любая отсрочка обратной связи влияет не только на сроки закрытия конкретной позиции, но и всех без исключения проектов, их в том числе. Поэтому стремление к четкости, отлаженности процессов взаимодействия, строгой последовательности положительно влияют на всю работу целиком, повышая её качество и сокращая сроки выхода нового сотрудника на работу.





Частое изменение требований к кандидатам

Не способствует эффективному распределению времени и частая смена требований к специалистам, когда полностью сформированный в ходе предварительной работы пул кандидатов перестает отвечать запросам заказчика.

«К сожалению, такое происходит довольно часто. Месяц работы, сотни резюме и десятки встреч – всё это может оказаться напрасным трудом. Это может происходить по разным совершенно объективным причинам, ведь бизнес-процесс – это движение, которое предполагает изменения. Однако факт остается фактом: комфорта в работу это не добавляет, очень сильно влияет на сроки закрытия вакансий, так как приходится запускать весь процесс с начала, даже если новые требования проще первоначальных», — комментирует проблему один из участников опроса.


Длительный процесс отбора кандидатов

Длительный период принятия решения или непривычная для российских специалистов многоступенчатая система отбора не редко приводят к отказу кандидатов рассматривать вакансии в компании.

«Не все готовы ждать принятия решения продолжительное время. При наличии нескольких конкурентоспособных предложений специалисты отдают предпочтение той компании, которая быстрее выносит финальное решение. Их логику понять можно: если компания очень долго не дает ответа, значит, сомневается и, соответственно, делать ставку на неё нельзя», — объясняет специалист кадрового агентства.


Отсутствие возможности коммуникации с руководителем подразделения, для которого подбирается сотрудник

Значительно упростила бы ситуацию, по признанию участников опроса, и возможность хотя бы изредка согласовывать ход проекта с руководителем отдела или направления, для которого ведется подбор сотрудника.





Дело в том, что в процессе работы нередко возникают узкопрофессиональные вопросы (например, в IT-проектах), на которые сотрудникам HR-отделов сложно дать исчерпывающий ответ. Это естественно, так как один человек не может знать специфику деятельности каждого сотрудника в компании. В то же время разговор с руководителем, для которого осуществляется подбор и который принимает финальное решение, мог бы поставить все точки над «и», увеличить эффективность работы над проектом.






Завышенные требования к навыкам и опыту кандидатов

Случается так, что у ответственных сотрудников компании отсутствует не только четкое представление о необходимых компетенциях специалиста, но и не до конца сформировано понимание зоны его ответственности. Такая рассогласованность приводит к тому, что, по описанию одного из участников опроса, «получаешь заказ на разработчика программного обеспечение, а в ходе испытательного срока выясняется, что данная позиция предполагает опыт и знания всего лишь специалиста технической поддержки». В итоге кандидат отказывается от должности ввиду её несоответствия своему профессиональному уровню.

«Компаниям следует исходить из того, что нужно делать на рабочем месте, а не из того, кто бы мог делать это в идеале», — убежден консультант кадрового агентства.





Утверждение бюджета и штатного расписания в ходе проекта

К серьезным последствиям приводит также отсутствие синхронности действий представительств и штаб-квартир. Неутвержденный вовремя бюджет и изменения в штатном расписании повышают риск несвоевременного завершения проекта, а иногда и отказа от найма специалиста. Если кардинальные изменения происходят на этапе финала, для работодателя неизбежны и репутационные издержки, особенно при найме на позиции руководящего уровня.


Загрузка провайдера неактивными вакансиями

Так же отрицательно на работе и атмосфере взаимоотношений кадровых компаний и клиентов сказывается загрузка агентств неактивными вакансиями. Очевидно, что поиск специалистов, без которых бизнес обходился год и более, чреват неоправданными затратами ресурсов в ущерб другим проектам.

«Формирование кадрового резерва крайне необходимая задача для бизнеса. Однако в таком случае должна ставиться именно такая задача», — уверен респондент опроса.


Вместо заключения: о формате «перезагрузки» отношений

Описанные нюансы свидетельствуют о низком уровне взаимодействия между компанией и кадровым агентством, ведут к постановке неправильных приоритетов в работе консультантов провайдера услуг и некорректному распределению ресурсов.

«Работа рекрутера имеет свои закономерности. Для повышения её эффективности очень важны планирование и правильная расстановка приоритетов», — утверждает участник опроса.

Преодоление отмеченных сложностей, по мнению одного из респондентов, возможно при построении четкой системы постановки задач и реально партнерских отношений между участниками процесса поиска кандидатов.



От опыта к опыту (продолжение)

Поддерживает тему партнёрства и Дроздова Евгения менеджер по персоналу компании «Пчелы Бетон» г. Иркутск

Работой с персоналом я занимаюсь с 2006 года. И, конечно же, мне приходилось неоднократно сталкиваться в своей работе, а лучше сказать «звать на помощь» кадровые агентства (далее – КА). Я всегда начинаю работать с КА именно тогда, когда заканчиваются собственные ресурсы в закрытии той или иной вакансии. К выбору КА, с которым буду работать, я подходила очень серьезно (встречалась со специалистами, смотрела на те вакансии которые они закрывают, на их количество, собирала рекомендации у тех фирм, с которыми они сотрудничают, смотрела на ценовую политику). Может, в связи с этим, мой опыт работы был только с двумя кадровыми агентствами нашего города. Это «Профессионал» и «Альянс». Могу сказать, что с этими КА у меня сложились очень долгие и главное «плодотворные» деловые отношения.









Считаю важным отметить, что очень многое зависит от конкретных специалистов (менеджеров), которые работают в КА. От личного профессионализма конкретного менеджера зависит положительным или отрицательным будет у компании опыт работы с КА, т.е. очень важно найти именно своего ПАРТНЕРА в поиске персонала.

Я рада, что, нашла такого. Я уверена, что если я обращаюсь, к этому ПАРТНЕРУ, то мне в короткие сроки подберут того кандидата, которые отвечает всем заявленным требованиям. Мне нравится, что вместе с кандидатом мне сразу предоставляют собранные рекомендации и координаты тех лиц, у которых они были взяты. Мне нравится, что КА всегда помогает в адаптации нового сотрудника. Мне нравится, что я могу доверять ему, могу рассказать о каких-то тонкостях вакансии или компании.

Если говорить о других направлениях в работе с КА, то лично мне бы хотелось, чтобы КА давало не только скидки или какие - то другие льготные условия на услуги КА, но так же предоставляли «бонусы» именно для «персональщика». Например, возможность присутствовать на проведении собеседования с кандидатами на должность, которой у тебя в компании совсем нет. Либо экспресс – диагностику или тест с ключами на интересующие тебя компетенции.

(От автора газеты Л. Мелентьевой: «Евгения, у нас есть возможность давать вам мастер-классы по собеседованиям. Выберите вакансию на нашем сайте и попросите менеджера, который её ведёт, пригласить вас на собеседование .»

В отношении клуба «Эффективный персональщик», то лично мне не достаёт "диагностики" или оценки себя как рекрутера. Я хочу в рамках клуба обмениваться методиками подбора персонала или прошу помощи, как мне, так и другим персональщикам, например, в написании кейс - заданий. От себя лично могу рассказать о внедрении системы KPI на предприятии или конкретно в отделе по работе с персоналом. Или про разработанную мной схему описания должности, что лично мне очень помогает в подборе. 

(От автора газеты Л. Мелентьевой: «Евгения, хорошо, что вы говорите о конкретных вопросах, которые вас волнуют. Думаю, будет неплохо встретиться с группой персональщиков и определиться по тематике запросов, стоимости клубной карты, обсудить другие организационные вопросы. Обязательно решим этот вопрос до конца месяца»).





Турова Екатерина менеджер по персоналу компании «Новатор»

Опыт работы с кадровыми агентствами, конечно, есть. Сложно ответить однозначно положительный он или отрицательный. Но точно могу сказать, что чаще работа была менее результативной и продуктивной, чем мы ожидали. Одной из причин такого результата, на мой взгляд, является не умение (а может быть не желание) установить запрос – определить потребность заказчика. Чаще всего заявка содержит массу формальных признаков и ряд стандартных абстрактно сформулированных компетенций. К сожалению, редко слышишь вопрос: «Что для вас важно при выборе?».


Например, у нас в компании есть индивидуальные профили компетенции почти на каждую вакансию, которые составлены с учетом именно наших особенностей, процессов, функций, которые необходимо будет выполнять сотруднику, в процессе совей трудовой деятельности. Не внимание к запросу клиента приводит к тому, что приходят заведомо не подходящие кандидаты и тратят впустую наше и свое время. Я такую работу, считаю не просто бесполезной, а вредной это все равно, что «тыкать пальцем в небо». Хотелось бы все таки более индивидуального профессионального подхода, отдельно выделенного постоянного менеджера, который бы не только выявил потребность и правильно сформулировал заявку, но и потратил время на изучение особенностей, культуры, стиля работы именно нашей компании. Ведь кадровое агентство – это партнер по подбору самого ценного, что есть у компании это СОТРУДНИКИ, а такой партнер уж точно должен быть надежным.

На сегодняшний день мы не работаем с кадровыми агентствами по подбору персонала, зато активно развиваем тему развития и обучения персонала. В нашей компании есть свой учебный центр, но мы всегда открыты к знаниям необходимым нам для более эффективной работы. Сейчас мы работаем над развитием и обучением управленческого персонала, сотрудничаем с некоторыми из консалтинговых компаний г. Иркутска именно по этой теме.


Евгения Труш, Информационный центр «Аптекарь»

Опыт работы с КА у нас есть в лице ККЦ «Альянс». Сотрудничаем с ними уже больше года в вопросах подбора персонала. До этого нужды в КА не было, т.к. компания только развивалась, и справлялись своими силами с подбором кадров.

На данный момент наши партнерские отношения считаю достаточно эффективными, т.к. услуги КА значительно облегчили нам задачу с подбором. ККЦ «Альянс» взял на себя такой вопрос как подбор квалифицированных сотрудников (успешно закрыли уже 3 вакансии), что существенно экономит нам время.



Направления в которых мы хотим продолжать работать с ККЦ «Альянс» - это подбор персонала, и в перспективе обучение сотрудников. Сейчас развиваем отдел продаж, и сотрудники данного отдела могут обучаться на тренингах в «Альянсе».

Считаю наше сотрудничество достаточно продуктивным. Приятно ежемесячно получать эксклюзивную электронную газету «STAFF-KA», в ней есть интересные мысли.

Креативность «Альянса» бесспорна ))): кроме собственной газеты, плотного графика проводимых тренингов, есть ещё два клубных направления, одно из которых меня профессионально интересует; это «ПРОФИ – клуб коммуникаторов», где происходит оттачивание коммуникативных навыков. С удовольствием рассмотрю тематику и предложения.





Сафарчёва Екатерина "Арома-ЦентрИС" -

Эксклюзинвое представительство STYX Naturcosmetic в

Иркутске и Иркутской области


С кадровыми агентствами я не работала, но планирую сотрудничество по подбору персонала с Кадровым Центром «Альянс». Есть совместный опыт с центром занятости (ИЦЗН). Опыт отрицательный: подбор не качественный. Те кандидаты, которых они отправляли, совершенно не подходили нам. Либо люди просто приходили и просили поставить отметку, что они были в нашей компании.


В нашей компании очень узкая направленность и строгие требования к кандидатам. Нам нужен человек, которого действительно заинтересует наша сфера. Такого специалиста найти не просто, поэтому я планирую обратиться в «Альянс». После подбора мы готовы поработать над обучением и оценкой персонала. Что касается меня, то есть огромное желание пополнить ряды клуба «Эффективный персональщик», но пока совершенно нет времени, и как раз для этого я хочу пройти тренинг по тайм-менеджменту.

Также я готова предложить себя в качестве ведущей одной из тематик клуба «Профи-эффективный персональщик», и на обсуждение хочу вынести такие темы:

1. На мой взгляд, во многих службах по персоналу есть проблема того, что человек устраиваясь на работу, может не понравиться менеджеру по персоналу по каким-то личным причинам. И он может не принять его на работу, несмотря на его профессиональные качества. Как научиться разделять личное отношение и нужные качества кандидата, судить объективно?
   
2. Как сказать человеку об его увольнении или сокращении? Человек, работающий достаточно долгое время в компании, очень тяжело воспринимает увольнение. Или когда человек не проходит испытательный срок, и компания принимает решение не брать его на работу, нужно сообщить ему об этом, а для меня это вызывает трудности. Как можно менее болезненно это сделать?
   

С удовольствием отвечала на вопросы Кадрово-Консалтингового Центра Альянс и надеюсь на дальнейшее сотрудничество с этой компанией!



Васильев Александр Викторович, будущий индивидуальный предприниматель

Опыта работы с КА как работодателя, у меня пока нет. Но в будущем он будет потому, что я собираюсь строить свой бизнес в Иркутске. Хотя опыт общения с КА у меня сложился, когда я искал работу для себя. Опыт, к сожалению, отрицательный: КА «Находка» и КА «Левобережье»

Я пришел к ним с целью поиска вакансии для устройства на работу. Меня приняли, заполнили на меня резюме и сказали мне ожидать звонка. Звонок был из одного агентства, примерно через полтора года. На этом работа КА со мной была закончена, так как я уже к тому времени имел работу.





Люди которые имеют небольшой опыт трудоустройства на работу: подают объявление в газету о поиске работы, описывают свои преимущества , опыт и т.д. В моем случае это помогло в течении 1–ой недели.

Но на сегодня, я думаю, это не самый удачный вариант. Для поиска работы, которая тебе не только нравится, но оплачивается выше среднего показателя по Иркутску необходимо обращаться в грамотное КА.

В будущем мне бы хотелось работать с КА по подбору и обучению персонала и наставлении его на путь истинный (посттренинговое сопровождение – прим.автора).

По тому, что сегодня я слышал от многих моих знакомых и друзей, можно сделать вывод - люди работать вообще не хотят.

Может быть это от того, что у некоторых из них осталась привычка зарабатывать по принципу «попа-часы» (сколько просидел столько и заработал). А на вопрос: «Что сделано?», - в ответ - удивленный взгляд младенца.

Нашему работнику, особенно это касается продажников, стоит учесть, что суть их работы заключается в умении продавать, то есть непосредственно влиять на прибыль предприятия.

P.S. На мой взгляд, прибыль на предприятии зависит не от ассортимента, не от товара, а в первую очередь, от команды, с которой ты работаешь. В этой связи мне интересно обучение у бизнес-тренера Мелентьевой Л. в формате коучинга с целью развития своего бизнеса.







БОЛЬШИХ УСПЕХОВ В РАБОТЕ!

P.S. Предыдущие тематические выпуски электронной газеты «Staff.KA» вы можете найти в разделе КОМПАНИЯ (подраздел ГАЗЕТА) на нашем сайте allianse-profi.ru


Для неравнодушных:

Первый канал российского телевидения совместно с Rusfond.ru объявил марафон для сбора средств на лечение российских детей в Германии. Если 75 рублей сумма для вас некритичная, сделайте это прямо сейчас! Здоровья вам и вашим детям!

Отправьте SMS на номер 5541 с ОДНИМ словом, написанном

по-русски или на латыни - ДОБРО или DOBRO. Акт доброй воли - 75 рублей на спасение и во благо деткам, больным онкологией

Все сотрудники «Альянса» уже сделали это!


Обобщающие комментарии участников тренинга:


Всегда после тренингов мы предлагаем участникам какой-то формат обратной связи. В октябре это были реплики, которые являлись началом высказывания. Задача участников – закончить предложения. Вот что получилось:


Самое важное для меня:


«Научиться работать с людьми, учитывая типологию на практике» - Яна Гурулева ВСТК ШИК.

«Приятное общение, мне было комфортно» - Микушина Ксения «Центр Стекла и Зеркал».

«Возможность классифицировать клиентов» - Макеев Артем Компания «Ви Ай Пи Решений».

«Что все прошло быстро и понятно»- Перова Маргарита «Развитие Информ».


Я не думал (а), что:


«Я выберу на первое место Прямоугольник» -Яна Гурулева ВСТК ШИК

«Мне на самом деле понравится, сравнивая с теми тренингами, где я была» - Микушина Ксения «Центр Стекла и Зеркал»

«Что по типу я Квадрат и Треугольник» - Макеев Артем Компания «Ви Ай Пи Решений»

«Что будет интересно» - Перова Маргарита «Развитие Информ»

«Что так важно и полезно уметь классифицировать людей» - Палагина Евгения «Кухни Солнца»


Меня огорчило:


«То, что меня ничего не огорчило!» - Васильев Александр

«Что так рано начало тренинга, у меня сегодня выходной! » - Палагина Евгения «Кухни Солнца»


У меня появилась потребность:

«Прочитать специальную литературу» - Яна Гурулева ВСТК ШИК

«В дополнительных знаниях» Микушина Ксения «Центр Стекла и Зеркал»

«Отрабатывать навык общения согласно типологии личности» - Макеев Артем Компания «Ви Ай Пи Решений»

«Проверить отработку навыка в течение 21 дня и 42-х дней» - Перова Маргарита «Развитие Информ»

Васильев Александр – «разобраться в полученных знаниях, определить точно свой тип»

«Разобраться в себе» - Бутакова Ксения «Кухни Солнца»

«Работать над собой еще активней» - Палагина Евгения «Кухни Солнца»



График тренингов

Ступень №1. Стоимость 3000 рублей. Стоимость указана за 2 дня!!!
Типология клиентов	Представьте, ваш ребёнок учится в школе, а учитель не понимает, что такое «индивидуальный подход». Каково вам? А вашему ребёнку каково? И вот ребёнок вырос и, по-прежнему, нуждается в том самом подходе. Так и ваш клиент, он тоже нуждается, чтобы вы знали его тип, умели строить с ним сценарий переговоров и удовлетворяли именно его потребность.	17 ноября Четверг с 9.00 до 12.00
Метамоделирование в продажах	Владея метапрограммами и метамоделированием, вы приобретете умение приходить к пониманию клиента с помощью «воронки» вопросов. Такая система переговоров уменьшает количество возражений, а потребность клиента удовлетворятся более тщательно. У вас появляется возможность достигать своей цели в беседе, избегая обобщенных и неконкретных ответов клиента. Полезно не только для продажников.	18 ноября Пятница с 9.00 до 12.00
Ступень №2. Стоимость 4000 рублей. При желании можно посетить один из тренингов ступени.
Логистика ведения клиента	Как сделать так, чтобы наши первичные клиенты стали постоянными? Получение конкретных инструментов в работе в составлении рабочего плана по системе АВС; эффективная подготовка рассылки для потенциальных клиентов, системная логистика «ведения» клиента.	24 ноября Четверг с 9.00. до 12.00.
Работа с аргументацией и возражениями	Убеждение клиента с помощью цифр и конкурентных преимуществ. Подготовка аргументов по предложению продукта\услуги вашей компании. Изучение пяти типов сопротивления клиентов: ставим «диагноз» и проводим «лечение». Учим вести переговоры аргументированно и эффективно.	25 ноября Пятница с 9.00. до 12.00.
Ступень №3. Стоимость 2000 рублей.
Тайм менеджмент; Специфика постановки и достижения целей. Искусство планирования.	Управляя собой во времени, вы можете грамотно выстраивать перед собой цели и достигать их. Изучаем и применяем на практике сферическое планирование профессиональной и личной жизни. Работаем по целям. Планируем свои доходы.	3 ноября, 1 декабря Четверг с 9.00. до 12.00
Выездной Тренинг Личностного роста "Повышение уверенности, самооценки и креативности" Стоимость 3000 рублей. Инструменты на тренинге: самотестирование, ролевые игры, интерактивные упражнения - все это будет работать на личное раскрепощение, повышение уровня комфортности общения с другими. Место проведения и условия: район п. Листвянка, форма одежды спортивная. Время с 10 – 18 часов 8 октября, 12 ноября, 3 декабря Условия доставки и питания обсуждаются с участниками дополнительно. Численность групп не более 8 – 10 человек на одну группу.
Ступень для тех, кто работает с персоналом. Стоимость каждого тренинга 1500 рублей.
Экспресс Диагностика 1.Психогеометрия Сьюзен Деллингер 2. Зависимость	Определяем форму личности человека. Составляем сценарий поведения для каждой формы личности в типичных ситуациях Даем подробную характеристику личных качеств и особенностей поведения человека. Получаем методику диагностики склонности к различным зависимостям. Определяем зависимость, ее степень.	8 декабря Пятница с 9.00. до 12.00
Эффективное собеседование	Определяем основные признаки хорошего работника. Критерии: Хочет, Может, Управляем, Совместим. Используем воронку вопросов, Техники Активного Слушания, Метамодель.	9 декабря Суббота с 10.00 до 12.00

Над номером работали: