Ли Якокка "Карьера менеджера"

Вид материала

Документы

Содержание Глава 4. День бегства шаха

Подобный материал:

• Ли Якокка. Карьера менеджера, 5366.78kb.
• Ли Якокка Карьера менеджера, 102.96kb.
• Ли Якокка. Карьера менеджера, 5366.15kb.
• Карьера менеджера, 5179.34kb.
• Ли Якокка "Карьера менеджера", 5858.89kb.
• Ли Якокка "Карьера менеджера", 5384.32kb.
• Темы курсовых работ по дисциплине Современный менеджмент. Карьера российского менеджера:, 32.23kb.
• Ли Якокка один из самых известных в последние двадцать лет представителей делового, 5602.02kb.
• Решение это выбор альтернативы, 31.58kb.
• Ли Якокка живая легенда американского менеджмента, 5457.66kb.

Глава 4. День бегства шаха

После того как моя команда оказалась сформированной, я был уверен, что возрождение корпорации «Крайслер» — это уже вопрос времени. Но тогда я не принимал в расчет возможность экономического кризиса. И еще того меньше я мог предвидеть иранские события. Как оказалось, не предвидел этого и президент США Джимми Картер.

Сразу после моего прихода в корпорацию ее доля на рынке стала медленно ползти вниз. Она уже достигала 8 процентов, то есть весьма малой доли даже по самым скромным меркам этой фирмы. Я начал осознавать, что могут уйти годы, прежде чем корпорация вновь встанет на ноги.

В период моей службы в компании «Форд» я очень гордился своей благополучной семейной жизнью. Независимо от того, что творилось на работе, я всегда мог дома отвлечься от всех служебных забот. Но так обстояло дело лишь до того, как я пришел в «Крайслер». Теперь я стал просыпаться посреди ночи. Я не находил себе покоя. Мозг непрерывно работал. Были моменты, когда я сомневался в своем здравом уме, в своей способности трезво рассуждать и правильно оценивать положение. Бежать стремительно можно лишь до тех пор, пока хватает дыхания.

Благодарение Богу, у меня была жена, которая меня понимала. И все же после двадцати пяти лет совместной жизни, на протяжении которых я неизменно работал в автобизнесе, даже она начала тревожиться.

Работа в корпорации меня изнуряла, и ощущение этого я испытывал впервые. Ральф Нейдер не раз утверждал, будто Якокка такой великий мастер маркетинга, что способен заставить людей покупать автомобили, которые они вовсе не хотят иметь. Он выражал недовольство тем, что эта чудовищная «большая тройка» всей своей громадной властью и мощью в состоянии заморочить голову публике и принудить ее покупать все, что ей подсунут.

Но если это соответствовало истине, где же та особая власть теперь, когда она мне действительно необходима? Куда делся мой великий талант в области маркетинга, если теперь никто не покупает наши автомобили? Я мог бы использовать хоть часть этой магической власти в 1979 году, когда измучился, пытаясь продать хоть малую толику.

Сейчас проблемы корпорации «Крайслер» оказались столь серьезными, что шаткость позиций компании получила большую огласку. Поэтому вдобавок ко всему нам пришлось еще и рассеивать мерзкие слухи о нашей близкой кончине.

Когда человек выкладывает восемь или десять тысяч долларов за новый автомобиль, это для него крупный расход. Ему приходится беспокоиться о том, будет ли фирма существовать в ближайшие несколько лет, чтобы обеспечивать ему техническое обслуживание и запасные части. Если он изо дня в день читает, что «Крайслеру» грозит банкротство, он не станет спешить с покупкой нашего автомобиля.

Дело дошло до того, что само слово «Крайслер» стало предметом шуток. Карикатуристы со всех концов страны получили богатую пищу для насмешек. Не упустил такую возможность и ведущий телесатирик Джонни Карсон. Карсон: «Подумайте только, он совсем спятил!» Публика: «Как это «он спятил»?» Карсон: «Ну как же, он настолько спятил, что сегодня позвонил в «Крайслер» и спросил: «Как ваши дела?» Или: «Не знаю, что именно происходит в фирме «Крайслер», но впервые слышу, чтобы кто-либо заставлял целое совещание взывать к Богу с помощью службы «Молитва по телефону».

Менее чем через три месяца после моего прихода в «Крайслер» все полетело в тартарары: 16 января 1979 года шах бежал из Тегерана. За несколько недель цена на бензин повысилась вдвое. Сначала энергетический кризис поразил Калифорнию, а в мае журнал «Ньюсуик» посвятил ему передовую статью. Еще через месяц кризис достиг восточных штатов. В последний уик-энд июня почти невозможно было найти работающую автозаправочную станцию.

Все это оказало катастрофическое воздействие на объем продаж наших большеразмерных автомобилей, а также кемпинговых автофургонов. Фирма «Крайслер» занимала лидирующие позиции в производстве специальных машин для автотуризма и жилых прицепов, и, когда началась паника, эти огромные пожиратели горючего оказались первыми жертвами. К июню 1979 года почти полностью прекратилась продажа шасси и двигателей, которые мы поставляли предприятиям, выпускающим туристские автобусы. Наполовину сократился сбыт микроавтобусов, составлявших значительную долю производства компании «Крайслер».

Среди наиболее распространенных критических замечаний в адрес автоиндустрии выделяется обвинение в том, что мы не предвидели дефицита горючего, возникшего после крушения шахского режима в Иране. Но если наше собственное правительство не имело понятия о том, что там происходит, каким же образом я мог знать об этом?

Конечно, мы были не готовы к иранскому кризису. Но реагировали мы на него правильно. В 1979 году мы уже проектировали модели 1983 года, исходя из очень разумного предположения, что к моменту их выпуска на рынок розничная цена на бензин составит 2,5 доллара за галлон. Тогда кое-кто бушевал: «Первоапрельские шутники! Бензин снова подешевел, а поэтому подавайте нам большие автомобили!»

Если бы кто-нибудь сказал мне, что в 1979 году цены на бензин удвоятся и что четыре года спустя они останутся на том же уровне, несмотря на инфляцию, я бы счел его сумасшедшим. Мы никак не могли предвидеть ни иранский кризис, ни его последствия.

Существует широко распространенный миф, будто американские автомобильные компании выпускали самые худшие автомобили, тогда как в момент возникновения кризиса иностранные производители располагали как раз теми моделями, на которые предъявлялся спрос. Это неправда. До свержения шаха существовала длинная очередь клиентов, желавших приобрести крупногабаритные автомобили с мощными 8-цилиндровыми двигателями, то есть фактически рыночный спрос на машины с большим расходом горючего превышал предложение.

Что касается японцев, то предвидели ли они в действительности увеличение спроса в США на малогабаритные автомобили? Ведь они никаких других моделей не производили в течение тридцати лет. Поэтому, как только произошел сдвиг в структуре спроса, они, естественно, уже были к этому готовы.

Все мы производили автомобили малого размера, но в 1978 году нам их не удавалось распродать. Еще в январе 1979 года, буквально за несколько недель до иранского краха, фирма «Датцун» предлагала свои машины со скидкой. У «Тойоты» и «Хонды» вообще ничего не покупали. У нас самих стояли тысячи нераспроданных машин моделей «Омни» и «Хорайзн». А нашу модель «Кольт», которую выпускала фирма «Мицубиси», не брали даже со скидкой в тысячу долларов.

И все это изменилось в один момент. Всего за два месяца до того бензин продавали но 65 центов за галлон. Наши заводы, выпускавшие полноразмерные, то есть большие автомобили, работали сверхурочно. Примерно 700 тысяч японских малогабаритных автомобилей находились в портах Сан-Диего и Балтимор. Но уже в апреле эти 700 тысяч японских малолитражек исчезли, их молниеносно расхватали американцы, желавшие сразу же сэкономить горючее. Многие из этих машин продавали но ценам «черного» рынка, на тысячу долларов выше прейскуранта. Стало быть, дело вовсе не в том, что именно «Форд», «Дженерал Моторс» и «Крайслер» не смогли предвидеть перелом на американском рынке. Просто никто не мог его предвидеть.

«Дженерал Моторс» оказалась в удачном положении. Она запланировала предварительную демонстрацию новой модели «Х-боди» на апрель 1979 года. Модель «Ситэйшн» отделения «Шевроле» представляла собой уменьшенного размера автомобиль с передним приводом и экономичным расходом горючего. Уже за первые два дня после демонстрации корпорация распродала все имевшиеся машины «Ситэйшн» и получила заказы еще на 22 тысячи.

Фирма «Крайслер» была менее удачлива. После того как первый нефтяной кризис миновал в 1974 году, американцы вновь кинулись покупать большие автомобили. Как обычно, корпорация «Крайслер» последовала за рыночной тенденцией. Это означало, что мы не располагали сколько-нибудь готовыми к производству субкомпактными моделями в тот момент, когда публика внезапно вновь изменила свои требования.

Я хорошо помню ежедневные телепередачи последних известий, показывавшие длинные очереди у заправочных станций в Калифорнии, Вашингтоне и настоящие драки у некоторых станций технического обслуживания в Нью-Йорке. Людей охватила паника. Они где только могли наливали полные баки горючего. Некоторые даже стали возить с собой в багажниках запасные 5-галлонные канистры или помещать в гараже 50-галлонные бочки с горючим, совершенно не считаясь с соображениями безопасности.

В конгрессе заговорили о введении нормирования продажи бензина. В журналах публиковались передовые статьи о том, что Детройт оказался захвачен врасплох. И конечно же, под влиянием ли паники из-за нехватки горючего или просто в связи с повышением цен на него, спрос на семейные автомобили, 8-цилиндровые V-образные двигатели, микроавтобусы, грузовики и кемпинговые автофургоны сразу же резко упал.

В течение первых пяти месяцев 1979 года доля малогабаритных автомобилей на рынке возросла с 43 до почти 58 процентов, то есть на пятнадцать пунктов. В нашей отрасли сдвиг в два процента за один год считается очень большим. А сдвиг в 15 процентов — это уже катастрофа. За один только месяц — май 1979 года — продажа микроавтобусов сократилась на 42 процента. Никогда прежде в истории автобизнеса не происходило таких крупных перемен на рынке сбыта, как в ту весну 1979 года.

Но как бы ни был велик ущерб от этих революционных потрясений, мы в фирме «Крайслер» знали, что в состоянии приспособиться к новой реальности. Мы понимали также, что можем этого достигнуть быстрее всех в Детройте.

Нам многого и не требовалось. Все, что нам надо было сделать, — это удвоить за следующие пять лет наши инвестиции в строительство новых заводов и разработку новых моделей и продолжать надеяться, что мы еще живы! Но только мы стали делать первые шаги в реализации этой дорогостоящей программы, как страна погрузилась в экономический кризис. Мы еще только начали оправляться от первого удара. Когда же последовал второй удар, он почти выбил нас из седла.

Годовой объем продаж автомобилей в США сократился почти наполовину но сравнению с прошлым годом. Ни одна отрасль в мире не может выжить в экономической конъюнктуре, при которой доходы сокращаются наполовину, а инвестиции требуется увеличить вдвое. Для нас все ставки были биты. Все правила игры рухнули, исчезли все дорожные ориентиры, так как мы оказались в совершенно беспрецедентной ситуации. Наш корабль плыл в густом тумане.

Прежде всего можно было сказать себе: загляни-ка в справочник. Корпорация «Дженерал Моторс» первой начала его выпускать, «Форд мотор» последовала ее примеру, а фирма «Крайслер» эпизодически выпускала справочные бюллетени. Не поймите меня буквально. Просто за период между 1946 годом, когда я начал работать в этой отрасли, и мартом 1979 года ни у кого не возникало сомнений в том, как здесь осуществлять успешные операции.

Но внезапно мы оказались без руля и ветрил, и каждую неделю приходилось менять курс. Мягко говоря, это был совершенно новый, неизведанный способ вести дело. Все говорили о «стратегии», но твердо мы знали лишь то, что необходимо выжить.

Сам но себе механизм, обеспечивающий выживание, представлялся совсем простым. Закрывай заводы, приносящие наибольшие убытки. Увольняй людей, в которых нет абсолютной необходимости или которые ничего не понимают в происходящем.

Я чувствовал себя в положении военного хирурга. Самая тяжкая ответственность в мире ложится па плечи врача в боевой обстановке. Во время второй мировой войны мой двоюродный брат служил врачом в передвижном армейском хирургическом госпитале на Филиппинах. Вернувшись, он рассказывал просто страшные вещи о сортировке раненых. Возникала проблема первоочередности. Набиралось, к примеру, сорок тяжелораненых парней, и медицинскому персоналу приходилось быстро принимать решение. «В нашем распоряжении, — говорил он, — имелось три часа. Скольких за это время можно было спасти?» И медики выбирали тех, у кого были наибольшие шансы выжить, а остальных приходилось обрекать на смерть.

То же самое происходило и в корпорации «Крайслер». Нам пришлось прибегать к радикальной хирургии и спасать лишь то, что можно было спасти. Когда дела идут хорошо, а в фирме имеется неблагополучный завод, можно затратить и два года на изучение его положения, на обдумывание всех «за» и «против» при решении его судьбы. Такая практика особенно распространена в компании «Форд». Там такой вопрос готовы изучать бесконечно.

Но в обстановке кризиса времени на изучение нет. Приходится записать на листке бумаги десяток абсолютно необходимых дел. И именно на них следует сосредоточить все силы. Обо всем остальном нужно забыть. Угроза смерти таит в себе способность заставить вас очень быстро концентрировать свое внимание на способе выжить.

Вместе с тем необходимо принять меры к тому, чтобы у вас что-нибудь оставалось к моменту выхода из кризиса. Звучит довольно просто, но сказать это легче, чем сделать. Здесь требуется большое мужество. Нужна жесткая дисциплина. Надо надеяться и молить Бога, чтобы задуманное вами реализовалось на деле, так как вы сделали все возможное. Надо сосредоточиться на будущем, следовательно, сохранить надежду на то, что и завтра останетесь в живых.

Мы начали с того, что закрыли некоторые наши заводы, в том числе завод по изготовлению отделки для интерьера автомобиля в городе Лионойсе, штат Мичиган, и наш самый старый завод «Додж Мэйн» в Хамтрамке, польском районе Детройта. Население бурно протестовало против закрытия этого завода, расположенного в пределах города, но у нас абсолютно не было выбора.

В то же время нам приходилось не прерывать прием материалов от наших поставщиков, хотя мы и не располагали достаточными средствами, чтобы их оплатить. Прежде всего мы должны были убедить поставщиков в том, что мы не приближаемся к банкротству. Но обмануть поставщиков невозможно. Они прекрасно знают положение дел в фирме. Вот почему мы пригласили их к себе и показали им опытные образцы наших будущих моделей. Мы, таким образом, дали им понять, что не намерены сдаваться. И мы просили их продолжать выполнять наши контракты.

В целях экономии мы установили порядок, при котором автодетали следовало отгружать в самый последний момент. Такую систему называют «графиком подачи деталей точно в срок», и она служит хорошим методом сокращения издержек. Японцы исповедуют ее уже в течение ряда лет и, очевидно, заимствовали эту систему у нас. Еще в 20-х годах рудовозы подходили непосредственно к фордовскому заводу «Ривер Руж», здесь же плавили сталь, а затем за 24 часа изготовляли блоки двигателей. Однако за периоды высокой конъюнктуры между 1945 и 1978 годами американская автоиндустрия усвоила плохие привычки.

Среди многих изменений, которые мы произвели в корпорации «Крайслер», следует отметить ускорение доставки узлов и деталей на сборочные заводы. Например, прежде мы возили коленчатые валы из Кокомо, штат Индиана, в Белвидир, штат Иллинойс, по железной дороге. С переходом на доставку автотранспортом мы получали их на заводах в тот же день, и это значительно ускоряло весь процесс.

За несколько месяцев система «подачи деталей точно в срок» стала действовать так успешно, что когда на нашем моторном заводе в Детройте возникла стихийная забастовка, сборочный завод в Виндзоре исчерпал весь свой запас двигателей уже через четыре часа!

Мы экономили на чем только могли. При конструировании модели «К» мы сознательно решили, что ее длина не должна превышать 176 дюймов (437 см); благодаря этому на стандартной железнодорожной платформе можно было уместить больше автомобилей. В нормальные времена никто не придает значения таким мелочам. Между тем в период кризиса приходится изыскивать любые способы сокращения издержек.

Когда настала пора выпустить в свет годовой отчет корпорации, мы решили отказаться от традиционных пышных многоцветных изданий, которые в таких случаях большинство компаний рассылает своим акционерам. Вместо этого наши 200 тысяч акционеров получили краткий, непритязательного вида документ, отпечатанный черным шрифтом на второсортной белой бумаге. Мы сэкономили значительную сумму и вместе с тем дали понять акционерам, что такая скупость служит признаком близости фирмы к разорению. И мы действительно были к этому близки!

Но недостаточно было только экономить деньги. Нам необходимы были крупные суммы наличных для платежей по счетам. Был момент, когда мы настолько поистратились, что пришлось продать всю принадлежавшую нам недвижимость дилерских пунктов одной компании в Канзасе под названием «АБКО». Сюда вошли и сотни две объектов, которые обеспечивали нам размещение дилерских пунктов корпорации «Крайслер» в стратегических точках по всей стране. Но деньги нам нужны были немедленно, требовалось примерно 90 миллионов долларов. Впоследствии, чтобы сохранить дилерские пункты там, где это было необходимо, мы вынуждены были выкупить почти половину проданных объектов, причем за двойную цену.

Теперь, задним числом, представляется, что продажа этой недвижимости была страшной ошибкой. Но, с другой стороны, деньги требовались срочно. В то время эти 90 миллионов долларов казались мне миллиардами!

До своего ухода в отставку Джон Риккардо сделал все от него зависящее, чтобы исправить некоторые наиболее серьезные ошибки, совершенные корпорацией. Он заключил сделку с японской фирмой «Мицубиси» о передаче ей наших операций в Австралии. Он продал наши предприятия в Венесуэле корпорации «Дженерал Моторс», а предприятия в Бразилии и Аргентине — фирме «Фольксваген». Наши предприятия в Европе он продал компании «Пежо», получил за них 230 миллионов долларов и 15 процентов акций этой фирмы. В результате «Пежо» стала крупнейшей автомобильной компанией в Западной Европе. После завершения всех этих сделок корпорация «Крайслер» продолжала свою деятельность лишь в Соединенных Штатах, Канаде и Мексике. И нигде больше.

Несколько позднее я пришел к заключению, что нам ничего не остается, как продать наши предприятия по производству танков фирме «Дженерал дайнэмикс» за 348 миллионов долларов. Это было трудное решение, так как отделение военной продукции являлось единственным подразделением корпорации, которое фактически гарантировало годовую прибыль в 50 миллионов долларов от правительственных заказов. Но нам требовались наличные активы, которые помогли бы убедить поставщиков согласиться на отсрочку платежей по нашей задолженности им.

Я с большой неохотой пошел на это решение, отчасти потому, что речь шла о производстве единственного вида продукции, в котором японцы по закону не имели возможности составить нам конкуренцию. Я даже испытывал искушение продать автомобилестроительные отделения и сохранить у себя производство танков! Казалось бы, с финансовой точки зрения это было значительно более логично. Но производство танков не было главным, профилирующим для корпорации. Если стоял вопрос о будущем фирмы «Крайслер», это будущее могло ей обеспечить лишь сохранение ее в качестве автомобилестроительной компании.

Но при всем этом решение было болезненное. Наше отделение но производству танков было очень сильным подразделением, и в нем работали отличные специалисты. За плечами у нас было уже 40 лет истории танкового бизнеса.

В период второй мировой войны мы составляли органическую часть «арсенала демократии». Наши инженеры сконструировали и построили лучший в мире средний танк, а всего лишь несколько месяцев назад я лично повел с конвейера танк «М-1» с турбинным двигателем. Мы уже имели в чертежах проекты замечательной и прибыльной новой продукции. И руководили этим отделением некоторые из самых талантливых в корпорации менеджеров.

Никто в фирме не хотел отказаться от этого отделения. Но в конце концов нам пришлось принести в жертву нашу привязанность к нему, с тем чтобы накопить необходимые средства и выбраться из кризиса. У нас не было иного выбора, как сосредоточить все силы и средства на производстве и сбыте легковых и грузовых автомобилей.

В то время процентные ставки были так высоки, что, если бы все эти деньги не были нам нужны для сохранения жизнеспособности корпорации, мы могли бы выручить за год 50 миллионов долларов лишь в результате разрешения полученной от «Дженерал дайнэмикс» суммы на денежном рынке. А 50 миллионов долларов — это было почти столько же, сколько мы выручали от одного лишь отделения по производству танков. Именно тогда мне пришла в голову идея о приобретении банка. В то время можно было заработать больше денег на самих деньгах, чем на легковых автомобилях, грузовиках или даже танках!

У всей этой истории имелся еще один интересный дополнительный аспект. Наш коллективный договор с профсоюзом автомобильных рабочих распространялся на производство не только автомобилей, но и танков. Чтобы выжить, компания достигла соглашения с профсоюзом о снижении почасовой оплаты с прежних 20 долларов до чуть более 17 долларов. Хотя рабочие, занятые в производстве танков, не утвердили этот договор, они все же были им связаны. В результате министерство обороны получило большой выигрыш. Благодаря снижению издержек на рабочую силу снизилась и расчетная цена контракта с министерством обороны.

Я отправился к руководству армии и заявил: «Я возвращаю вам обратно 62 миллиона долларов, это вам дар от меня — патриотически настроенного американца». Поскольку танк стоил один миллион долларов, это было все равно что вручить им бесплатно 62 танка.

Все меры, направленные на сохранение компании в живых, давались очень тяжело. Но ни одна из них не была такой тяжкой, как массовые увольнения. В 1979-м, а затем снова в 1980 году нам пришлось увольнять тысячи рабочих. служащих и инженерно-технических работников. В апреле 1980 года был момент, когда мы сократили численность инженерно-технических работников на семь тысяч человек, что в годовом исчислении сэкономило нам 200 миллионов долларов. За несколько месяцев до того мы уволили 3,5 тысячи служащих. Одни лишь эти два мероприятия сократили годовые издержки фирмы на 500 миллионов долларов. Увольнения распространялись на все категории работников — от начальников до рядовых.

Увольнения — это трагедия, и характеризовать их иначе незачем. Увольнением руководящего персонала я в большинстве случаев занимался сам. Не такое это дело, чтобы перепоручить его другим. Надо говорить правду. Испытав увольнение на самом себе, я сразу же понял, чего делать не следует.

Прежде всего я не говорил увольняемым, что они мне не нравятся. Я неизменно старался им объяснить причины увольнения и назначал максимально допустимую правилами пенсию. В ряде случаев я даже нарушал правила и несколько ее завышал.

Увольнения — всегда процесс неприятный, а поэтому производить их надо, проявляя возможно большее чувство сострадания. Приходится ставить себя на место увольняемого; как бы ни преподносить ему это решение, оно в жизни любого человека означает черный день. Особенно тяжело переживает человек, когда он никакой вины за собой не чувствует, когда он оказывается жертвой неудовлетворительного управления предприятием или когда руководители проявляют полнейшее равнодушие к его судьбе.

Убежден, что мы допустили много ошибок. Особенно в первый год массовых увольнений. Не исключено, что тогда уволили работников, руководствуясь ошибочными критериями. Возможно, были случаи, когда увольняли только потому, что работника недолюбливал его босс. Иногда причиной могли служить резкость или откровенность высказываний работника. Нам приходилось действовать быстро, а потому под увольнение неизбежно подпадали некоторые хорошие люди, которых несправедливо оценили. Не сомневаюсь, что на нашей совести лежит известная вина. Но положение было чрезвычайное, и мы старались по возможности избежать ошибок.

Большинство уволенных постепенно находили себе другую работу. Некоторым из них удалось остаться в автопромышленности. Другие сумели устроиться либо у наших поставщиков, либо в качестве преподавателей и консультантов. Мне было жаль расставаться с ними. В целом как коллектив они были настроены дружелюбнее и доброжелательнее, чем известные мне работники фирмы «Форд мотор». Но этого было явно недостаточно, чтобы оставлять их в фирме «Крайслер».

Беседы с увольняемыми произвели на меня большое впечатление. Они заставили меня глубже задуматься о социальной ответственности руководителей фирмы — урок, который в компании «Форд» я не получил. К тому же мы там никогда не сталкивались с кризисом такого масштаба. Мне никогда прежде не приходилось лично увольнять так много людей. И дело не в том, что я теперь внезапно проникся чувством милосердия. Просто я оказался в ситуации, когда вынужден был задать себе вопрос: «А справедливо ли я поступаю со всеми этими людьми, судьба которых зависит от меня?»

Одним из непозволительных излишеств, которые нам следовало ликвидировать, был громадный центральный аппарат. Еще с тех пор как Альфред П. Слоун стал президентом «Дженерал Моторс», все управленческие функции в нашей отрасли были подразделены на два вида — штабные и оперативные, то есть как в армии. На «войсковых командиров» возложены функции по руководству всей оперативной деятельностью фирмы. На них ложатся все конкретные обязанности, будь то сфера конструирования, производства или материально-технического снабжения.

Сотрудники штаба фирмы осуществляют общее планирование ее деятельности. Именно они сводят всю работу оперативных сотрудников в единую взаимодействующую систему. По существу, труд работника центрального аппарата может оказаться эффективным лишь в том случае, если тот накопил опыт оперативной деятельности. Однако преобладает тенденция — особенно в таких компаниях, как «Форд мотор», — при которой берут выпускника Гарвардской школы бизнеса, ничего не смыслящего в конкретном бизнесе, и назначают его на должность в центральном аппарате фирмы. Человек еще никакого практического опыта в руководстве предприятием не имеет, а уже указывает оперативному работнику, за плечами которого тридцать лет работы, что тот, мол, все делает неправильно. На протяжении моей карьеры мне пришлось слишком много времени тратить на разбирательство таких конфликтов между управленцами из центрального аппарата и оперативными руководителями, конфликтов, которые вообще не должны были возникать.

В компании необходим центральный аппарат, но не чрезмерно раздутый. Когда Генри Форд старался избавиться от меня, он для этого прибег к услугам консультативной фирмы «Маккинси энд Ко». По ее рекомендациям был сформирован не только аппарат при председателе совета директоров, но также и некий супераппарат численностью примерно в восемьдесят человек. Задача последнего заключалась в том, чтобы контролировать деятельность всех сотрудников остального аппарата и оперативного персонала и обеспечивать надлежащее выполнение ими своих функций. С годами эта группа превратилась в нечто вроде верховной власти в «Форд мотор» — государство в государстве.

Когда корпорация «Крайслер» оказалась в катастрофическом положении, мне пришлось уволить большую часть центрального аппарата. Всю свою жизнь в бизнесе я занимался оперативной деятельностью, и это, возможно, облегчало мою задачу. Но рассуждал я просто: мне нужны были люди, которые строили автомобили и продавали их. Я не мог содержать работника, который бы указывал: если бы мы сделали то-то или то-то, мы могли бы построить этот автомобиль несколько лучше. Даже если бы он оказался нрав, мы не в состоянии были позволить себе роскошь рассматривать его указания. Когда начинают свистеть пули, штабисты всегда первыми оказываются не у дел.

В результате всех увольнений мы устранили несколько ступеней управления. Мы сократили число людей, которым надлежит принимать участие в принятии важных решений. Вначале мы делали это, руководствуясь просто необходимостью сохранить жизнеспособность корпорации. Но со временем мы обнаружили, что управлять крупной компанией меньшим числом людей, по существу, значительно легче. Теперь, задним числом, становится очевидным, что верхний эшелон управления корпорацией «Крайслер» был чрезмерно громоздким, он намного превышал потребности фирмы. Это урок, который нашим конкурентам еще предстоит усвоить, хотя я надеюсь, что им это никогда не удастся!