Geum.ru

7 июня 2008 года состоялась встреча профсоюзного актива с руководством Управляющей компании «Группы газ» председателем правления С. Г. Занозиным, первым заместителем председателя правления В. Н

Вид материалаРуководство

Содержание


Миссия компании
Мы сделаем Группу ГАЗ одной из самых лучший компаний в мире, но без поддержки коллектива и профсоюзного актива не обойтись
Вадима Николаевича Сорокина
Впереди много работы
Корпоративному универси­тету
Подобный материал:
7 июня 2008 года состоялась встреча профсоюзного актива с руководством Управляющей компании «Группы ГАЗ» - председателем правления С.Г.Занозиным, первым заместителем председателя правления В.Н.Сорокиным и заместителем председателя правления – директором по персоналу Я.Я.Копом.

 

    Председатель правления ООО «УК «Группа ГАЗ» Сергей Георгиевич Занозин представил собравшимся представителями профсоюзов ГАЗа, ПАЗа и КОВРОВЦа планы развития компании на 2008-2012 годы.

    «Группа ГАЗ» на сегодняшний день – это более 100 тысяч работающих, 17 площадок (в том числе и Нижегородская), 7 дивизиональных структур, разбитых по продуктовому принципу («Легковые автомобили», LCV, «Легкие коммерческие автомобили», «Строительно-дорожная техника», «Автобусы», «Грузовые автомобили», «Автокомпоненты»).

    Перед компанией стоит цель структурировать ее таким образом, чтобы она стала одним из мировых лидеров автомобильной промышленности. Это очень амбициозная цель, и она требует очень серьезных усилий, но мы на правильном пути. Так, например, готовится к запуску в конце июня Волга-Сайбер. Это линия из порядка 300 роботов. Это практически безлюдное современное производство, в сварочном цеху будет работать всего 160 человек. Первая очередь – это выпуск 60 тыс. автомобилей в год, а вторая очередь – это, возможно, уже 120 автомобилей в год.

 

    Необходимо оптимальное количество работающих на производстве. Руководство компании и профсоюзный актив понимают, что с 1985 года по 2005 год зарегистрирована крайне низкая рождаемость, поэтому с 2005 по 2025 год будет дефицит рабочей силы. Привлекать заемных рабочих – прошлый, увы, не положительный опыт. Оптимизация – это не сокращение, это современная организация производства.

    « Миссия компании, - подчеркнул С.Г.Занозин, - это производить коммерческую автомобильную технику, гарантирующую клиентам выгоду от приобретения, благодаря бескомпромиссному качеству, надежности и безупречности сервиса, обеспеченные высочайшей компетенцией персонала, поставщиков, партнеров, инновацией производства и продукции».

    Цель, стоящая сегодня перед компанией, - к 2012 стать компанией мирового автомобилестроения с выручкой не менее $15 млдр. и рентабельностью не менее 10 % (в 2006 году выручка была всего $6,2 млрд.).

    Позиционируя компанию на российском рынке автотехники, Сергей Георгиевич отме­тил значительные успехи холдинга. Сегодня она зани­мает второе место после АВТОВАЗа и вполне способна обогнать его по итогам года текуще­го.

    Очень неплохие позиции Группы по LCV и автобусам, несколько слабее - по спецтехнике и легковым автомобилям.

    Но есть и проблемы, которые предстоит ре­шить в короткие сроки. Основной продукт - «ГАЗель» - воспринимается рынком как уже достаточно старый. А вывод нового затянулся. Не секрет, что падают продажи «Волги». Одна­ко компания располагает целым рядом пер­спективных проектов, которые уже запускаются или будут запущены в бли­жайшем буду­щем.

    Вместе с тем реализация стратегии тре­бует инвести­ций. Группа до 2012 года может позволить себе максимум 3 миллиарда дол­ларов. Этого яв­но недостаточ­но, чтобы развивать автокомпо­нентную базу. Надо выбрать приоритеты. С учетом финан­совой ситуации в компании при­нято решение, что самостоятельно, за счет собственных средств будут развиваться следующие направления: «Автобусы», «Силовые агрегаты» и ключевые корпоратив­ные проекты, в первую очередь - связанные с продажами.

    Идет активный поиск партнеров, с помощью которых планируется развивать такие продукты, как грузовые и легковые авто­мобили, спецтехника. На Нижегородской площадке планируется развитие Технопарка, куда вошло все, что не распределилось по дивизионам. Это с привлечением партнеров даст развитие автокомпонентов.

    Вместе с увеличением объема продаж ста­вится задача повышения стоимости самой компании. Это реально при условии продви­жения двух проектов из числа основных: «ГАЗель-3» и «Локализация «Максуса».



    В будущем в «Группе ГАЗ» останутся только продуктовые дивизионы, которые сосредото­чатся на ключевых компетенциях компании: сварке, окраске и сборке. Все остальные тех­нологические переделы будут переданы Ди­визиону «Автокомпоненты» либо вообще их выведут из бизнеса Группы, если для их раз­вития не найдутся внешние партнеры, способ­ные вложить средства в эти проекты.

    Пройдет реструктуризация Группы ГАЗ по стратегии «Производи и покупай». В Дивизионах останутся только основные производства (например, в продуктовых дивизионах - только сварка, окраска и сборка, а в дивизионе силовых установок – только двигатели). Все компонентные и заготовительные производства перейдут стратегическим партнерам, с которыми будут заключены договора о партнерстве.

    Кроме того, активно будет развиваться инжиниринговая компетенция, в ее рамках создан ОИЦ для развития собственных продуктов.

    Серьезное внимание уделяется компанией блоку продаж и сервиса. Компания не может больше рассчитывать на прежние конкурентные преимущества, от­метил С.Г.Занозин, которые состояли в деше­вой рабочей силе, низкой цене продукта, на­личии собственных энергоресурсов. Теперь противостоять конкуренции можно лишь зна­нием и пониманием рыночных процессов, ме­рами, способствующими продвижению това­ров на рынке, увеличению объема продаж. В первую очередь это касается работы фирмен­ных дилерских центров, развития их компе­тенций в обслуживании клиентов. Принято решение развивать собственные дилерские центры (сегодня – 75, к 2010г. будет около 150-200 центров), хотя в настоящее время существует много сторонних дилеров, к услугам которых мы прибегаем.

    Идет работа по созданию корпоративного бренда, с которым Группа ГАЗ будет позиционировать себя на рынке, при этом должны быть сохранены бренды вошедших в Группу заводов.

    Для того чтобы производить лучшее авто необходимо пересмотреть систему качества, основы которой закладывались 30-40 лет назад. Следует помнить, что в то время мы были на рынке одни, а теперь потребителю есть, с чем сравнивать, и это сравнение пока не в нашу пользу. Рамками страте­гии предусмотрено совершенствование сис­темы менеджмента качества с позиций соответствия его уровня специальным требовани­ям, принятым в автомобильной промышлен­ности, международным стандартам качества ISO/TS 16949, а также системе корпоративных требований. «Мы должны кардинально изме­нить отношение к качеству нашей продукции», - заявил председатель правления Группы.

    В руках компании сегодня есть уникальный инструмент управления производством – производ­ственная система «Группы ГАЗ», которая позволяет заинтересовать людей в работе, позволяет при небольших затратах иметь все механизмы для решения производственных проблем. В производствах, где внедрена «ПС ГАЗ» в 2-3 раза увеличена производительность труда.

    К минусам компании относится некоторое отставание в области информационных технологий, что тормозит развитие компании. В дальнейшем этому вопросу также будет уделяться значительное внимание.

    Отдельно сделан акцент на централизации и модернизации стратегии закупок. Необходимо уйти от тендеров и перейти к системным соглашениям. Это сложно. Но построить такую систему вполне реально. Необходимо не только учиться сами, но и учить поставщиков, чтобы быть уверенными в них и качестве их продукции. Они теперь будут централизованы, как принято у всех ведущих мировых компаний. При условии положительной оценки с поставщиками будут заключаться стратегические соглашения на продолжитель­ный срок, и они сами начнут поставлять свою продукцию на предприятия компании-партне­ра, неся полную ответственность за качество поставок.

    Составной частью общей стратегии разви­тия компании является работа с персоналом. В компании создан корпоративный университет, который готов к использованию самых совре­менных обучающих программ, для каждой ка­тегории работников, начиная с оператора и кончая руководителем завода.

    В отношении развития персонала у управляющей компании так же серьезные планы. Неоднократно С.Г.Занозин, выступая перед коллективами, говорил, и повторил снова, что все входит в зону интересов компании: и быт работника, и его здоровье, и его семья, школы и детсады, куда ходят его дети, и рабочее место, и транспорт, который доставляет его на работу. От морального и физического состояния рабочих зависит, какая будет создана команда, как она будет работать, как будет развиваться производство.

     « Мы сделаем Группу ГАЗ одной из самых лучший компаний в мире, но без поддержки коллектива и профсоюзного актива не обойтись», - завершил свой выступление С.Г.Занозин.

 

    Не менее интересным и насыщенным было выступление первого заместителя правления по развитию деятельности холдинга Вадима Николаевича Сорокина, который считает, что «не возможно улучшить то, что нельзя измерить».

    В подтверждение своим словам он привел много примеров поступления отчетов и неточной, а зачастую и неверной информации о дефектах и качестве выпускаемой продукции, которые пишутся по старинке по принципу «Как надо», а не «Как есть». С этим компании предстоит еще очень долго и серьезно бороться. Нужно отходить от «правильных» и «красивых» отчетов, это мешает. «Прятать недостатки и стыдиться их – это дорога в никуда», - считает В.Н.Сорокин.

    Есть еще одна интересная тенденция, требующая осмысления и адекватной реакции. Несоответствия автотехники, выпускаемой на нижегородской площадке Группы, выявляются в начале ее эксплуатации. Чем больше пробег автомобиля, тем меньше новых дефектов обнаруживается. В норме должно быть наоборот. Но о чем это свидетель­ствует? О том, уверен В.Н.Сорокин, что в принципе наши автомобили очень неплохие, надо лишь исключить в комплектации «сомнитель­ные» детали и узлы и научиться качественно их собирать.

    Мы должны сегодня покупать у поставщиков не образец детали (он, конечно, идеален, сверкает и блестит, соответствует всем требованиям), мы должны покупать стабильный контролируемый процесс, чтобы быть уверенными в качестве второй, десятой, тысячной детали.

    В настоящее время в компании разработано более 10 проектов, направленных на повыше­ние качества, уровня обслуживания клиентов. Тем не менее, ситуация, по словам Вадима Ни­колаевича, остается сложной, и одномо­ментно данную проблему решить нельзя. Прежде всего, нужно научиться контролировать качество входных материалов.

    Подготовлена и утверждена на Совете директоров стратегия преобразования ООО «ТЗК ГАЗ», чтобы решать две задачи: первая – поиск поставщика, вторая – оценка поставщика.

    В этом ООО «Торгово-закупочная компания ГАЗ» ценную помощь оказывает авторитетный партнер Группы, имеющий солидный опыт в этих во­просах, - компания «Магна». Существует договоренность, что они обучат директоров наших заводов, дивизионов и директоров по качеству.

    Очень жесткий контроль необходим и за про­цессами механообработки и порядком допус­ков. Планирует­ся обучение работников всем этим тонкостям. В качестве наиболее подходящих площадок для такой учебы рассматриваются производ­ство коробок скоростей ООО «Нижегородские моторы» и завод автомобильных агрегатов.

    Важным направлением работы компании над качеством продукции В.Н.Сорокин считает сбор и анализ претензий, поступающих от по­требителей.

    Дополняя С.Г.Занозина, Вадим Николаевич остановился на проблеме не достаточно развитых в компании информационных технологий. Нет корпоративного сайта, не собирается информация о рынках, нет сети между регионами, нет сети с информацией, доступной дилерам, партнерам, клиентам. Нужна единая корпоративная газета с новостями всех заводов Группы, рассказывающая о достижениях, лучшем опыте, передовиках производств. Необходим красивый корпоративный ежеквартальный журнал, чтобы правительство, например, знало, что активно и прогрессивно работаем, что у нас есть свои победы.

    « Впереди много работы, - сказал он в заклю­чение, – необходимо определять ошибки, находить дефекты, обучать поставщиков и наш персонал» и передал эстафету заместителю председателя правления – директору по персоналу Якову Яковлевичу Копу.

    В начале своего выступления Яков Яковлевич отметил, что английский язык стал одним из самых важных факторов общения, стоит активнее изучать английский язык и взрослым, и детям, потому что это язык общения в бизнесе. Нужно понимать все англоязычные слова.

 

    Я.Я.Коп рассказал о разработанной с целью развития, продвижения и удержания кадров единой стратегии управления персоналом, которая подразумевает принципы открытости, прозрачности, надежности, социального партнерства с клиентами, сотруд­никами, акционерами.

    Открытость предполагает свободный доступ к информации о вакансиях, имеющихся в компании, а значит, и о возможностях роста для каждого. Прозрачность означает понимание методик и инструментов кадровой работы. Надежность основывается на партнерских отношениях между всеми участниками произ­водственного процесса. На принципах социаль­ного партнерства обеспечиваются дол­госрочные конкурентные преимущества для достижения устойчиво высоких показателей по созданию добавленной стоимости.

    Группа ГАЗ сегодня – это 113972 человека, огромный трудовой коллектив, где ра­ботники различаются лишь по уровню ответст­венности, которую они берут на себя при на­значении на ту или иную должность. Средний возраст сотрудников компании - 38 лет, близок к оптимальному. Средняя зарплата еще несколько отстает от сред­ней в отрасли. Неуправляемая текучесть персонала - 12-20 процентов.

    В течение года около 20 тысяч человек проходят через найм и увольнение. Это колоссальные невосполни­мые затраты, по самым скромным подсчетам - порядка 20 млн. рублей в год. А человек, принятый на работу и не обученный, например, производственной системе, своим прихо­дом может ее разрушить. Он долго разбирается в ситуации, снижает общий показатель произво­дительности труда и т.д. Нужно научиться удерживать людей. Понять и искоренить причины этой текучести. Компания развивается в условиях высоко­конкурентной среды, кадрового голода в Рос­сии, ограниченных собственных ресурсов. С учетом этих обстоятельств в политике управ­ления персоналом должны быть четко пропи­саны направления, касающиеся оплаты труда и мотиваций, привлечения и найма, обучения и развития.

    В апреле текущего года компанией принят проект развития персонала, который в свою очередь содержит 32 программы. В итоге все это должно обеспечить командную ориента­цию работников, открытые коммуникативные связи, ориентированность персонала компа­нии на потребителя ее продуктов, нацелен­ность на реализацию стратегии и постоянное повышение профессионализма.

    Комплексное решение развития персонала складывается из привлечения и найма персонала, обучения и управления знаниями, мотивации, оценки результатов деятельности, оплаты, преемственности, безопасных условий труда, клиентоориентированности, управления численностью, социальной политики. В социальном плане у нас есть хорошая поликлиника с профессиональным персоналом, которые обслуживают ежегодно 26 тыс. человек. У нас есть 56 столовых, с достаточно качественным и разнообразным ассортиментом предлагаемых блюд, чего практически нет в частных малых компаниях.

    Говоря о преемственности, Я.Я.Коп подчеркнул, что предложения вакансий должны быть сначала внутри предприятии, бывают ситуации, когда человека выучили, подготовили, но он не видит перспектив и уходит. Такого быть не должно!

    Важная роль в достижении этих целей отве­дена созданному недавно на базе учебного центра ОАО «ГАЗ» Корпоративному универси­тету. В его состав включены профессиональное обучение на базе учебного центра рабочим специальностям, обучение Производственной системе ГАЗ, «Школа лидерства», «Школа качества», «Бизнес-школа». Корпоративный университет - это не простое соединение потенциала учебного центра и производственных площа­док в разных Дивизионах, он откроет доступ к сертифицирован­ным знаниям, оттачивать теоретические знания работники смогут на созданных эталонных участках.

    Пройдя курс в этом учебном за­ведении, человек сможет получить стандарт­ный набор знаний, необходимых ему для вы­полнения должностных обязанностей в соот­ветствии с новыми требованиями. В настоя­щее время идет разработка всех учебных мо­дулей и технологий обучения. Знания, которые даст Корпоративный университет, будут едины.

    Чем более обученным становится человек, тем он становится «дороже». И жаль, если этот «дорогой» нам во всех отношениях человек уйдет в другую компанию. Нужно сделать все, чтобы они остались. Для этого мы рассказываем, куда движется компания, на это настроена вся программа единой стратегии управления персоналом.

    В завершении встречи представители УК «Группа ГАЗ» ответили на вопросы профактива.