Конспект лекцій Удвох частинах Частина 1 Суми

Вид материала

Конспект

Содержание 2.1 Сутність, функції та етапи стратегічного менеджменту 1 Концепція розвитку банку 2 Аналіз зовнішніх факторів у стратегії банку. 6 Технологія й автоматизація. 2.2 Процес стратегічного менеджменту

Подобный материал:

• Конспект лекцій Удвох частинах Частина 1 для студентів спеціальності 050104 «Фінанси», 1923.62kb.
• Конспект лекцій Удвох частинах Частина 2 для студентів спеціальності 050104 «Фінанси», 5662.37kb.
• Конспект лекцій Удвох частинах Частина 2 Суми, 1998.47kb.
• Конспект лекцій удвох частинах Частина 2 для студентів спеціальності 030504 «Фінанси, 2582.24kb.
• Конспект лекцій удвох частинах Частина 1 для студентів спеціальності 030504 «Фінанси, 2882.69kb.
• Конспект лекцій для студентів спеціальності "Правознавство", 1754.63kb.
• Як конспект лекцій Дніпропетровськ нметау 2008 удк 351/354(075., 911.32kb.
• Конспект лекцій Суми Видавництво Сумду 2009, 1181.15kb.
• Конспект лекцій Суми Видавництво Сумду 2009, 635.24kb.
• Конспект лекцій Суми Видавництво Сумду 2010, 2423.29kb.

Тема 2 СТРАТЕГІЧНИЙ БАНКІВСЬКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ


2.1 Сутність, функції та етапи стратегічного менеджменту

Стратегічні плани націлені на довгострокову перспективу і базуються на аналізі існуючих тенденцій розвитку економіки, фінансових ринків, а також містять елементи прогнозування та опис основних принципів прийняття рішень. У стратегічних планах відсутні подробиці, деталізація положень та точні дати виконання. Такий план розробляється на найвищому рівні керівництва банком, основні положення є обов’язковими при формулюванні планових завдань на рівні структурних підрозділів. Стратегічне планування має на меті визначення основних ідей, цілей та стратегії діяльності банку в умовах конкретного ринку. Це процес розроблення загальної концепції, яка служить основою для прий­няття ключових рішень щодо допустимого ризику, методів ведення конкурентної боротьби, перспектив розширення діяльності, бажаного рівня прибутковості

В умовах стабільного середовища стратегічний план не потребує постійного оновлення та коригування. У такому разі формулювання стратегії не справляє значного впливу на діяльність банку. В умовах ринків, що динамічно розвиваються, постійного удосконалення пропонованих фінансових інструментів, загострення конкуренції стратегічний план стає життєво необхідним елементом забезпечення успішної діяльності банку. У сучасному світі важко знайти ринки, які розвиваються автономно і не зазнають впливу різноманітних чинників. Нові досягнення у сфері комп’ютерних систем та засобів зв’язку зумовили перетворення фінансових ринків на міжнародний ринок, окремі сегменти якого чутливо реагують на будь-які зміни в інших сферах. Отже, мінливість стала основною характеристикою фінансових ринків. Тому й стратегічне планування перетворилося на обов’язкову складову ефективного управління банком.

Розглянемо основні положення стратегічного банківського планування.


1 Концепція розвитку банку. Найважливішою умовою забезпечення ефективного процесу стратегічного планування є розроблення концепції розвитку банку, від правильного вибору якої залежить його ринкова стабільність у довгостроковому плані.

Як підтверджує міжнародний досвід, у сучасних умовах проблема виготовлення ефективної концепції розвитку повинна розглядатися з позиції визначення основних потреб клієнтів і їх ефективного задоволення.

Щодо банку критерієм вибору концепції розвитку можуть служити відповіді на такі питання:

- хто є клієнтом банку;

- які потреби клієнтів банк може задовольнити;

- за рахунок яких ресурсів будуть задовольнятися ці потреби.

На основі обраної концепції визначають мету і встановлюють завдання, що стають орієнтиром для менеджменту при реалізації процесу стратегічного планування.

Цілі повинні бути взаємно підтримуваними, тобто спільними й несуперечливими на всіх рівнях ієрархії. Прийоми й рішення, що сприяють ефективному досягненню однієї мети, не повинні суперечити невиконанню інших цілей.

Процес стратегічного планування визначається наявністю таких умов:

1) можливість коректування перегляду планів, обумовлених такими причинами:

- погіршення фінансового стану;

- утрата конкурентоспроможності;

- слабка адаптація до маневрів конкурентів;

- утрата частини ринку;

2) наявність глобальної системи стратегічного контролю, що відстежує:

- зміну частини ринку, що обслуговується;

- ступінь охоплення ринку;

- порівняльну конкурентоспроможність;

- відносні показники якості послуг;

- їх вартість;

- організацію обслуговування клієнтів;

- ефективність комунікаційних систем;

- відносини з клієнтами, конкурентами, посередниками і контактними аудиторіями;

3) готовність помічника банку до необхідних реорганізацій, залучення у разі потреби фахівців, розвитку інформаційної бази банку, розроблення заходів для оптимізації оплати роботи, поліпшення умов роботи, удосконалення внутрішнього контролю.


2 Аналіз зовнішніх факторів у стратегії банку. Існує багато підходів і поглядів на елементи стратегії банку, що відображаються у стратегічному плані. Компонентами стратегії банку є:

• діагноз початкового положення банку - зовнішній аналіз, внутрішній аналіз і аналіз конкурентного середовища;
  
• аналіз факторів, що впливають на стратегію банку;
  
• формулювання стратегічних цілей банку і шляхів їх досягнення.
  

Виготовлення концепції розвитку банку й установлення цілей визначають необхідність оцінки зовнішнього середовища функціонування банку, що передбачає аналіз ряду зовнішніх щодо банку факторів. Сукупність зовнішніх факторів можна класифікувати за такими групами :

- політичні (фіскальна й грошово-кредитна політика, законодавча база, нормативні акти й ін.);

- економічні (темпи інфляції, рівень зайнятості, платіжний баланс, стабільність національної валюти);

- ринкові (демографічні умови, життєві цикли товарів і послуг, розподіл доходів населення, рівень конкуренції);

- культурні (морально-етичні норми, тенденції культурного життя, освітній рівень);

- технічні; .

- міжнародні (експансія транснаціональних фінансових корпорацій, зміна валютного курсу, обмеження в торгівлі й переміщення капіталів, інвестиційна привабливість).

Аналізуючи зовнішні фактори, необхідно виділити сукупність потенційних зовнішніх небезпек і можливостей, викликаних різною спрямованістю їхнього впливу на банківську діяльність. Так, наприклад, короткочасне введення норми 100% резервування залишків засобів за лоро-рахунками банків-нерезидентів в українських банках у національній валюті негативно вплинуло на ефективність діяльності банків, що активно працювали та залучали значні обсяги ресурсів через зазначені рахунки. Разом із тим банки, що мали альтернативні джерела залучення ресурсів, одержали додаткові зовнішні можливості для підвищення прибутковості своїх активів.

Зовнішній аналіз містить оцінку поточного стану зовнішнього середовища, у якому функціонує банк і його конкуренти. Аналіз повинний бути зосереджений у таких сферах:

• нормативному середовищі;
  
• економіці;
  
• конкуренції;
  
• технології й автоматизації;
  
• соціально-політичних питаннях;
  
• ділянці ринку й потенціалі прибутку.
  

3 Нормативне середовище. Аналіз нормативного середовища містить оцінку як діючих законів, так і тих, що розглядаються, та державних нормативів, що впливають на діяльність банку. Розглянемо основні нормативи стратегічного планування :

1. вимога до статуту нового банку;
   
2. здійснення операцій із твердою валютою і дотримання міжнародних вимог до ризикованого капіталу;
   
3. вимоги до резервів і ліквідності, що підсилюються в міру того, як центральні банки більш жорстко контролюють банківські операції;
   
4. обмеження на відділення (якщо такі є), на відкриття чи закриття, передислокацію відділень, на можливість використання пересувних відділень;
   
5. пільги на покриття можливих утрат за позичками і орендою;
   
6. вимоги/обмеження на кредитування;
   
7. нормативи на кредитні відсоткові ставки за внесками;
   
8. обмеження на холдингові та компанії філії;
   
9. аудит комерційних банків і необхідність виконання міжнародних стандартів бухгалтерського обліку й аудиту;
   
10. страховий захист внесків клієнтів;
    
11. нормативи з обміну іноземної валюти та вимоги до ліцензування;
    
12. нормативи системи виплат ;
    
13. нагляд за банком, здійснюваний центральним банком як усередині, так і за його межами, і т.п.
    

4 Економіка. Необхідно розглянути поточний стан економіки, економічні тенденції, орієнтовані розрахунки й економічні прогнози, включаючи такі фактори:

1. тенденцію до інфляції;
   
2. зростання чи спад економіки у цілому;
   
3. курс обміну національної валюти та його коливання;
   
4. стан грошової маси;
   
5. ціни і рівень заробітної плати;
   
6. зарплату та інфляцію, що зростає швидше;
   
7. рівень зайнятості й страхування у зв’язку з бізробіттям;
   
8. ефективність різних секторів економіки;
   
9. кредити уряду й розмір бюджетного дефіциту;
   
10. стан імпорту/експорту;
    
11. прогноз щодо банківського відсотка;
    
12. оподатковування, його ставки в майбутньому й заходу щодо збирання податків;
    
13. попит на кредит;
    
14. рівень банкрутства у країні.
    

5 Конкуренція. Для порівняння варто ідентифікувати конкуренцію банку деякими факторами, які потрібно розглядати в аналізі поточного банківського середовища:

1. розміри й кількість банків і небанківських заснувань, що складають конкуренцію;
   
2. відносні ціни продуктів і послуг банку;
   
3. представлення клієнта про якість послуг;
   
4. фінансові умови й рентабельність;
   
5. наскільки успішно задовольняє банк фінансові бажання й потреби клієнтів;
   
6. параметри клієнтів банку порівняно з конкурентами;
   
7. реклама та інші маркетингові підходи, застосовувані конкурентами;
   
8. надання послуг, у тому числі кількість і тип відділень, використовуваних клієнтами, зручне розміщення, часи роботи і можливість проведення електронних банківських операцій;
   
9. причини успіхів і провалів конкурентів;
   
10. стратегія конкурентів, слабкі й сильні сторони і як вони стосуються даного банку;
    
11. престиж усіх банків на даному ринку;
    
12. управління персоналом в умовах конкуренції: найм і утримання службовців, заробітна плата і системи зарплат (основна зарплата, матеріальне стимулювання, додаткові пільги), навчання й процедура удосконалення управління.
    

6 Технологія й автоматизація. Техніка впливає на кожен аспект роботи банку, включаючи його операції, надання послуг, інформаційні системи й комунікації.

Технологія. Нижче перелічені деякі цілі й переваги застосування банківських технологій:

1. зменшення вартості завдяки обробці великих обсягів;
   
2. збільшення ефективності за рахунок скорочення ручних операцій;
   
3. поліпшення якості послуг завдяки пропозиції своєчасного, точного і повного здійснення операцій аж до виконання деяких послуг цілодобово завдяки телекомунікація;
   
4. одержання конкурентної переваги завдяки тому, що банк є першим у використанні нових продуктів;
   
5. підвищення престижу банку завдяки тому, що клієнти вважають, що банк - лідер технічного прогресу;
   
6. пропозиція клієнтам нових економічних продуктів/послуг;
   
7. можливість телекомунікації відділів усередині банку і з клієнтом.
   

Автоматизація. Автоматизація містить у собі технічне і програмне забезпечення, що дає можливість запропонувати продукти й послуги, унікальні для даного банку. Наведемо деякі ділянки застосування автоматизації:

1. страхування кредиту, його документування, регулювання й виплата;
   
2. оцінювання платоспроможності позичальника й ступені ризику;
   
3. поліпшення обробки депозитів, управління фондами й базою даних клієнтів;
   
4. операції з обміну іноземної валюти, ф'ючерсні угоди, свопи й опціони;
   
5. інформаційна система бухгалтерського обліку/управління для контролю і управління банківською діяльністю та для виміру ступеня досягнення мети, продуктивності й рентабельності;
   
6. обслуговування пластикових карток;
   
7. продукти/послуги, зв'язані з електронним перекладом засобів;
   
8. послуги з керування готівкою.
   

7 Нова продукція і ринки. Техніка дає можливість банку конкурувати за допомогою використання нових продуктів і послуг.

Деякі фактори:

1. Результати використання нової технології можуть мати значний вплив на можливість банку пропонувати нові продукти й послуги, виходити на нові ринки і сегментувати ринок.
   
2. Унаслідок використання технології для розроблення нових продуктів/послуг може підвищуватися конкурентоспроможність банку.
   
3. Якою мірою задовольняються потреби клієнтів - додається вартість до продуктів і практикується диференціація продуктів на даній ділянці ринку.
   

8 Соціальні і політичні питання. Перехід до ринкової економіки впливає на спосіб життя й поводження споживачів і клієнтів банку. Необхідно враховувати такі фактори:

1. зростання безробіття;
   
2. інфляція негативно позначається на заробітній платі, розподілі прибутку й заощаджень;
   
3. відношення підприємств і споживачів до банку;
   
4. темп приватизації підприємств, землі й житла;
   
5. невпевнене майбутнє деяких державних підприємств, що мають вплив на рівень зайнятості і на підприємства-постачальники;
   
6. використання іноземної валюти, щоб застрахуватися від інфляції і нестійкого обмінного курсу;
   
7. еміграція населення;
   
8. політичні проблеми на національному, регіональному чи місцевому рівні.
   

9 Аналіз ділянки ринку. Сфера, у якій функціонує банк і яка так само доступна для всіх конкурентів, називається ділянкою ринку. Відповідно до демографічних характеристик вона розбивається на такі сегменти:

1. вікові групи ;
   
2. географічне розміщення житла чи місця роботи;
   
3. поводження, спосіб життя чи структура споживання;
   
4. рівень доходу;
   
5. рівень утворення;
   
6. різноманітні поєднання характеристик.
   

10 Аналіз внутрішніх факторів у стратегії банку. Для використання зовнішніх можливостей банк повинний володіти визначеними внутрішніми ресурсами. Крім того, проблеми, зв'язані із зовнішніми небезпеками, можуть бути ускладнені наявністю слабких внутрішніх сторін банківської організації.

Тому важливо здійснювати облік і аналіз факторів, що дають можливість знайти й оцінити сильні внутрішні й слабкі сторони банку. При цьому виділяють різні напрямки внутрішнього аналізу, зокрема:

- маркетингової діяльності;

- фінансового стану банку;

- ефективності управління банківськими операціями;

- управління людськими ресурсами.

Внутрішній аналіз складний і може бути проведений по можливості об'єктивно. Насамперед висвітлюються такі сфери:

1. Організаційна структура.
   
2. Людські ресурси.
   
3. Автоматизована система управління (АСУ).
   
4. Функціонування.
   
5. Продукти й послуги.
   
6. Надання послуг.
   
7. Маркетинг.
   
8. Престиж банку.
   
9. Політика.
   

2.2 Процес стратегічного менеджменту

У загальному значенні стратегія — це план управління фір­мою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення спожи­вачів і досягнення визначених цілей.

Менеджери розробляють стратегії, щоб визначити, у якому напрямі буде розвиватися компанія, і приймати обґрунтовані рішення при виборі способу дії. Вибір менеджерами конкретної стратегії означає, що з усіх можливих шляхів розвитку і способів дії, що відкривалися перед компанією, вирішено вибрати один напрям, у якому вона і буде розвиватися. Без стратегії у мене­джера немає продуманого плану дій, немає путівника у світі бізне­су, немає єдиної програми досягнення бажаних результатів.

Завдання менеджера щодо створення і реалізації стратегії фір­ми складається з п'яти взаємозв'язаних частин:

1. Визначення виду комерційної діяльності і формування стратегічних напрямів її розвитку — тобто необхідно визначити цілі і довгострокові перспективи розвитку.
   
2. Перетворення загальних цілей у конкретні напрями роботи.
   
3. Уміла реалізація обраного плану для досягнення бажаних показників.
   
4. Ефективна реалізація обраної стратегії.
   
5. Оцінка проробленої роботи, аналіз ситуації на ринку, внесен­ня корективів у довгострокові основні напрями діяльності, у цілі, у стратегію або в її здійснення у світі набутого досвіду за нових умов, ідей або нових можливостей .
   

Реалізуючи стратегію фірми, менеджер постає перед проблемою, як досягти намічених результатів в умовах внутрішньофірмової ситуації та її перспектив. Цілі — це результати, а стратегія означає їх досягнення. Дійсно, стратегія — це інструмент мене­джера для виконання певних завдань, як стратегічних, так і фінан­сових. Щоб визначити стратегію, необхідно вивчити внутрішній стан фірми і зовнішні фактори. Тільки чітко уявляючи положен­ня своєї компанії на ринку, з огляду на особливості ринку, мене­джер може краще визначити стратегію, яка сприятиме досягнен­ню намічених цілей і фінансових результатів.

Стратегія компанії, як правило, складається з:

1) продуманих цілеспрямованих дій;

2) реакції на непередбачений розвиток подій і на посилення конкурентної боротьби, що підсилилася.

Світ навколо по­стійно змінюється, з'являються нові обставини, що впливають на обрання стратегічного курсу компанії: чи то важливе відкриття в галузі технології, чи успішний вихід на ринок нового товару кон­курента, чи нова державна регламентація і політика, чи то розширення інтересів покупців у тій або іншій галузі і т.ін. Завжди залишається певний ступінь непевності в майбутньому, і менеджер не може передбачити всі стратегічні дії заздалегідь та рухатися цим наміченим маршрутом, не вносячи змін.

Завдання реалізації стратегії полягає у розумінні того, що саме необхідно зробити, щоб стратегія працювала і були дотримані на­мічені терміни її виконання. Іншими словами, мистецтво тут по­лягає у правильній оцінці дій щодо визначення місця стратегії, її професійного виконання й одержання потрібних результатів. Ро­бота з реалізації стратегії спочатку належить до сфери адмініст­ративних завдань, що містить у собі такі основні моменти:

• створення організаційних можливостей для успішного виконання стратегії;
  
• управління бюджетом з метою вигідного розміщення коштів;
  
• визначення політики фірми, що забезпечує реалізацію стратегії;
  
• мотивація службовців для більш ефективної роботи; за необхідності зміна їхніх обов'язків і характеру роботи з метою досяг­нення найкращих результатів щодо реалізації стратегії;
  
• погодження розмірів винагороди з досягненням намічених результатів;
  
• створення сприятливої атмосфери усередині компанії для успішного виконання наміченої мети;
  
• створення внутрішніх умов, що забезпечують персоналу компанії умови для щоденного ефективного виконання своїх страте­гічних ролей;
  
• використання новітнього досвіду для постійного поліпшен­ня роботи;
  
• забезпечення внутрішнього управління, необхідного для просування по шляху реалізації стратегії і контролю за тим, як стра­тегія повинна бути виконана.
  

Завдання здійснення стратегії є найбільш складною і трудо­місткою частиною стратегічного управління. Воно проходить прак­тично через усі рівні управління і має бути враховане у більшості підрозділів компанії. Конкретне здійснення стратегії починаєть­ся з ретельного аналізу того, що саме компанія повинна зробити інакше і краще для успішного виконання стратегічного плану. Кожний менеджер зобов'язаний подумати над запитанням: що по­трібно зробити на моїй дільниці, аби зробити свій внесок у вико­нання загальної стратегії, і як я можу це зробити найкраще?

Кожне з п'яти завдань стратегічного управління вимагає постійного аналізу і прийняття рішень: чи продовжувати роботу в заданому напрямку, чи вносити зміни. Менеджер не може дозволи­ти собі відвернутися від цих завдань. У процесі стратегічного управління ніщо не є остаточним, і всі попередні дії зазнають змін залежно від трансформації навколишнього середовища або появи нових можливостей, здатних поліпшити стратегію. Стратегічний менеджмент — процес, що перебуває у постійному русі. Зміна оточення як усередині організації, так і поза нею або усе разом вимагає відповідних корективів стратегії, тому процес стратегічного управління являє собою замкнений цикл.

Погляди менеджерів компанії на те, якими видами діяльності організація збирається займатися, на довгостроковий курс складають стратегічне бачення. Воно дає картину того, «хто ми, чим займаємося і чого прагнемо досягти». Стратегічне бачення необ­хідне керівництву, щоб зняти всі сумніви щодо довгострокових перспектив розвитку компанії. Добре обґрунтоване стратегічне бачення — обов'язкова умова для забезпечення ефективного стра­тегічного лідерства. Менеджер не може працювати ефективно як лідер або розроблювач стратегії без чіткої концепції свого бізнесу — яким видом діяльності займатися, чого не починати і яку довго­строкову конкурентну позицію вибрати.

Стратегічне бачення і місія компанії завжди дуже індивідуальні. Загальні положення, що стосуються будь-якої компанії або будь-якої галузі, не мають управлінської цінності. Стратегічне бачення або місія немовби відокремлюють одну компанію від інших і наділяють її власними відмітними рисами, напрямом діяльності і шляхом розвитку.

Існує три аспекти у формуванні добре розробленого стратегічного бачення й обґрунтування місії компанії:

• розуміння у яких сферах бізнесу працює компанія;
  
• пояснення стратегічного бачення і місії компанії чітке, дохідливе і натхненне;
  
• своєчасне рішення, коли змінювати стратегічний курс і місію компанії.
  

Добре обґрунтована, правильно сформульована місія компанії має справжню управлінську цінність.

1. Вона формує погляди вищого керівництва на довгострокові плани фірми щодо подальшого процвітання.
   
2. Знижує ризик непрофесійного управління і прийняття необґрунтованих рішень.
   
3. Визначає цілі організації і служить для співробітників сти­мулом до належного виконання роботи.
   
4. Допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати зав­дання, цілі і прагнення відділу, поєднувати основну політику струк­турних підрозділів з політикою і напрямом розвитку всієї ком­панії.
   
5. Полегшує підготовку організації майбутньої роботи.
   

Встановлення цілей переводить стратегічне бачення і напрям розвитку компанії у конкретні завдання, пов'язані з виробництвом і результатами діяльності фірми. Цілі являють собою зобов'язання управлінського апарату фірми щодо певних результатів у певний час. Вони точно пояснюють, скільки, чого і до якого терміну має бути зроблено, націлюють увагу й енергію на те, чого потрібно домогтися.

Щоб цілі мали управлінську цінність, вони повинні бути визначені у кількісних і вимірних показниках і містити граничні значення, яких необхідно досягти. Мається на увазі те, що потрібно уникати таких формулювань, як «максимальні прибутки», «зниження витрат», «підвищення ефективності», «збільшення обсягу продажу», що не визначають ні кількісних, ні часових меж. Вста­новлення цілей — це поштовх до дій: яких результатів і коли необхідно досягти і хто за це відповідає.

Визначення цілей потрібне для кожного ключового результа­ту. Існують два типи ключових результатів: ті, що належать до фінансової діяльності, і ті, що належать до показників стратегіч­ної діяльності компанії.

Один із основних принципів стратегічного менеджменту: завоювання більш сильної конкурентної позиції в довгостроковій перспективі для акціонерів вигідніше, ніж короткострокове поліпшення фінансових показників компанії.

Остаточна відповідальність за керівництво розробленням і реалізацією стратегічного плану для всієї організації належить керів­никові (президенту, директору) навіть у тому випадку, коли бага­то інших менеджерів пов'язано з цим процесом. Проблеми, які він вважає стратегічно важливими, стають стратегічними для всієї компанії.

Віце-президенти з виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів та інші функціональні керівники також несуть відповідальність за розроблення і здійснення стратегії. Як правило, віце-президент з виробництва контролює виробничу стратегію, віце-президент з маркетин­гу спрямовує зусилля щодо виконання маркетингової стратегії, віце-президент з фінансів відповідає за фінансову стратегію і т.ін. Функ­ціональні керівники, як правило, беруть активну участь і в пропози­ції, і в розвитку ключових напрямів загальної стратегії, працюючи разом з виконавчим директором. Добиваючись консенсусу, вони підвищують ефективність окремих частин стратегічного плану.

Роль ради директорів компанії у стратегічному плануванні полягає в контролі за тим, щоб стратегічне планування у цілому здійснювалося правильно. Звичайно рада директорів переглядає найважливіші стратегічні напрями й офіційно затверджує стратегічні плани, представлені вищим керівництвом. У ході цієї процедури рада стає врешті-решт відповідальною за прийняту стратегію.

Однак, незважаючи на чітку організаційну основу процесу стратегічного планування, керівництво навіть найбільших компаній усе частіше стикається з проблемою нерозуміння або неадекват­ного сприйняття корпоративної стратегії більшістю власних спів­робітників. Часто вище керівництво фірми шукає шляхи глибшого проникнення корпоративних стратегічних орієнтирів усередині компанії за допомогою істотної децентралізації прийняття управ­лінських рішень. Такий підхід тільки тимчасово поліпшує станови­ще, оскільки в рамках єдиного контуру управління сучасною ком­панією досить важко одночасно досягти і децентралізації мене­джменту, і відповідності чітко позначеної стратегії. Однак де­які компанії, як правило, це найбільші транснаціональні корпо­рації, знайшли вихід. У цих компаніях застосовують новітній інструмент у практиці стратегічного менеджменту — стратегіч­ний принцип, що являє собою дієву фразу, яка легко запам'ято­вується. Вона втілює в собі унікальну суть корпоративної стра­тегії компанії, доносячи її до всіх співробітників цієї компанії.

Втілення стратегії компанії в стислу, лаконічну фразу, що легко запам'ятовується, є важливим чинником тому, що якою б чудо­вою не була стратегія компанії, вона не буде приносити користь до тих пір, поки співробітники не усвідомлять її і не навчаться застосовувати її у своїй діяльності. Формальним вираженням да­ного твердження є основне правило стратегічного менеджменту — так зване правило «80—100», суть якого полягає в тому, що кра­ще мати на 80 % правильну стратегію зі 100 % її виконанням, аніж стовідсоткову вірну стратегію, яка не має при цьому відпо­відного втілення в організації. Саме збалансувати це співвідно­шення і покликаний стратегічний принцип.

Існує багато різних способів визначення елементів, що повинні входити до складу стратегічного принципу. Але тут потрібно пам'ятати, що корпоративна стратегія являє собою певний план ефективного розподілу обмежених ресурсів для досягнення тривалої конкурентної переваги. У розробленні стратегічного принципу банківські топ-менеджери повинні запитати себе, як їхній банк розподіляє ці ресурси для того, щоб заробити собі тільки йому властиву цінність — цінність, що відрізняє його від своїх конку­рентів. Отже, на ринку, для того, щоб виділити стратегічну пози­цію банку, варто спробувати у стислій формі вжити коротке і лаконічне висловлення, яке й буде підкреслювати унікальність банку.

На перший погляд може здатися, що стратегічний принцип є лише коротким формулюванням місії, і, таким чином дублює її функції. Однак насправді ці два компоненти стратегічного менеджменту мають ряд істотних відмінностей. Декларація про місію повідомляє скоріше про культуру компанії, а стратегічний принцип лежить в основі стратегії компанії. Декларація про місію означає прагнення: вона дає співробітникам банку те, до чого потрібно прагнути. Стратегічний принцип є дієво спрямованим, тобто він дозволяє персоналу робити щось уже зараз. Декларація про місію існує для того, щоб надихати працівників, а стратегіч­ний принцип дає їм можливість діяти швидко, він дає працівни­кам чіткий напрям для того, аби приймати рішення, що відпо­відають загальній стратегії.

Таким чином, узагальнюючи все вищесказане, можна представити сутність стратегічного менеджменту компанії у вигляді складної багатогранної моделі.

Стратегічне управління як одна з основних теорій менеджмен­ту останніх десятиліть особливо корисне в умовах висококонкурентних і нестабільних ринків. Воно вчить постійно й активно працювати над пошуком шляхів досягнення поставлених цілей, вчить готуватися до потенційних погроз, заздалегідь аналізувати різні критичні ситуації й ефективно організовувати власні бізнес-процеси. Саме стратегічний менеджмент повинен стати основною функцією вищих керівників, оскільки завдяки його застосуванню компанія зможе виробити систему пріоритетів, а значить гра­мотно розподіляти власні, свідомо обмежені, ресурси з метою до­сягнення головної мети свого існування, не боячись при цьому бути знищеною в конкурентній боротьбі.