Материал предоставлен с сайта www refi

Вид материала

Реферат

Содержание 1.2. Опыт управления профессиональной квалификацией персонала американских фирм 1.3. Управление профессиональной компетентностью персонала компаний Европы 2.1. Понятие методов развития трудового потенциала организации Составляющие ТПК

Подобный материал:

• Материал предоставлен с сайта www refi, 567.19kb.
• Материал предоставлен с сайта www refi, 460.2kb.
• Материал предоставлен с сайта www refi, 216.06kb.
• Материал предоставлен с сайта www refi, 89.96kb.
• Материал предоставлен с сайта www refi, 469.49kb.
• Материал предоставлен с сайта www refi, 345.85kb.
• Материал предоставлен с сайта www refi, 235.75kb.
• Книга известного немецкого психолога и психиатра, изданная в России в 1895 г., актуальна, 2464.97kb.
• Роль и значение сайта, 59.31kb.
• Урок-практикум по теме «создание сайта», 95.95kb.

1.2. Опыт управления профессиональной квалификацией персонала американских фирм

На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, IBM потратила на обучение персонала в 2009 г. один миллиард долларов, а Ford - 500 млн. долл⁷. Наблюдается тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности.

Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, крупнейший корпоративный университет Global Learning создан в компании IBM. Он насчитывает 3 400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете⁸. А что касается Учебного центра корпорации «Дженерал Электрик», то 30-40 тыс. человеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготовки и обучения сотрудников⁹. Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероприятий (семинаров, конференций).

В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа¹⁰:

• непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии;
  
• практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;
  
• использование преимущественно активных методов обучения персонала.
  

Так, например, менеджеры компании «Хьюлетт - Паккард» всегда старались соблюдать одно из важнейших требований - «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников»¹¹. В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно.

Американские фирмы изучили и стали широко применять положительный опыт японских компаний в организации и использовании кружков качества. Образовательные программы занимают около 30-40% времени работы кружков. Техника, технология, экономика и организация производства, принципы и методы контроля качества, принципы и практика группового поиска решения возникающих проблем считаются главными направлениями обучения персонала в «американских» кружках качества.

Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России.

В США профессиональной подготовке и обучению персонала уделяется большое внимание, как правило, в крупных компаниях, в то время, как в Европе преимущественно малые компании чаще всего и интенсивнее обучают своих сотрудников.

1.3. Управление профессиональной компетентностью персонала компаний Европы

Что касается европейских компаний, то, как правило, крупные корпорации создают свои учебные центры, институты и университеты, где обучается их персонал. Так, например, концерн Envia М (Германия), компания «Люфтганза» (Германия) имеют целый ряд учебных центров¹². В них наряду с профессиональной подготовкой осуществляется дальнейшее сопровождение процессов развития персонала компании. Преимущественно, это осуществляется через курсы повышения квалификации, консультации для руководителей и специалистов, разного рода тренинги. Необходимо отметить, что профессиональная подготовка и обучение персонала осуществляется в рамках дуальной системы, которая предполагает гармоничное сочетание циклов теоретического и практического обучения. Теоретическую программу учащиеся осваивают в стенах учебных центров, а практическую - непосредственно на предприятии.

Профессиональная подготовка и обучение персонала в европейских компаниях носит преимущественно системный, непрерывный характер. Это подтверждается тем, что в компании постоянно происходит мониторинг потребностей в профессиональной подготовке и планирование дальнейшего использования обученного персонала¹³.

2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ В КОНТЕКСТЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЗАРУБЕЖНЫХ ОБУЧАЮЩИХ МЕТОДИК

2.1. Понятие методов развития трудового потенциала организации

Анализ практического опыта формирования трудового потенциала отечественными и зарубежными компаниями позволяет выделить следующие важные аспекты, на которые должны обращать внимание менеджеры и руководители кадровых служб организаций при принятии решения об использовании того или иного метода:

• приоритет стратегических целей компании;
  
• специфика деятельности фирмы при формулировании требований к квалификации, личностным качествам кандидатов;
  
• соответствие метода корпоративной культуре, философии организации;
  
• особенности территориального рынка труда.
  

Исследование практики управления персоналом в современных фирмах, ее изучение позволяют систематизировать методы развития трудового потенциала в зависимости от того, на изменение каких составляющих трудового потенциала они направлены (представлены в табл. 1). Следует обратить внимание, что в табл. 2 приведен не исчерпывающий перечень всех методов развития трудового потенциала, а лишь наиболее популярные, часто используемые в современных компаниях, и уникальные, представляющие интерес в качестве бенчмаркинга для использования другими компаниями.

Таблица 1 Классификация методов развития трудового потенциала организации

Составляющие ТПК	Методы развития
Психофизиологический	разработка и реализация социальных программ (ДМС, спортклуб и т.п.); введение в штат службы управления персоналом психолога или организация психологической поддержки персонала; соблюдение гигиены труда; развитие социальной инфраструктуры (санатории, дома отдыха); пропаганда здорового образа жизни как элемент корп. культуры;предоставление льготных путевок, специального питания и др.
Ценностно-мотивационный	управление карьерой; работа с кадровым резервом; бонусные системы; развитие системы льгот и компенсаций; предоставление займов на льготных условиях; возможность приобретения акций компании на льготных условиях; создание прозрачной системы оценки результатов труда; формирование корп. ценностей; создание положительного имиджа организации в глазах сотрудников; обогащение труда и др.
Инновационно-творческий	ротация персонала; проведение конкурсов проектов; поддержка рационализаторских предложений; создание проектных групп; работа с пулом талантов и др.
Поведенческий	внедрение кодекса корпоративного поведения управления организационной культурой; демонстрация желаемых моделей поведения руководством компании и др.
Профессионально-квалификационный	переподготовка персонала; наставничество; стажировка; инструктаж; профподготовка и повышение квалификации и др.
Образовательный	получение сотрудниками дополнительного образования за счет компании; Интернет, база знаний компании; корп. университет; проведение тренингов и семинаров; привлечение руководства к обучению сотрудников; сотрудничество с вузами и др.