Разработка стратегии компании.

ДИДАКТИЧЕСКИЙ ПЛАН.

Разработка стратегии компании. Разработка миссии компании. Имидж организации. Опре­деление целей и задач организации. Метод управления по целям. Виды стратегий. Уровни стратегии. Разработка стратегии. Подходы к разработке стратегии.

Стратегическое решение и стратегическое управление. Сущность принятия правленческих решений. Слагаемые стратегического управления: стратегический анализ, стратегический выбор, реализация стратегии.

Стратегия управления развитием компании. Сущность теории управления резервами. Инве­стиционная политика и резервы.

 

Разработка миссии компании.

Отталкиваясь от определенных ранее задач стратегического менеджмента, можно выделить задачи разработки создания стратегии.

Разработка стратегии организации – это разработка миссии компании, определение целей, формирование путей для их достижения.

Более подробное рассмотрение этих задач начнем с разработки миссии компании.

Разработка миссии включает выработку определения бизнеса компании, поиск ясной форму­лировки общей цели организации, принятие своевременно­го решения относительно изменения стратегического курса и миссии компании.

Обсуждая разработку миссии, часто используют такие понятия, как стратегическое видение, предназначение, концепция бизнеса.

Стратегическое видение – это взгляды менеджеров на долгосрочный курс организации, ответы на такие вопросы, как: что представляет собой организация, чем она занимается, чего наме­рена достичь? Соответственно концепция бизнеса – это составная часть стратегического видения или более общего понятия – предназначения компании.

Миссия компании обычно очень индивидуальна. В противном случае, при совпадении, напри­мер, формулировок миссии двух организаций можно предположить или отсутствие учета факторов внешней и внутренней среды, специфики деятельности, или возникновение факторов, обостряющих конкурентную борьбу между ними впоследствии, чего возможно было бы избежать на первой стадии разработки стратегии их деятельности.

К основным принципам формулировки миссии можно отнести следующие.

1. Необходимость определения сферы деятельности.

2. Миссия должна отражать общие ценности и принципы (философию компании); она должна быть сформулирована ясно и доходчиво.

3. Решение о пересмотре миссии должно быть своевременным.

Сферу деятельности, которую ведет организация, можно определить по-разному, более широко или узко. Выбрать вариант, который является лучшей отправной точкой для разработки стратегии, бывает нелегко.

Определение сферы деятельности – определение потребностей покупателей, групп покупа­телей в соответствии с технологическим исполнением и функциональным назначением товара.

При определении сферы деятельности во внимание следует принимать три группы факторов.

1. Потребности покупателя (что производить?).

2. Группы покупателей, сегменты рынка (для кого производить?).

3. Технологическое и функциональное исполнение (как удовлетворяются потребности?).

Определение сферы деятельности, построенное на одном или двух факторах (из числа названных выше), не дает возможности четко определить бизнес.

Другим вопросом, возникающим при определении сферы деятельности, является использование общего или детального определения. Степень детализации должна быть разумной и соответствовать характеру деятельности компании, ее специализации, стратегии дальнейшей деятельности. Дивер­сифицированные компании формулируют свою миссию шире, чем однопрофильные компании, стремясь в то же время сделать эту формулировку достаточно гибкой, не сковывающей дальнейшее расширение деятельности. Диверсификация – стратегическая ориентация на создание многопро­фильного производства или портфеля ценных бумаг.

Отдельным вопросом является формулировка миссии подразделений компании, в частности функциональных, обеспечивающих. Миссия подразделения должна быть сформулирована так, чтобы, с одной стороны, отражать существо и цели работы подразделения, а с другой – давать представление о вкладе целевых установок подразделения в реализацию миссии организации.

Миссия компании, выраженная в текстовой форме, адресована служащим компании, ее менед­жерам, акционерам и клиентам. Формулировка миссии должна побуждать служащих компании к более качественному выполнению возложенных задач, менеджеров – к совершенствованию управления. Клиенты должны испытывать удовлетворение от осознания того факта, что их потреб­ности поняты и удовлетворены, а акционеры – понимать, что такая линия поведе­ния обеспечивает им получение прибыли. Эти соображения позволяют утверж­дать, что формулировка миссии должна вырабатываться с учетом тех рекомен­даций, которые связаны с построением процесса коммуни­кации, рассматри­ваемого, в частности, в дисциплинах «менеджмент», «маркетинг» и др.

Рассматривая формулировку миссии компании как одну из задач стратегического менеджмента, следует отметить два факта.

1. В определенной степени «первичная» проверка формулировки миссии проходит еще до реализации стратегии, при постановке стратегических целей и разработке стратегии. Следует допус­кать возможность корректировки миссии в связи с тем, что первые варианты «не проходят» с позиции последующих шагов.

2. При выполнении стратегии рано или поздно возникает ситуация, когда в нее надо будет вносить коррективы, возможно затрагивающие цели, формулировки миссии.

 

Имидж организации.

Понятие миссии тесно связано с понятием «имидж организации». В мировой практике создание имиджа фирмы является одной из стратегических целей управления. Эта цель не менее важна, чем внедрение новых технологий, стабилизация финансовой сферы, развитие персонала, расширение рынков сбыта и т.п.

Носителями организационного имиджа могут быть предприятия, фирмы, государственные и общественные организации, образовательные и научные учреждения, банки, магазины, средства массовой информации и т.п. Иначе говоря, организационный имидж охватывает практически все группы и организации, пронизывая все сферы жизнедеятельности общества.

Вместе с тем фирмы имеют свой имидж не только в глазах потребителей продукции и клиентов (это так называемый внешний организационный имидж). Не менее важное значение для успеха фирмы имеет внутренний имидж. Этот тип имиджа существует в среде сотрудников организации и является весомой составляющей организационной культуры.

Имидж организации – это совокупное общественное восприятие компании или фирмы многими людьми. Впечатление о фирме формируется: в ходе личных контактов человека с фирмой; на основе слухов, циркулирующих в обществе; из сообщений средств массовой информации.

Руководители хотят, чтобы был создан благоприятный положительный имидж их компании, который бы вызывал положительные эмоции у потребителей, запомнился, побуждал приобретать продукцию компании. Благоприятный имидж должен обладать такими характеристиками, как:

• адекватность – создаваемый имидж должен соответствовать тому, что существует на самом деле; степень несоответствия должна быть четко определена и ограничена;

• оригинальность – имидж фирмы должен быть легко распознаваем среди других фирм (особенно производящих однотипную продукцию) и легко запоминаться;

• пластичность – оставаясь неизменным в восприятии потребителя, будучи легко узнаваемым, имидж в то же время должен оперативно модифицироваться, откликаясь на меняющиеся экономи­ческие, психологические, социальные условия и требования моды;

• адресность – имидж должен иметь точный адрес, т.е. привлекать определенные сегменты рынка и потребительские группы.

Исключительно трудно создавать универсальный имидж, который считался бы благоприятным для всех потребительских групп, взаимодействующих с организацией. Чем точнее и конкретнее имидж, тем больше вероятность, что он будет пригоден только для определенных групп потребителей и в то же время будет вызывать реакцию отторжения у других. Это серьезный недостаток. Избавиться от него помогает формирование нейтрального имиджа организации. Нейтральный имидж можно описать через следующие основные характеристики.

1. Имидж должен быть комплексным образованием. Это не просто торговая марка, дизайн, девиз или легко запоминающаяся картинка. Это тщательно проработанная биография, или история фирмы. Листая каталог фирмы, потребитель обращает внимание не только и не столько на текст и иллюстрации. Его подсознательно интересуют качества, составляющие индивидуальность фирмы.

2. Имидж должен быть правдоподобным: если люди ему не верят, то он не достигает постав­ленной цели. Гиперболы в рекламе используются часто и приносят свой эффект. Но в любом случае имидж не должен выходить за рамки здравого смысла.

3. Имидж должен быть ясным и конкретным. Отраженные в нем качества объекта должны быть хорошо продуманы и различны.

4. Имидж должен быть проще объекта, который он представляет. Как только люди увидели аббревиатуру IBM, механизм уже запущен. В одно мгновение весь имидж запечатлевается в сознании. Однако чрезмерная простота или частое употребление могут сделать имидж банальным и нарица­тельным.

5. Имидж должен быть незавершенным. Его место где-то между воображением и чувствами, между желаемым и реальным. Неоднозначность, неопределенность подходит для людей с разными вкусами, оставляет простор для их собственных фантазий. Также в рекламе: сильный эффект вызы­вают неясные, размытые фотографии. В них каждый может увидеть то, что хочется ему.

Компании стремятся создать желаемый имидж, будь то благоприятный или неблагоприятный. Конечно, в каждом конкретном случае перед организацией возникают свои цели, и соответственно им она избирает пути их достижения. Так, фирма, производящая элитарную продукцию (одежду или мебель высокой моды), не обязана создавать общий нейтральный имидж, привлекательный для всех. Круг ее потребителей не так велик, поэтому гораздо важнее создать благоприятный имидж у адресной группы богатых потребителей. Что касается фирмы, производящей предметы широкого потребления, повседневного спроса (например прохладительные напитки, пиво и т.п.), то ей лучше создавать общий нейтральный имидж, привлекающий как можно больше потреби­тельских групп.

Имидж – это не только средство, инструмент управления, но и объект управления. Позитивный имидж так же, как и паблисити, создается основной деятельностью компании и целенаправленной информационной работой, ориентированной на целевые группы общественности. Эта работа осу­ществляется в значительной мере посредством маркетинговых коммуникаций (паблик рилейшнз, реклама, личные продажи, стимулирование продаж).

Работа по созданию имиджа ведется целенаправленно для каждой группы и различными сред­ствами. Для поддержки имиджа крупных организаций особенно важна работа со СМИ, поскольку крупный масштаб операций требует достаточно широкой известности, достижимой прежде всего с помощью масс-медиа.

Создание имиджа бизнес-организации в рыночной среде ведется на основе стратегического подхода, с помощью интегрированных маркетинговых коммуникаций. Следует помнить, что каждое из средств маркетинговых коммуникаций имеет свои сильные и слабые стороны. Системная инте­грация этих средств (по времени и последовательности использования, по распределению бюджета между ними) обеспечивает усиление преимуществ каждого средства и нивелирует их недостатки.

 

Определение целей и задач организации.

Определение целей – это вторая задача стратегического менеджмента, которая решается, после того как решена первая – сформулирована миссия организации.

Определение целей организации – это перевод стратегических установок развития компании в конкретные задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их дости­жение в установленное время.

Когда цели определены, согласованы между собой, четко сформулиро­ваны и количественно определены с использованием соответствующих показателей, то тем самым аморфное «пространство действий», которое компании предстоит выполнить в будущем для реализации стратегических решений, превращается в жесткую структуру, появляются ориентиры, которые надо достигать, по которым можно судить о степени достижения целей, а в случае недостижения – искать причины этого и устранять эти причины.

В рамках стратегического менеджмента компания должна формировать как стратегические, так и финансовые цели. Их не следует противопоставлять, так как достижение финансовых резуль­татов позволяет поддержать положение компании на рынке, которое, в свою очередь, обеспечит возможность получения прибыли как показателя, соответствующего финансовым целям.

В конкретной ситуации на первый план могут выходить финансовые или стратегические цели. Если предприятие находится в кризисном состоянии, оно должно сосредоточить внимание на финансовых целях, но после выхода из этого состояния оно должно быть обеспокоено своими конкурентными позициями в перспективе. Те фирмы, которые упускают возможность упрочить свои конкурентные позиции в перспективе в угоду текущим финансовым результатам, рискуют снизить уровень своей конкурентоспособности, особенно если ее конкуренты больше думают о стратегических направлениях развития.

Важность стратегических целей можно подчеркнуть еще и в связи с тем, что они позволяют описать стратегические намерения фирмы, занять определенное место в бизнесе. Понятно, что стратегические намерения должны быть соразмерны масштабам фирмы, характеру ее деятельности.

Признак классификации целей позволяет долгосрочные и краткосрочные цели. Задачи долго­срочных целей – это: 1) дать представление о том, что надо делать сейчас, чтобы достичь в перспек­тиве запланированных результатов; 2) заставить менеджеров взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. В первом случае шла речь о том, что можно двигаться от перспективной цели к сегодняшнему дню, что является выражением так называемого нормативного подхода. Во втором случае рассуждение строится так. Сегодня мы что-то делаем или можем сделать. Какой из вариантов наших действий в большей мере соответствует достижению перспективных результатов? Таким образом, можно говорить о некотором противодействии использования в чистом виде так называемого генетического подхода. Последний сводится к тому, что конечные результаты просто вытекают из наших сегодняшних действий.

При установлении целей необходимо, чтобы, с одной стороны, они не были очень просты для выполнения (или уже практически достигнуты), а с другой –  выполнимы в принципе. Иногда говорят, что они должны соответст­вовать принципу «трудно, но выполнимо». Здесь уместна «педагогическая» аналогия: если задание, полученное учащимся, слишком простое, у него не возникает интереса к его выполнению, если оно очень сложное – у него опускаются руки. И только если оно требует определенного напряжения, сосредоточения и может быть выполнено в ограниченные сроки, то учащийся начинает выполнять его с интересом.

Для реализации указанного принципа целесообразно провести анализ:

а) реально возможного уровня соответствующих показателей при данных условиях;

б) результатов деятельности компании, необходимых для того, чтобы ее деятельность можно было считать успешной;

в) результатов, которые могут быть достигнуты компанией при использования стимулирования.

Есть мнение, что стратегия, постановка целей – это исключительно прерогатива менеджеров высшего уровня организации. С этим положением можно отчасти согласиться, так как действительно, если идет речь о разработке стратегии корпорации в целом и целях, которые перед ней ставятся, то все это – задача ее руководства. Вместе с тем для реализации стратегического управления плановые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подраз­деления, каждого функциональ­ного подразделения или обеспечивающего отдела. Сделать это, особенно если организация достаточно велика, а возможно еще и диверсифицирована, высшему руководству не под силу, как по причине большой трудоемкости этого, так и в связи с отсутствием необходимой детальной информации.

Процесс постановки целей направлен, как правило, сверху вниз, при этом происходит детали­зация плановых заданий, целевых установок на составляющие, соответствующие характеру и воз­можностям структурных подразделений.

При этом задачи корпорации расчленяются на подзадачи, за выполнение которых несут ответ­ственность подразделения более низкого уровня и их руководители.

Использование противоположного подхода, когда определение целей и разработка стратегии начинается с нижних уровней управления, а цели и стратегия организации синтезируются из того, что сделано в низовых звеньях, не позволяет, как правило, сформировать скоординованный страте­гический план действий. Такой подход чаще всего говорит об отсутствии стратегического руково­дства со стороны высших управляющих.

В качестве целей корпорации могут, например, выдвигаться следующие предложения:

• представить потребителю качественно новый продукт или услугу;

• расширить географию продаж;

• найти альтернативные источники снабжения сырьем или энер­гией;

• получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30% (до вычета процентов и налогов);

• сохранять рост прибыли, пропорциональный росту объема продаж;

• поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% объема продаж.

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отноше­ние и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделе­ниям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как кон­кретные задачи производственного подразделения, отдела марке­тинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются мно­жественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании. Связь между стратегической установкой, целями и задачами организации показана на рис. 1.

Рис. 1. Соотношение между стратегической установкой, целями и задачами организации

 

Метод управления по целям.

Весь спектр современных методов управления можно разместить между двумя пределами: реак­тивное управление – целевое управление.

Реактивное управление – это весьма распространенный подход к управлению, особенностью которого является то, что планирование осуществляется непосредственно перед началом действий или уже в их процессе. Планы меняются часто либо потому, что не было времени для рассмотрения альтернатив, либо потому, что не было установленных целей. Управление сводится к реакции на текущие события. Его эффективность оценивается по бурной активности управляющего и по силе его давления на подчиненных, а не по конечным результатам его усилий. Примером может быть тот управляющий, который приходит в свою контору утром, не имея плана действий на день, считает своим долгом реагировать на все, что происходит вокруг, и удовлетворять в первую очередь претензии тех, кто о них кричит громче: будь то требования начальника о представлении данных дирекции или требования клиента о переделке отвергнутой им работы, или просьба местного университета о заполнении объемных опросных листов о методах работы компании.

Методы целевого управления предполагают, что управляющий обязан заблаговременно опре­делять конечные результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению. Данному подходу к управлению свойственно наличие плана решения проблем, даже если это будут такие неожиданные события, как поломка станков, изменение конструкции изделий, перерыв в поступлении необходимых материалов и др. Стиль, господствующий в этой зоне спектра управления, не требует постоянного присутствия управляющего на своем рабочем месте. Какая бы проблема ни возникла, всегда имеется план, позволяющий определить порядок действий и методы, наилучшим образом решающие конкретную проблему.

На практике, конечно, ни один из крайних случаев не встречается в чистом виде. Ни один управляющий не может быть уверен в том, что ему никогда не придется управлять, только реагируя на неожиданности. Но в наши дни столь обостренной конкуренции лишь немногие управляющие смогут удержаться на своем месте, учитывая только потребности сегодняшнего дня. Поэтому следует говорить о непрерывности спектра методов между этими двумя пределами. Зона каждого управляющего в спектре будет зависеть от множества факторов, но, в сущности, его место будет меняться ежедневно и ежечасно. Очевидно, что управление эффективнее, когда усилия управ­ляющего сосредоточены в зоне ориентации на цели и результаты.

Ценность результатов повышается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат. Очевидно, что ценность уменьшается, когда работы начинаются до завершения их программирования – это неизбежно ведет к дорогостоящим корректировкам. Целевое управление – это метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения.

Целевое управление – это профессиональный подход к управлению, позволяющий установить:

1) что должно быть сделано (после тщательного анализа – почему это должно быть сделано), включая определение степени предпочтительности работ;

2) как это должно быть сделано (создать программу или план достижения желаемого);

3) когда это должно быть сделано;

4) сколько это будет стоить;

5) какие параметры работ следует считать удовлетворительными;

6) что сделано для достижения цели;

7) какие и когда должны быть предприняты корректирующие действия.

Целевое управление ориентировано на конечный результат. Цель и результат в этом подходе неразделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты.

Напоминаем об этом, поскольку (как предстоит убедиться многим управляющим) легче ставить цели, чем управлять, ориентируясь на них (так же, как легче говорить о целях, чем ставить их). Перечисленные задачи целевого управления отражают единство цели и результатов. Первые четыре из них относят к функции планирования работ по достижению цели, а последние три – к функции контроля их результатов.

Метод управления по целям (целевое управление) чаще всего применяют, когда в деятельности фирмы происходят резкие изменения и она оказывается в условиях кризиса (или, возможно, напро­тив, стоит перед необходимостью быстро и самым лучшим образом использовать появив­шиеся возможности), и от всей управленческой команды требуется подчинить свою работу дости­жению главных целей. В такой ситуации руководство фирмы так или иначе приходит к особому режиму управления, определяемому в мировой практике как «управление по целям». Лучше, если этот эффективный механизм, имеющий множество тонкостей, будет освоен заранее – до того, как срочная реорганизация станет необходимой. Тем более что он достаточно хорошо зарекомендовал себя и в «спокойной» хозяйственной обстановке.

Управление по целям (management by objectives, или «МВО») исходит из идеи выделения самых главных, приоритетных целей фирмы, а также целей более низкого уровня, работающих на главные цели. При этом устанавливается персональная ответственность за осуществление к сроку всех необходимых шагов и за достижение целей. Сам термин предложен известным американским спе­циалистом по управлению Питером Дракером в первой половине 50-х годов. В своей книге «The Practice of Management», изданной в 1954 г., им, в частности, были рассмотрены во взаимосвязи как части единой системы такие элементы целевого управления, как:

• определение целевого назначения организации;

• формирование целей организации;

• использование целей организации в качестве ориентиров для работников аппарата управления;

• участие исполнителей в формировании целей своего труда;

• согласование целей и мотивов трудового поведения работников организации;

• согласование систем стимулирования труда с результатами в достижении целей организации.

При кажущейся легкости и очевидности очень многое зависит от того, насколько грамотно прописаны механизм, процедуры управления по целям. И прежде всего успех будет зависеть от процедуры выявления и постановки целей, от того, как менеджеры определяют сферу ответствен­ности подчиненных и ожидаемые результаты, какие процедуры используют в реализации целей подразделения, как строится работа с менеджерами и исполнителями по результатам оценки их деятельности.

Без должного механизма реализации целей акцент в управлении неизбежно переносится на текущие, чаще всего разного рода валовые показатели, как-то: показатели произведенной продукции или реализации либо показатели, существующие только на бумаге, предоставления которых требует отчетность. При таком подходе может быть упущено из виду главное. Напротив, механизм управ­ления по целям позволяет выявить приоритеты и совместимость самих целей, установить понятный стандарт для измерения результатов и направить усилия всей команды на их достижение.

В результате становится возможным реагировать на любые серьезные изменения условий деятельности фирмы. Система целевых показателей подвижна и может пересматриваться в зави­симости от ситуации.

Управление по целям (УПЦ) может быть определено как метод или как система управления организацией, одновременно обслуживающая как задачи планирования, так и всю деятельность организации. Управление по целям широко используется на практике, отражая положительную философию о человеке, об участии его в управлении.

Такие эффективно управляемые компании, как «IBM» и «Хьюлетт-Пакард», входят в число организаций, успешно использующих управление по целям. Как было показано ранее, в основу управления по целям положена идея, что начальники и подчиненные совместно устанавливают цели для выполнения работы и своего развития, оценивают успех в их достижении, интегрируя, таким образом, цели трех уровней: индивидуальные, групповые и организационные.

В практике используется много форм УПЦ. Индивидуальные цели деятельности (в конечном счете «стандарты исполнения» работы) устанавливаются, начиная с менеджеров верхнего уровня до исполнителей включительно, т.е. сверху вниз. Происходит как бы дезагрегирование общих целей фирмы и подразделений на планируемый период.

Постановка задач в классической трактовке американской теории представляет собой цепочку двусторонних обсуждений плановых заданий, критериев оценки результатов труда и индивидуальных «стандартов исполнения» между руководителем и подчиненным. Могут применяться и иные про­цедурные схемы. В решении сложнейших технических задач, ставившихся, например, перед разра­ботчиками отечественной авиационной и космической техники, жесткое авторитарное единоначалие сочеталось обычно с умелым использованием «коллективного разума», когда совместно выраба­ты­вались те или иные подходы, совместно с подчиненными или на состязательной основе опреде­лялись задания, исполнители, распределялись ресурсы. Общее и в том, и в другом случае то, что каждая существенная цель и каждое задание имели своего ответственного исполнителя, отвечавшего за ее достижение (выполнение) к жестко установленному сроку в рамках выделенных в его распо­ряжение ресурсов.

Опытный директор самостоятельно сумеет оценить, насколько приводимый базовый вариант вписывается в существующие процедуры, насколько он соответствует собственному стилю управ­ления, управленческой (и еще шире – организационной) культуре компании, которую он возглавляет. Речь может идти, например, о дополнении основного механизма процедурой предварительного рас­смотрения перспектив подразделения всеми работниками или ведущими сотрудниками для опре­деления наилучших способов достижения целей, распределения заданий (в том числе с учетом проявленного интереса) и требуемых в каждом случае ресурсов.

Руководителю предстоит также выбрать оптимальное соотношение между стимулированием за достижение индивидуальных целей (базовое) и стимулированием на основе общих результатов, достигнутых компанией. Возможно руководителю удастся соединить базовую схему со встречным планированием снизу вверх, поощряя менеджеров к разработке индивидуальных планов по крайней мере в части своего профессионального развития.

Высшее руководство определяет главные приоритеты для руководителей основных структурных подразделений, а те, в свою очередь, исходя из этих установок прорабатывают совместно с подчи­ненными цели производств, собственных отделов и служб ключевых исполнителей. Компания уста­навливает конечную дату разработки и обсуждения индивидуальных планов в организации. Документальное оформление может осуществляться через разработку списка целей должности и планов действий.

В качестве иллюстрации рассмотрим пример оформления системы целей для менеджеров среднего уровня, применяемого в корпорации «ФИАТ».

Форма отчета, используемая для управления по результатам, содержит ответы на три вопроса: что произошло, что происходит и чего должна добиться администрация, чтобы реализовывались намеченные цели.

Можно рекомендовать к применению следующий простой метод фиксации результатов. Форма, заполняемая на каждого менеджера, разделена по вертикали на две части. С левой стороны указываются цели, за которые отвечает менеджер, с правой – достигнутые результаты (как за шесть месяцев, так и за год в целом).

Во многих компаниях пользуются подходом «управление по отклонениям». При этом для принятия необходимых мер фиксируются и доводятся до сведения вышестоящего руководителя только те цели, реализация которых отстает от графика. Используя такой список, вице-президент по сбыту может быстро получить картину результатов, достигнутых в регионах, не проводя длитель­ного анализа цели каждого менеджера. Для президента это также удобный метод оценки достижений должностных лиц компании.

Для управления по целям одновременно рекомендуется вести четыре тетради учета:

1) «черная книга» – перечисляет установленные на текущий год цели и стандарты исполнения для руководителей компании и отделов;

2) «красная книга» – выпускается ежемесячно, содержит информацию о прибылях, данные о снижении себестоимости, технологических улучшениях, качестве выпускавшейся в этом месяце продукции, о запасах и др. Назначение книги – показать руководителям отделов состояние дел в данный момент времени в сопоставлении с зафиксированными целями;

3) ежемесячная «голубая книга» – содержит итоговые данные по менеджерам, возглавляющим основные подразделения. В нее включаются балансовые и производственные итоги, величина прибыли и убытков по основным видам продукции, дается расшифровка расходов, приводятся данные о количестве занятых и размере фонда оплаты труда, о величине запасов и анализ этих данных. Книга предназначена для информирования руководителей заводского, отделенческого и корпоративного уровней о финансовом положении компании;

4) ежемесячная «серая книга» – предлагает подробные сопоставления фактических ежемесячных затрат компании с плановыми, предусмотренными штаб-квартирой в бюджете компании на год. В ней отмечается также месячный расход основных материалов и сырья. Назначение книги в том, чтобы дать детальную информацию об отдельных менеджерах, отвечающих за различные статьи затрат, и таким образом задействовать механизм ответственности за экономические результаты.

Отчеты о затратах в сравнении с предусмотренными бюджетом являются эффективным сред­ством контроля. В компаниях, где введена ответственность за затраты, значительная часть инфор­мации, необходимой для контроля, собирается регулярно, так что не требуется составлять отчеты специально для УПЦ. В них уже содержатся необходимые данные. Информация должна быть четко сориентирована на потребности данного сотрудника и предоставляться только тем менед­жерам, которые могут ее применить с пользой и в форме, наиболее удобной для них.

Таким образом, обобщение и анализ индивидуальных целей и планов – важнейший элемент контроля и прогнозирования издержек и затрат компании. Именно в этой сфере лежат основные резервы роста эффективности типичной российской компании. Управление по целям как практи­ческий способ управления компанией – функция высшего руководства. В этом смысле президент и другие высшие руководители не могут никому делегировать ответственность за УПЦ. Однако им может потребоваться помощь в администрировании системы УПЦ (такие действия, как сведение воедино планов, отслеживание хода их реализации, подготовка соответствующих отчетов). Такую работу можно поручить руководителю или опытному специалисту службы планирования (реже – финансовой службы).

Возможны три принципиальных подхода к внедрению системы УПЦ. Они различаются тем, в какой степени вовлечено в этот процесс высшее руководство, какова скорость распространения и ее масштаб (доля организации, охватываемая одновременно системой УПЦ). Подход может заклю­чаться:

1) во внедрении системы первоначально на одном, иногда на двух иерархических уровнях управления одновременно (начиная с верхнего). Требуется от полугодия до года, чтобы перейти затем на следующие уровни;

2) во внедрении системы в одном подразделении, которое выступает полигоном для проверки пригодности УПЦ для остальных подразделений;

3) во внедрении системы на всех уровнях управления одновременно, которые рассматриваются как единая система.

При руководстве, приверженном идее УПЦ, внедрение может быть завершено за два года или даже за год, все уровни активно вовлекаются в процесс практически с самого начала. Напротив, при более консервативном подходе руководства внедрение может занять 3–4 года и постепенно распространиться на разные уровни и подразделения организации.

Из этого, однако, не следует делать вывод, что третий вариант является предпочтительным. Практика показывает, что примеры быстрого распространения УПЦ в организациях скорее исклю­чение, чем правило. Причин тому несколько. УПЦ является чем-то вроде образа управленческой жизни, требующего определенного управленческого мышления и действия. Для освоения того и другого нужно значительное время. Для успеха важно показать, что система не только повышает индивидуальную ответственность, но способна дать реальные результаты, в том числе и самим менеджерам.

УПЦ имеет свои преимущества и недостатки. Несомненно, что оно способствует осуществлению реального планирования работы, помогает определить место и роль участника в процессе, приблизить формальную структуру к неформальной, повышает личную ответственность исполнителей, втягивает их в обязательства фирмы.

Вместе с тем эффективное применение данного метода требует от руководителя высокого профессионализма. Очень трудно в полной мере довести до исполнителей философию этого подхода. Правильная установка целей работникам возможна при хорошем знании ими общих целей группы и организации. Необходимо организовать взаимосвязь целей. Реализация УПЦ предполагает прове­дение руководством организации большого объема работ. Сама процедура УПЦ склоняет к уста­новлению краткосрочных целей. Проявляется тенденция к застою в целях, негибкость. В методе просматривается примат количественных целей над качественными. Нередко за определением целей забывают управлять организацией.

Важная особенность метода УПЦ в том, что цели и показатели обеспечиваются предоставлением соответствующих полномочий и назначением дополнительных обязанностей с учетом потенциала каждого менеджера или ответственного исполнителя и находящихся в его распоряжении ресурсов. Данный механизм как раз и рассчитан на то, чтобы подкрепить формальный процесс планирования системой индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих. Существование про­блемы рассогласования интересов в фирмах (и других хозяйственных организациях) делает понят­ной необходимость приведения специальных механизмов к целям фирмы. Система УПЦ рассматривается как важный инструмент, позволяющий связать воедино деятельность различных уровней управления, функциональных служб и исполнителей.

 

Виды стратегий.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой фирма находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более и менее важно в деятельности, осуществляемой организацией. По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства и реали­зации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продук­цию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошие: организацию производства и снабжения; технологию и инженерно-конструкторскую базу; систему распределения продукции. Таким образом, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Что касается маркетинга, то он при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил:

• фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

• сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наибо­лее сильного конкурента;

• низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;

• низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реали­зующие этот тип стратегии, должны иметь: высокий потенциал для проведения НИОКР; высоко­классных дизайнеров; прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Цель данной стратегии состоит в лучшем удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента, чем у конкурентов. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Например, изготовитель красок решает иметь дело только с профессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от строительной, автомобильной и других отраслей.

В автомобильной промышленности фирма «Мерседес» обращается только к узкому сегменту самых богатых покупателей, который она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы.

Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. Фирма может стремиться к снижению издер­жек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение обоих подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличают товар данной фирмы от предложенного конкурентами. Фирма стре­мится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отли­чительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

Как было показано ранее, дифференциация может принимать различные формы: имидж марки; признанное технологическое совершенство; внешний вид; послепродажный сервис. Дифференциация как лидерство по издержкам защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом:

• по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, уси­ли­вает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рента­бельность;

• приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;

• повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в резуль­тате действий сильного поставщика;

• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издер­жек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный мар­кетинг и особенно в рекламу с целью извещения рынка о заявляемых отличительных особенностях товара.

Рассмотрим наиболее распространенные, апробированные практикой и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, которые иногда называют базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрирован­ного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

• стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным про­дуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой гори­зонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив:

– новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышлен­ности;

– новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;

– территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга;

• стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где дей­ствует фирма. Имеются следующие возможности:

– добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повы­сить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;

– разработка новых моделей или вариантов товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках; увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;

– обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;

– улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества по каждому свойству; реализовать программу полного контроля качества;

– расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, исполь­зуя внешние средства. Например: приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное пред­приятие для разработки и производства нового товара;

– рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время инте­грированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегри­рованный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приоб­ретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние струк­туры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные резуль­таты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпус­кать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

2. Стратегия «вперед» идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с каче­ственным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.

1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании допол­нительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть воз­можности используемой специализированной системы распределения.

При реализации этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане техноло­гическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких техно­логически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок.

Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным усло­вием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компе­тентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финан­совые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Дракер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, техно­логии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует орга­низацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют стратегии целенаправ­ленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппи­ровке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например структурная пере­стройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую не проходит безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия раз­ви­тия фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невоз­можно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса

1. Стратегия ликвидации организации – предельный случай стратегии сокращения, осуще­ствляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая» – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу макси­мального получения доходов в краткосрочной перспективе, применяется по отношению к беспер­спективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы в краткосрочном периоде. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

3. Стратегия сокращения – это стратегия, при которой фирма закрывает или продает одно из своих подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокра­щения.

4. Стратегия сокращения расходов – это стратегия, в основе которой находится идея поиска возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

 

Уровни стратегии.

Существует две точки зрения относительно того, кто и на каком уровне должен разрабатывать стратегию. Первая точка зрения следующая: поскольку разработка стратегии предполагает целепо­лагание, то она проводится на верхнем уровне управления организацией. Вторая точка зрения связана с так называемой «стратегической пирамидой», отражающей распределение ответственности по разработке стратегии по нескольким уровням, число которых колеблется от трех до четырех. Несо­гласованность названных точек зрения кажущаяся, так как стратегия организации, корпорации действительно должна разрабатываться ее руководством, а стратегии более низкого уровня – уже на ее основе. Кроме того, если речь идет о небольшой или средней организации – эти позиции смы­каются, так как нет необходимости обсуждать разделение труда при разработке стратегии. В этом случае весь комплекс действий реально может быть выполнен руководством организации или под контролем руководства.

При рассмотрении стратегической пирамиды есть смысл рассматривать две ситуации: узкопро­фильная (недиверсифицированная) компания и диверсифицированная компания.

В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. В недиверсифицированной (узкопрофильной компании) – три уровня: деловую, функциональную и операционную. Корпоративная стратегия - это стратегия деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности. Деловая стратегия – это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия – стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия – это стратегия, определяющая принципы управления звеньями организационной струк­туры, такими как заводы, отделы продаж, центры распространения и решения стратегически важных оперативных задач, таких как закупка, управление запасами, транспортировка, реклама и пр.

Формирование стратегии – процесс разработки корпоративной, деловой, функциональной и операционной стратегий компании.

Уровень разработки стратегии – уровень иерархии, отвечающий за разрешение стратегиче­ских проблем.

Если проблемы связаны с корпорацией в целом, то они соответственно адресуются на верх­ний уровень, а значит, речь идет о корпоративной стратегии.

Разработка корпоративной стратегии – действия по диверсификации, улучшению общих пока­зателей в сферах деятельности, поиск синергического эффекта, создание инвестиционных приоритетов.

Рассмотрим кратко названные составляющие.

1. Действия в области диверсификации. Прежде всего, это определение сферы деятельности, отраслей промышленности, в которых компания будет действовать, и характера диверсификации (открытие новых предприятий, приобретение существующих; узкая или широкая диверсификация; родственная или непрофильная диверсификация и т.д.).

2. Действия, связанные с улучшением общих показателей работы в тех отраслях, где уже дей­ствует компания. Это касается усиления конкурентных позиций и доходности в долгосрочной перспективе, оказание помощи дочерним структурам. Задача, как правило, включает быстрый рост большинства перспективных направлений, восстановление деловой активности низкоприбыльных, но перспективных направлений, отказ от тех направлений, которые непривлекательны или не соот­ветствуют долгосрочным планам.

3. Поиск путей получения синергетического эффекта среди родственных подразделений и исполь­зование его для создания конкурентных преимуществ. Если компания расширяет свою деятельность, стремясь обеспечить согласованность, преемственность технологий, каналов сбыта, покупателей и т.д., то тем самым она обеспечивает себе определенные конкурентные преимущества перед компаниями, переключающимися на абсолютно новые технологии, сегменты, так как в этом случае труднее пере­давать навыки, опыт, совместно использовать производственные мощности, снижать издержки.

Таким образом, синергический эффект – получение конкурентных преимуществ за счет объе­динения двух или большего числа предприятий или родственных хозяйственных подразделений. Синергизм – комбинированное воздействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их совместное действие значительно превышает эффект каждого компонента в отдельности.

4. Обеспечение инвестиционных приоритетов и перемещение ресурсов компании в наиболее перспективные отрасли. Сферы деятельности диверсифицированной компании различаются степенью прибыльности, привлекательности и рядом других параметров. Формирование инвестицион­ных приоритетов позволяет ограничивать средства, направляемые в непро­дуктивные производства, что обеспечивает возможность финансирования новых направлений, предприятий. Организация стра­тегического управления напрямую зависит от масштаба, структуры и положения на рынке той или иной компании. Так, в диверсифицированной корпорации стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:

• корпоративная стратегия для компании в целом;

• деловая стратегия для каждого отдельного вида деятельности;

• операционная стратегия для основных структурных единиц – дочерних фирм, представительств, филиалов, отдельных предприятий и т.п.;

• функциональная стратегия для каждого направления определенной сферы деятельности.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании, распространяется на всю компанию, охватывая все направления ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной фирмы предусматривает ряд этапов.

1. Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации – определение сферы деятельности, в частности, в каких отраслях будет действовать компания и каким образом – путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Данный аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.

2. Шаги по улучшению общих показателей работы в отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентри­руется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства, предоставляя недостающие управленческие технологии и ноу-хау, приобретая другую компанию, действующую в той же отрасли, и объединяя два направления в одно, более эффективное, и/или приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке.

Общий план управления диверсифицированной компании обычно включает ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечение нор­мального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса.

3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, с теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях.

При родственной диверсификации компания имеет возможность передавать опыт, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможности для совместных усилий и достижения конку­рентных преимуществ.

Конечно, связанную диверсификацию привлекательной делают совместные усилия, что позво­ляет достичь таких результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразде­ления. Такой аспект стратегии еще раз доказывает, что связанная диверсификация является эффек­тивным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспек­тивные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необ­ходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включать разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее перспективные хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлека­тельных со всех точек зрения компаний.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена, которые несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.

Термином «бизнес-стратегия» обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности.

Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности. Различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверси­фицированной компании.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям.

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в поли­тике и в других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут обес­печить прочное преимущество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, цен­трами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспор­тировка).

Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответст­венность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, пред­ложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стра­тегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестои­мости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов. Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или ином управленческом уровне.

Менеджеры среднего звена управления – составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей кор­порации задачи. Необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуа­ции в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству нужна стратегия, взаимосвя­занная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных меро­приятий, но в рамках заданного бюджета.

Функциональная стратегия включает следующие разновидности: товарную; ценообразования; взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов; поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг; снижения трансакционных издержек; внешнеэкономической деятельности; снижения производственных издержек; инвестиционной деятельности фирмы; стимулирования персонала; предотвращения несостоятельности (банкротства).

Товарная стратегия фирмы вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Она определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования, обеспечивающих внеш­нюю гибкость фирмы.

Главными задачами товарной стратегии являются:

• увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресур­сами фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе;

• анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара;

• разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизацию экономической прибыли в долговременной перспективе.

Товарная стратегия фирмы является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой и инвестиционной политики. На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалекти­ческой взаимосвязи.

Основой стратегии ценообразования являются: выработка правил выбора ценовой политики, поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка, приемов ценовой конкуренции, приемов мониторинга ситуаций, складывающихся под воздействием факторов на рынках производства, ценных бумаг и на валютных рынках, и изменение в зависимости от этих ситуаций принципов цено­образования, мониторинга процессов изменения спроса и предложения, методов оценки ценовой эластичности спроса, принципов учета влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.

Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос, как должна вести себя фирма в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупа­телей к своим товарам, сформировать устойчивые потребительские предпочтения и приверженность потенциальных покупателей марке фирмы.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна базироваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.

Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках данной стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегиче­ским целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая эконо­ми­ческой стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.

Стратегия снижения трансакционных издержек заключается в том, чтобы вырабатывать такой регламент процесса подготовки и заключения различных рыночных трансакций (соглашений, кон­трактов, договоров и др.), который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих команди­ровок, путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие «ничтожности» заключаемых соглашений и сделок. Такая стратегия должна вырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы, приемы изучения потенциальных конкурентов, формирования у потен­циальных партнеров устойчивой привязанности к фирме, постоянного стремления к сотрудничеству с ней. Важнейшая задача – формирование баз данных о потенциальных партнерах по трансакциям.

Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы обеспечивает выработку правил и приемов поведения фирмы на внешнем рынке, как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляют исследование цен и качества поставляемых товаров, определение сроков и качества обслуживания, технологического уровня импортируемых товаров и др.

Стратегия снижения производственных издержек направлена на обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат – от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.

Стратегия инвестиционной деятельности фирмы в общепринятом понимании – это стратегия формирования «инвестиционного портфеля», т.е. совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. «Портфель» (инвестиционный) представляет собой набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска, а также бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Данный подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к инвесторам – лицам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода. В нашем случае речь идет об инвестициях фирмы в собственную материально-техническую базу или в товарно-материальные запасы.

Поэтому под инвестиционной стратегией, или стратегией инвестиционной деятельности фирмы, мы понимаем выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и товарно-материальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянное приращение ее конкурент­ного статуса. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкцию, предпочтительные периодичности воспроизводственных циклов и других харак­теристик этих процессов.

Стратегия стимулирования персонала фирмы – разработка систем стимулирования работ­ников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратеги­ческого стимулирования должна создавать «мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и свое­временном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов фирмы; стимулы должны быть увязаны с конеч­ными результатами деятельности фирмы по выполнению ее миссии в стратегической перспективе.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главная задача – раннее обнаружение кризисных тенденций, так называемых слабых сигналов, предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, противодействующих этим явлениям.

Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных стратегических долговременных решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнози­рование таких последствий на самых начальных этапах существования фирмы – с момента выбора ее миссии.

Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стра­тегических решений, принимаемых в рамках всех составляющих стратегии фирмы.

 

Разработка стратегии.

Анализ показывает, что во многих российских компаниях серьезно стратегическое управление не поставлено. Для этого могут быть самые разные причины, к числу которых относятся в первую очередь следующие.

1. Высшее руководство не располагает полной информацией о состоянии дел в компании.

2. Старшие менеджеры находятся в плену своих представлений, искажающих реальное поло­жение компании. Используемые стереотипы не позволяют им правильно оценить обстановку.

3. Наделенные властью менеджеры, положение и статус которых зависит от характера страте­гии, стремятся сохранить сложившуюся ситуацию.

4. Высшее руководство занято решением преимущественно текущих задач, что не позволяет им думать о долгосрочной перспективе, развитии компании.

5. Успехи, достигнутые в прошлом, мешают менеджерам увидеть несоответствие стратегии сегодняшнему или завтрашнему положению вещей.

6. Изменение курса воспринимается как признание ошибочных действий в прошлом, в связи с чем возникает сопротивление, защита текущей стратегии.

7. Непонимание руководством источника благополучия компании, того, что является ее конку­рентным преимуществом.

В то же время можно назвать те причины, которые побуждают руководство рассматривать проблемы в стратегической перспективе.

1. Значительное снижение эффективности работы.

2. Неожиданные действия основных конкурентов.

3. Выражение недовольства со стороны менеджеров, работников, клиентуры.

4. Появление нового члена команды высших управляющих, который становится инициатором стратегических преобразований.

5. Стремление сохранить ситуацию путем разработки программы.

6. Необходимость привлечения капитала, разработки бизнес-плана для демонстрации инвесторам наличия эффективной стратегии.

7. Поглощение другой компанией требует новых планов и бюджетов.

Представим себе компанию, которая осознает необходимость начинать работу по стратегиче­скому управлению, знает, что такое стратегия (определение было дано выше), но хочет получить более детальные инструкции по ее разработке.

Стратегия необходима организации для того, чтобы представить путь «из сегодняшнего дня» до момента достижения цели и выполнения миссии. Разработка стратегии так или иначе связана с многочисленными «как?», относящимися к достижению целей, устранению конкурентов, обеспе­чению преимуществ, усилению долгосрочных позиций и т.д. Стратегия необходима не только орга­низации в целом, но и ее подразделениям, ведущим отдельные функции управления – маркетинг, финансы и др.

В процессе разработки стратегии менеджер аккумулирует всю имеющуюся информацию о состоянии на рынке, открывающихся возможностях, возможных подходах. Особо следует выделить те действия, компоненты стратегии, которые определяют успех ее деятельности. Поскольку стра­тегия – это совокупность действий, то она должна определять, что делать, когда делать, кому делать.

Стратегия должна постоянно развиваться, так как отдельные ее элементы устаревают, перестают соответствовать состоянию внешней и внутренней среды, ситуации на рынке, расстановке сил в конкурентной борьбе.

Те изменения, которые приходится вносить в стратегию, могут быть связаны как с дополни­тель­ными издержками, ухудшением показателей деятельности, так и открытием новых возможностей, появлением новых стратегических ниш.

На определение стратегии компании оказывает влияние большое число факторов. Состав этих факторов, их значение различаются по отраслям, изменяются во времени.

Факторы, определяющие стратегию, – это совокупность внешних и внутренних переменных.

При выборе стратегии необходимо изучить и оценить всю совокупность факторов, как внут­ренних, так и внешних.

Внутренние факторы – сильные и слабые стороны компании, ее конкурентные преимущества, корпоративная культура, личные качества руководства.

Таким образом, к числу внутренних факторов относятся:

1. Сила и слабость компании, конкурентные возможности.

2. Личные устремления, философия бизнеса, этические принципы высшего руководства.

3. Общие ценности и корпоративная культура.

Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде орга­низации, ее сильных и слабых сторонах.

Внешние факторы – социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; привле­кательность отрасли; уровень конкуренции; возможности компании и угрозы.

К числу внешних факторов относят:

1. Социальные, политические, гражданские регулирующие нормы.

2. Привлекательность отрасли и уровень конкуренции.

3. Возможности компании и угрозы.

Наряду с изучением угроз, возможностей, силы и слабости организации в рамках среды может быть использована идея составления ее профиля. Этот метод применим для составления профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Составление профиля среды позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

 

Подходы к разработке стратегии.

Разработка стратегии может проводиться по-разному, в зависимости от степени формализации и состава привлекаемых к разработке лиц. Уровень формализации прямо пропорционален размеру компании. Чем она больше, тем заметнее стремление администрации к разработке стратегического плана, проведению соответствующих исследований, реализации связанных с разработкой стратегии процедур.

К числу основных способов (подходов) выработки стратегии можно отнести: главный страте­гический подход, «подход делегирования полномочий», совместный подход, инициативный подход.

Главный стратегический подход – это подход, при котором стратегия разрабатывается управ­ляющим.

Таким образом, главный менеджер выступает в роли главного стратега. Даже если он не выпол­няет весь комплекс работ по разработке стратегии, он действует как руководитель этой разработки.

Подход делегирования полномочий – это способ, при котором управляющий передает разра­ботку стратегии другим работникам (по иерархии). Это может быть, например, персонал, который специализируется на стратегическом планировании. Управляющий наблюдает со стороны за ходом процесса, находится в курсе дела. Несомненным достоинством такого подхода является привлечение к разработке стратегии менеджеров разного уровня. Руководство в этом случае не столь жестко должно ориентироваться на те подходы, которые положены в основу стратегического плана. Недос­татки такого подхода прежде всего в том, что невыполнение принципа «первого руководителя», связанное с тем, что руководство отделено от процесса разработки, делает стратегическое планиро­вание в глазах персонала чем-то второстепенным. Итогом является реальное отсутствие стратеги­ческого руководства, ориентация преимущест­венно не на перспективные, а на текущие цели, на решение сегодняшних проблем.

При использовании совместного подхода – управляющий привлекает подчиненных для выра­ботки согласованной стратегии.

Совместный подход – это промежуточный вариант между основными способами выработки стратегии, сводящийся к тому, что управляющий привлекает своих непосредст­венных подчиненных для разработки стратегии. Возрастает степень согласованности стратегических решений.

Инициативный подход – это способ, при котором управляющий побуждает подчиненных самостоятельно вырабатывать и претворять стратегию.

 

Сущность принятия управленческих решений.

Сущность принятия управленческих решений. Принятие решений в организации характе­ризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две клю­чевых стадии в процессе принятия решений в организации.

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью опре­делить уровни эффективности и выявить причину недостатков.

2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выби­рается и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение между запрограммированны­ми и незапрограммированными решениями. Запрограммирован­ные решения характеризуются следующим:

• повторяются и четко определены;

• в организации уже имеются процедуры работы с данной про­блемой;

• имеется полная информация по текущим показателям;

• проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;

• альтернативы легко определяются и имеется большая веро­ятность успеха.

В организации имеется очень много действий, которые определя­ются запрограммированными решениями. Например оплата по боль­ничному листу или наложение взыскания за прогул. Запро­граммиро­ванные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например составление годового отчета отдела или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

• новые, слабо определены и нет системы их решения;

• нет достаточной информации о проблеме;

• нет четких критериев эффективности решения;

• альтернативы решений не ясны;

• существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь дей­ствий;

• обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например такие, как реорга­низация подразделений организации или системы премирования.

Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и незапрограм­мированными, и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:

• обычно не принимаются единолично одним управляющим;

• включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающе­го решения лица;

• включают большой объем информации, который не вписы­вается в границы компетентности и профессиональной подготов­ки отдельных менеджеров;

• подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций.

Принятие стратегических решений

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней сре­дой (организация постоянно под­страивается под изменяющуюся обстановку);

3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обес­печению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в систе­ме работы организации;

5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразуме­вают, что организация должна де­лать допущения о предстоящих событиях на основе не очень на­дежной информации;

6) требующие всестороннего подхода к управлению организа­цией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консульта­ции с другими управляющими, которые возможно имеют другие взгляды на перспективную дея­тель­ность организации;

7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долго­срочное значение;

8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стра­тегия организации является отражением отношений и мнений вли­ятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную дея­тельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организа­ции и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Нижеследующая табл. 1 систематизирует эти отличия.

Таблица 1

Отличия стратегических решений от оперативных

Признак решения	Характеристика решения
	стратегическое	оперативное
1	2	3
По временному периоду	Долгосрочные	Краткосрочные
По объекту управления	Относятся к предприятию в целом	Концентрируются на отдель­ных видах деятельности пред­приятия

Продолжение табл. 1

1	2	3
По используемой информации	Используют информацию, полу­чен­ную в условиях высокой сте­пени неопределенности и риска	Используют оперативную ин­фор­мацию, которая более точ­на
По предсказуемости результата	Результат сложно предугадать	Результат проще предсказать

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вари­антов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает опре­деленные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска.

• Динамичный характер внешнего окружения быстро обесце­нивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

• Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы про­вести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

• Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных пе­ременных. Фактически они осознанно упрощают сложность про­блемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассмат­ривая их последовательно.

• Систематические формализованные процедуры планирова­ния могут исключить появление ради­кальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

• Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менед­жеры (которые должны испол­нять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной ин­формации, которой владеют рядовые менеджеры.

• Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются не­сколько так называемых универсальных методов управления (например управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования, скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как разви­тию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не су­ществует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности неце­лесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Небольшие организации, рабо­тающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой ры­нок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотвори­тельные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потреб­ности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабаты­вают путей их осуще­ствления. Просто они часто действуют ситуативно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среде методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в дан­ной конкретной обстановке. Однако в государственных организа­циях, даже узко специализированных в своей деятельности, су­ществуют в высокой степени формализо­ванные системы планирования.

Стратегическое планирование в сравнении с ежегодным составлением сметы и прогнозирова­нием.

Хотя стратегическое планирование взаимосвязано с ежегодным составлением сметы и прогно­зированием, между ними можно выделить следующий ряд отличий.

Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период, обыч­но от трех до десяти лет.

Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратеги­ческое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.

Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы име­ют много финансовых подроб­ностей и обеспечивают сопоставле­ние результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.

Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией орга­низации на них. Сметное планирование и прогнозирование явля­ются в большей степени внут­ренними процессами, которые обес­печивают информацией стратегическое планирование.

 

Слагаемые стратегического управления.

Слагаемые стратегического управления детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

• стратегический анализ;

• стратегический выбор;

• реализация стратегии.

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения из­менений, которые возникали в экономическом окружении орга­низации, и выявления их воздействия на организацию и ее дея­тельность, во-вторых, опреде­ления преимуществ и ресурсов орга­низации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа – оценка ключевых воздействий на нынешнее и буду­щее положение организации и опреде­ление их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они исполь­зуются для представления показателей стратегического пла­нирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

а. Цель, задачи, ожидания и полномочия

Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отноше­ния внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл существования организации и харак­тер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что органи­зация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном пла­не для достижения цели.

Многие модели не дают точной ссылки на цели и ожидания различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зре­ния таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что счита­ется приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых уп­равлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики.

б. Анализ внешней обстановки

Вторым компонентом стратегического анализа является иссле­дование внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация. Принципы анализа внешней об­становки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сдела­ем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне слож­ной внешней обстановки, которая включает множество эле­ментов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка пре­тер­певает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанны­ми средами: микро- и макросредой организации. Микросреда – это отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организа­ции, а также ключевых пара­метров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, со­циальных, юридических, между­народных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одина­кова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и яс­ных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствую­щим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процес­се исследования, которое должно затронуть следующие аспекты.

Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• является ли покупатель конечным пользователем продукции?

• какова ценовая чувствительность различных видов продукции организации (фирмы)?

• насколько стабильны отношения «производитель–покупатель» в данной отрасли промышлен­ности?

• каково распределение покупателей в аспекте географии, объема продаж и т.п.?

Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть получена с помощью следующих вопросов:

• находится ли деятельность в состоянии расширения, сокра­щения или спада?

• легко или трудно получить денежные средства от кредитных организаций?

• каков относительный уровень процентных ставок, ожидается их рост или снижение?

• велика ли стоимость акций, легко ли выпустить новые акции?

Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы помогут разработчикам стратегии оценить конкурентное положение органи­зации:

• каков уровень конкуренции в отрасли?

• каковы масштабы конкуренции?

• как быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли?

• какой процент от выручки конкуренты тратят на рекламу, исследования и разработки?

• в какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию?

Правительство. Настоящую и прогнозируемую степень влияний государства и его органов помогут определить вопросы подобного типа:

• какие действия государства повлияли на компанию в прошлом?

• в какой степени действуют регламентации правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т.п.?

• в какой степени государственные власти допускают или ограничивают деятельность иностран­ных конкурентов?

Ответы на эти или подобные, учитывающие специфику дей­ствия фирмы вопросы дадут общее представление о внешней об­становке.

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, некоторые американские теоретики менеджмента указывают, что внеш­няя среда с точки зрения перспективы стратегического управле­ния представляет две основных проблемы. Первая – формирова­ние аналитически обоснованной точки зрения на общее или ос­новное воздействие внешней обстановки. Вторая – сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

в. Анализ внутренних ресурсов

Третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распо­ряжении организации по функциональным направлениям ее дея­тельности (например производство, сбыт, исследования и разра­ботки, кадры, финансы и т.п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же следует отметить, что простым методом исследо­вания внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь – это использо­вание концепции «цепочки образования стоимости».

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и огра­ничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратеги­ческого планирования владельцев (акционеров) и персонала. Ас­пекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последую­щих главах, пока же следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратеги­ческих планов должно учитывать их желания. В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы:

• кто является держателем акций компании; являются ли эти лица институциональными инве­сторами или же индивиду­альными держателями акций?

• определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту стоимости капитала или же к росту прибыли на капитал?

• какому облику компании держатели акций отдают предпоч­тение?

Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происхо­дить стратегические изменения.

Во втором ключевом этапе стратегического процесса управления «стратегический выбор» можно выделить три компонента.

а. Выработка вариантов стратегии

Стратегический выбор включает выработку серии стратегичес­ких альтернатив исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стра­тегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наи­более приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наи­большее возможное количество вариантов, так как существует тен­денция учитывать только наиболее очевидно приемлемые вари­ан­ты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные ва­рианты не обязательно являются лучшими. И это обстоя­тельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработ­ке на этапе оценки вари­антов обнаружили бы свои преимущества.

б. Оценка вариантов стратегии

В процессе стратегического анализа должны быть оценены раз­личные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспе­чить достижение целей организации. Оптимальный вариант стра­тегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильны­ми и слабыми сторонами организации, возможностями и угроза­ми внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два.

Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преиму­ществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

Приемлема ли стратегия для участников компании?

в. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критери­ям и которым собирается следовать руководство. Он может представ­лять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтер­нативных вариан­тов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

Маловероятно четкое разделение между правильной и нeправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некото­рый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассо­циируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений ру­ководства и не всегда является рациональным, так как топ-менед­жеры организации делают выбор исходя из своей собственной системы ценностей.

Выбор стратегии может сделать необходимым принятие реше­ний, например, сколько произ­водственных площадок будет ис­пользовать организация, какой вид технологии необходимо при­менить, какова численность рабочей силы, необходимой при осу­ществлении новой стратегии, и т.д.

Стратегические линии поведения и планы предполагают рабо­ту в таких областях, как исследо­вания и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы.

1. Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персо­нала организации. Так как большинство из них позволяет корректировку, производимую в зависи­мости от конкретной ситуации, персонал организации может увели­чиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.

2. Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооруже­ний, механизмов и обо­рудования.

3. Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты иссле­дований и разработок, период их реализа­ции, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.

Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позво­ляет организации начать работать по новому стратегическому плану, а руководству – отслеживать прогресс в течение первого года.

Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руково­дство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполне­нием стратегии, какая потре­буется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие.

а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегиче­ского плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изме­нения в органи­зационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эф­фективной реакции на изменения в окружении надо систематичес­ки отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

б. Разработка организационной структуры

Для успеха внедрения принятой стратегии организация долж­на иметь определенную структуру, обеспечивающую максималь­ные возможности для ее реализации. Выработка структуры вклю­чает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вер­тикальную (централизованное или децентрализованное приня­тие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

в. Выбор системы управления организацией

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оператив­ным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления органи­зацией.

г. Политика организации

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важней­шими результатами подобных конфликтов являются борьба и со­здание коалиций, которые играют важную роль в процессе стра­те­гического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в страте­гическом процессе управления.

д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля

Она требует совместных действий и координации между раз­личными подразделениями. Орга­низация должна решить, как луч­ше анализировать показатели подразделений и управлять их дей­ствиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей струк­туры, культуры и рычагов управ­ления организации. Различные стра­тегии и варианты обстановки могут требовать от организации раз­личных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необ­ходимо сформулировать планы по ре­сурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объек­тивные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столк­новение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого прои­зойдут такие из­менения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим сле­дующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

• недостаток или отсутствие определенных навыков и потреб­ность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль ра­боты и приобретать новые навыки;

• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходя­щим изменениям, поэтому группа высшего руководства организа­ции не будет в полной мере владеть ситуацией;

• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределен­ности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответствен­ность за принятие рискованных решений на себя;

• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратеги­ческим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии вне­дрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важ­ным условием при этом является выбор соответствующих крите­риев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осу­ществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, что­бы данная стратегия была применена на практике, а также ее при­емлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты приме­нения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

 

Сущность теории управления резервами.

Понятие «резерв» в экономической литературе трактуется двояко: как «запас чего-либо на случай необходимости» и как «источник». Первый подход тесно взаимоувязан с теорией рисков экономи­ческой деятельности. В рамках изучения проблем развития экономических объектов резерв чаще трактуется как источник. Такая трактовка предоставляет более широкие возможности для управ­ления процессами развития предприятий.

Понятие «резервы развития» производства – экономическая категория, которая отражает построение системы экономики в целом и, соответственно, трансформируется вместе с ней. В период централизованной экономики предприятие представляло собой элемент системы, имеющий строго заданные параметры своего функционирования – как входные, так и выходные. Был заранее извес­тен объем конечной продукции в натуральном и ценовом выражении, известен объем поступающего сырья и полуфабрикатов. Взаимодействие предприятия с внешней средой опосредовалось центра­лизованной системой планирования, бравшей на себя функции загрузки предприятия сырьем и сбыта продукции. В этих условиях понятие «резерв развития» предприятия формулировалось главным образом с точки зрения технических и технологических особенностей производственных систем. Высокий уровень предсказуемости хозяйственной деятельности в плановой экономике позволял рассматривать в качестве источников резервов развития предприятия в основном меха­низмы снижения потерь.

Под производственными резервами в промышленности понимались возможности улучшения использования потенциала предприятий в ближайшем плановом периоде и перспективе, активизации действия технико-технологических факторов, снижения потерь.

Таким образом, проблема использования резервов рассматривалась двояко:

• как возможности снижения производственных потерь на уже достигнутом технологическом уровне развития производительных сил;

• как возможности, появляющиеся в процессе функционирования производства за счет развития производственных отношений.

По мере развития теоретических представлений о сущности и закономерностях развития эконо­мики начинают появляться научные работы, взаимоувязывающие процессы образования резервов роста эффективности производства с мерами по ускорению экономического и социального развития на государственном уровне и совершенствованием планово-экономической деятельности предпри­ятий. Разделение на внутренние и внешние источники резервов экономического развития предпри­ятия в период планового хозяйства осуществлялось исключительно по критерию полномочий хозяйственной деятельности. К внутренним резервам экономического развития относились управленческие воз­можности, находящиеся в распоряжении предприятия, а к внешним – возможности, сосредоточенные в распоряжении государства.

Изменяющаяся экономическая среда в первую очередь затронула основы планово-экономической работы на уровне основного звена хозяйственной системы. Поиск резервов из сферы совершенст­вования технологий производства стал перемещаться в сферу планирования. В процессе планиро­вания все меньшее место стали занимать технико-экономические расчеты и более четко проступала потребность в научном обосновании предстоящей деятельности.

В анализе резервов развития производства на первое место стали выходить исследования при­чинно-следственных связей противоречивого влияния факторов на эффективность производства.

В условиях рыночной экономики основными факторами, сместившими направления поиска резервов экономического развития предприятия, стали:

• принципиальные изменения в экономике страны;

• изменение функций государства и государственных рычагов воздействия на процессы обра­зования резервов экономического развития на макроуровне;

• изменение структуры деятельности предприятий;

• особенности трансформационного периода.

Воздействие на процессы активизации резервов развития определяется взаимодействием прави­тельственного регулирования, индикативного планирования и экономического прогнозирования. Государственное регулирование воздействует на возможности предприятия изыскивать и активи­зировать ресурсы своего развития посредством:

• проведения структурной политики, направленной на поддержку, обеспечение приоритетного развития отдельных отраслей отечественной промышленности и конкретных производств;

• задания параметров финансовой и налоговой систем страны;

• создания кредитно-денежных регуляторов;

• разработки инвестиционной политики и осуществления мер, направленных на создание благо­приятного инвестиционного климата;

• осуществления социально-экономического регулирования жизни населения с целью повы­шения благосостояния и расширения платежеспособного спроса.

В мировой практике накоплен значительный опыт государственного воздействия, направленного на создание условий для образования резервов экономического развития предприятий.

На современном этапе выявление резервов экономического развития предприятия идет по трем основным направлениям:

• за счет внедрения новых прогрессивных технологий, в частности, применения вычислительной техники;

• в результате перехода к новым рыночным моделям хозяйствования;

• в ходе реализации инвестиционной деятельности.

Выявление резервов экономического разви­тия предприятия в процессе использования инно­вационных технологий и компьютерной техники не выходит за рамки традиционного повышения эффективности производства за счет совершенство­вания материально-технической базы и суще­ственно не меняет концепцию управления резервами экономического развития предприятия.

Основной идеей второго направления выступает представление о том, что для выявления резервов экономического развития достаточно дать предприятиям полную свободу в принятии хозяйственных решений, освободить их от гнета государственных чиновников. В рамках этого подхода больше решались идеологические задачи по легитимации новых экономических отношений, чем разрабатывались новые концепции управления резервами экономического развития предприятия.

Третье основное направление выявления резервов – поиск инвестиций – для предприятия явля­ется одной из важнейших задач.

С точки зрения использования резервов экономического развития предприятий исторически можно выделить три периода развития отечественной экономики, которым соответствуют три подхода к анализу данной проблемы.

Первый подход интерпретирует понятие «резервы» как нереализованные возможности деятель­ности экономических подразделений единой социально-экономической системы. Этот подход характерен для периода социалистической экономики, жесткого директивного управления. Неис­пользованные резервы были связаны с невыполнением плановых заданий.

В рамках второго подхода резервы рассматривались как потенциал развития, возникающий вследствие качественного преобразования факторов, определяющих эффективность производства. Такой потенциал мог быть выявлен и использован с помощью научной организации труда, создания новых условий функционирования элементов экономической структуры. Этот подход исторически связан с периодом бригадных форм организации производства и внутризаводского хозрасчета.

Третий подход соответствует периоду перехода к рыночной экономике. Анализ итогов россий­ского управленческого опыта и путей выхода из кризиса позволяет утверждать, что сегодня про­цессы управления нуждаются в формировании новой методологической базы.

Методология управления, созданная в период централизованной экономики, не отражает дей­ствительности адекватно и потому не может служить основой для развития новых управленческих технологий.

В новых экономических условиях радикально меняется роль государства в процессе выявления внутренних резервов развития предприятия. Если в условиях плановой социалистической экономики эта роль была доминирующей, в переходный период – регулирующей, то в условиях экономических отношений нового типа роль государства становится координирующей (табл. 2).

Таблица 2

Принципиальные отличия стратегии поиска резервов развития

Компонент стратегий	Резерв развития
	в плановой экономике	в период трансформации	в экономических отношениях нового типа
Роль государства	Доминирующая	Регулирующая	Координирующая
Приоритетный потенциал предприятия (сфера поиска резервов)	Материальный	Финансовый	Интеллектуальный
Свобода предприятия по изысканию резервов раз­вития	Минимальная	Ограниченная	Максимальная
Преобладающие направ­ления изыскания резервов развития	Внутри предприятия	В направлении гармо­низации деятельности предприятия с новыми возможностями эконо­мики	Во взаимодействии с рыночной средой и в соответствии с буду­щим развитием рынка

Радикально меняется и приоритетный потенциал предприятия, определяющий сферу поиска резервов развития. В плановой экономике этот резерв носил сугубо материальный характер и был связан с совершенствованием системы технической подготовки производства. Ощущение потреб­ности в новых рыночных отношениях, появившееся в недрах социалистической системы, стиму­лировало развитие различных форм научной организации труда. Однако и это направление поиска резервов тоже касалось материального фактора.

На нынешнем этапе экономического развития сфера поиска резервов перемещается в область финансовых отношений, и основным направлением такого поиска становится управление финан­совыми потоками предприятия. В высокоразвитой постиндустриальной рыночной системе основные резервы будут отыскиваться в интеллектуальной сфере.

Изменение системы экономических отношений меняет характер влияния внешней среды на процесс изыскания резервов развития предприятия. В плановой экономике внешняя среда носила чрезвычайно специфичный характер и в значительной степени контролировалась и регулировалась государством. При этом предприятие не имело никакой свободы поиска резервов. Влияние внешней среды на его деятельность было связано с успехами или просчетами в работе предприятий-смежников, инфраструктуры и т.д. В период трансформации предприятия получили экономическую независи­мость на фоне слабой законодательной базы, они нуждались в государственной поддержке и госу­дарственном протекционизме.

В условиях развитой системы экономических отношений предприятие наиболее полно контро­лирует систему поиска резервов своего развития.

Преобладающим направлением изыскания резервов развития при плановой экономике был их поиск внутри предприятия. На этапе трансформации этот поиск ведется как внутри предприятия, так и в направлении гармонизации его деятельности с новыми возможностями экономики. В период развитых экономических отношений резервы развития изыскиваются в направлении оптимизации взаимодействия предприятия с рыночной средой с учетом будущего развития общества.

В развитых экономиках потенциал предприятия рассматривается как совокупность подсистем: трудовой, экономической, организационной, научно-технической, производственной, предприни­ма­тельской и финансовой. Резервы развития каждого потенциала составляют общую систему резервов развития предприятия.

Обращаясь к проблемам российской промышленности, следует отметить, что в период транс­формации меняются традиционные механизмы использования ресурсов и появляются новые, позво­ляющие повышать эффективность этого процесса. Именно понимание сути российского трансфор­мационного процесса позволяет выявить резервы развития предприятий, еще отсутствовавшие в плановой экономике и уже не используемые в среде рыночных экономических отношений.

Анализ экономических и нормативно-правовых рамок функционирования предприятий в период трансформации экономических отношений и выстраивания новой системы хозяйствования показы­вает, что наибольшего эффекта в поиске резервов развития предприятия достигают по направлениям, которые наиболее сильно затронул трансформационный процесс. Так, у предприятия не исчезли возможности повышения резервов развития за счет внедрения технологических новаций и мер по снижению потерь в производстве. Однако любые меры по проведению технологического перевоо­ружения в новых условиях хозяйствования связаны с дефицитом инвестиционных ресурсов.

Остается по-прежнему актуальной проблема трудового потенциала и выявления резервов раз­вития предприятия в плане повышения производительности труда за счет более полного раскрытия своих способностей персоналом предприятия. Вместе с тем в трансформационный период система новых трудовых взаимоотношений только начинает складываться, выстраивается новая трудовая иерархия. Предприятие сталкивается с проблемой удержания наиболее квалифицированных кадров в условиях невозможности выплаты высокой заработной платы. Одной из основных проблем управляющих различного уровня остается проблема сбалансированности загрузки основных мощ­ностей предприятия и сохранения рабочих мест. На моноградообразующих предприятиях эта про­блема связана с вопросами социально-экономического развития муниципальных образований, ростом безработицы и снижением платежеспособного спроса на этой территории.

Наибольшее влияние трансформационный процесс оказал на организационный потенциал предприятия. Старая система управления предприятием выступает одним из основных факторов, тормозящих адаптацию предприятия к новым хозяйственным условиям и дальнейшее развитие.

Социально-экономическое развитие предприятий связано с двумя аспектами: изменениями их внутренней структуры и системы связей с внешним окружением. Таким образом, предприятие должно рассматриваться, с одной стороны, в качестве элемента макросистемы экономики, а с другой – как самостоятельная система в связи с основными факторами производства. К основным факторам относятся капитал, земля, труд и предпринимательская инициатива (координация деятельности). Необходимость выделения наряду с трудом и капиталом двух новых факторов – земли и предпри­нимательской инициативы – обусловлена тем, что в переходный период мы неизбежно должны соотносить процессы развития России с общемировыми экономическими процессами.

Выделение предпринимательской инициативы в качестве самостоятельного фактора производ­ства обусловлено ростом влияния предпринимательской функции на процесс развития производства. Предпринимательская функция (предприимчивость) состоит в осуществлении организационно-хозяйственной инновации, достижении новых комбинаций факторов производства. Под предпри­имчивостью понимается инициатива, умение решать трудные задачи нестандартными методами, овладевать новой формой бизнеса и рисковать.

Резервы как потенциальные возможности развития системы имманентно присутствуют в эко­номических структурах. Но для того, чтобы эти возможности были реализованы, необходимо не только их обнаружить, но и определить те направления их использования, которые смогут помочь системе развиваться в оптимальном режиме, с высокой экономической эффективностью.

Концепция поиска резервов развития нуждается в построении категориального ряда. В частности, кроме категории «резервы экономического развития», необходимо рассмотреть понятие «резервы экономического развития предприятия» и воссоздать механизмы их использования. Методологи­ческая основа технологии управления резервами экономического развития предприятия заключается в преобразовании резервов из возможности в действительность.

Резервы экономического развития – это возможности роста эффективности производства, которые образуются в результате приведения в динамичное соответствие основных факторов про­изводства: капитала, труда, земли и предпринимательской деятельности. Под соответствием пони­мается достижение такого взаимодействия основных факторов производства, которое обеспечивает максимально возможную на данный период эффективность функционирования предприятий. На практике критериями уровня соответствия между основными факторами выступают рост эффек­тивности производства, поддержание оптимальных пропорций между различными ресурсами предприятий, заложенными в бизнес-планировании, гармонизация отношений с внешней средой.

Термин «динамичное соответствие» используется для выделения такого сущностного момента развития, как необходимость определенных усилий, направленных на поддержание этого соответ­ствия из-за постоянно меняющихся условий и значений основных факторов. Противоречия в ходе взаимодействия данных факторов производства обусловлены несколькими причинами:

1) каждый фактор производства имеет свой особенный режим функционирования, вклад в результат производственного процесса;

2) помимо внутреннего взаимодействия в границах отдельного предприятия, факторы произ­водства выступают элементами внешнего рынка, под влиянием которых постоянно меняется стоимость земли, капитала, труда и предпринимательской инициативы. Являясь участниками раз­личных рынков, основные факторы производства имеют собственные траектории изменения их стоимостных показателей, а значит и вкладов в результативность производства в целом;

3) в зависимости от характеристик периода развития экономики (спада или подъема) факторы производства имеют различную приоритетность для управления. Так, труд как фактор производ­ства имеет приоритеты в условиях стабильного развития экономики и уходит на второй план в кризисные периоды. Управление капиталом, напротив, выходит на первый план именно в кризисные периоды в условиях нестабильности и инфляции.

Важнейшим моментом высвобождения резервов экономического развития в период трансфор­мации экономической системы выступает инвестиционная политика. Ее разработка с учетом необ­ходимости достижения динамичного соответствия между основными факторами производства позволяет эффективно мобилизовывать инвестиционные ресурсы предприятия, высвобождая допол­нительные резервы для его экономического развития.

Резервы развития наиболее целесообразно рассматривать во взаимосвязи с процессами моби­лизации ресурсов предприятия. Под ресурсами предприятия принято понимать основные элементы экономического потенциала предприятия, включая материальные, финансовые, трудовые и природные ресурсы.

Потенциал предприятия предопределяет не только конечные результаты хозяйственной дея­тельности, но оказывает наибольшее влияние на пределы экономического роста и структурного развития хозяйствующего субъекта. На рост ресурсов предприятия оказывают влияние внешняя среда, а также факторы, определяющие внутреннее развитие предприятия. Ограниченные ресурсы ставят пределы хозяйственной деятельности в случае, когда для выполнения производственной программы их требуется больше, чем имеется в наличии. Ограниченный ресурс перестает быть ограниченным в двух случаях: при уменьшении потребности в нем, когда, оставаясь неизменным, он может стать избыточным, и при повышении эффективности его использования, когда тот же ресурс дает значительно больше, чем прежде. Из этого следует, что резервы развития ни в коем случае не следует отождествлять с механическим ростом ресурсов.

Вопрос реализации резервов экономического развития предприятия становится элементом внут­рифирменного планирования. Сущность внутрифирменного планирования в свободных рыноч­ных отношениях заключается в научном обосновании на предприятиях (фирмах):

• предстоящих экономических целей развития и форм хозяйственной деятельности;

• выбора наилучших способов реализации резервов на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг;

• установления таких показателей производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых в будущем качественных и количественных результатов.

Определяя инвестиционную политику как наиболее значимое направление выявления и реали­зации резервов экономического развития предприятия на этапе трансформации, выделим главные ресурсы. К ним относятся: из категории материальных – здания и сооружения; из категории финан­совых – амортизация и чистая прибыль.

Рассмотрение этих ресурсов в качестве основных обусловлено следующими факторами:

• доминирующим положением ресурсов в составе активов предприятия;

• использованием зданий и сооружений предприятия в качестве залога под инвестиционный кредит;

• высокой степенью самостоятельности предприятия в принятии решения о направлениях расхо­дования чистой прибыли;

• возможностями предприятия в плане использования средств из фонда амортизации на инве­стиционные цели.

Особенностью процесса формирования резервов развития предприятия на этапе трансформации является наличие двух ступеней их реализации. На первой ступени происходит ликвидация элементов старой системы управления. Это важный момент в развитии предприятия, но он не решает всего комплекса проблем и должен быть дополнен системой мер последующего поддержания динамич­ного соответствия между основными факторами производства, которое служит основой функцио­ниро­вания рыночной системы хозяйствования.

Важнейшим элементом концепции управления резервами экономического развития предприятия является реструктуризация предприятия. Она может выступать как инструментом уничтожения элементов старой системы управления, т.е. являться тем первым шагом, о котором было сказано выше, так и инструментом постоянного поддержания динамичного соответствия основных факторов производства.

Реструктуризация играет роль инструмента ликвидации элементов старой системы в случае, когда в ходе ее реализации кардинально меняется система управления предприятием, затрагиваются вопросы перераспределения собственности, осуществляется передача на баланс местных органов власти объектов соцкультбыта. Основным содержанием реструктуризации, проводимой на первом этапе развития предприятия по данному сценарию, является качественное переустройство системы его функционирования. Резервы развития, высвобождаемые в этот период, становятся базой для модернизации, позволяющей компенсировать потери, которые несет предприятие вследствие смены модели экономических отношений в обществе. Этот сценарий может быть максимально эффек­тивным только в том случае, когда учитываются стратегические цели развития предприятия и увязываются со стратегией развития общества. Реструктуризация не может быть эффективной, если она базируется на достижении лишь тактических целей.

Реструктуризация является инструментом поддержания динамического соответствия основных факторов производства тогда, когда в ее рамках идет эволюционное совершенствование процесса управления и не происходит радикального изменения основ деятельности предприятия. В данном случае речь идет не о постоянной реструктуризации, которая не может быть эффективной, так как расходы на ее проведение будут несопоставимы с высвобождаемыми резервами, а о том, что данный процесс управления растянут во времени и может осуществляться в виде нескольких последова­тельных шагов. Каждый последующий шаг во все меньшей мере будет мобилизовывать резервы развития трансформационного периода, получаемые за счет ликвидации элементов старой системы, и все более будет ориентирован на рыночную конъюнктуру.

 

Инвестиционная политика и резервы.

Инвестиционная политика – система мер, направленных на установление структуры и мас­штабов инвестиций, направлений их использования и источников получения в сферах и отраслях экономики.

Для изучения проблемы резервов выделим следующие моменты экономического развития (рис. 2):

• анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятий;

• институциональные преобразования и переход к эффективному собственнику;

• реструктуризацию производственной деятельности;

• реструктуризацию стоимости активов;

• формирование собственных инвестиционных ресурсов;

• развитие конкурентных начал.

Рис. 2. Механизм выявления резервов экономического развития предприятия

На основе анализа структуры и динамики кредиторской и дебиторской задолженностей, задол­женности перед федеральным и местным бюджетами, внебюджетными фондами (рис. 3) можно определить пути повышения эффективности управления финансовыми потоками предприятия. Разра­батывается стратегия развития предприятия, максимально учитывающая потенциал резервов. Резервы экономического развития предприятия выявляются в процессе разработки плана его реорганизации, выбора стратегического инвестора и привлечения эффективного собственника. Выбор стратегического инвестора предполагает рост объема реализации и рост конкурентоспособности продукции.

Рис. 3. Определение направлений экономического развития предприятия

Процесс перехода к эффективному собственнику связан с поиском новых, более адекватных организационно-правовых форм предприятия (рис. 4). В процессе слияния, присоединения, разде­ления, выделения, преобразования, учреждения дочерних фирм можно раскрыть новые источники резервов экономического развития: капитала и его эффективности, инвестиционного потенциала. Создание новой структуры, новой бизнес-единицы протекает на основе оценки ее потенциальных возможностей.

Рис. 4. Выявление резервов экономического развития предприятия
на основе перехода к эффективному собственнику

Трудовые ресурсы приводятся в соответствие с фактором капитала, земля формирует инвести­ционную привлекательность предприятия. Координация предпринимательской деятельности прояв­ляется в ходе перехода к эффективному собственнику и реструктуризации предприятия.

В результате перехода к эффективному собственнику активизация резервов развития достига­ется за счет выбора варианта реорганизации, позволяющего получить максимальный при данных условиях чистый доход. В качестве резервов развития выступают рост инвестиционного потенциала предприятия, увеличение объема оборотных средств и возможность использования прибыли пред­приятия на инвестиционные цели.

Основной предпосылкой для проведения реструктуризации на предприятиях в условиях рынка является освоение новых функций, одной из которых выступает стратегическое планирование. Реструктуризация – это процесс создания жизнеспособных бизнес-единиц. Полномасштабная реорганизация производства осуществляется путем соединения или разделения тех производств, которые могут эффективно работать. Реструктуризация может заключаться как в разделении пред­приятия на юридически самостоятельные хозяйствующие субъекты, связанные или не связанные между собой учредительными документами, так и в изменении внутренней структуры предприятия в виде организации новых служб и подразделений или упорядочении действующих функций.

В ходе реструктуризации осуществляются снижение издержек производства, диверсификация производственной деятельности, внедрение новаций, изменение организационных структур (рис. 5). Высвобождение резервов экономического развития достигается за счет оптимизации производст­венного и кадрового потенциалов предприятия.

Рис. 5. Выявление резервов экономического развития предприятия
на основе реструктуризации производственной деятельности

На основе стратегии выявления резервов экономического развития предприятия достигается увеличение объема реализации, прибыли, повышение загрузки мощностей. Таким образом, дости­гается реальное использование резервов.

Реструктуризация стоимости активов связана с переоценкой основных фондов, применением инструмента амортизации, реализацией незавершенного строительства (рис. 6).

Рис. 6. Выявление резервов экономического развития предприятия
на основе реструктуризации стоимости активов

Первым этапом получения резервов развития в ходе реструктуризации является процесс осво­бождения предприятий от выполнения функций, не свойственных им как субъектам рыночной экономики. Для лишенных государственного финансирования современных предприятий содержание непрофильной инфраструктуры становится причиной ухудшения финансового положения пред­приятия

В ходе процесса реструктуризации государство оказывает предприятиям поддержку, преду­сматривающую:

• введение практики государственного финансирования расходов по содержанию мобилиза­ционных мощностей;

• передачу объектов социальной инфраструктуры на баланс местных органов власти (эта проце­дура должна отвечать и интересам местных администраций, которые получают требуемые для обеспечения нормальной жизнедеятельности того или иного региона объекты, а также, возможно, и помощь от федеральных властей на их содержание);

• снятие ограничений на продажу и (или) перепрофилирование объектов социальной инфра­структуры, остающихся на балансе предприятий.

Под влиянием изменений, происходящих в экономике России, трансформировались традици­онные задачи и возникли новые. Для выявления резервов экономического развития предприятий в новых условиях потребовались:

• повышение качества учета и сохранности основных фондов;

• устранение смешанной оценки основных фондов по полной первоначальной стоимости в ценах разных лет;

• получение объективных данных, отражающих общий объем, видовую и отраслевую структуры, территориальное распределение и техническое состояние основных фондов;

• определение фактического физического износа и сравнение его с накопленными амортизаци­онными отчислениями;

• получение обоснованной базы для расчета амортизационных отчислений;

• согласование объема фондов с динамикой продукции;

• оптимизация налогообложения за счет пересчета налога на имущество;

• упорядочение ценообразования за счет сбалансирования доли амортизации в себестоимости продукции (работ, услуг);

• повышение управляемости основными средствами за счет определения эффективности их использования в производственном процессе;

• расчет стоимости реализации основных фондов;

• определение объемов и структуры капитальных вложений, объектов основных фондов;

• оценка основных фондов в случаях банкротства или реструктуризации предприятия;

• страхование имущества предприятия;

• передача объектов основных фондов в оперативную аренду;

• организация лизинга;

• оформление объектов основных фондов в качестве вклада в уставный капитал другого пред­приятия;

• разработка бизнес-плана для реализации инвестиционного проекта и для таможенных расчетов.

В настоящее время переоценка основных средств все меньше рассматривается исследователями и хозяйственниками-практиками как процедура учета и контроля и все чаще выступает механизмом бизнес-планирования. Переоценка становится механизмом постоянного мониторинга предприятия за состоянием экономического пространства. Она позволяет руководителям адекватно оценить потен­циал развития предприятия и наметить пути его реализации.

Другой источник повышения эффективности управления основными средствами предприятий – повышение качества их учета. Оно способствует экономии средств предприятия и более эффек­тивному использованию резервов.

Качественно проведенная переоценка на основе данных технической инвентаризации обеспе­чивает уменьшение потерь по прибыли при реализации или списании машин и оборудования. Стати­стические данные и проведенные расчеты свидетельствуют о нарастании в последние годы процесса старения производственного аппарата. Решение текущих проблем предприятий за счет откладывания на неопределенный срок замены устаревших основных фондов может привести к трудно устранимым последствиям для этих предприятий, поставить под вопрос само их существование. Изменение остаточной стоимости в результате осуществления совместного процесса технической инвентари­зации и переоценки дает возможность замены морально устаревшего оборудования на основе спи­сания несамортизированной части при минимальных потерях по прибыли.

Реструктуризация ведет к оздоровлению в том случае, если заранее проведена аналитическая работа по оптимизации структурирования ранее единого имущественного комплекса. В концепции реформирования предприятий, разработанной Министерством экономики, техническая инвентари­зация и реструктуризация имущественного комплекса объединены в одно направление.

Новым направлением выявления внутренних резервов предприятия становится передача части неиспользуемого в процессе производства имущества в аренду, оформление объектов основных фондов в качестве вклада в уставный капитал другого предприятия.

Механизм комплексного использования технической инвентаризации и переоценки все чаще используется для позиционирования предприятия в плане его инвестиционной привлекательности, конкурентоспособности на рынке инвестиций. Изучая анализ влияния переоценок основных средств на инвестиционную привлекательность предприятия, исследователи отмечали двойственность возникающих ситуаций. С одной стороны, повышение стоимости основных средств способствует росту уровня минимальной обеспеченности требований кредиторов и большей стабильности в отно­шениях с контрагентами, а с другой – чрезмерное завышение стоимости основных средств ведет к неэффективному освоению инвестиций.

Проведение переоценки становится обязательной процедурой при возникновении вопросов о несостоятельности предприятия и разработке путей выхода из тяжелой финансово-экономической ситуации. Разрозненные меры управления объектами основных фондов сегодня постепенно начи­нают складываться в единый комплекс, составляя один из блоков маркетинговой технологии управления предприятием.

Наиболее реальным резервом роста инвестиционного потенциала является чистый доход (ЧД) – комплексный финансовый показатель, определяемый как сумма амортизационных отчислений (А) и чистой прибыли (П_ч).

Амортизационные отчисления и чистая прибыль остаются в распоряжении предприятия и явля­ются по сути инвестиционными ресурсами.

Механизмы выявления резервов экономического развития предприятия основаны на концепции адаптации последнего к новым условиям функционирования финансовой системы страны (рис. 7).

Рис. 7. Выявление резервов экономического развития предприятия за счет привлечения инвестиционных ресурсов и оборотных средств

Резервы развития в ходе использования данного механизма выявляются в результате применения трех схем:

• оптимизация внутренних финансовых потоков предприятия и изыскания внутренних резервов;

• выход предприятия на фондовый рынок и освоение новых форм инвестиционной деятельности;

• взаимодействие с органами власти различных уровней в ходе инвестиционного процесса.

В механизмах формирования инвестиционных резервов особое место принадлежит предприятиям строительного комплекса и созданию рынка жилья. Политика финансирования строительства жилья за счет федерального бюджета в условиях высокой инфляции и острого бюджетного дефицита привела к возникновению большого числа незавершенных строительством жилых домов, находящихся в федеральной собственности.

Одновременно в результате проведения жилищной реформы начал функционировать рынок жилья. Сегодня на этом рынке имеется значительное количество жилья, предназначенного для продажи, но не находящего соответствующего платежеспособного спроса. Дальнейшее развитие рынка, а значит и строительной отрасли в целом зависит от следующих процессов:

• формирования платежеспособного спроса населения;

• создания программ государственной поддержки;

• формирования новых механизмов кредитования строительства и приобретения жилья;

• использования в строительстве новых ресурсосберегающих технологий.

Средний уровень доходов граждан при существующих ценах на жилье не позволяет им ни приобрести жилье только за счет собственных средств, ни прибегнуть к обычным кредитам финан­совых организаций. Предприятия строительного комплекса оказались в ситуации, когда отсутствие развитой системы кредитования в стране выступает мощным тормозом развития отрасли. В связи с этим для значительного ускорения темпов обеспечения населения жильем требуется комплексное решение проблемы формирования платежеспособного спроса посредством значительного расширения практики предоставления безвозмездных субсидий за счет средств федерального бюджета и долго­срочных банковских кредитов в части стоимости жилья, не покрываемой субсидией.

Заметно увеличивает платежеспособный спрос наличие капитала в виде приватизированного жилья, которое в случае необходимости может быть продано. Продажа собственного жилья позво­ляет значительной части населения улучшить свои жилищные условия. Таким образом, решение можно найти, используя субсидии и личные средства граждан в сочетании с ипотечным займом и средствами, вырученными от продажи жилья, находящегося в собственности.

Наименее изученным в данном списке инвестиционных источников жилищного строительства является ипотечное кредитование. Основной акцент при реализации программ ипотечного креди­тования можно сделать на внутренних источниках финансирования. За годы реформирования рос­сийской экономики в стране сложились значительные внутренние источники, которые при опре­деленных условиях могут быть использованы для финансирования долгосрочного жилищного кредитования. К этим источникам можно отнести образовавшиеся задолженности предприятий перед бюджетами всех уровней, наличные средства, аккумулированные на руках у населения, а также средства населения в виде приватизированных квартир. Основная задача использования этих источников состоит в разработке механизмов вовлечения этих ресурсов в финансирование жилищного строительства.

Приведению в соответствие параметров работы предприятия и внешней среды способствует развитие конкурентных начал в его деятельности (рис. 8). Первый шаг в этом направлении – оценка технического уровня и конкурентоспособности товарной продукции на внутреннем и внешнем рынках и определение структуры спроса.

Рис. 8. Выявление резервов экономического развития предприятия
за счет развития конкурентных начал

Вторым важным моментом выявления резервов экономического развития в результате приве­дения параметров работы предприятия в соответствие с требованиями внешней среды выступает прогнозирование экономической конъюнктуры. В организационном плане развитие конкурентных начал в деятельности предприятия целесообразно подкреплять созданием и развитием маркетин­говых служб. Классификация источников резервов экономического развития, раскрывая их взаи­мо­связи с основными факторами производства, позволяет определить основные подходы к построению кон­цепции управления. Разрабатываемый механизм выявления резервов экономического развития предприятия целесообразно выстроить из таких элементов, как:

• анализ противоречий между основными факторами производства;

• определение направлений разрешения противоречий как основных источников резервов;

• формирование методов выявления резервов;

• оценка потенциала каждого из предлагаемых методов в плане максимизации получаемых резервов;

• разработка технологий выявления резервов;

• расчет эффективности от применения различных технологий выявления резервов.

В заключение темы выявления резервов отметим следующее.

1. Выявление резервов экономического развития предприятия является острейшей проблемой, без которой невозможен выход из системного кризиса экономики в целом и тяжелого финансово-экономического положения отдельных предприятий в частности.

2. Основным направлением выхода из кризиса российских предприятий является управление резервами их экономического развития и мобилизации внутренних инвестиционных ресурсов.

3. В результате трансформации российской экономики наблюдается становление системы экономических отношений с элементами рыночного механизма. Факторы производства действуют в условиях частной собственности и конкурентной борьбы.

4. Система взаимодействия основных факторов производства нуждается в постоянном поддер­жании динамичного соответствия между капиталом, землей, трудом и предпринимательской ини­циативой.

Оглавление
Разработка стратегии компании
Разработка миссии компании
Имидж организации
Определение целей и задач организации
Метод управления по целям
Виды стратегий
Уровни стратегии
Разработка стратегии
Подходы к разработке стратегии
Сущность принятия управленческих решений
Слагаемые стратегического управления
Сущность теории управления резервами
Инвестиционная политика и резервы
Все страницы