< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

9.4. Стратегический анализ среды управления

Внешняя и внутренняя среда управления - это важнейшие объекты внимания стратегического управления.

Внешняя среда управления - это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы организации, эффективность деятельности ее субъектов менеджмента. Выделяются политические, экономические, научно-технические, социальные, экологические и другие компоненты внешней среды.

Внутренняя среда управления понимается как совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей), влияющих на положение и перспективы фирмы. К ним могут быть отнесены: сложившаяся организационная структура, распределение функций, ответственности, ресурсов и прав подразделений и отдельных работников в организации, ее этика и традиции, отношения руководства-подчинения, доминирующий стиль руководства и отношения неформального лидерства, социально-психологический климат в коллективе и др.

Исследование среды управления производится с помощью ряда современных методов анализа. К ним, в частности, относятся методы STEP- и SWOT-анализа. STEP-анализ - разновидность анализа внешней среды организации, используемый при подготовке к проектированию будущей стратегии и позволяющий экспертным путем определить сравнительную значимость факторов среды по четырем группам: социальные, технологические, экономические и политические факторы. SWOT-анализ - анализ макросистемы рынка и конкретных целевых рынков, самой фирмы и ее конкурентов по комплексной схеме: "сильные стороны - слабости - возможности - угрозы".

С помощью этих видов анализа исследователи ищут ответы на стратегические вопросы:

o Каково настоящее положение организации, в котором она находится?

o В каком положении организация могла бы оказаться в будущем?

o Какие препятствия могут возникнуть и что благоприятствует организации на пути к поставленным целям?

o Какие возможности необходимо реализовать, чтобы достигнуть этих целей?

o Как управлять реализацией стратегии?

9.5. Стратегическое распределение функций

Один из стратегических выборов, который делается в рамках любой организации, - это выбор между инсорсингом, аутсорсингом и сетевым распределением функций.

Инсорсинг - принцип ведения бизнеса, предполагающий освоение и переработку внутренних и внешних ресурсов для обеспечения нормального хода единого производственного процесса внутри организации, при которых все необходимые функции организацией выполняются самостоятельно.

Инсорсинг минимизирует партнерство. Принцип инсорсинга восходит к натуральному хозяйству и стремится минимизировать трансакционные издержки, т.е. издержки, связанные с собственно рыночным ведением хозяйства: издержки по предварительному изучению конъюнктуры рынка, заключению хозяйственных договоров, привлечению инвестиций, обеспечению нормального хода процесса подготовки и осуществления производства, сбыта готовой продукции, ведению конкурентной борьбы и т.д.

Инсорсингом нередко называют процесс создания собственных автономных структурных единиц, оказывающих специализированные услуги как подразделениям предприятия, так и внешним контрагентам. При реализации инсорсинга отбирают стандартные, общие для нескольких подразделений оперативные процессы и поручают выполнять их автономному центру совместного обслуживания. Чаще всего инсорсинг применяют для процессов, связанных с финансами (обработка затрат, начисление заработной платы), трудовыми ресурсами (ведение трудовых записей работников, тренинги) и информационными системами.

Аутсорсинг - принцип ведения бизнеса, предполагающий передачу организацией своих ресурсов (причем не только финансовых, но и технико-технологических, а иногда даже кадровых и др.) сторонним организациям для более эффективного выполнения последними ряда функций, не являющихся профильными для организации, но реализация которых необходима ей для достижения определенных целей. Такая организация существует благодаря многочисленным субподрядам.

Распространение аутсорсинга делает возможным эффективное существование так называемых оболочечных корпораций (hollow corporations), в которых непосредственно производство отсутствует; оно передается другим организациям на условиях субподряда, а внутри корпорации сохраняются центральные для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР. Примером такой корпорации может служить известная японская фирма Casio, которая не имеет собственной производственной базы. Она размещает заказы на субконтрактной основе, непосредственно занимается только маркетингом и НИОКР, представляя собой крупную сеть по размещению заказов и сбыту.

Оболочечные корпорации часто занимаются самым сложным в любом бизнесе: стратегическими и концептуальными основами деятельности, разработкой продукции и координацией процессов НИОКР, производства, распределения, продаж и финансирования. Основными функциями этих организаций становятся создание продукта, системная интеграция, логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание. Приверженцы этого способа организации современного производства говорят в шутку: "Отдайте все на контракт, оставьте без контракта только свою душу".

Одно из важнейших современных направлений организационного развития и перераспределения функций - развитие от инсорсинга к аутсорсингу и сетевым организационным структурам.

Под сетевой организацией понимается тип организации, структура которой представляет собой свободно связанную, гибкую, горизонтально организованную сеть равноправных, разных по своим ролям и функциям, независимых партнеров, взаимно заинтересованных в получении дополнительных существенных конкурентных преимуществ благодаря использованию сети. Такие структуры возникают и распространяются в первую очередь в сферах коммуникаций, информационной деятельности, рыночных трансакций, консультирования и розничной торговли.

В предприятиях, организованных по сетевому принципу, действуют особые, часто не похожие на традиционные, факторы успеха. Для этих предприятий важно не столько владеть традиционными ресурсами, сколько иметь свободный и эффективный доступ к новым ресурсам - идеям и информации. Для них важны не столько жесткий контроль и исполнительность, сколько участие персонала в выработке решений и гибкий контроль. Существенным фактором становится не концентрация и централизация непосредственного производства, а организация эффективного сетевого взаимодействия между всеми участниками производственного процесса.

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >