< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

4.3. Планирование продаж

Планка продаж

Ситуация с планом продаж, которая складывается во многих компаниях, напоминает... соревнование по прыжкам в высоту. Спортсмену ставится определенная "планка" по преодолению очередного препятствия. Планку поднимают на порядок, и так до тех пор, пока или не будет поставлен новый мировой рекорд, или после ряда неудачных попыток спортсмен не оставит спортивную карьеру.

По этому же принципу организована работа большинства менеджеров по продажам. Иногда "прыгнуть выше головы" становится девизом работы большинства сотрудников компании. Не все "продажники" в состоянии выдержать такой режим. Результат: либо меняется штат, либо пересматривается план.

Если с набором очередных "камикадзе" все более-менее понятно, то в случае с планом чаще всего пересматривается "методика расчетов". Для начала, возможно, что и в меньшую сторону, но через какое-то время планка снова поднимается, и ситуация может повториться. Так в чем же дело?

Руководитель отдела продаж и его сотрудники редко привлекаются к процессу планирования. За них, как бы это помягче сказать, "мастерят" другие сотрудники. В некоторых компаниях, например, руководитель отдела продаж не более чем "великий распорядитель цифр" между конкретными менеджерами. То есть все планирование сводится к распределению объема продаж между менеджерами отдела. Выглядит это так: "сверху" спускается цифра. "Снизу", т. е. среди менеджеров по продажам, подавляется бунт после объявления об очередном повышении плана.

Далее руководителю отдела продаж ничего не остается, как распределить "меру наказания" среди своих менеджеров. И со словами: "Чудеса- это наша профессия" - менеджеры отправляются к своим клиентам.

Ситуация обостряется, поскольку повлиять на "традиции планирования" в компании не так-то легко. Задача в этом случае определяется так: "Выполнять план и не иметь отношения к процессу планирования". Но даже из этой, казалось бы, безвыходной ситуации можно найти выход. Для начала раскроем суть некоторых проблем и попутно рассмотрим практические варианты решения этих вопросов.

Что делать, когда ставят явно завышенный план

По правде сказать, коммерческие директора и руководители отделов продаж склонны скорее занизить план продаж, если у них, разумеется, есть хотя бы доля влияния на процесс планирования. Но иногда для этого искусственного занижения есть и объективные причины.

Во-первых, как известно, основной объем продаж делают 20% клиентов. И при очередном повышении плана приходится рассчитывать сначала именно на них. Немногим постоянным клиентам понравится такой напор со стороны своего делового партнера.

Во-вторых, чем больший объем делает отдел продаж, тем, по логике высшего руководства, на большее он способен. Это похоже на одну из методик "стимулирования" менеджеров по продажам. Принцип "отжать и выкинуть".

Например, менеджеру по продажам несколько месяцев подряд ставится явно завышенный план продаж. Менеджер делает максимально возможную для него цифру, но до плана не дотягивает. Это и является причиной его увольнения. Далее - компания дает объявление о наборе "новых сотрудников в связи с расширением компании"... и история повторяется.

Вывод руководители отделов продаж делают следующий: "Чем больше сделаешь - тем больше поставят в следующем месяце. Чем больше план поставят - тем меньше шансов его выполнить. Чем меньше шансов выполнить план - тем больше шансов вылететь из компании. То есть чем меньше я сделаю - тем дольше я работаю".

Выходов из ситуации, когда сложно вмешаться в процесс планирования или план завышается, может быть несколько:

1. Разделить ответственность за выполнение плана продаж с другими отделами компании. Цель - подстраховка от последствий невыполнения плана.

Здесь важно действовать "поэтапно". Принцип "Выигрыш - выигрыш". Например, директор по продажам крупной производственной компании начал с того, что добился разрешения топ-менеджмента, чтобы каждый менеджер по продажам работал в паре с менеджером по закупке, т. е., по сути, добился организации рабочих групп. Аргументация была следующей: можно увеличить объем продаж еще на 10%, если оперативно заказывать у поставщиков тот товар, которого нет на складе. Результат: и план выполнен, и склад не перегружен, и клиент доволен.

Дальше - больше. К этим менеджерам "привязывают" еще и отдел доставки. Принцип простой: вовремя доставил - получи процент от коэффициента трудового участия. По сути, создались рабочие группы, в которые вошли: менеджер по продажам, менеджер по закупке, сотрудник отдела доставки.

Позже всем группам был поставлен определенный план продаж. И свои проценты каждый менеджер получает по результатам работы всей группы.

Получается, что при планировании учитываются возможности уже трех отделов, а не одного. А с кого спрашивать, если план не выполняется? С трех руководителей отделов, а не только с одного отдела продаж! Вынужденное предупреждение! Даже при самом "шоколадном раскладе" не следует забывать: инициатива бывает наказуема.

2. "Торговаться" со своим руководством о плане продаж. Цель - выторговать реально выполнимый план продаж для своего отдела.

Аргументы, с помощью которых можно убедить пересмотреть план продаж:

♦ "Торг" в связи с ограниченными ресурсами отдела продаж и/или компании для выполнения плана. Условие: только объективные и весомые для высшего руководства аргументы. Варианты: менеджеров не хватает, одна телефонная линия, только три машины на развозку, на складе "в живых только полтора грузчика" и т. п.

Побочный эффект: если руководство все-таки пойдет на условия, предложенные руководителем отдела продаж, план придется выполнять! Поэтому большинство "долгожителей" из руководителей отделов продаж выставляют только такие требования, выполнение которых априори невозможно.

♦ "Торг" в связи с вознаграждением менеджеров по продажам. Условие: небольшой процент комиссионных в среднем по отрасли. Варианты: от сложности набора хороших менеджеров за такой процент до отсутствия реальной рыночной возможности сделать тот объем продаж, который гарантирует достойное комиссионное вознаграждение.

♦ "Торг" в связи с большими товарными остатками у клиента. Условие: наличие реальных товарных остатков у клиента. Варианты: выполним план в этом месяце - товарные остатки будут больше - клиент уйдет.

♦ "Торг" в связи с отсутствием потенциальных клиентов. Условие: действительное отсутствие рынка сбыта. Варианты: от хорошей шутки "Продавать осталось только на Луну" до неопровержимых фактов -продавать нашу продукцию можно только нашим же сотрудникам.

Как планирование может гарантировать выплату вознаграждения

Начнем с примера. В связи с выплатой кредитов за новую линию производства перед менеджерами по продажам и их руководителем поставили максимальный план продаж. По итогам "сезона" менеджеры отдела ожидали солидного вознаграждения, ведь в течение всего этого времени из-за выплаты кредитов они "сидели на голом окладе". В итоге: ни премии, ни грамоты, ни устной благодарности.

Доводы: "Компания выплачивала кредиты. Все средства брошены на это". Один из сотрудников отдела продаж возразил: "А что, мы с сегодняшнего дня собственники компании, если вкладываем личные средства в развитие бизнеса?". После таких слов люди вряд ли надолго задерживаются в компаниях.

К счастью, очень мало остается компаний, которые "кредитуются" за счет наемных работников. Основной принцип - "за право работать менеджер должен платить".

Надо помнить, что для большинства сотрудников отдела продаж есть моменты, о которых хочется забыть. Даже если сотрудник полностью уверен в компании, у него нет явных гарантий того, что он получит обещанное и справедливое вознаграждение. Что стоит услуга, которая уже оказана?

В этом случае план продаж - это прежде всего письменный договор между высшим руководством и отделом продаж. Со стороны отдела продаж: выполнить план; со стороны высшего руководства: выплатить справедливое вознаграждение. Выход из этой ситуации: зафиксировать обещание руководства на бумаге и с его/их визой.

План должен содержать как минимум план продаж и систему оплаты труда сотрудников отдела продаж.

Как это внедрить? Лучше всего под эгидой формирования "корпоративных традиций" в компании. Собственно "виза руководства" может быть преподнесена топ-менеджменту как важнейший ритуал формирования корпоративной культуры.

Например, в одной из крупнейших дистрибьюторских компаний руководитель отдела продаж завел такой порядок: в двадцатых числах каждого месяца на общем собрании отдела продаж, где присутствуют и менеджеры по закупке, и высшее руководство, подводятся предварительные итоги выполнения плана текущего месяца; в этот же день вносятся коррективы по планам отдела продаж и отдела закупок. Соответственно пересматривается и индивидуальный план продаж каждого менеджера. Наутро "откорректированный" план торжественно подписывает руководство. А во второй половине этого же дня каждый менеджер по продажам ставит свою подпись в двух графах в присутствии всего трудового коллектива: в первой графе - под его индивидуальным планом продаж; во второй - для ознакомления с системой выплаты вознаграждения на будущий месяц.

Этот ритуал может показаться длинным. Но главное - благодаря ему достигают своих целей. Менеджеры отдела продаж уверены в том, что при выполнении плана они могут получить полагающееся им вознаграждение.

Замечено - сотрудники компаний, которые имели хоть какое-то влияние на планирование, а не были лишь исполнителями "высшей плановой воли", дольше работают в компании!

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >