< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

Глава 7. Обучение

В результате освоения данной главы студент должен:

знать

o содержание обучения как функции управления;

o сущность обучающейся организации;

уметь

o выявлять современные тенденции развития обучения;

o определять интеллектуальный потенциал организации;

o выделять составляющие интеллектуального потенциала;

владеть

o навыками формирования интеллектуального потенциала организации.

7.1. Обучение и подготовка кадров

Корпоративное обучение осуществляется в различных формах. Это и традиционные формы обучения (семинары, тренинги), которые проводятся η рамках организации с отрывом от основной деятельности или в рамках этой деятельности. Оно может проводиться также в виде наставничества или "мозговых атак". Организационной формой обучения в крупных организациях может быть корпоративный университет.

Корпоративное обучение как один из методов функционирования и развития обучающейся организации позволяет осваивать новое знание, новые нормы и цели и подвергать сомнению существующие в организации отношения. Распространение знаний и нового организационного опыта с помощью корпоративного обучения зависит от ряда факторов:

o потенциала наставничества;

o проницаемости внутриорганизационных границ;

o информационной инфраструктуры;

o культуры обучения.

Рассмотрим их подробнее.

Наставничество как механизм передачи знаний и накопленного опыта получило признание довольно давно - достаточно вспомнить опыт деятельности ремесленных мастерских в Средние века. Технологический и управленческо-организационный опыт передавайся здесь, как правило, от отца к сыну, при этом основным методом передачи опыта было именно наставничество. В последние годы вырос интерес к методам наставничества в современных организациях. Современная концепция наставничества стала включать взаимопомощь и так называемое обратное наставничество, т.е. процесс получения знаний от ученика.

В процессе наставничества происходит неформальное обучение, которое осуществляется с помощью когнитивных механизмов обучения (самоконтроль, обучение через наблюдение и т.п.), а также такого инструмента, как сторителлинг.

Сторителлингом (англ. story telling) называются подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о каких-то событиях, которые обычно передаются в организации неофициальным путем.

Как правило, эти истории исходят из глубин организации и отражают ее нормы, ценности и культуру. Например, американские исследователи выявили семь типов историй, которые характерны для самых различных организаций.

1. История о несоблюдении правил.

2. Насколько человечен начальник?

3. Может ли человек подняться с низа до самого верха?

4. Не уволят ли меня?

5. Поддержит ли меня организация, если придется переезжать?

6. Как босс реагирует на ошибки?

7. Как организация преодолевает препятствия?

Поскольку истории на эти темы более выразительны, увлекательны и легче ассоциируются с личным опытом, чем правила и директивы, то они лучше запоминаются и их влияние на поведение людей сильнее. Поэтому для передачи различных видов знаний (в первую очередь неявных) в организации необходимы разные истории.

Свой вклад в создание, функционирование и развитие обучающейся организации должны вносить все: рядовые сотрудники, менеджеры низшего, среднего и высшего звеньев. То есть создание нового знания - результат активного взаимодействия всех членов организации.

Рядовые сотрудники отлично разбираются в рутинных (привычных, известных) аспектах технологий, продуктов и рынков. В инновационной фирме рядовые сотрудники и менеджеры низшего звена - это, как правило, квалифицированные сотрудники, часто с репутацией умельцев в своей области, с "золотыми руками" и "золотыми головами", "специалисты от Бога". В момент решения задачи им надо давать свободу действий, поскольку никто лучше них не разбирается в поставленной проблеме. Но хотя эти сотрудники и обладают огромным объемом пригодной для практического использования информации, тем не менее они часто испытывают трудности при превращении полученной информации в полезное знание. Причин тому несколько. К примеру, сотрудникам непонятны требования рынка или они настолько увлеклись узким участком работы, что утратили чувство общей перспективы. Более того, даже если у специалистов и родится идея, они не всегда могут доказать ее ценность окружающим. Главная обязанность менеджеров - направить новую информацию в русло создания нового знания. Руководители как высшего, так и среднего звена предоставляют рядовым сотрудникам концепцию, помогающую им найти точку приложения собственного опыта. Эта концепция определяет общие задачи, связывающие различные участки работы в единое целое.

Создание знания - продукт динамического взаимодействия всех сотрудников фирмы. Чтобы осваивать опыт других людей, групп, необходимо знать, где искать источники информации. Такими источниками в организации являются сами сотрудники, а также информационные средства - документы, отчеты, видеоматериалы, электронная почта, компьютерные конференции и т.д. Организации с развитой информационной структурой всегда находятся в более выгодном положении с точки зрения облегченного доступа к информации, а значит, доступа к новым идеям и методам работы.

Культура обучения как условие распространения нового организационного опыта стимулирует взаимодействие, сотрудничество, любознательность. Кроме того, культура обучения ответственна за инфраструктуру эффективного обучения, к которой в свою очередь относятся каналы распределения ресурсов, стимулирующих пытливость и обмен знаниями.

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >