< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

Модель конкурентных сил

При определении конкурентного преимущества на основе анализа конкурентных сил используется модель М. Портера - "силы конкуренции". Таких сил шесть (табл. 12).

Таблица 12. Модель конкурентных сил

Шесть сил Портера	Область микроэкономики
Рыночная власть поставщиков	Теория спроса и предложения, теория стоимости и производства, ценовая эластичность
Рыночная власть потребителей	Теория спроса и предложения, поведение потребителей, ценовая эластичность
Конкуренция между существующими игроками	Структура рынка, число участников рынка, размер и темпы роста рынка
Угроза со стороны товаров-заменителей	Эффект замещения
Угроза со стороны новых игроков	Барьеры входа на рынок
Сила других заинтересованных лиц (привлекательность отрасли)	Доходность, превышающая норму, прибыль

Последняя сила в оригинальный вариант модели изначально не входила. В эту группу входит, например, фирма Microsoft для компании Intel. Действительно, чем является Microsoft для Intel в свете их тесной и слаженной игры на рынке? Это не покупатель в привычном смысле, не поставщик, не конкурент. Имея в виду высокую совместимость семейства Microsoft и архитектуру Intel, можно назвать их дополняющими компаниями, заинтересованными друг в друге. Сюда же можно отнести и разнообразные донорские организации: фонды, спонсоры, меценаты и т. д.

Ценность модели пяти конкурентных сил состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из конкурентных сил, в том числе и шестой. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Как правило, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже коллективная рентабельность участвующих в соревновании фирм. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти шесть сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу субпаритетную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм. Структура конкуренции в отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока и как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения сверхприбыли. Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли - это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, входные барьеры выхода на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная. Однако, если хотя бы некоторые из шести конкурентных сил достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают достаточно хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить себе возможность получать прибыль, превышающую средний уровень. Для того чтобы успешно выступать на рынке, не подвергая фирму отрицательному воздействию конкурентных сил, маркетологи должны разработать стратегии, которые:

1) изолируют компанию на столько, на сколько это возможно, от шести сил конкуренции;

2) повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении;

3) обеспечат сильную надежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной "игре".

Матрица конкурентных преимуществ

По оценкам Филиппа Котлера, существуют четыре роли в конкурентной борьбе, определяемые долей фирмы на рынке: лидер (40%-ная доля на рынке), претендент на лидерство (30%), последователи (до 20%) и "окопавшиеся в рыночных нишах" (до 10%).

В зависимости от позиции на рынке и предъявляемых в этой связи претензий в конкурентной борьбе выделяются самые разнообразные маркетинговые стратегии.

Лидера пытаются догнать, атаковать многие, поэтому он, хотя и чувствует себя увереннее других, часто первым выступает с действиями по изменению цен, вводу на рынок новых продуктов, интенсификации стимулирования спроса. Защищая свои позиции, лидер может придерживаться различных стратегий:

o оборона позиции - создание различного рода барьеров (ценовых, лицензионных и пр.) по основным возможным зонам "атак" извне; такая оборона должна быть мобильной и не превращаться в самоцель;

o фланговая оборона - выделение ключевых зон, выдвинутых укрепленных точек как для активной обороны, так и для контратаки;

o упреждающая оборона - использование специальных сигналов, предотвращающих "атаку", например распространение информации о предстоящем снижении цен (если информация неверна, то подобные сигналы перестают срабатывать);

o контрнаступление - возможность сделать паузу (если "атака" уже произошла), чтобы наверняка ударить в слабое место конкурента, например выгодно противопоставить надежность своей продукции просчетам при разработке конкурентом нового товара;

o мобильная оборона - расширение своей зоны действия за счет диверсификации производства, выявления более глубинных потребностей покупателей и др. с применением принципов районирования целей и концентрации усилий;

o сжимающаяся оборона - уступка ослабленных территорий рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

В целом удел лидеров - активная оборона. Что касается фирм-претендентов на лидерство, то их выбор - "атака". Здесь также возможны варианты:

o фронтальная атака ведется по многим направлениям: обновление товаров, реклама, цены и др.; требует значительных ресурсов;

o фланговая атака требует меньше ресурсов; происходит, как правило, на стыках сегментов рынка, в небольших его частях;

o окружение - попытка атаковать всю или значительную территорию лидера в надежде на блицкриг;

o обход - переход к производству совершенно других продуктов, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;

o "атака гориллы" - небольшие порывистые атаки с целью деморализовать соперника не всегда корректными методами.

Последователи, или ведомые, должны держаться на почтительном расстоянии от лидера, экономя силы и средства для последующей борьбы.

И, наконец, четвертый класс стратегий (обычно с него начинают новички) - поиск своеобразной рыночной "ниши", которая в этом случае должна быть достаточных размеров и прибыльности, иметь потенциал роста, не вызывать интереса для конкурентов (по крайней мере, крупных). Залог успеха здесь - специализация фирмы (технологическая, ассортиментная, географическая, сбытовая, сервисная и т. д.), а также индивидуализация потребительского спроса.

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >