< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

Что и кому продает отдел продаж

Реальные критерии оценки нашей работы определились. Давайте посмотрим, как это отразится на нашей "продажной" деятельности.

Что руководитель отдела продает своей компании

Одна из аксиом продаж - "Продай сначала сам себя" - наиболее точно отражает суть работы руководителя отдела продаж. Принято считать, что каждый сотрудник продает работодателю свое время и квалификацию. С сотрудниками отдела продаж и их руководителем дело обстоит несколько иначе. Что же может "выставить на торги", например, руководитель отдела продаж? И кем и почему все это может быть востребовано?

Продажа - кому и что:

o высшему руководству компании - гарантию поступления денег от реализации продукции. А для чего, собственно, им/ими покупаются наше время и квалификация;

o своему персоналу - обеспечение необходимых условий для работы, в том числе и моральная поддержка. Персонал отдела продаж этого ожидает от своего непосредственного руководителя, а не от высшего руководства компании;

o сотрудникам других отделов- "ответственность" перед клиентами компании и заинтересованность в объеме продаж. А если не мы, то кто?

"Продать себя своей компании в качестве руководителя отдела продаж" - значит продать свое умение строить отношения с другими людьми. Что удивительного в том, что свое время и квалификацию руководителю приходится тратить именно на это. От "качества" этих отношений зависит успех второй "стадии" продаж после "продажи себя своей компании" - "продай клиенту свою компанию".

Третья стадия под названием "продать товар", как говорится, - дело техники.

Кстати, если задуматься, продажа - это один из видов обмена: "что" на "сколько". Профессионализм руководителя отдела продаж, не распоряжающегося "реальными" деньгами, заключается в умении превращать отношения в денежный чек!

Что сотрудники отдела "продают" клиенту

В процессе консалтинговой деятельности автором были выявлены три основные причины:

1. Опасение менеджера по продажам, что компания не сможет гарантировать выполнение всех своих обязательств перед клиентом, если объем закупки с его стороны будет увеличен.

Под обязательствами компании следует понимать "качество сопровождения сделки" с клиентом и взаимодействия всех отделов. Например, менеджеры так формулируют свое опасение: "Зачем я буду брать на себя личную ответственность за всю компанию, если я знаю, что компания и на меньшем-то объеме продаж не в состоянии выполнить свои обязательства перед клиентом?".

2. Точка зрения менеджеров по продажам, что высшее руководство и непосредственно руководитель отдела продаж компании не оценят работу при выполнении объема продаж.

Здесь все как один повторяют: "А зачем я это буду делать, если этого никто не оценит или я с этого вообще могу ничего не получить?".

3. Психологическая проблема - "страх перед большими цифрами".

Вынужденная подстраховка: "Если я сейчас сделаю больший оборот, то мне такой план и будут ставить, а за невыполнение в будущем меня просто могут уволить".

Проблема заключается в реальном страхе перед большим объемом продаж: "Уж этого объема я точно никогда не потяну".

К примеру, в конце 1990-х гг. во время интервью для приема на работу в оптовые фармацевтические компании на вопрос: "Что вы продаете клиентам?" - некоторые кандидаты еще отвечали, что, мол, "лекарства продаем". Но уже через несколько лет все дружно говорили: "Продаем свою компанию, условия сотрудничества, прайс-лист, уровень обслуживания!".

Вместе с продукцией компании клиент приобретает целый довесок: от уровня сервиса до условий доставки и оплаты. Все это клиент приобретает у представителя отдела продаж! Но эффективная деятельность всего отдела продаж (от менеджера до руководителя) состоит не только в непосредственной работе с клиентом.

Выстраивание эффективного процесса продаж и, как следствие, поступления денег целиком зависит именно от взаимодействия всех отделов компании. Следовательно, отдел продаж продает клиенту степень собственной уверенности в своей компании и своем руководителе.

Пять вопросов для определения "роли" в компании

Итак, критерии оценки, которые предъявляет к нам высшее руководство, несколько иначе расставляют акценты в нашей "продажной" деятельности. Роль уже не ограничивается только взаимодействием с клиентом. Скорее всего, речь уже идет о балансировании между такими понятиями, как "выгода" и "отношения". То есть между "выгодой" компании от работы с конкретным клиентом и "отношением" к нему же со стороны отдела продаж, между "отношениями" с сотрудниками других отделов компании и "выгодой" конкретного менеджера по продажам от работы с конкретным клиентом и т. д.

Однако, чтобы умело балансировать, руководителю отдела продаж нужно как минимум иметь влияние как на планирование, так и на мотивацию менеджеров своего отдела. Поэтому роль отдела продаж и его руководителя определена даже не столько набором механических функций, сколько "степенью влияния" отдела продаж в компании. Почему это так важно? "Влияние отдела продаж" в своей компании проявляется прежде всего в степени "самостоятельности" работы менеджеров отделов продаж с клиентами.

Или, другими словами, в минимальной зависимости от деятельности сотрудников прочих отделов компании. Многим ли клиентам захочется иметь дело с компанией, менеджер которой по каждому поводу будет звонить в свой офис? Или, что еще хуже, будет подстраиваться под настроение своих коллег по работе при разъяснении условий сделки с клиентом?

С этой точки зрения можно рассмотреть работу менеджеров отдела продаж полиграфической продукции. Часто обычный "продажник" во время переговоров уполномочен предложить нам и максимально возможную скидку, и оговорить условия оплаты без "звонка за получением высочайшего одобрения".

Речь идет о тех "граничных условиях", которые будут помехой для построения эффективной политики продаж. Это могут быть и субъективная оценка собственником критериев оценки нашей деятельности, и неуверенность менеджеров по продажам в том, что компания выполнит те условия, которые менеджер "продал" клиенту, и планирование продаж без учета реальных рыночных возможностей, и мнения сотрудников отдела продаж и т. д. и т. п.

Чтобы понять, что и почему будет способствовать или мешать эффективной работе отдела продаж и, наконец, поможет окончательно определиться с "ролью" отдела продаж в компании, нужно выявить следующее:

1) критерии оценки - кто задает "границы" моих полномочий и могу ли я повлиять на критерии оценки моей деятельности;

2) высшее руководство - насколько высшее руководство здраво оценивает положение компании на рынке и реально готово к изменениям;

3) сотрудники компании - какие отделы (конкретные лица) ограничивают или способствуют эффективной работе менеджеров моего отдела продаж и почему;

4) менеджеры моего отдела - как разрабатываются программы мотивации и стимулирования сотрудников отдела продаж? На что возможно повлиять, а на что - нет;

5) стратегия продаж.

Возможно ли влиять на построение сбытовой политики компании, процесс планирования продаж отдела, разработку условий сотрудничества для клиентов компании и т. п.?

После того как мы определились с ролью отдела продаж в компании, или, если быть точнее, с тем, что будет способствовать или мешать его работе, настало время разобрать самый "животрепещущий" вопрос для большинства руководителей отделов продаж, а именно: как грамотно строить отношения с высшим руководством.

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >