< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

1.4. Бенчмаркинг как новая функция маркетинговых исследований

Завоевать рынок, превзойти конкурентов, создать лучший продукт и получить большую прибыль хотят все. Конечно, можно решать подобные задачи самостоятельно, но есть и другой способ - воспользоваться опытом преуспевающих компаний. Для этого и существует бенчмаркинг - технология изучения и внедрения лучших методов ведения деловых операций, что помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы, значительно облегчает формулирование задач коммерческо-хозяйственной деятельности предприятия, поиск слабых мест, а также позволяет эффективно использовать в своей деятельности опыт и практические результаты партнеров и конкурентов. Бенчмаркинг показывает руководству фирмы, где именно возникли проблемы на предприятии, определяет наиболее высокую характеристику конкурентоспособности и таким образом становится искусством обнаружения того, что другие предприятия делают лучше нас.

Маркетинговое исследование может проводиться с помощью как бенчмаркинга, так и маркетинговой разведки (промышленного шпионажа). На первый взгляд кажется, что это одно и то же. На самом деле разница между двумя этими методами принципиальная. Бенчмаркинг - метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями.

Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. Отсюда и название бенчмаркинга по содержанию соотносится с японским словом "dantotsu", означающим "усилие, беспокойство, желание (лидера) стать еще лучшим (лидером)"1. В переводе с английского "benchmark" означает "начало отсчета, зарубку". В наиболее широком смысле бенчмаркинг может рассматриваться как процесс, деятельность по долгосрочному обдумыванию стратегии предпринимательства, основывающейся на лучшем опыте партнеров и конкурентов на отраслевом, межотраслевом, национальном и межнациональном уровнях. Наряду с этим существуют и другие определения. Бенчмаркинг рассматривается как "способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке", или "...исследование технологии, технологических процессов и методов организации производства и сбыта продукции на лучших предприятиях партнеров и конкурентов в целях повышения эффективности собственной фирмы"1. Можно предложить и более облегченное определение: бенчмаркинг - некий механизм сбора и сравнительного анализа эффективной деятельности одной компании с показателями других, более успешных предприятий партнеров и конкурентов.

Цель бенчмаркинга - повышение эффективности собственной деятельности и завоевание конкурентных преимуществ. Предметом бенчмаркинга являются технология, производственные процессы, методы организации производства и сбыта продукции.

На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х годов. В это время японские предприятия сильно теснили американские, и компания Xerox, в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры Xerox даже переехали на некоторое время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями. Использование этого опыта позволило Xerox не только снизить издержки, но и повысить производительность труда. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox и рассматривается как новая функция современного маркетингового исследования, дополненного необходимостью взаимодействия фирмы с партнерами и конкурентами. Вот еще одна история - типичный пример использования маркетингового инструментария под названием "бенчмаркинг", с помощь которого можно повысить свою конкурентоспособность. Американская авиакомпания Southwest Airlines решила улучшить свои финансовые показатели. Опросив клиентов, менеджеры поняли, что завоевать их симпатии можно более удобным расписанием и увеличением числа рейсов. Осталось придумать, как выжать из имеющегося авиапарка по максимуму. Для начала рассчитали, сколько времени уходит на заправку самолета, техническое обслуживание и т. д. И пришли к выводу: необходимо сократить время пребывания самолета на земле, не нарушая при этом технических норм. Но как это сделать? Обратившись к опыту других авиапредприятий, компания обнаружила, что время обслуживания самолетов и так вне конкуренции. Кто-то из служащих компании обратил внимание на то, что эталоном скорости обслуживания транспортного средства считаются автогонки. Менеджеры авиакомпании изучили специальную литературу, познакомились с основными принципами работы техников, а затем внедрили эти принципы у себя. Конечно, авиакомпания не смогла обслуживать самолеты с такой же скоростью, с какой в "Формуле-1" обслуживают машины, однако время на эту процедуру сократилось с 45 до 15 мин, а количество рейсов увеличилось.

В Японии, США и других странах программа бенчмаркинга развивается при государственной поддержке. Там действуют своеобразные "индустриальные бюро знакомств" (выражение Филиппа Котлера), которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу, так как благодаря именно такому обмену опытом выигрывает и экономика страны в целом.

Польза для компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Но при этом возникаем масса вопросов: какой смысл передовым компаниям раскрывать информацию о себе, какие компании брать за образец, какой опыт у них перенимать и, наконец, как правильно это делать? Постараемся подробно ответить на все эти вопросы.

Мотивы для обмена информацией между конкурентами могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве компании-эталона. Тем более что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. А японцы вообще уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама.

Идея заимствования чужого опыта близка и российским предпринимателям, которые чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей продукции с аналогичными позициями прямых конкурентов. Однако доскональное изучение конкурентов - чрезвычайно сложная задача. Например, вы узнали, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к успеху: удачная рекламная компания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Прийти и прямо спросить невозможно. Основную роль здесь могут сыграть маркетологи, которые, анализируя прайс-листы, спецпредложения конкурентов, опрашивая потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах, могут сделать точные выводы о том, какие действия привели конкурентов к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится маркетинговая разведка.

Конкуренты активно перенимают друг у друга и методы продвижения товара. К примеру, многие компании, торгующие дорогим алкоголем, в 1996 г. дарили подарок тому, кто купит их продукцию. Позже все стали активно проводить дегустации, а через какое-то время в магазинах появились консультанты, которые ненавязчиво объясняли преимущества той или иной марки. Сейчас большинство компаний обучают продавцов, превращая их в консультантов. Вечные конкуренты Pepsi Cola и Coca-Cola по очереди используют маркетинговый ход под загадочным названием "загляни под крышку", привлекая покупателей напитка возможностью выиграть приз: Pepsi не так давно проводила акцию "Миллиономания", a Cola в 2002 г. запустила аналогичный проект "Лето без границ".

Если продолжать описание типов бенчмаркинга, то следующим по значимости можно назвать функциональный бенчмаркинг. Его используют для сравнения эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и пр.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам. При этом чаще всего изучают и сравнивают следующие бизнес-процессы: обслуживание клиентов, информационные технологии, развитие и обучение персонала, управление персоналом, телефонная служба по работе с клиентами, оценка эффективности, набор кадров, производство. Методы изучения западных аналогов представлены на рис. 17.

Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. На Западе его используют довольно часто. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей "официальный визит". Именно такой визит и нанесла уже известная нам компания Xerox, выяснив, что в их логистике есть слабое звено - управление складскими запасами (от поступления товара на склад до его отгрузки). После долгих поисков эталона они решили изучить опыт компании L.L. Bean, отправив туда своих представителей. В результате выяснилось, что L.L. Bean активно использует в логистике информационные технологии и особым образом сортирует и размещает товары. Эти же принципы стали использовать в компании Xerox.

Рис. 17. Методы изучения западных аналогов

В России общий бенчмаркинг используется реже, чем конкурентный, но удачные примеры уже есть. Например, фармацевтическое предприятие "Нижфарм" долго не могло решить вопрос с выкладкой препаратов в аптеках. Готовый опыт взять было негде. Тогда и стали изучать практику компании "Вимм-Билль-Данн" - ее соки Л всегда стоят в магазинах на лучших местах. В итоге в "Нижфарм" стали ставить товар там, где его может увидеть больше покупателей.

Иногда за удачными решениями не нужно далеко ходить - их можно найти в своей же фирме. Внутренний бенчмаркинг - это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (скажем, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях. В России внутренний бенчмаркинг не слишком распространен, поскольку не каждый менеджер может разглядеть положительный опыт у себя под носом. Хотя такой сравнительный анализ приносит ощутимую пользу.

Отвечая на вопрос, какие компании брать за образец, как узнать, в какой фирме уже решили такую же проблему, которая волнует вас, можно сказать, что примеры для подражания ищут разными путями. Самый распространенный способ - изучение публикаций в газетах и журналах и получение важных данных с помощью различных методов обработки информации (т. е. использование вторичной внешней информации).

Хорошим источником информации являются люди, проработавшие в других фирмах. Но самый идеальный вариант для бенчмаркинга - получение данных из первых рук. Однако в России с этим проблемы, поскольку компании не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. В таких случаях в ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т. д. Иногда даже "разговор на ходу" с нужным человеком может дать очень много для понимания бизнеса. Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга - партнеры, дистрибьюторы и поставщики компаний, так как они реально заинтересованы в успехе своего бизнеса. Наконец, есть еще один способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу - заинтересовать его обоюдной выгодой: нанести визит компании-конкуренту (партнеру), ездить на стажировки, проводить тренинги по основам маркетинга, финансовой деятельности в обмен на интересную информацию с другой стороны.

Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: компания должна осуществить ряд последовательных шагов, которые приведут ее к желаемому результату. Количество шагов бывает разным, поскольку процесс можно разбить на более мелкие этапы, но базовые принципы бенчмаркинга везде одинаковы.

Как правило, бенчмаркинг начинают "с себя", с изучения внутренней среды компании. Первый шаг - выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Нужно понять, что в товаре или услугах вашей компании является самым важным для потребителя. Например, если продаете стиральные машины, то КФУ - это качество, низкая цена, уровень гарантийного обслуживания. После этого предстоит определить бизнес-процесс, который в наибольшей степени влияет на КФУ. Допустим, качество и цены у вас на одном уровне с конкурентами. Значит, нужно взяться за улучшение гарантийного обслуживания.

Следующий шаг - поиск компании-эталона, в которой данный процесс (гарантийное обслуживание) поставлен наилучшим образом. Затем наступает ответственный этап сбора информации. Неважно, каким путем вы ее добудете, главное - выяснить в деталях, как организован процесс гарантийного обслуживания в этой компании, и сопоставить его со своими показателями.

Следующий этап - анализ информации. Например, оказалось, что время ремонта одного изделия в компании-эталоне меньше, чем у вас. За счет чего образовалось такое преимущество? Возможно, там персонал имеет более высокую квалификацию, а сервис - центры работают не только в будни, но и в выходные. Теперь нужно осмыслить всю полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между вашей компанией и фирмой-эталоном. Например, набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы сервис-центров более гибким, наладить своевременную доставку комплектующих и т. д.

Осталось внедрить самые полезные решения в своей компании. Разумеется, речь не идет о слепом копировании чужих достижений. Но если существенных выводов из проведенного анализа не делается, новшества не внедряются, то все усилия по изучению эталонов бессмысленны. Так, президент одной успешной компании охотно делился с руководителями других фирм, приезжавших к нему с визитом, рецептом своего успеха: "Если вы настроены проводить серьезные изменения в компании, надо приглашать людей, которые уже участвовали в подобных проектах" Но такие люди стоят дорого. Никто из этих руководителей столь больших денег платить не хотел, поэтому они до сих пор довольствуются средними специалистами со средней зарплатой и прогресса в бизнесе не добились. Основные этапы бенчмаркинга представлены на рис. 18.

Рис. 18. Основные этапы бенчмаркинга

Цена, которую придется заплатить за перестройку бизнес-процессов, имеет принципиальное значение. В бенчмаркинге надо обязательно соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них. Если улучшение бизнес-процессов потребует, скажем, 1 млн долл., но прибыли это принесет больше, то овчинка выделки стоит. Если нет - не стоит и браться. Даже небольшие нововведения могут оказаться невыгодными. На "Нижфарме", например, в свое время хотели последовать опыту других компаний и делать доплату для некурящих сотрудников. Однако затем от этой идеи отказались, поняв, что работники могут курить тайком и при этом исправно получать доплату. Главное, что положительный опыт и какие-то решения всегда можно перенять, но при этом ни одна компания никогда не расскажет, какую новинку собирается производить. А может быть, именно эта идея завоюет рынок. Здесь требуется особое чутье, и с ним нужно родиться.

Ценность бенчмаркинга состоит не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других компаний, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса.

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >