< Предыдущая   Оглавление   Следующая >

3.5. Аутсорсинг

В настоящее время многие российские компании стоят перед необходимостью серьезного расширения своей маркетинговой активности. Это вызвано возрастающей ролью конкурентной борьбы в условиях, когда стало крайне необходимым умело выделить свои продукты и торговые марки на фоне разнообразных маркетинговых ходов других предприятий, осуществляющих свою деятельность в аналогичной сфере. Сегодня важно не столько идти в ногу со временем и ни на шаг не отставать от рынка, сколько стараться опережать это время. А поскольку уследить за своевременностью решения все большего количества маркетинговых задач и качеством их выполнения все сложнее и зачастую просто не хватает ни ресурсов, ни знаний, возникает альтернатива: создавать и развивать отдел маркетинга внутри компании или обратиться к сторонним специалистам. Наиболее действенным может оказаться маркетинговый аутсорсинг.

В буквальном смысле аутсорсинг (от англ. outsourcing) означает "использование внешних источников". На языке бизнеса аутсорсинг можно определить как делегирование определенных функций (планирование маркетинговой деятельности, проведение исследований, PR-поддержку, осуществление рекламной акции и т. д.) сторонним организациям, специализирующимся на соответствующих видах деятельности.

Несомненно, что создание собственной маркетинговой службы дает возможность полного контроля и управления со стороны руководителя; вся приобретаемая информация останется внутри компании в полном объеме. Но создание такой структуры требует значительных инвестиций, связанных с необходимостью дополнительного набора штатных квалифицированных специалистов, обеспечение их офисной техникой, зарплатой.

В качестве альтернативы такому решению может выступать привлечение внешнего ресурса - маркетинговый аутсорсинг. Какие же преимущества дает данный подход к решению проблемы расширения маркетинговой деятельности? Первое и главное - это то, что, передавая функции маркетингового подразделения в ведение сторонней организации, компания может сконцентрировать свои усилия на основную деятельность, например на производство продукции и ее непосредственный сбыт.

Следующим приоритетом является бесценный опыт работы аутсорсинговой структуры с различными компаниями, постоянное самосовершенствование, использование новых и передовых маркетинговых инструментов, широчайшие связи на соответствующем рынке.

Стратегия аутсорсинга может решить проблему с нехваткой квалифицированных кадров, способных реализовать самые сложные маркетинговые задачи. На сегодняшний день стоимость на рынке хорошего маркетингового специалиста довольно высока. Если объем работ велик, то рано или поздно гораздо выгоднее становится платить за выполненную работу, а не за потраченное на нее рабочее время. Качество же выполняемых сторонней организацией работ обусловлено законами конкуренции, и в случае недовольства проделанной аутсорсером работы его просто заменят на другого. Таким образом, первостепенным аргументом в пользу стратегии аутсорсинга является снижение себестоимости маркетинговых функций.

И все-таки, что же лучше и эффективнее? Однозначного ответа не существует, все зависит от конкретной организации. Стратегия полного аутсорсинга, предполагающая делегирование всех маркетинговых функций или их большинства, актуальна прежде всего для небольших компаний и представительств, а также холдингов с небольшими управляющими компаниями. Данный подход актуален также для компаний в период реорганизаций или если речь идет о краткосрочных, но объемных проектах, для реализации которых нет соответствующих специалистов внутри фирмы.

Крупные компании и представительства, как российские, так и иностранные, предпочитают комбинировать подходы: как правило, они имеют либо менеджера по маркетингу, задачей которого является координация маркетинговой деятельности и привлекаемых структур, либо отделы маркетинга, которые берут на себя реализацию ряда задач; сторонним структурам делегируются отдельные функции и проведение крупномасштабных акций.

Одним из условий успешной работы компании-аутсорсера является регулярный обмен информацией со своим нанимателем и совместное обсуждение возникающих проблем. Аутсорсер должен принимать непосредственное участие в выработке маркетинговых решений, а наниматель - прислушиваться к рекомендациям такой структуры. Только в этом случае возникает разделение ответственности, а не просто работа на уровне отдельных поручений. Не менее важна выработка гибкой и удобной для нанимателя системы отчетности, позволяющей последнему контролировать процесс в той мере, в которой это необходимо.

Аутсорсинг подразумевает серьезную вовлеченность сторонней организации в бизнес клиента. Таким образом, важным фактором аутсорсинга является доверие со стороны компании-нанимателя. Клиент, желающий получить от работы аутсорсера максимум отдачи, должен делиться информацией, необходимой для успешной реализации поставленных задач, даже если эта информация является конфиденциальной. Поэтому нанимателю лучше сразу убедиться в том, что выбранная компания-аутсорсер соблюдает основные принципы этики такого рода бизнеса, а именно: не работает одновременно с компаниями, являющимися прямыми конкурентами, готова сохранять в тайне информацию, которую клиент считает конфиденциальной, в том числе после возможного расторжения контракта.

Таким образом, основной выгодой от применения маркетингового аутсорсинга является возможность использовать чужой высокопрофессиональный опыт, накопленный при решении аналогичных задач, постоянный доступ к новым технологиям и знаниям. Компания, специализирующаяся на предоставлении определенных услуг, первой сталкивается с возникающими проблемами в данной области, инвестирует в выработку решений задач и развитие соответствующих технологий, в постоянное повышение квалификации своего персонала. Узкая специализация в предметной области позволяет ей обеспечивать надежное и качественное исполнение передаваемой ей на аутсорсинг функции, а благодаря выполнению однотипных операций для множества клиентов поставщик может удерживать конкурентоспособные цены на свои услуги.

С чем же связан тот факт, что, несмотря на все перечисленные выше достоинства, аутсорсинг бизнес-процессов еще не очень распространен в России? Помимо того, что многие просто не знакомы с принципами аутсорсинга бизнес-процессов, есть и другие, более весомые причины. Компании боятся потерять контроль над ситуацией, избегают доверять посторонним коммерческие тайны. У таких опасений есть основания, решение лежит в тщательном выборе поставщика аутсорсинговых услуг на основании его опыта и сложившейся репутации на рынке.

В нашей стране есть и еще одна особенность ведения бизнеса: многие компании не только заботятся о конфиденциальности информации, но и не заинтересованы в какой бы то ни было открытости. Наконец, в наследство от советского периода осталась сильная вертикальная интеграция предприятий, ведущих, по сути, "натуральное хозяйство". Боязнь перемен руководства таких промышленных групп зачастую мешает им отказаться от самостоятельного выполнения некоторых функций. Во многих случаях они пытаются решить проблемы путем выделения вспомогательных подразделений в дочерние предприятия, которые осуществляют "внутренний" аутсорсинг ряда функций в рамках группы. Опыт развитых стран показывает, что при такой стратегии или компания окончательно переходит на аутсорсинг, или снижается ее эффективность в целом из-за сложности управления громоздкими структурами. Поэтому следует ожидать, что российские предприятия будут в дальнейшем все более внимательно присматриваться к аутсорсингу.

В качестве примера успешного полного маркетингового аутсорсинга можно рассмотреть долгосрочное сотрудничество компании Enterasys Networks - ведущего производителя сетевого оборудования с агентством Business Communications. В соответствии с поставленными задачами и достигнутыми договоренностями агентство взяло на себя практически все стороны маркетинговой активности клиента: PR-консалтинг, осуществление текущей PR-поддержки деятельности клиента, проведение всех видов пресс-мероприятий, поддержку партнерских программ, подготовку и проведение онлайновых и офлайновых рекламных кампаний, поддержку российского сайта компании, разработку и производство полиграфических и презентационных материалов и сувенирной продукции.

Главной особенностью данного сотрудничества стала серьезная вовлеченность агентства в бизнес компании-клиента и минимальное участие клиента в разработке и реализации программ для решения маркетинговых бизнес-задач. Агентство самостоятельно взаимодействовало с маркетинговыми подразделениями европейского офиса и штаб-квартиры корпорации, а также с агентствами других офисов клиента по всей Европе в рамках продвижения глобальных программ компании в России. Все запросы, связанные с маркетинговым обеспечением бизнеса клиента в России, переадресовывались непосредственно в агентство. В рамках такого сотрудничества было решено множество сложных бизнес-задач. Практически одновременно с началом данного сотрудничества произошло революционное изменение бизнеса клиента - компания Cabletron Systems объявила о своем решении разделиться на четыре независимые компании - Enterasys Networks, Riverstone Networks, Aprisma Management Technologies, GlobalNetwork Technology Servuces, каждая из которых должна была сфокусироваться на своем секторе рынка высоких технологий. Для этого периода развития мирового рынка высоких технологий были характерны обратные тенденции - слияния и поглощения. Таким образом, клиент, а вместе с ним и агентство оказались в очень непростой ситуации. Необходимо было приложить серьезные усилия для того, чтобы разъяснить все преимущества этого шага для клиентов и партнеров компании и убедить их в стабильности и преемственности бизнеса в России. С помощью агентства эта задача была успешно решена, и уже в мае 2000 г. преемница компании Cabletron Systems - компания Enterasys Networks - была представлена российским СМИ и партнерам1.

Компания "Интеркомп" была основана в Хьюстоне как разработчик программного обеспечения, в частности в области расчета заработной платы. В 1994 г. компания пришла в Россию продвигать на рынок аутсорсинг бизнес-процессов. Но если в США такая модель развивалась уже с 1970-х гг., то для России 1990-х гг. она была новшеством, поэтому первыми клиентами стали российские филиалы западных компаний, к примеру Ситибанк.

В компании два подразделения: первое занимается расчетом заработной платы и кадровым администрированием, второе - финансовым и бухгалтерским аутсорсингом. Расчет зарплаты с применением аутсорсинга на российском рынке уже давно услуга более или менее понятная. Аутсорсинг финансовых процессов пока для отечественных фирм явление новое. Сейчас в дополнение к расчету зарплаты планируется развивать сопутствующие функции, связанные с транзакциями, но напрямую к зарплате не относящиеся, например расчеты с подотчетными лицами. То же относится и к расширению услуг по аутсорсингу HR-процессов. Компания "Интеркомп" готова взять на себя более значительный объем функций по управлению кадрами, чем расчет заработной платы, а в будущем и так называемое самообслуживание работников и менеджеров - автоматизацию запросов на переработку и самостоятельных запросов на отпуск, бюллетень, заполнение табелей. Компания нацелена на развитие функционального аутсорсинга именно в области HR и финансовых процессов, оказание end-to-end услуг при управлении зарплатным счетом клиента, а также представление интересов клиента во всех налоговых органах (сдача налоговой отчетности, взаимодействие с налоговой инспекцией по доверенности клиента и т. д.).

Кроме того, осваивается и новый вид аутсорсинга. У нескольких клиентов возникла потребность вести расчеты с учредителями открытых акционерных обществ, а это уже работа с физическими лицами. И запросов на такую услугу сейчас немало, так что вполне возможно, что в перспективе она тоже будет востребована.

< Предыдущая   Оглавление   Следующая >