Управление затратами хозяйствующего субъекта: стратегический аспект

Заруднев, Алексей Иванович

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление затратами хозяйствующего субъекта: стратегический аспект тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Заруднев, Алексей Иванович
Место защиты	Вогоград
Год	2004
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Управление затратами хозяйствующего субъекта: стратегический аспект"

На правах рукописи //

3 АРУДНЕВ АЛЕКСЕЙ ИВАНОВИЧ

УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ ХОЗЯЙСТВУЮЩЕГО СУБЪЕКТА: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (15.27 - Теоретические и методические подходы к созданию системы контролинга в промышленной организации)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Вогоград 2004

Диссертация выпонена в Вогоградском государственном техническом университете

Научный руководитель: доктор экономических наук,

профессор Мерзликина Галина Степановна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор Ломовцева Ольга Алексеевна

кандидат экономических наук, доцент Глазов Владимир Витальевич

Ведущая организация: Московский авиационный институт

(Государственный технический университет)

Защита состоится л26 февраля 2004 г. в 14.00 ч. на заседании диссертационного совета Д 212.029.01 по экономическим наукам при Вогоградском государственном университете по адресу: 400062 г. Вогоград, ул. 2-я Продольная, 30, ВоГУ, ауд. 2-01 А.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке ВоГУ

Автореферат разослан л26 января 2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

доктор экономических наук, профессор у^^^/гЧ Лебедева Н. Н.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В условиях централизованно управляемой экономию! и государственного затратного ценообразования интерес к информации о действительных издержках хозяйствующего субъекта носил условный характер, и сама информация в условиях государственной собственности не могла иметь подлинной значимости и полезности. В процессе приобретения хозяйствующими субъектами организационной и финансовой самостоятельности стал очевиден тот факт, что исторически сложившаяся в Российской Федерации (РФ) традиционная модель управления затратами, основанная на формировании поной себестоимости продукции в системе бухгатерского учета, а также анализе затрат по элементам и статьям калькуляции, не учитывает в достаточной степени особенности хозяйственной деятельности предприятий в конкурентной среде. В результате, недостаточный объем достоверной экономической информации о затратах, наряду с неразвитостью информационной инфраструктуры российской экономики, в настоящее время существенно затрудняет принятие управленческих решений на уровне хозяйствующего субъекта. Наиболее значимой проблемой в этой области исследования на современном этапе развития экономики РФ явилось отсутствие единой методологической основы и информационных моделей реорганизации существующих схем по управлению затратами.

В теории и практике функционирования зарубежных предприятий повышение эффективности управления затратами изначально рассматривалось в качестве основной цели создания систем контролинга. Подробный анализ современной литературы показывает, что в настоящее время развитие теории контролинга перешло на качественно новый этап, когда основными функциями являются рефлексия и координация управленческих решений в различных сферах деятельности предприятия, при этом значение функции управления затратами, требует выделения в самостоятельную область

исследования.

Таким образом, весьма актуальной представляется задача четкого и последовательного определения не только роли и функций управления затратами, но и всего инструментария приемов и методов, которые позволяют выпонять эти функции наиболее эффективным образом. Разработка систем управления затратами для отечественных хозяйствующих субъектов дожна вобрать в себя весь положительный опыт отечественных и зарубежных исследований в данной области. В результате возникнет качественно новое явление - теория управления затратами, как результат синтеза управленческого учета, нормирования, планирования, элементов экономического анализа и стратегического управления.

Степень изученности проблемы. Проблема организации стратегического и оперативного управления затратами является достаточно новой для отечественной экономики, поэтому среди литературных источников подавляюще преобладают исследования зарубежных авторов. Наиболее актуальные аспекты данной проблемы нашли отображение в трудах В. Говиндараджана, А. Дайле, К. Друри, Э. Майера, Р. Манна, М. Портера, X. Фольмута, Д. Хана, Дж. Шанка. Однако, стоит отметить, что в работах таких отечественных экономистов, как М. Г. Карпунин, Б. И. Майданчик, В. Ф. Палий, С. А. Стуков, Н. Г. Чумаченко до аналогичных публикаций в зарубежной прессе, встречается описание и анализ рациональных способов планирования, учета и контроля затрат, правда применительно к централизованной экономике. Среди трудов современных отечественных исследователей в области оптимизации величины, структуры и динамики издержек прежде всего хотелось бы отметить работы Н. Г. Данилочкиной, Т. П. Карповой, С. А. Николаевой, С. Г. Фалько, Г. И. Хотинской, А. Д. Шеремета.

В отечественной практике известны лишь единичные примеры формирования предприятиями систем управления затратами, однако, как правило, они отличаются некой упрощенностью в части использования новых перспективных инструментов и методов, что само по себе свидетельствует о недостаточной степени практической разработанности темы и требует

углубленного анализа затратного механизма. Кроме этого, абсолютное большинство исследователей, формируя теоретические основы управления затратами, рассматривают в качестве основополагающей функции, влияющих на их величину, объем производства, что характеризует оперативную модель такого управления. В то же время, зависимость поведения затрат от действия других факторов в настоящее время практически не рассматривается.

Необходимость решения данных вопросов и формирования принципиально новой методологической базы управления затратами определили цель и задачи диссертационного исследования.

Цель исследования заключается в разработке теоретических положений и методических подходов к созданию системы управления затратами хозяйствующего субъекта, как синтеза стратегической и оперативной компонент.

Реализация поставленной цели обусловила необходимость последовательного решения следующих задач:

-определение принципов организации и функционирования системы управления затратами;

-анализ существующих методик стратегического и оперативного управления затратами с целью выявления адекватного современным требованиям инструментария планово-аналитической работы в области оптимизации структуры, уровня и динамики затрат;

-разработка процедур организации системы планирования затрат по центрам ответственности как наиболее важного элемента оптимизации управления затратами;

-разработка агоритма проведения функционально-затратного анализа бизнес- процессов хозяйствующего субъекта;

-построение системы стратегического управления затратами, обеспечивающей эффективное формализованное решение важнейших задач деятельности хозяйствующего субъекта;

- апробация разработанных механизмов и процедур управления затратами в деятельности хозяйствующего субъекта.

В качестве объекта исследования выступают бизнес-процессы, определяющие функционирование отдельных экономических систем первичных звеньев промышленности (предприятий).

Предметом исследования являются отношения, возникающие в процессе создания и реорганизации системы управления затратами хозяйствующего субъекта, с целью ее трансформации в эффективный инструмент принятия решений как на оперативном, так и на стратегическом уровне.

Теоретической и методологической основами диссертационного исследования послужили фундаментальные и прикладные исследования зарубежных и отечественных ученых и практиков, посвященных моделированию бизнес-процессов организации, формированию систем нормирования и планирования затрат, внедрению методов управленческого учета и контролинга.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили нормативно-правовые и нормативно-справочные документы РФ, аналитическая информация, опубликованная в периодической печати и специализированных научных изданиях.

Основные положения диссертации, выносимые на защиту:

1. В современных условиях внедрение системы управления затратами в рамках хозяйствующего субъекта дожно способствовать повышению степени поноты и достоверности информации, необходимой для принятия обоснованных решений, ориентированных на стратегическое направление развития предприятия. Для выпонения этого условия в рамках данной системы необходимо разграничить стратегический и оперативный уровни, каждый из которых характеризуется принципиально различными целями, функциями и инструментами.

2. Основными процедурами управления затратами хозяйствующего субъекта являются: классификация затрат в соответствии с запросами внутренних пользователей информации; формирование центров ответственности; организация систем нормирования, планирования и учета затрат; анализ и контроль основных качественных и количественных показателей затрат для обеспечения их оптимального уровня в соответствии с целями предприятия.

3. Стратегическое управление затратами (СУЗ) представляет собой аналитическую систему соотнесения значимой информации, формирующейся в рамках системы управленческого учета, со стратегией функционирования предприятия с целью эффективного использования имеющихся конкурентных преимуществ по затратам и создания новых для успешной деятельности в перспективе.

4. В качестве концептуальных основ стратегического управления затратами определены: стратегическое позиционирование, функционально-стоимостной анализ (ФСА), анализ добавленной стоимости и системы стоимостей, анализ затратообразующих факторов, анализ эффекта операционного рычага, управление трансакционными издержками.

5. В современных условиях для эффективного управления затратами как на оперативном, так и на стратегическом уровне, наиболее целесообразно использование функционально-затратного анализа (ФЗА) как метода экономического исследования бизнес-процессов хозяйствующего субъекта, направленного на поиск путей их совершенствования с целью снижения затрат на основе выбора наиболее экономичных и эффективных способов осуществления. В основе данного метода находятся принципы ФСА различных систем управления деятельностью предприятия и учета затрат по функциям.

6. Система стратегического управления затратами (ССУЗ) представляет собой комплексный механизм управления деятельностью хозяйствующего субъекта и состоит из следующих подсистем: организационной, учетной,

аналитической и программно-технической. В связи с актуальностью внедрения на российских предприятиях концепции аутсорсинга, внедрение методов стратегического управления затратами целесообразно производить по принципу сверху- вниз (от управляющего хозяйствующего субъекта к дочерним организациям).

Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:

-системно представлены цели, задачи и функции управления затратами хозяйствующего субъекта, определены принципы построения системы управления затратами, основными из которых .являются гибкость, динамичность, оптимальность, интегрированностъ, единство порядка планирования и регулирования;

-допонены концептуальные основы стратегического управления затратами (стратегическое позиционирование, анализ добавленной стоимости и анализ затратообразующих факторов) методами функционально-стоимостного анализа, анализа системы стоимостей, эффекта операционного рычага и управления трансакционными издержками с целью формирования наиболее поноценной информации о величине, структуре и динамике затрат хозяйствующего субъекта и более эффективного контроля за ними;

Х -разработана многоуровневая экономико-математическая модель контроля затрат на оперативном уровне, позволяющая эффективно контролировать величину прямых затрат предприятия на основе использования в качестве базовой величины показателей нормативных производственных затрат;

-разработан метод функционально-затратного анализа (ФЗА) бизнес-процессов хозяйствующего субъекта, интегрирующий стратегическую (в части реорганизации бизнес-процессов предприятия) и оперативную (в части контроля величины накладных расходов) составляющие управления затратами;

-разработана система стратегического управления затратами, представляющая собой совокупность организационной (разработка внутренних

положений, регламентирующих процесс управления затратами, формирование структур бизнес-процессов и центров ответственности предприятия), учетной (синтез модели учета затрат по функциям и системы директ-костинг), аналитической (совокупность методов ФЗА, анализа основных затратообразующих факторов, отклонений фактических данных по затратам от плановых значений и эффекта операционного рычага) и программно-технической подсистем.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в формировании системы стратегического управления затратообразующими факторами бизнес-процессов хозяйствующего субъекта, адекватной требованиям рыночного механизма хозяйствования, основные инструменты и методы которой могут быть использованы для решения как стратегических, так и оперативных задач в области оптимизации структуры, динамики и уровня затрат на уровне конкретного хозяйствующего субъекта.

Полученные выводы и рекомендации могут использоваться в учебном процессе в курсе Экономика предприятия, Стратегическое управление, Управление затратами, Контролинг.

Апробация результатов исследования. Основные результаты и выводы диссертационного исследования докладывались автором на международных, республиканских, межрегиональных, межвузовских научно-практических конференциях, что нашло отображение в статьях и тезисах докладов, а также были использованы в учебном процессе при написании учебного пособия по дисциплине Управление затратами. Кроме этого, некоторые полученные в результате проведенного исследования выводы и рекомендации легли в основу разработанной для ОАО Вогоградский моторный завод системы управления затратами.

Публикации. Основное содержание диссертации отражено в 14 публикациях, в том числе статьях, тезисах докладов и учебном пособии, общим объемом 6,35 п. л.

Структура диссертационной работы. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы исследования, форм1фуются цели и задачи, определяется степень разработанности проблемы, выделяются положения, выносимые на защиту и элементы научной новизны.

В первой главе Теоретические аспекты управления затратами хозяйствующего субъекта определено основное содержание управления затратами, описаны основные процедуры, характеризующие данный процесс, а также рассмотрена эволюция взглядов на управление затратами.

Во второй главе Стратегическое управление затратами рассмотрена сущность и основные концепции стратегического управления затратами, а также представлен разработанный исследователем механизм интеграции стратегической и оперативной модели управления затратами путем проведения функционально- затратного анализа бизнес- процессов хозяйствующего субъекта.

В третьей главе Формирование системы стратегического управления затратами хозяйствующего субъекта рассмотрены состояние и основные проблемы машиностроительной отрасли современной России, сформирована система стратегического управления затратами, а также представлена методика анализа эффективности затрат на функционирование и совершенствование бизнес- процессов хозяйствующего субъекта (на примере ОАО ВгМЗ).

В заключении сформулированы основные теоретические выводы и практические рекомендации по результатам диссертационного исследования.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Затраты и себестоимость являются важнейшими экономическими категориями. Их уровень во многом определяет величину прибыли и рентабельности хозяйствующего субъекта, а также эффективность его экономической деятельности. В ходе рыночных реформ вертикальная система управления затратами в промышленности, функционировавшая в СССР (министерство - всесоюзное объединение - предприятие), была разрушена и частично сохранилось лишь заводское звено системы управления. Формирующийся в неустойчивой общественно-экономической среде механизм управления затратами на предприятиях промышленности содержит множество недостатков, которые можно в общем виде определить как несоответствие системы управления новым экономическим условиям. Именно в силу нестабильной экономики и затянувшейся перестройки производственных отношений попытки копирования опыта западного менеджмента, формировавшегося в рамках экономики с развитыми и устоявшимися рыночными институтами, оказались непригодными. В этом смысле, формирование единых теоретико-методологических основ управления затратами в современных условиях может реально помочь предприятиям решить проблемы выбора того или иного подхода в решении вопроса контроля и анализа издержек в соответствие с нуждами управления, а также с учетом стоящих перед организацией задач по формированию поной и достоверной отчетной информации.

Наибольшее значение для эффективности функционирования производственной системы имеет дифференцированное рассмотрение управления затратами как процесса, и как совокупности субъектов, осуществляющих данный процесс, с выделением центров ответственности, что наряду с системой материального стимулирования позволит заинтересовать управляющих в достижении такого уровня затрат, который соответствует целям хозяйствующего субъекта. В общем виде управление затратами

представляет собой непрерывный во времени процесс комплексного воздействия на издержки предприятия с целью обеспечения их оптимального уровня, структуры и динамики. С другой стороны, управление каким- либо объектом предполагает отдельное рассмотрение как процессов формирования целей, что функционально означает постановку проблемы, поиск и принятие решений, распределение ответственности по ним, так и их реализацию, то есть осуществление решений, контроль за выпонением и корректировку (данные фазы определяют реализацию целей). С учетом вышесказанного на рис.1 представлена следующая схема процесса управления затратами:

Рис. 1. Процесс управления затратами хозяйствующего субъекта

Таким образом, рис. 1 наглядно демонстрирует процесс управления затратами, состоящий из множества процедур, реализация которых может быть дифференцированной для различных целей управления. Их совокупность дожна обеспечивать действенность системы управления затратами, для чего при формировании инструментария планово- аналитической в области контроля величины и структуры затрат необходимо руководствоваться принципами гибкости, динамичности, оптимальности, интегрированноеЩ, единства порядка планирования и регулирования. При этом важно осознавать, что систёма управления затратаЩ - комплексный механизм, и недостаточное внимание к одной из его составляющих может свести к нулю всю работу в области оптимизации уровня и структуры затрат. Тем не менее, представленная

схема не дожна унифицировать сам процесс, поскольку система хорошо отлаженного учета, анализа и контроля затрат представляет собой сложный механизм обеспечения взаимоотношений менеджеров различного уровня деятельности, являющийся уникальным для каждого конкретного предприятия.

По мнению автора, для хозяйствующих субъектов РФ проблема создания поноценной и эффективной системы управления затратами заключается в трансформации стандартных учетно-регистрирующих систем в планово-регулирующую систему поддержки принятия обоснованных решений, которая дожна быть ориентирована на стратегическое направление развития предприятия. Для выпонения этого условия в рамках данной системы необходимо синтезировать два важных взаимодопоняющих компонента: стратегического и оперативного уровня управления затратами, каждый из которых характеризуется своими целями, принципами и методами (рис. 2).

Рис. 2. Основные характеристики стратегического и оперативного уровней управления затратами хозяйствующего субъекта

Основной целью управления затратами на стратегическом уровне является формирование предпосылок для эффективного использования имеющиеся у предприятия конкурентных преимуществ по затратам и создание новых для успешной деятельности в перспективе. Управленческие решения данного уровня тесно не привязаны к временным рамкам, но чаще всего речь идет о среднесрочном и краткосрочном периоде.

Основная задача оперативного уровня управления затратами - оказание помощи, специалистам предприятия в достижении запланированных целей, которые выражаются, чаще всего, в виде количественных значений уровня затрат, ориентированных на краткосрочный результат (до 1 года). В результате, методы оперативного и стратегического уровня управления затратами существенно различаются между собой.

Как показали последние исследования и практический опыт ряда ведущих зарубежных предприятий, на себестоимость конечных продуктов влияют не только традиционно учитываемые факторы - цены на сырье, размер оплаты труда, объем производимой продукции, но и целый ряд других затратообразующих факторов, без комплексного рассмотрения которых в практике хозяйственной деятельности предприятия немыслимо достижение успеха в догосрочной перспективе. Большинство отечественных хозяйствующих субъектов в своей деятельности ориентируются на количественную информацию оперативного уровня управления затратами, которая, прежде всего, является механизмом анализа и контроля прямых затрат. Этим объясняется неуклонный рост составляющей накладных расходов в структуре общих затрат предприятий различных отраслей промышленности РФ. Таким образом, в настоящее время одной из наиболее актуальных задач становится определение сущности стратегического управления затратами (СУЗ), целью которого является достижение конкурентных преимуществ путем реализации стратегий минимальных или оптимальных затрат, направленных, прежде всего, на сокращение накладных расходов предприятий, а также разработка

инструментария приемов и методов СУЗ, который мог бы эффективно функционировать в современных российских условиях.

Стратегическое управление затратами в трактовке автора Ч это процесс принятия и осуществления стратегических управленческих решений по затратам, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на информации управленческого учета, а также сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешней среды. Концептуальными основами СУЗ являются: стратегическое позиционирование, функционально-стоимостной анализ, анализ добавленной стоимости, анализ системы стоимостей, анализ затратообразующих факторов, анализ эффекта операционного рычага, управление трансакционными издержками. Как показывает практика деятельности зарубежных предприятий, все эти методы являются достаточно эффективными инструментами системы управления затратами, однако их практическая реализация для хозяйствующих субъектов РФ является проблематичной ввиду действия ряда объективных причин.

Основная причина заключается в том, что по данным современной статистики и отчетности предприятий РФ весьма трудно адекватно оценить факторы, определяющих механизм формирования затрат с позиций СУЗ. Зачастую экономический анализ таких данных приводит к абсурдным, взаимоисключающим друг друга выводам, что обусловлено высоким удельным весом теневых операций в экономике РФ, а также стремлением бухгатеров к минимизации налогооблагаемых баз при составлении официальной отчетности.

Другим препятствием являются трудности психологического характера, обусловленные нехваткой опыта и принципиальным различием методов стратегического управления затратами и привычных методов оперативного уровня управления затратами.

Оптимальным методом, позволяющим интегрировать цели как стратегического, так и оперативного управления затратами, может быть признан разработанный автором метод функционально- затратного анализа (ФЗА) бизнес-процессов хозяйствующего субъекта, направленный на поиск путей их совершенствования с целью снижения затрат на основе выбора наиболее экономичных и эффективных способов осуществления. Практическая реализация ФЗА в рамках хозяйствующего субъекта предполагает последовательное прохождение следующих этапов:

1. Определение структуры бизнес-процессов (БП) хозяйствующего субъекта. Для наглядности отображения бизнес - функций в рамках бизнес -процессов хозяйствующего субъекта целесообразно построение функциональной диаграммы FAST (техника систематизированного анализа функций), которая предусматривает графическое изображение бизнес- функций или даже бизнес- операций в рамках бизнес-процессов, напоминающее сетевые графики (рис. 3). Основу диаграммы составляют бизнес-функции или бизнес-операции, которые дожны быть обязательно выпонены для реализации главной функции бизнес-процесса. Разделение бизнес-функций структурных подразделений на основные и вспомогательные в последующем позволит выявить среди последних излишние, дублируемые или частично невьшоняемые, что, в свою очередь, обеспечит руководство предприятия объективной информацией о возможностях рационализации структуры бизнес- процесса.

2.Создание для каждого бизнес-процесса или, в зависимости от степени детализации учета, бизнес-функции, бизнес-операции центра 1руппировки затрат.

3.Определение факторов затрат (носителей издержек) для каждого бизнес-процесса (бизнес-функции, бизнес-операции) хозяйствующего субъекта. Термин "носитель издержек" используется для обозначения событий, от которых зависит величина затрат бизнес-функции. Например, количество принятых заказов для отдела маркетинга и сбыта, количество заказов на закупку для отдела снабжения, и т. д. В случае, когда существует несколько

факторов затрат для данного бизнес-процесса (бизнес-функции) и трудно однозначно определить наиболее характерный фактор, на основе которого в последующем будут распределяться косвенные затраты, можно воспользоваться одним из методов индивидуальных экспертных оценок (методы интервью, предпочтения, рангов). Достаточно простым и получившим наибольшее распространение методом индивидуальной экспертизы является метод попарного сравнения, который используется для оценки важности свойств, параметров, функций, операций и вариантов их реализации.

4. Перенесение затрат бизнес - процессов на созданные продукты посредством предварительно рассчитанных коэффициентов распределения накладных расходов на основе величины факторов затрат различных бизнес-функций.

5.Анализ накладных расходов на выпонение различных бизнес -процессов хозяйствующего субъекта.

6. Разработка и реализация мероприятий по рационализации структуры бизнес - процессов. Отечественная практика реструктуризации промышленных предприятий позволяет утверждать, что наиболее эффективными в сегодняшних условиях являются решения, основанные на выделении непрофильных бизнес-процессов (бизнес-функций). При этом зачастую такое выделение отождествляется с зарубежной концепцией аутсорсинга -рационализации деятельности хозяйствующего субъекта путем передачи сторонней организации определенных задач, обычно не являющихся частью основной деятельности предприятия, но необходимых для поноценного его функционирования. Однако на данном этапе развития экономики РФ нельзя поностью отождествлять данные понятия, поскольку разделение бизнес-процессов предприятий РФ на профильные и непрофильные происходит, как правило, в рамках конкретного хозяйствующего субъекта, в то время, как аутсорсинг часто означает упразднение собственных подразделений и выбор подрядчика выпонения соответствующих работ на конкурентном рынке.

Рис. 3. Диаграмма FAST осуществления операций бизнес- функции управления комплектованием и отгрузкой продукции па примере ОАО ВгМЗ (пунктиром обозначены излишние или дублируемые бизнес- операции)

Как видно из описания, метод ФЗА по своей сути подобен традиционной (позаказной) системе распределения косвенных затрат, однако на практике здесь используется множество носителей издержек в качестве баз распределения, в то время как в рамках традиционной системы применяется максимум две базы (прямые затраты на оплату труда либо машино-часы работы оборудования), находящихся в тесной взаимосвязи с объемом производства. Использование традиционной модели в современных условиях, как правило, приводит к завышению себестоимости продуктов крупносерийных производств, и, наоборот, ее занижению у мекосерийных. Этот факт, прежде всего, объясняется тем, что продукты крупносерийных производств потребляют большее количество прямых затрат на оплату труда или машино- часов работы оборудования, при этом игнорируются другие затратообразующие факторы, что делает анализ неточным и стратегически бесполезным в условиях производства широкого ассортимента продукции. Подход с точки зрения применения ФЗА является наиболее точным в распределении суммарных фактических затрат на продукты. Однако само по себе правильное распределение накладных расходов не сможет обеспечить поноценное функционирование процесса СУЗ, и этим предложенный метод ФЗА принципиально отличается от широко пропагандируемой в настоящее время концепции управления затратами ABC (activity based costing), которая считается наиболее адекватной сложившимся в РФ условиям. ABC распределяет все виды текущих производственных затрат на конечную продукцию без учета обоснованности этого с точки зрения стратегических предпочтений. Данная оценка корректна с точки зрения целей оперативного уровня управления затратами, но она может таить существенные опасности с точки зрения СУЗ, которая акцентирует внимание на сокращении всех затрат, которые не относятся к создаваемой для потребителя стоимости. Таким образом, в допонение к распределению затрат текущих бизнес -процессов на конечные продукты, использование авторского метода ФЗА позволяет анализировать их структуру с целью определения затрат,

действительно добавляющих стоимость для потребителя, и формирования мероприятий по их осуществлению с максимальной эффективностью.

Таким образом, усложнение и быстро растущее многообразие направлений деятельности хозяйствующих субъектов на рынке вместе с фактом замены части прямых затрат на труд и материалы накладными расходами поколебали традиционные методы управления затратами. В этих условиях, ФЗА является необходимым, но не единственным методом такого управления. Как уже было отмечено, система управления затратами - это, прежде всего, комплексный механизм воздействия на затраты, следовательно, чрезвычайно актуальной является проблема организации системы стратегического управления затратами, которая позволила бы систематизировать данный процесс на уровне хозяйствующего субъекта, а также обеспечила бы его руководство действительно адекватной реализуемой стратегии и сложившимся условиям информацией. Для реализации этих целей, разработанная автором система стратегического управления затратами (ССУЗ) хозяйствующего субъекта включает в себя следующие подсистемы (рис. 4).

Стратегическое управление затратами

Организационная подсистема

Учетная подсистема

1. Внутренние положения, регламентирующие процесс СУЗ;

2. Структура центров ответственности хозяйствующего субъекта;

3. Структура бизнес ~ процессов и бизнес -функций предприятия.

Аналитическая подсистема

1. Учет поных затрат по бизнес -функциям (ABC);

2. Учет постоянной и переменной составляющей в структуре поных затрат методом развитого директ -костинга (многоступенчатый расчет сумм покрытия)

1. Анализ эффекта операционного рычага предприятия;

2. Функционально-затратный анализ бизнес - процессов;

3. Анализ основных затратообразующих факторов;

4. Анализ отклонений фактических данных от показателей бюджета.

Программно -техническая подсистема

1. Программно-

технический

продукт,

обеспечивающий функционирование

организационной, учетной и аналитической подсистем

Рис. 4. Система стратегического управления затратами

Организационная подсистема ССУЗ включает функции и регламент координации, соподчинения и контроля деятельности управленческих служб для обеспечения процесса управления затратами. Внедрение соответствующей организационной структуры включает в себя следующие два основных момента: изменение бизнес-функций существующих экономических служб предприятия или создание новых (например, службы контролинга) для адекватного обеспечения процесса управления затратами, а также разработку внутренних положений, регламентирующих ответствешюсть различных подразделений в процессе функционирования ССУЗ. Важнейшим моментом внутренних положений дожна явиться разработка для каждой службы перечня стандартных процедур, определяющего их ежедневные бизнес-функции в процессе сбора, анализа и контроля необходимой информации, а также устанавливающего ответственность за ненадлежащее испонение этих бизнес -функций, на основании чего формируются структурные схемы центров ответственности и бизнес- процессов хозяйствующего субъекта. В процессе формирования центров ответственности ОАО Вогоградский моторный завод автором была использована их группировка в соответствии с критериями уровня пономочий руководителей, в рамках которой были определены центры нормативных (подразделения основного производства) и управленческих (управленческие службы) затрат, центры дохода (подразделения маркетинга и сбыта), прибыли (подразделения обслуживающих и вспомогательных производств) и инвестиций (дочерние общества).

Каждая составляющая затрат предприятия порождается определенной бизнес-функцией, принадлежащей какому-либо бизнес-процессу, при этом на каждый продукт дожны относится прямые затраты, а также некоторая доля накладных расходов пропорционально той бизнес-функции, которая ее порождает. В табл. Г представлен фрагмент структуры бизнес-процессов промышленного предприятия на примере в соответствии с группировкой характеристик БП по бизнес- функциям и организационной структуре.

Таблица I

Фрагмент структуры бизнес-процессов машиностроительного предприятия (на примере

ОАО ВГМЗ)

Наименование бизнес-функции Содержание бизнесЧ функции Наименование подразделения -носителя функции Вероятный носитель издержек бпзнес-функднп

1. Текущая производственная деятельность

1. Производство двигателя 8ДВТ-ЗЗА 1. Производить двигатель 8ДВТ-ЗЗА МСЦ-2, ПСЦ, МСЦ-4 м.- ч. работы оборудования

2. Производство двигателя В-500 2. Производить двигатель В-500 МСЦ-2, ПСЦ, МСЦ-4 м.- ч.

3.Производство запасных частей 3.Производить запасные части к двигателям МСЦ-2, ПСЦ м.- ч.

4. Капитальный ремонт двигателей 4. Производить капитальный ремонт двигателей МСЦ-4 м.-ч.

Ю.Производство ,прочей пррдукции Ю.Производить прочую продукцию ЭЦ, ИЦ, ЦНО, РМЦ 3/плата ОПР, м,-ч.

2. Обеспечение текущей производственной деятельности

1. Конструкторская подготовка производства 1. Управлять конструкторской подготовкой производства СКБ Количество выданных тех. заданий

2.Технологическая подготовка производства Х 2. Управлять технологической подготовкой производства огт Количество выданных тех. заданий

3. Инструментальная подготовка ' ' производства 3, Управлять инструментальной подготовкой производства ИЦ, ИнО М.- ч., кол-во заявок на закупку инструмента

.4. Ремонтное обслуживание производства 4. Управлять ремонтным обслуживанием производства , ,РМЦ М. - ч., кол-во заявок на ремонт оборудования

5. Энергетическое обслуживание производства 5. Управлять энергетическим обслуживанием производства ОГЭ,ЭСЦ М. - ч., работы оборудования, количество заявок на обслуживание оборудования

15. Обеспечение спроса на продукцию 15.Управлять маркетингом и сбытом продукции ИАРО, ОкнОП, ОВЭС,ОП Восток, Север, Юг, - Запад Кол-во распоряжений-заявок на отгрузку продукции

Продожение таблицы 1

3. Управление деятельностью предприятия

1.Формирование и использование трудовых ресурсов и обеспечение безопасности труда 1. Управлять формированием и использованием трудовых ресурсов и обеспечением безопасности труда ОК, ООТпТБ **

2. Финансовая деятельность 5. Управлять финансовой деятельностью ФО Количество обработанных счетов- фактур, платежных поручений

6. Текущее технико -экономическое планирование и экономический анализ б. Управлять текущим технико - экономическим планированием и экономическим анализом ПЭО **

7. Стратегическое планирование* 7, Управлять стратегическим планированием ПЭО (сектор стратегическое о планирования)

8. Управленческий учет* 8. Управлять процессом ведения управленческого учета и отчетности ПЭО **

4. Обеспечение управления деятельностью

1. Правовое обеспечение управления 1. Управлять правовым обеспечением управления Управление по юридической и договорной работе

2. Информационное обеспечение управления 2. Управлять информационным обеспечением управления ИВЦ (ОАСУП)

7. Обеспечение техническими средствами управления (ТСУ) 7. Управлять обеспечением ТСУ ИВЦ Количество ТСУ, количество заявок на обслуживание ТСУ

5. Развитие деателыюсти предприятия

1. Развитие управления 1. Управлять развитием управления ИВЦ (ОАСУП), ПЭО (сектор стратегического планирования) ла

2 .Развитие НИОКР 2. Управлять развитием НИОКР БРИЗ, ОГК

3. Развитие производства 3. Управлять развитием производства БРИЗ, ОГТ **

* Для эффективного функционирования ССУЗ данные бизнес- функции необходимо внедрить.

^Однозначный выбор носителя издержек затруднен ввиду многоцелевой ориентации

служб; наиболее часто используется объем производства в натуральном или стоимостном выражении.

Составлено автором

Следующим элементом ССУЗ является учетная подсистема внутреннего документооборота для информационного обеспечения стратегических решений по затратам. В качестве информационной основы этого блока наиболее целесообразно использовать данные системы управленческого учета, в рамках которого, по мнению автора, для целей СУЗ на предприятии необходимо внедрить два метода учета затрат: учет по бизнес-функциям (видам деятельности) и многоступенчатый расчет сумм покрытия (развитой директ-костинг).

Аналитическая подсистема представляет собой формализованную обработку учетных данных для целей принятия управленческих решений. Основными элементами данной подсистемы являются: анализ эффекта операционного рычага, функционально - затратный анализ, анализ основных затраообразующих факторов и анализ отклонений фактических показателей затрат от плановых (бюджетных) значений, который может быть осуществлен при помощи разработанной автором многоуровневой экономико -математической модели контроля затрат с использованием, в качестве базовой, нормативной величины производственных издержек.

Предварительный анализ эффекта операционного рычага в целом по ОАО ВгМЗ выявил его значение на уровне 5,54 ед. В условиях неблагоприятной конъюнктуры рынка и нестабильного спроса, величина данного показателя дожна быть максимально приближена к значению 1, при этом по отдельным видам основной продукции уровень операционного рычага превышает значение в целом по предприятию в несколько десятков раз (табл. 2).

Таблица 2

Уровень операционного рычага по основным видам продукции ОАО ВгМЗ

Показатель Наименование продукции

8ДВТ-330 В-500 Двиг. восст. ДЭА-200-1 ДЭА-200 САТ-425 ДЭС-200 ЭЗД-76

Пост, затраты 4910,15 1791,1 4725,8 503,6 551,67 742,18 686,3 3021,36

Прибыль 734 938,7 52,7 29,6 3,2 277,9 - 1989,4

Уровень ОР 8,7 2,9 90,6 18 173,4 3,7 - 2,5

'Составлено и рассчитано автором

В этих условиях в качестве основополагающей стратегии деятельности предприятия будет выступать стратегия сокращения постоянной составляющей в структуре общих затрат, для чего необходимо минимизировать величину накладных расходов на оплату труда управленческого, вспомогательного и обслуживающего персонала; реализовать часть неиспользуемого оборудования и нематериальных активов с целью снижения потока амортизационных отчислений; сократить объемы потребляемых коммунальных услуг и внедрить предложенный автором метод функционально-затратного анализа бизнес-процессов. Синтез данного метода и анализа отклонений, который в литературе чаще рассматривается как элемент оперативного уровня управления, позволит хозяйствующему субъекту решить ряд задач, связанных со стратегическим управлением затратами, а именно: перестроить структуру затрат предприятия с целью их минимизации путем исключения или трансформации некоторых бизнес-процессов или бизнес-функций; осуществить возможность непрерывного анализа отклонений в системе стандарт- кост на оперативном уровне управления затратами, что будет способствовать выявлению внешних и внутренних, а также регулируемых и нерегулируемых факторов, влияющих на величину и структуру затрат и разработке мероприятий по воздействию на данные факторы на стратегическом уровне управления; сформировать эффективную систему материального стимулирования, а также обеспечить количественный расчет оптимальных коэффициентов и баз начисления в системе премирования; соизмерить эффективность управленческих мер, относящихся к разным временным периодам и оптимизировать плановый процесс.

Кроме вышеперечисленных методов, для поноценной реализации целей стратегического управления затратами, необходимо допонительно провести анализ основных затратообразующих факторов предприятия, к которым относятся: эффект масштаба, обучения, схема использования ресурсов, связи между различными бизнес - функциями, взаимосвязи между родственными бизнес-единицами, степень вертикальной интеграции, выбор времени,

политика хозяйствующего субъекта (реализуемая стратегия), местоположение и институциональные факторы.

Поскольку уровень принимаемых стратегических решений по затратам, связанных с трансформацией организационной структуры и бизнес- процессов предприятия, ориентирован на догосрочную перспективу, по мнению автора возникает реальная необходимость проведения предварительной оценки влияния планируемых мероприятий на эффективность функционирования различных БП. В настоящее время большинство машиностроительных предприятий РФ, в том числе и ОАО ВгМЗ, использует в практике своей деятельности систему количественной и качественной оценки факторов, влияющих на повышение эффективности функционирования БП и составляющих их бизнес-функций. Схематично данная система отображена в табл. 3.

Таблица 3

Факторы повышения экономической эффективности функционирования бизнес - процессов машиностроительного предприятия

Б/ф Факторы повышения эс фективноети бизнес-функции

1 2 3 4 5 б 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

2.1 + - - + - - - + - - - + - + - - - - - - л. - + +

2.2 + + - + + - - + - - - + + - - + - + + + - + +

2.3 + + - + + - - + - - - + + - + - + - + - + - + -

2.4 + - + - - - + - + + + - + - + - - - + + + -

2.5 - - + - - - + - + + + - + - + - - - + + + -

2.15 + + + + + - - - - + + -

3.1 - - + - - - + + + - - - - - - - - - - + - + -

3.2 + + + + + -

4.1 - + - - - - - + - - + - + + - - - + + -

4.2 + + + - + + - - - + - + -

Х Х ХХ ... , ,, ... ... ,,, .. Х ... ... ... ... ... ...

4.7 + + + + + - - - + - + -

5.1 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

5.2 + - + - - + - - + + - - - - - - + - + +

5.3 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

* Составлено автором на основе: Кибанов А. Я. Управление машиностроительным предприятием на основе функционально -стоимостного анализа.- М., 1991.- С.120-131;

В представленной в табл. 3 системе подвергаются анализу бизнес -функции 2.1 - 5.3 согласно табл. 1 на с. 22,23, и рассматриваются следующие факторы, влияющие на эффективность их функционирования: 1 - со1фащение длительности производственного цикла; 2 - высвобождение численности рабочих; 3 -улучшение использования рабочих кадров; 4 - повышение производительности труда; 5 - повышение культуры производства; 6 -повышение уровня квалификации сотрудников; 7 - повышение уровня трудовой дисциплины; 8 - сокращение потерь рабочего времени; 9 - снижение текучести кадров; 10 - сокращение времени на сверхурочные работы; 11 -улучшение использования машин, оборудования, транспортных средств и производственных площадей; 12- повышение уровня механизации и автоматизации производства; 13 - снижение сверхнормативных запасов материальных ресурсов; 14 - улучшение использования материальных ресурсов; 15- снижение затрат на хранение материальных ценностей; 16 -ускорение оборачиваемости оборотных средств; 17 - улучшение качества нормирования, повышение степени обоснованности норм; 18 - повышение ритмичности работы производственных подразделений; 19 - повышение уровня прогрессивности применяемой технологии; 20 - уменьшение удельного веса ручного труда в технологических процессах; 21 - повышение качества продукции; 22 - рост объема производства и сбыта продукции; 23 - снижение трудоемкости процессов; 24 - снижение материалоемкости продукции.

Как показывает практика, в современных условиях вышеперечисленные критерии оценки эффективности бизнес-процессов не являются достаточно показательными для целей стратегического управления затратами. Прежде всего, это объясняется тем, что данная методика, ориентированная на анализ внутренних факторов деятельности предприятия, была разработана еще во времена существования командно-административной системы хозяйствования и не позволяют всесторонне оценить характеристики бизнес-процессов с точки зрения стратегии и тактики управления.

В настоящее время одним из наиболее перспективных подходов, направленным на всесторонний анализ факторов эффективности бизнес-процессов, является так называемая система сбалансированных показателей (BSC), которая предполагает, что в рамках предприятия функционируют четыре взаимосвязанных группы бизнес-процессов: основные бизнес-процессы, связанные с производством и реализацией продукции; бизнес-процессы, характеризующие финансовые аспекты деятельности предприятия; бизнес-процессы, обеспечивающие развитие и рост кадрового потенциала хозяйствующего субъекта; бизнес-процессы, ориентированные на удовлетворение нужд потребителя. Соответственно определяются и факторы, влияющие на повышение эффективности функционирования данных групп БП.

Тем не менее, организация BSC на отечественных машиностроительных предприятиях в настоящее время представляется трудно разрешимой задачей ввиду того, что ее эффективное функционирование возможно только в условиях существования на предприятии систем управленческого учета, стратегического и бюджетного планирования, а также соответствующей корпоративной культуры, внедрение которых само по себе требует еще больших затрат, чем формирование системы BSC.

Таким образом, применение на практике предлагаемой системы стратегического управления затратами, метода ФЗА, и анализа эффективности функционирования бизнес-процессов, позволит эффективно решать задачи не только оперативного (в части анализа и контроля накладных расходов), но и стратегического управления затратами. Следует отметить, что для эффективного функционирования предложенных подсистем в рамках хозяйствующего субъекта необходима разработка соответствующих программно-технических решений, без которых положительный эффект от внедрения прогрессивных методов управления затратами может быть поностью перекрыт отрицательным эффектом вследствие роста трудоемкости осуществления всех операций, связанных с практической реализацией таких методов.

Основные положения диссертационного исследования получили отображение в следующих опубликованных автором работах:

1. Основные направления реорганизации системы управления затратами хозяйствующих субъектов РФ / Стратегия и тактика управления предприятием в переходной экономике: Сборник научных трудов. / ВогГТУ.- Вогоград, 2001,- Вып. 3,- 0,45/0,23 п.л.;

2. Некоторые аспекты стратегического управления затратами предприятия на основе ФСА / Реформирование системы управления на современном предприятии: Сб. матер. Ш Междунар. науч.- пракг. конф., 17-18 июня 2003 / Пензенский гос. лед. ун-т и др.- Пенза, 2003- 0,14 п.л.;

3. Основные элементы стратегического управления затратами / Стратегическое планирование и развитие предприятий. Секция 2. Модели и методы разработки стратегии предприятия: Тез. докл. и сообщ. 4 всерос. симпоз., Москва, 15-17.04,2003/ РАН. Центральный экон.- матем. ин-т и др.- М., 2003.- 0,14 п.л.;

4. Стратегическое управление затратами хозяйствующего субъекта // Вестник Вогогр. Гос. ун-та Сер. 3. Экономика. Экология.- 2002,- Вып. 7.- 0,68/0,34 п.л.;

5. Методы оперативного (текущего) управления затратами / Стратегия и тактика управления предприятием в переходной экономике: Межвуз. Сб. науч. тр., ВогГТУ.-Вогоград, 2002.- Вып. 6.- 0,48 п.л.;

6. Роль стратегического управления затратами в формировании конкурентных преимуществ хозяйствующего субъекта / Повышение конкурентоспособности предприятий и организаций: Сб. матер. Всероссийской науч.- пракг. конф., янв. 2003 г. / Пензенский гос. ун-т и др.- Пенза, 2003,- Кн. 1.- 0,14/0,07 п.л.;

7. Организационные вопросы внедрения системы контролинга на отечественных предприятиях / Проблемы экономики, финансов и управления производством: Сборник научных трудов вузов России / Ивановский гос. химико- технологич. ун-т и др.- Иваново, 2002.- Выпуск 11.- 0,45/0,23 п.л.;

8. Организация системы бюджетного планирования на предприятиях: региональный аспект / Проблемы и перспективы формирования региональных экономических стратегий: Сб. матер. 1 междунар. науч.- практ. конф., 18-19 дек. 2002 г. / Пензенская гос. архит,-строит. академия и др, - Пенза, 2002.- 0,14/0,07 п.л.;

9. Основные вопросы управления трансакционными издержками в современных условиях / Стратегия и тактика управления предприятием в переходной экономике: Межвуз. сб. науч. тр., ВогГТУ,- Вогоград, 2002.- Вып. 6,- 0,41 п,л.;

10. Основные характеристики методов стратегического управления затратами хозяйствующего субъекта / Актуальные проблемы современной науки. Гуманитарные науки. Часть 22. Секция: экономические науки: Тр. 3-й Междунар. конф. молод, уч. и студ., 30.0902.10.2002 / Самарск. гос. ун-т и др.- Самара, 2002,- 0,07/ 0,04 п.л.;

11. Функционально- стоимостной анализ как инструмент управления затратами хозяйствующего субъекта / Стратегия и тактика управления предприятием в переходной экономике: Межвуз. сб. науч. тр./ ВогГТУ.- Вогоград, 2003.- Вып. 5.- 0,25 п.л.;

12. Формирование эффективной модели контролинга для хозяйствующих субъектов РФ / Стратегия и тактика управления предприятием в переходной экономике: Межвуз. сб. науч. тр./ ВогГТУ.- Вогоград, 2002.- Вып. б,- 0,4 п.л.;

13. Управление затратами хозяйствующего субъекта: Учебное пособие / ВогГТУ.-Вогоград: РПК Политехник, 2002.- 5,81/2,91 п.л.;

14. Анализ эффективности затрат на функционирование и совершенствование бизнес-процессов предприятия / Стратегия и тактика управления предприятием в переходной экономике: Межвуз. сб. науч. тр./ВогГТУ.- Вогоград, 2003.- Вып. 7,- 0,64 п.л.

Подписано в печать 21.01 2004 г. Формат 60x84/16. Бумага офсетная. Гарнитура Тайме. Усл. печ. л. 1,3. Тираж 100 экз. Заказ 19.

Издательство Вогоградского государственного университета. 400062, Вогоград, ул. 2-я Продольная, 30.

РНБ Русский фонд

2007-4 19951

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Заруднев, Алексей Иванович

Введение.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты управления затратами хозяйствующего субъекта

1.1 Основное содержание управления затратами хозяйствующего субъекта.

1.2 Эволюция методов управления затратами.

1.3 Технология управления затратами.

ГЛАВА 2. Стратегическое управление затратами

2.1 Сущность стратегического управления затратами.

2.2 Концептуальные основы стратегического управления затратами.

2.3 Функционально - затратный анализ бизнес- процессов в системе стратегического управления затратами.

ГЛАВА 3. Формирование системы стратегического управления затратами хозяйствующего субъекта

3.1 Состояние и проблемы машиностроения современной России.

3.2 Система стратегического управления затратами предприятия (на примере ОАО ВгМЗ).

3.3 Анализ эффективности затрат на функционирование и совершенствование бизнес- процессов машиностроительного предприятия.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление затратами хозяйствующего субъекта: стратегический аспект"

Актуальность темы исследования. В условиях централизованно управляемой экономики и государственного затратного ценообразования интерес к информации о действительных издержках хозяйствующего субъекта носил условный характер, и сама информация в условиях государственной собственности не могла иметь подлинной значимости и полезности. В процессе приобретения хозяйствующими субъектами организационной и финансовой самостоятельности стал очевиден тот факт, что исторически сложившаяся в Российской Федерации (РФ) традиционная модель управления затратами, основанная на формировании поной себестоимости продукции в системе бухгатерского учета, а также анализе затрат по элементам и статьям калькуляции, не учитывает в достаточной степени особенности хозяйственной деятельности предприятий в конкурентной среде. В результате, недостаточный объем достоверной экономической информации о затратах, наряду с неразвитостью информационной инфраструктуры российской экономики, в настоящее время существенно затрудняет принятие управленческих решений на уровне хозяйствующего субъекта. Наиболее значимой проблемой в этой области исследования на современном этапе развития экономики РФ явилось отсутствие единой методологической основы и информационных моделей реорганизации существующих схем по управлению затратами.

В теории и практике функционирования зарубежных предприятий повышение эффективности управления затратами изначально рассматривалось в качестве основной цели создания систем контролинга. Подробный анализ современной литературы показывает, что в настоящее время развитие теории контролинга перешло на качественно новый этап, когда основными функциями являются рефлексия и координация управленческих решений в различных сферах деятельности предприятия, при этом значение функции управления затратами, требует выделения в самостоятельную область исследования.

Таким образом, весьма актуальной представляется задача четкого и последовательного определения не только роли и функций управления затратами, но и всего инструментария приемов и методов, которые позволяют выпонять эти функции наиболее эффективным образом. Разработка систем управления затратами для отечественных хозяйствующих субъектов дожна вобрать в себя весь положительный опыт отечественных и зарубежных исследований в данной области. В результате возникнет качественно новое явление - теория управления затратами, как результат синтеза управленческого учета, нормирования, планирования, элементов экономического анализа и стратегического управления.

Степень изученности проблемы. Проблема организации стратегического и оперативного управления затратами является достаточно новой для отечественной экономики, поэтому среди литературных источников подавляюще преобладают исследования зарубежных авторов. Наиболее актуальные аспекты данной проблемы нашли отображение в трудах В. Говиндараджана, А. Дайле, К. Друри, Э. Майера, Р. Манна, М. Портера, X. Фольмута, Д. Хана, Дж. Шанка. Однако, стоит отметить, что в работах таких отечественных экономистов, как М. Г. Карпунин, Б. И. Майданчик, В. Ф. Палий, С. А. Стуков, Н. Г. Чумаченко до аналогичных публикаций в зарубежной прессе, встречается описание и анализ рациональных способов планирования, учета и контроля затрат, правда применительно к централизованной экономике. Среди трудов современных отечественных исследователей в области оптимизации величины, структуры и динамики издержек прежде всего хотелось бы отметить работы Н. Г. Данилочкиной, Т. П. Карповой, С. А. Николаевой, С. Г. Фалько, Г. И. Хотинской, А. Д. Шеремета.

В отечественной практике известны лишь единичные примеры формирования предприятиями систем управления затратами, однако, как правило, они отличаются некой упрощенностью в части использования новых перспективных инструментов и методов, что само по себе свидетельствует о недостаточной степени практической разработанности темы и требует углубленного анализа затратного механизма. Кроме этого, абсолютное большинство исследователей, формируя теоретические основы управления затратами, рассматривают в качестве основополагающей функции, влияющих на их величину, объем производства, что характеризует оперативную модель такого управления. В то же время, зависимость поведения затрат от действия других факторов в настоящее время практически не рассматривается.