Управление структурными подразделениями организации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Адайкина, Ольга Александровна |
| Место защиты | Саранск |
| Год | 2005 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Управление структурными подразделениями организации"
На правах рукописи
У^О^---
АДАЙКИНА Ольга Александровна
УПРАВЛЕНИЕ СТРУКТУРНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Саранск - 2005
Работа выпонена в Мордовском государственном университете им. Н. П. Огарева
Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор
Макаркин Николай Петрович
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Жданов Сергей Александрович
кандидат экономических наук, доцент Лысов Анатолий Викторович
Ведущая организация: Нижегородский государственный универ-
ситет им. Н. И. Лобачевского
Защита состоится л)() июня 2005 года в {0_ часов 00 мин на заседании диссертационного совета Д 212.117.05 при Мордовском государственном университете им. Н. П. Огарева по адресу: 430000, г. Саранск, ул. Большевистская, 68, конференц-зал.
С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Мордовского государственного университета им. Н. П. Огарева.
Автореферат разослан л-10 мая 2005 года.
Ученый секретарь диссертационного совета
доктор экономических наук, С^О-с^е-е-*-?
профессор ^ Н. А. Филиппова
Тл*-' * 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Изменение экономического пространства России, связанное с глобализацией бизнеса и усилением международной конкуренции, требует от организации быстрой адаптации к происходящим переменам во внешней среде, а также поиска уникальных способностей, обеспечивающих предложение потребителям интересующих их товаров и услуг.
Достижение стратегических целей компании в современных условиях функционирования невозможно без эффективного управления структурными подразделениями. Усиление централизации в управлении способствует быстрой мобилизации потенциала организации, улучшению показателей эффективности се функционирования. В то же время ориентация на децентрализацию обеспечивает рост инициативы и творчества со грудников на среднем и нижнем уровнях управления, повышение качества и оперативности принимаемых решений В связи с этим перед менеджментом организации стоит проблема выбора определенного соотношения между централизацией и децентрализацией. Правильное ее решение способствует эффективному использованию внутренних возможностей предприятия, повышению его конкурентоспособности.
Российская экономика в период административно-командной системы характеризовалась чрезмерным уровнем централизации управления. В ходе реформ 90-х гг. были утрачены позитивные эффекты крупномасштабного производства, произошел распад хозяйственных связей между предприятиями, а наметившиеся тенденции усиления децентрализации в поной мере так и не проявились. В настоящее время руководители многих отечественных предприятий осознали необходимость совершенствования управления структурными подразделениями на основе поиска наиболее рационального сочетания централизации - децентрализации Теоретическая и практическая значимость решения данной проблемы определила актуальность темы диссертационной работы.
Степень разработанности проблемы. Исследование проблемы управления структурными подразделениями организации представлено в трудах как зарубежных, так и отечественных авторов. Теоретические аспекты управления структурными подразделениями с позиций построения эффективных организационных структур исследованы в трудах таких ученых, как Г. Кунц, С. О' Доннел, М. Мескон, О. Виханский, А. Наумов, Л. Борисова, В. Гончаров, Б. Мильнер и др. Вопросы экономического взаимодействия структурных подразделений, определения показателей оценки результативности их деятельности рассмотрены А. Дайле, Д.Ханом, X. Фольмутом К Щиборщ, В Самочкиным и др. Проблемам сочетания централизации - децентрализации в управлении структурными подразделениями посвящены труды X. Виссема, Г Минцберга, Л. Грейнера, Ч. Перроу, X Саймона, Р Акоффа, Э Короткова, Д Гвишиани и др Несмотря на имеющиеся теоретические разработки в области управления структурными подразделениями организации, многие вопросы, связанные с данной проблемой, еще не решены Это обусловило пыбор, темыг диссертационного исследования, постановку его целей и зе 1#РС. НАЦИОНАЛЬНАЯ |
ММИОТЕКА 1 СЛ
Целью диссертационного исследования является обоснование теоретических положений и разработка практических рекомендаций по совершенствованию управления структурными подразделениями организации.
Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:
- изучить теоретические подходы, сложившиеся в отечественной и зарубежной науке к исследованию проблемы управления структурными подразделениями организации;
- систематизировать научные взгляды на соотношение централизации -деценфализации в системе управления организацией;
- изучить и критически осмыслить зарубежный опыг управления структурными подразделениями фирмы;
- оценить соотношение централизации - децентрализации в практике управления исследуемой организации;
- проанализировать экономический механизм взаимодействия структурных подразделений на исследуемом предприятии;
- выработать практические рекомендации по построению организационных структур на основе выделения бизнес-единиц;
- разработать комплекс мероприятий по структурно-функциональным изменениям в исследуемой организации;
- обосновать направления совершенствования экономического механизма взаимодействия структурных подразделений на исследуемом предприятии в рамках предлагаемой организационной структуры.
Объектом исследования является ОАО Лисма - крупнейший в РФ производитель светотехнической продукции.
Предмет исследования - совокупность теоретических и методических подходов к управлению структурными подразделениями организации.
Теоретической и информационной базой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, маркетинга, теории организации, материалы международных и региональных научных и научно-практических конференций по проблемам эффективного управления структурными подразделениями фирмы. В работе использованы законодательные акты и другие нормативно-правовые документы Российской Федерации, регулирующие деятельность открытых акционерных обществ.
В процессе исследования использовались методы системного, структурного, функционального анализа, статистические, графические методы, метод экспертных оценок и др.
В качестве информационной базы послужили внутренние нормативные, плановые и отчетные документы ОАО Лисма, данные Федеральной службы государственной статистики РФ, периодических и Интернет-изданий.
Основные положения, выносимые диссертантом на защиту, следующие:
- совокупность ситуационных факторов, оказывающих влияние на соотношение централизации - децентрализации в управлении организацией, позволяющая принимать решения об изменении данного соотношения с учетом фор" "ма Ьбст'бейАостЙ^ размеров, отраслевой принадлежности, целей и задач, стра-
11 .-Х*>' . 4
тегии развития предприятия (С 29-31);
- рекомендации по проектированию организационной структуры, состоящей из бизнес-единиц, осуществляющих производство родственных видов продукции, обеспечивающих более широкие пономочия менеджерам среднего и нижнего уровней управления, что позволит лучше использовать компетенции каждой бизнес-единицы и оценивать их деятельность по конечным результатам (С.93-109);
- комплекс предложений по распределению функций между центральными службами исследуемого предприятия и бизнес-единицами по таким направлениям, как маркетинг, производство, материально-техническое обеспечение, НИОКР, финансы с целью усиления гибкости и адаптивности структурных подразделений к изменениям факторов внешней среды и усиления их ответственности за результаты производственно-хозяйственной деятельности (С 112125);
- экономический механизм взаимодействия структурных подразделений, базирующийся на использовании централизованного заказа товарной продукции, системы лицевых счетов, договорных взаимоотношений, трансфертных цен, хозрасчетного дохода, экономических санкций, внутренних кредитов, позволяющий сбалансировать экономические интересы центральных служб и бизнес-единиц (С. 128-139).
Научная новизна исследования заключается в разработке методических подходов и практических рекомендаций по совершенствованию управления структурными подразделениями организации на основе сочетания централизации - децентрализации в управлении.
Основные научные результаты, определяющие новизну проведенного исследования, состоят в следующем:
- систематизированы научные взгляды на централизацию и децентрализацию как формы управления структурными подразделениями организации и обоснован!,! факторы, влияющие на их соотношение (С.22-31);
- спроектирована организационная структура производственного комплекса промышленного предприятия с использованием матрицы аутсорсинга и ее продуктово-рыночных комбинаций, позволяющая обеспечивать концентрацию усилий организации на развитии ключевых компетенций, а также улучшать процессы координации и контроля за деятельностью продуктовых подразделений в форме бизнес-единиц (С.93-107);
- предложен комплекс практических рекомендаций по структурно-функциональным изменениям в компании на основе выявления факторов, влияющих на соотношение централизации и децентрализации в системе управления, а также учета специфики деятельности центральных служб и бизнес-единин по каждому функциональному направлению с целью усиления предпринимательской активности средних и нижних уровней управления, а также концентрации усилий высшего звена управления на решении стратегических задач (С. 112-125);
- разработан экономический механизм взаимодействия структурных подразделений предприятия вертикально-интегрированного типа, базирующийся
на принципах поной или частичной самоокупаемости, повышающий заинтересованность персонала всех структурных подразделений в достижении высоких конечных результатов, а также усиливающий ответственность бизнес-единиц за результаты не только производственно-хозяйственной, но и коммерческой деятельности (С.128-139).
Практическая значимость и апробация результатов исследования. Основные научные положения и выводы диссертации доведены до уровня конкретных предложений для ОАО Лисма Универсальность разработанных предложений по управлению структурными подразделениями организации на основе сочетания централизации и децентрализации управления позволяет использовать их не только применительно к ОАО Лисма, но и к другим производителям светотехнической продукции Результаты исследования используются в учебном процессе при преподавании курсов История менеджмента и Менеджмент студентам экономического факультета МГУ им H П. Огарева.
Теоретические и практические положения диссертации докладывались автором на' республиканской научно-практической конференции Формирование инновационной модели развития региона (г. Саранск, 2003 г ), VIII научной конференции молодых ученых МГУ им. H П. Огарева (г. Саранск, 2003 г.), V Международной научно-практической конференции Реформирование системы управления на современном предприятии (г. Пенза, 2005г.), Международной научной конференции Татищевские чтения- актуальные проблемы науки и практики (г. Тольятти, 2005).
Публикации. По результатам выпоненных исследований опубликовано 9 работ, в том числе научные статьи и тезисы докладов, отражающие основное содержание диссертационного исследования, общим объемом 2,76 п л , написанных лично автором.
Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав и заключения, содержит 163 страницы машинописного текста, 46 таблиц, 18 рисунков, 6 приложений. Библиографический список использованной литературы включает 188 источников.
II. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ
Рассмотрение научных взглядов на структурное построение организаций, представленных в трудах отечественных и зарубежных ученых, а также изучение современных мировых тенденций организационного развития позволило установить, что невозможно выделить единственный, наиболее приемлемый вариант в управлении структурными подразделениями В вопросах структурного построения организаций постепенно находит признание принцип разнообразия Вместе с тем, можно выделить некоторые тенденции в методологических подходах к структурному построению компаний в промышленно развитых странах: усиление децентрализации производственной и коммерческой деятельности организаций, сокращение иерархических уровней управления, переход преимущественно к горизонтальным формам взаимосвязи и взаимодействия структурных подразделений.
Современную развитую экономику невозможно представить без диалектического единства централизации и децентрализации как форм управления структурными подразделениями организации. Проблема соотношения централизации и децентрализации - это выбор оптимальной конструкции организации, поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией и наоборот.
Изучение научных взглядов таких ученых, как Ч. Перроу, Л. Грейнера, X. Саймона, М Хаммсра, Дж. Чампи, Г. Минцберга и др., позволило установить, что соотношение централизации - децентрализации в управлении структурными подразделениями зависит от воздействия таких факторов, как технология производства, внешняя среда организации, наличие/отсутствие интегрированной системы информационного обеспечения, размер организации и др. На основе систематизации различных подходов к данной проблеме нами предло-Р жен расширенный перечень факторов, влияющих на соотношение централиза-
ции - децентрализации в управлении организацией (таблица 1). Он включает в себя. либерализм/консерватизм корпоративной культуры, демократиче-ский/авюритариый стиль управления, равномерное/неравномерное распределение персонала по уровню профессионализма в иерархии системы управления и другие факторы.
Таблица I - Факторы, влияющие на соотношение централизации - децентрализации в управлении
Факторы, повышающие централизацию управления Факторы, повышающие децентрализацию управления
Внешние
Критические условия функционирования предприятия (потеря крупного потребителя, поставщика, и т п ) Сложность и динамизм внешней среды
Разнообразие рынков
Государственная политика, направленная на установление жесткого контроля за деятельностью организации Государственная политика, направленная на демонополизацию
Направления моды в области проектирования организационных стругпур
Внутренние
Государственная форма собственности предприятия Крупные масштабы деятельности
Частная форма собственности предприятия
Относительно ста!ичиая деятельность организации Динамичная деятельность организации
Ограниченный ассортимент изделий Широкий ассортимент изделий
Жесткая неделимая технология Гибкая технология
Решения, принимаемые на высшем уровне управления, сопряжены с высокими затратами капитала Решения, принимаемые на среднем и нижнем уровнях управления, сопряжены с высокими затратами капитала
Отсутствие эффективных методов контроля за работой структурных подразделений Отдаленное территориальное расположение подразделений
История развития организации (внутреннее расширение предприятия) История развития организации (расширение за счет слияния/поглощения)
Окончание таблицы 1.
Неравномерное распределение персонала по уровню профессионализма в иерархии системы управления Равномерное распределение персонала по уровню профессионализма в иерархии системы управления
Авторитарный стиль руководства Демократичный стиль руководства
Консерватизм корпоративной культуры организации Либерализм корпоративной культуры организации
Отсутствие интегрированной системы информационного обеспечения Наличие ин тегированной системы информационного обеспечения
Система мотивации, основанная на использовании преимущественно административных методов управления Система мотивации, основанная на использовании экономических методов управления
Стремление к проведению единообразном политики Стремление к независимости подразделений
Указанный в таблице 1 перечень факторов может быть уточнен в зависимости от специфики внутренней среды организации, а также отрасли, в которой она функционирует.
Изученные теоретические положения и методологические подходы к управлению структурными подразделениями организации были использованы в процессе исследования соотношения централизации - децентрализации в системе управления ОАО Лисма - крупнейшей фирмы России и СНГ.
ОАО Лисма входит в Международный светотехнический ходинг В.А.В.С., специализирующийся на производстве и продаже современных изделий светотехники, оборудования для электротехнической промышленности. Оснащенная высокопроизводительным оборудованием, ОАО Лисма осуществляет весь цикл воспроизводства: от научной разработки до реализации готовой продукции. Предприятие поставляет потребителям около 60 % всей светотехнической продукции России, при этом 80% производимых им источников света не имеет отечественных аналогов Основные виды выпускаемой продукции компании: лампы общего назначения (ЛОН); люминесцентные лампы (Л); газоразрядные источники света (ГРИС); специальные источники света (СИС); световые приборы (СП).
Проведенный анализ организации управления подразделениями выявил наличие высокоцентрализованного каркаса структуры управления в ОАО Лисма В непосредственном подчинении генерального директора находится 14 человек, начальника управления обеспечения и комплектации производства - 18 человек, что превышает допустимые нормы управляемости. Кроме того, в компании значительная часть принимаемых решений сконцентрирована в высшем звене управления (таблица 2).
Количество принимаемых решений на разных уровнях управления является индикатором централизации - децентрализации управления. В связи с тем, что наибольший удельный вес количества принимаемых решений сосредоточен у генерального директора и начальника управления обеспечения и комплектации производства (62%), можно сделать вывод о чрезмерной централизации управления в ОАО Лисма.
Таблица 2 - Распределение принимаемых и согласуемых решений по уровням управления в линейных службах ОАО Лисма, в % от их общего количества
Ген директор Начальник управления обеспечения и комплектации производства Начальники цехов Заместители начальников цехов Старшие мастера Мастера Бригадиры
Количество принимаемых решений 23 39 14 9 6 5 4
Количество согласуемых решений 12 15 35 15 10 8 5
Проведенное исследование позволило выявить ряд проблем, характерных для системы управления ОАО Лисма- недостаточная оперативность и гибкость в принятии решений; бюрократизация организационных процессов; низкая инициативность персонала; акцентирование внимания высшего руководства на решении тактических и оперативных задач функционирования предприятия В то же время достижение стратегических целей ОАО Лисма, направленных на рост доли традиционных рынков сбыта, выход на новые сегменты рынка энергоэкономичных источников света, предполагает необходимость повышения гибкости и адаптивности организационной структуры к изменениям внешней среды, а также усиление ответственности подразделений за результаты производственно-хозяйственной деятельности Решение указанных проблем потребовало разработки мероприятий, направленных на совершенствование управления структурными подразделениями ОАО Лисма.
В диссертационной работе разработан комплекс мероприятий по проектированию организационной структуры, ориентированной на рыночные цели Для проектирования данного вида структуры нами определены продуктовые направления, на которых компания дожна сосредоточить свои усилия С этой целью проведен двухфакторный анализ качества продуктовых групп' на их соответствие стратегии развития компании и конкурентоспособность Полученные результаты систематизированы в матрице аутсорсинга, позволяющей принимать решения о развитии, сохранении, ликвидации продуктовых групп (рисунок 1).
На основе матрицы аутсорсинга, был сделан вывод о том, что товарный ассортимент сборочных бизнес-единиц дожны формировать следующие продуктовые группы: ЛОН, Л, СИС, ГРИС. Неконкурентоспособность продуктового направления СП, вызванная моральным и физическим износом основного капитала, предполагает целесообразность его ликвидации. Сохранение указанного вида продуктового направления в организации вызовет необходимость вложения значительных инвестиционных ресурсов до доведения его до конкурентоспособного уровня. В заготовительных подразделениях необходимо сохранение производства спиралей, стекольных компонентов и цоколей.
о Стратегическая важность продуктовой группы
Й Высокая Средняя Низкая
& ЛОН, СИС, Стекло
а. Направление совершенствова-
л Сильная - ния развитие производства -
о о СИС, сохранение производства
Ю Л ЛОН, стекольных компонентов
О С и Л,ГРИС Спираль
X * Средняя Направление со- Направление совершенствова- _
н вершенствования ния. сохранение
и развитие
US Цоколь СП
О Направление совершенствова- Направление
Слабая - ния' сохранение или ликвидация совершенство-
вания ликви-
дация
Рисунок 1 - Матрица аутсорсинга продуктовых групп ОАО Лисма
Уникальность производственного комплекса ОАО Лисма - наличие замкнутого технологического цикла от подготовки и обработки сырья, производства полуфабрикатов до сборки и выпуска конечной продукции, потребовала изучения возможностей развития кооперационных связей ее подразделений, производящих полуфабрикаты, с предприятиями, входящими в Международный светотехнический ходинг В.A.B.C.. По результатам исследования нами сделан вывод о целесообразности концентрации производства кварцевого стекла в ОАО Лисма для всех предприятий ходинга В.А.В.С..
Затем была проанализирована возможность и целесообразность группирования структурных подразделений сборочного производства в соответствии с продуктовым, рыночным, региональным принципами. С этой целью построена продуктово-рыночная матрица, позволяющая выявлять наиболее целесообразные для компании продуктово-рыночные комбинации, на которых необходимо концентрировать усилия (таблица 3).
Таблица 3 - Продуктово-рыночная матрица для ОАО Лисма
Наименование рынка Виды продукции
ЛОН (цеха №№7, 16) Л (цех №8) ГРИС (цех № 18) СИС (цех №27)
Рынок хаусхода + +
Рынок промышленных предприятий + + +
Рынок муниципальных служб + +
На ее основе предложено сосредоточить производство ЛОН и Л в одной бизнес-единице, с целью более поного учета запросов рынка хаусхода, СИС и ГРИС в отдельных бизнес-единицах, что обусловлено значительным сходством требований потребителей рынка промышленных предприятий и муниципальных служб к характеристикам продукции, входящей в каждую из этих продуктовых групп, а также спецификой производственно-технологических процессов
в компании.
Бизнес-единицы заготовительного производства, целесообразно формировать по выпуску конечного вида полуфабриката, что позволит сконцентрировать пономочия и ответственность за качество и уровень затрат определенного полуфабриката в одном структурном подразделении. В соответствии с предлагаемыми организационными преобразованиями в заготовительном производстве рекомендовано выделение трех бизнес-единиц, производящих соответственно стекло, спирали и цоколи.
В диссертационной работе спроектирована организационная структура бизнес-единицы на примере подразделения, выпускающего JIOH и Л. При noc роении данной структуры нами учтены особенности организационного строения производственных цехов ОАО Лисма, а также стоящие перед бизнес-единицей цели и задачи (рисунок 2).
Рисунок 2 - Спроектированная организационная структура бизнес-единицы по производству ЛОН и Л
Достоинства организационной структуры, ориентированной на рыночные цели, будут выражены в возможности сосредоточения усилий компании на развитии се ключевых компетенций, улучшении продуктовой координации за деятельностью подразделений в форме бизнес-единиц, создании предпосылок для делегирования пономочий на средние и нижние уровни управления.
Вывод о необходимости проведения структурно-функциональных изменений в ОАО Лисма сделан на основе исследования факторов, влияющих на сочетание централизации - децентрализации в системе ее управления (таблица 4).
Таблица 4 - Факторы, оказывающие воздействие на сочетание централизации -децентрализации в системе управления ОАО Лисма
Факторы, уси твающие центра чимцшо управления Факторы, устивающие децентрализацию управления
Преобладание нейтралистской корпоративной культуры предприятия Авторитарный стиль управления, используемый менеджерами Отсутствие единого интегрированного информационною обеспечения предприятия Наличие сильных кооперационных взаимосвязей в производственном комплексе Крупные масштабы предприятия Частная форма собственности предприятия Сложность и динамизм внешней среды Разнообразие рынков, на которых работает предприятие Наличие экономического механизма взаимодействия структурных подразделений Высокий уровень профессионализма и личностных характеристик менеджеров высшего, среднего, нижнего уровней управления
По результатам анализа факторов, воздействующих на сочс!ание централизации - децентрализации в системе управления ОАО Лисма, усыновлена необходимость и возможность делегирования определенного объема пономочий на уровень бизнес-единиц. Вместе с тем, проведение в настоящее время радикальной децентрализации, может привести к отрицательным последствиям и дестабилизировать деятельность компании. Сдерживающими факторами усиления децентрализации управления являются: преобладание цснтралистской корпоративной культуры и использование менеджерами преимущественно авторитарного стиля управления
Оценка соотношения централизации - децентрализации при выпонении маркетинговых, производственных, научно-исследовательских, финансовых функций и функций материально-технического обеспечения показала, что в ОАО Лисма целесообразно усиление децентрализации данных функций, т к предприятие имеет широкий ассортимент выпускаемых изделий, испытывает нехватку информации о потребительских запросах в результате реализации продукции через самостоятельное юридическое лицо ООО ТД В.А В.С В то же время факторами, ограничивающими децентрализацию управления в рамках указанных функций, являются' недостаток финансовых ресурсов, совместное использование структурными подразделениями дорогостоящего оборудования, необходимого для осуществления НИОКР, неготовность специалистов и менеджеров к работе в таких условиях и другие факторы.
На основе систематизации информации о факторах, оказывающих влияние на соотношение централизации - децентрализации в процессе выпонения основных функций, нами разработаны следующие рекомендации. Предложено закрепить за отдельными специалистами отдела маркетинга соответствующие
продуктовые группы (ЛОН и Л, СИС, ГРИС) Эти специалисты будут находиться в двойном подчинении: начальника отдела маркетинга и директора соответствующей бизнес-единицы Решение вопросов, связанных со стратегическим маркетингом (например, анализ возможностей бизнеса, поиск конкурентных преимуществ, прогнозирование тенденций рынка и тд) необходимо осуществлять на уровне центральных служб, что требуют использования значительных ресурсов для выпонения указанных видов деятельности, а также наличия профессиональных кадров в данной сфере Ряд маркетинговых кампаний, касающихся изучения конкретных товарных рынков, конкурентов, потребителей целесообразнее проводить в рамках бизнес-единиц. Решение о делегировании части пономочий в области маркегинга на уровень бизнес-единиц, связанно с необходимое 1ью мониторинга состояния и тенденций развития рынка но каждому продуктовому направлению и оперативного реагирования на изменяющиеся потребительские запросы.
Поскольку формирование бизнес-единиц в ОАО Лисма будет осуществляться на базе соответствующих производственных цехов, можно счшать, что часть производственных функций на предприятии уже децентрализована. Вместе с тем, многие функции но управлению производством осуществляются центральными службами. Предлагаемый нами вариант распределения функций по управлению производством представлен в габлице 5
Таблица 5 - Распределение функций по управлению производством между цен-1ральными службами и бизнес-единицами в ОАО Лисма
Функции Генеральный директор Начальник управления обеспечения и комплектации производства Директор бизнес- единицы Начальники цехов
1 2 _ 4 5
Разработка и реализация производственной стратегии предприятия + + + +
Разработка и реализация стратегии развития бизнес-единицы + +
Разработка производственных планов (ежемесячных, ежеквар!альных, годовых) + +
Координация выпонения плана производства в рамках предприятия +
Координация выпонения плана производства в рамках бизнес-единицы +
Контроль за выпонением производственных планов предприятия + +
Контроль за выпонением производственных планов в рамках бизнес-единицы + +
Управление производственными процессами (организация ритмичной производственно-хозяйственной деятельности и т д) + +
Окончание таблицы 5.
1 2 3 4 5
Управление персоналом, в т ч
подбор, отбор и рассыновка управленческих кадров + + +
подбор, 01 бор и расстановка специалистов, рабочих, служащих + +
материальное стимулирование персонала + +
Вопросы стратегического характера дожны решаться на высшем уровне управления, пономочия по ведению производственно-хозяйственной деятельности (например, управление производственными процессами; подбор, отбор и рассгановка специалистов и др.) необходимо делегировать на уровень бизнес-единиц Перераспределение пономочий будет способствовать активизации предпринимательской инициативы средних и нижних уровней управления, концентрации усилий высшего звена управления на решении задач стратегического характера.
По результатам исследования процессов осуществления функций материально-технического обеспечения сделан вывод о наличии в компании значительных резервов снижения себестоимости выпускаемой продукции при частичной передаче данных пономочий на уровень бизнес-единиц. Децентрализация указанных функций будет способствовать установлению тесных контактов между сотрудниками по снабжению, технологами, экономистами и производственными специалистами, входящими в определенную бизнес-единицу. Эти мероприяшя позволя1 активизировав деятельность подразделения по замене дорогих материалов, используемых в производстве, на более дешевые, не снижающие качества выпускаемых изделий, приобретению материалов, прошедших определенные стадии первичной обработки, с целью оптимизации произволеIвенных процессов и др. В связи с этим в диссертационной работе выделены продуктовые группы в отделе материально-технического обеспечения и обоснована необходимость их двойного подчинения директору соответствующей бизнес-единицы и начальнику отдела материально-технического обеспечении За центральными службами рекомендовано закрепить ответственность за решение логистических проблем и утверждение плана закупок товарно-материальных ценностей (ТМЦ) для бизнес-единиц. Директору бизнес-единицы целесообразно делегировать пономочия, связанные с определением объема и структуры ТМЦ, приобретением ТМЦ.
Выпонение большей части ШЮКР предлагается осуществлять на уровне центральных служб. В то же время сформирован комплекс практических рекомендаций, направленный на привлечение бизнес-единиц к решению проблем, связанных с подготовкой предложений по выпуску новой продукции, улучшению качества выпускаемых изделий с целью усиления инновационного потенциала компании.
Большую часть функций по управлению финансами также рекомендовано
осуществлять на уровне центральных служб Бизнес-единицам необходимо делегировать пономочия, связанные с финансовым планированием на уровне бизнес-единицы, контролем за расходованием финансовых средств, анализом финансовой деятельности подразделения.
Освобождение высшего уровня управления от выпонения ряда оперативных функций одновременно накладывает на него допонительные обязанности по координации и контролю за результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, что призвано компенсировать некоторые недостатки, связанные с расширением хозяйственной самостоятельности бизнес-единиц.
Результаты функционирования бизнес-единиц ОАО Лисма, в значительной мерс будут зависеть от эффективности экономического механизма их взаимодействия, как между собой, так и с центральными службами. Предлагаемый нами экономический механизм взаимодействия структурных подразделений дожен базироваться на принципах поной или частичной самоокупаемости, что предполагает повышение экономической заинтересованности персонала всех структурных подразделений в достижении высоких конечных результатов
Экономическое взаимодействие бизнес-единиц друг с другом, а также с центральными службами можно представить в виде комплекса определенных вмимосвязей Взаимоотношения между центральными службами и бизнес-единицами моху г быть выражены в' доведении аппаратом управления централи ованного заказа выпуска товарной продукции до бизнес-единиц, ведении расчетов на лицевых счетах подразделений с использованием методики трансфертною ценообразования, распределении прибыли, выдаче внутренних кредитов. В свою очередь взаимодействие бизнес-единиц предполагает использование ими таких элементов экономического механизма как установление договорных взаимоотношений на выпуск продукции, выпонение работ, оказание услуг; осуществление взаиморасчетов на основе трансфертных цен; выдача внутренних кредитов; предъявление хозрасчетных санкций (рисунок 3).
В новой системе экономических взаимоотношений необходимо сохранение некоторых составляющих действующего экономического механизма в ОАО Лисма: централизованного заказа товарной продукции, системы лицевых счетов, договорных взаимоотношений между структурными подразделениями, системы правового обеспечения выпонения условий заключенных договоров Вместе с тем, нами предложено внесение определенных изменений в существующий экономический механизм взаимодействия структурных подразделений В частности, рекомендовано использование при расчетах структурных подразделений с бизнес-единицами сборочного производства трансфертных цен, основанных на поных нормативных затратах Распределение общехозяйственных расходов между структурными подразделениями предложено осуществлять пропорционально общецеховым расходам для устранения влияния на финансовые результаты бизнес-единицы колебаний в объеме производства и трудоемкости выпускаемой продукции. В заготовительном производстве необ-
ходимо использовать рыночные цены с целью достижения сопоставимости в уровне издержек с другими производителями светотехнической продукции.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Взаиморасчеты по трансфертным ценам
Заключение внутренних договоров на производство продукции (работ, услуг)
Предъявление экономических санкций
Рисунок 3 - Схема экономического взаимодействия структурных подразделений
В целях совершенствования действующего экономического механизма взаимодействия структурных подразделений нами установлена ответственность управленческих служб за экономический ущерб, нанесенный бизнес-единицам в результате некачественного планирования, неправильного ведения расчетов в лицевых счетах подразделений и др. Ответственность управленческих структур может быть, например, реализована в виде компенсационного освобождения бизнес-единицы от обязательств (их части) перед корпоративным центром (путем сокращения нормативов формирования общехозяйственных расходов, включаемых в трансфертную цену) При этом важно обеспечить наступление этой ответственности таким образом, чтобы общекорпоративное руководство не смогло перенести ее на другие подразделения через включение допони 1ельных общехозяйственных затрат в трансфертную цену, а вынуждено было бы сокращать свой собственный бюджет. Ответственность персонала управленческих служб за некачественное выпонение функциональных обязанностей может быть также в форме потери виновником занимаемой дожности
Экономическая ответственность бизнес-единиц может быть выражена в виде штрафа за изготовление некачественной или ненадлежащего качества продукции (работ, услуг), выплаты пеней за каждый день просрочки изготовления заказа, возмещения причиненного ущерба в случае неиспонения или ненадле-
жащсго испонения обязательств.
Формирование системы экономических взаимоотношений в ОАО Лис-ма предполагает также развитие в рамках организации системы кредитования. Получение бизнес-единицей внутреннего кредита возможно при разработке сю проекта возвратного финансирования. На основе изучения представленного бизнсс-единицей проекта руководство компании может принять решение о возможности кредитования хозяйственной деятельности бизнес-единицы за счет централизованных фондов, либо отказать в предоставлении кредита.
Важными составляющими экономического механизма взаимодействия структурных подразделений, определяющими результативность его функционирования, являются построение эффективной системы материального стимулирования, а также делегирование пономочий бизнес-единицам сборочного производства на приобретение полуфабрикатов не только с внутризаводского рынка, но и у внешних поставщиков.
На основе изучения сложившейся практики материального стимулирования в ОАО Лисма, а также учитывая предлагаемые мероприятия по изменению сочетания централизации - децентрализации управления, нами сформирован комплекс практических рекомендаций, позволяющий адекватно оценивать вклад каждого подразделения в общие результаты предприятия и заинтересовывать весь персонал в достижении целей компании. В связи с этим нами: определены условия и базы премирования для центральных служб и бизнес-единиц, разработаны рекомендации по привлечению бизнес-единиц к участию в распределении прибыли с цслыо установления баланса интересов компании и бизнес-единицы.
Изучение деятельности структурных подразделений ОАО Лисма, позволило сделать вывод, что в сравнении с зарубежными производителями, специализирующимися, как правило, либо на производстве отдельных полуфабрика юв, либо сборке готовой продукции, производимые в ОАО Лисма полуфабрикаты имеют достаточно высокую себестоимость, при этом их качество не всегда отвечает предъявляемым потребителями требованиям Наличие вертикально-интегрированной структуры способствует созданию ситуации, в которой неэффективные подразделения существуют за счет прибьгльной деятельности других структурных единиц
С целью усиления заинтересованности бизнес-единиц заготовительного производства в выпуске качественных полуфабрикатов и снижении уровня их себестоимости, нами рекомендовано делегирование бизнес-единицам сборочного производства пономочий на приобретение готовых полуфабрикатов не только у бизнес-единиц заготовительного производства, но и у внешних поставщиков. В связи с этим, основными структурами, заинтересованными в снижении себестоимости и повышении качества производимых полуфабрикатов в ОАО Лисма, будут не только центральные службы аппарата управления, но и бизнес-единицы сборочного производства, целью которых является получение максимального хозрасчетного дохода Частичная децентрализация функции материально-технического обеспечения создаст необходимые предпосыки для активизации деятельности бизнес-единиц сборочного производства в
данном направлении.
Резюмируя вышеизложенное, необходимо отметить, что повышение сложности и динамизма внешней среды, в которой функционируют производители светотехнической продукции, требует использования новых подходов к управлению их структурными подразделениями. В связи с этим предлагаемые в диссертационной работе теоретические и практические рекомендации по совершенствованию управления структурными подразделениями на основе сочетания централизации - децентрализации управления будут способствовать достижению стратегических целей производителей светотехнической продукции, повышению финансово-экономических показателей их деятельности.
III. ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
1. Адайкина O.A. Управление децентрализацией на предприятии // Экономика России: управление микро - и макропроцессами: Межвуз. сб.науч. тр. -Вып.П. - Саранск: Ковык. тип., 2002,- С. 96-101 (0,3 пл.).
2. Адайкина О.А.Внутризаводской банк как основа эффективной работы структурных подразделений предприятия // Проблемы современного состояния социально-экономической системы России: Сб. науч. тр.- Вып.III. -Часть II. -Саранск: Ковык. тип., 2002. С. 57-61 (0,23 пл.).
3. Адайкина O.A. Принципы построения структур, состоящих из предпринимательских единиц. - Рукопись дсп. В ИНИОН РАН № 57772, от 3.02.2003. (0,8 п.л.)
4. Адайкина O.A. Делегирование пономочий на российских предприятиях // Материалы VIII научной конференции молодых ученых Мордовского государственного университета им Н П. Огарева- В 3 ч. - 4.1 . - Саранск: Изд-во Мордов ун-та, 2003 - С 54-55 (0,09 п л )
5. Адайкина O.A. Формирование горизонтальных связей на предприятии // Формирование инновационной модели развития региона: В 2ч. - 4.2. Материалы респ. науч.-практ. конф-16-17 мая 2003г. - Саранск- Тип Крас Окт., 2003.-С.76-78 (0,14 пл.).
6. Адайкина O.A. Методология сочетания централизации - децентрализации управления //Экономика и управление- в поисках нового: Межвуз сб. науч. тр. - Вып.III. - Саранск- РНИИЦ, 2004. - С. 113-121 (0,54 п л.).
7 Адайкина О А Проектирование организационной структуры ориентированной на рыночные цели // Реформирование системы управления на современном предприятии: Материалы V Междунар. науч. практ. конф. - Пенза: РИО ПГСХА, 2005. -С. 6-1 (0,16 пл.).
8. Адайкина О.А Сочетание централизации и децентрализации в управлении структурными подразделениями организации // Реформирование системы управления на современном предприятии: Материалы: V Междунар. науч. практ конф -Пенза РИО ПГСХА, 2005 - С. 7-9 (0,16 п л).
9 Адайкина О. А. Проведение структурно-функциональных изменений в организации (на примере ОАО Лисма) //Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики: Материалы Междунар. науч. конф - Тольятти-Изд-во Вожский университет имени В. Н Татищева, 2005. - С.128-133 (0,34 пл.).
Подписано в печать 05 05.05 Объем 1,0 п. л. Тираж 100 экз. Заказ № 975. Типография Издательства Мордовского университета 430000, г. Саранск, ул. Советская, 24
Р- 9 5 5 6
РНБ Русский фонд
2006-4 7297
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Адайкина, Ольга Александровна
Введение
1 Теоретические аспекты управления структурными подразделениями организации
1.1 Научные взгляды на структурное построение организаций
1.2 Централизация и децентрализация как формы организации управления структурными подразделениями организации
1.3 Зарубежный опыт управления структурными подразделениями фирмы
2 Практика управления структурными подразделениями в ОАО Лисма
2.1 Анализ организационной структуры управления ОАО Лисма
2.2 Организация пономочий, ответственности и взаимодействия структурных подразделений в ОАО Лисма
2.3 Исследование экономического механизма взаимодействия структурных подразделений предприятия
3 Совершенствование управления структурными подразделениями организации на основе сочетания централизации - децентрализации в управлении
3.1 Проектирование организационной структуры предприятия, ориентированной на рыночные цели
3.2 Разработка рекомендаций по структурно-функциональным изменениям в организации
3.3 Совершенствование экономического механизма взаимодействия структурных подразделений
Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление структурными подразделениями организации"
Актуальность темы исследования. Изменение экономического пространства России, связанное с глобализацией бизнеса и усилением международной конкуренции, требует от организации быстрой адаптации к происходящим переменам во внешней среде, а также поиска уникальных способностей, обеспечивающих предложение потребителям интересующих их товаров и услуг.
Достижение стратегических целей компании в современных условиях функционирования невозможно без эффективного управления структурными подразделениями. Усиление централизации в управлении способствует быстрой мобилизации потенциала организации, улучшению показателей эффективности ее функционирования. В то же время ориентация на децентрализацию обеспечивает рост инициативы и творчества сотрудников на среднем и нижнем уровнях управления, повышение качества и оперативности принимаемых решений. В связи с этим перед менеджментом организации стоит проблема выбора определенного соотношения между централизацией и децентрализацией. Правильное ее решение способствует эффективному использованию внутренних возможностей предприятия, повышению его конкурентоспособности.
Российская экономика в период административно-командной системы характеризовалась чрезмерным уровнем централизации управления. В ходе реформ 90-х гг. были утрачены позитивные эффекты крупномасштабного производства, произошел распад хозяйственных связей между предприятиями, а наметившиеся тенденции усиления децентрализации в поной мере так и не проявились. В настоящее время руководители многих отечественных предприятий осознали необходимость совершенствования управления структурными подразделениями на основе поиска наиболее рационального сочетания централизации - децентрализации. Теоретическая и практическая значимость решения данной проблемы определила актуальность темы диссертационной работы.
Степень разработанности проблемы. Исследование проблемы управления структурными подразделениями организации представлено в трудах как зарубежных, так и отечественных авторов. Теоретические аспекты управления структурными подразделениями с позиций построения эффективных организационных структур исследованы в трудах таких ученых, как Г. Кунц, С. О' Доннел, М. Мескон, О. Виханский, А. Наумов, JI. Борисова, В. Гончаров, Б. Мильнер и др. Вопросы экономического взаимодействия структурных подразделений, определения показателей оценки результативности их деятельности рассмотрены А. Дайле, Д. Ханом, X. Фольмутом К. Щиборщ, В. Самочкиным и др. Проблемам сочетания централизации - децентрализации в управлении структурными подразделениями посвящены труды X. Виссема, Г. Минцберга, JI. Грейнера, Ч. Перроу, X. Саймона, Р. Акоффа, Э. Короткова, Д. Гвишиани и др. Несмотря на имеющиеся теоретические разработки в области управления структурными подразделениями организации, многие вопросы, связанные с данной проблемой, еще не решены. Это обусловило выбор темы диссертационного исследования, постановку его целей и задач.
Целью диссертационного исследования является обоснование теоретических положений и разработка практических рекомендаций по совершенствованию управления структурными подразделениями организации.
Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:
- изучить теоретические подходы, сложившиеся в отечественной и зарубежной науке к исследованию проблемы управления структурными подразделениями организации;
- систематизировать научные взгляды на соотношение централизации -децентрализации в системе управления организацией;
- изучить и критически осмыслить зарубежный опыт управления структурными подразделениями фирмы;
- оценить соотношение централизации - децентрализации в практике управления исследуемой организации;
- проанализировать экономический механизм взаимодействия структурных подразделений на исследуемом предприятии;
- выработать практические рекомендации по построению организационных структур на основе выделения бизнес-единиц;
- разработать комплекс мероприятий по структурно-функциональным изменениям в исследуемой организации;
- обосновать направления совершенствования экономического механизма взаимодействия структурных подразделений на исследуемом предприятии в рамках предлагаемой организационной структуры.
Объектом исследования является ОАО Лисма - крупнейший в РФ производитель светотехнической продукции.
Предмет исследования - совокупность теоретических и методических подходов к управлению структурными подразделениями организации.
Теоретической и информационной базой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, маркетинга, теории организации, материалы международных и региональных научных и научно-практических конференций по проблемам эффективного управления структурными подразделениями фирмы. В работе использованы законодательные акты и другие нормативно-правовые документы Российской Федерации, регулирующие деятельность открытых акционерных обществ.
В процессе исследования использовались методы системного, структурного, функционального анализа, статистические, графические методы, метод экспертных оценок и др.
В качестве информационной базы послужили внутренние нормативные, плановые и отчетные документы ОАО Лисма, данные Федеральной службы государственной статистики РФ, периодических и Интернет-изданий.
Научная новизна исследования заключается в разработке методических подходов и практических рекомендаций по совершенствованию управления структурными подразделениями организации на основе сочетания централизации - децентрализации в управлении.
Основные научные результаты, определяющие новизну проведенного исследования, состоят в следующем:
- систематизированы научные взгляды на централизацию и децентрализацию как формы управления структурными подразделениями организации и обоснованы факторы, влияющие на их соотношение (С.22-31);
- спроектирована организационная структура производственного комплекса промышленного предприятия с использованием матрицы аутсорсинга и ее продуктово-рыночных комбинаций, позволяющая обеспечивать концентрацию усилий организации на развитии ключевых компетенций, а также улучшать процессы координации и контроля за деятельностью продуктовых подразделений в форме бизнес-единиц (С.93-107);
- предложен комплекс практических рекомендаций по структурно-функциональным изменениям в компании на основе выявления факторов, влияющих на соотношение централизации и децентрализации в системе управления, а также учета специфики деятельности центральных служб и бизнес-единиц по каждому функциональному направлению с целью усиления предпринимательской активности средних и нижних уровней управления, а также концентрации усилий высшего звена управления на решении стратегических задач (С.112-125);
- разработан экономический механизм взаимодействия структурных подразделений предприятия вертикально-интегрированного типа, базирующийся на принципах поной или частичной самоокупаемости, повышающий заинтересованность персонала всех структурных подразделений в достижении высоких конечных результатов, а также усиливающий ответственность бизнес-единиц за результаты не только производственно-хозяйственной, но и коммерческой деятельности (С .128-13 9).
Практическая значимость и апробация результатов исследования. Основные научные положения и выводы диссертации доведены до уровня конкретных предложений для ОАО Лисма. Универсальность разработанных предложений по управлению структурными подразделениями организации на основе сочетания централизации и децентрализации управления позволяет использовать их не только применительно к ОАО Лисма, но и к другим производителям светотехнической продукции. Результаты исследования используются в учебном процессе при преподавании курсов История менеджмента и Менеджмент студентам экономического факультета МГУ им. Н.П. Огарева.
Теоретические и практические положения диссертации докладывались автором на республиканской научно-практической конференции Формирование инновационной модели развития региона (г. Саранск, 2003 г.), VIII научной конференции молодых ученых МГУ им. Н.П. Огарева (г. Саранск, 2003 г.), V Международной научно-практической конференции Реформирование системы управления на современном предприятии (г. Пенза, 2005г.), Международной научной конференции Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики (г. Тольятти, 2005).
Публикации. По результатам выпоненных исследований опубликовано 9 работ, в том числе научные статьи и тезисы докладов, отражающие основное содержание диссертационного исследования, общим объемом 2,76 п.л., написанных лично автором.
Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав и заключения, содержит 163 страницы машинописного текста, 46 таблиц, 18 рисунков, 6 приложений. Библиографический список использованной литературы включает 188 источников.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Адайкина, Ольга Александровна
Проведенное исследование подтвердило актуальность и практическую значимость выбранной темы диссертационной работы.В заключении можно сформулировать основные выводы и предложения, сделанные по его результатам.Рассмотрение научных взглядов на структурное построение организаций, представленных в трудах отечественных и зарубежных ученых, а также совре менных мировых тенденций организационного развития компаний, позволило выявить разнообразие подходов к структурному построению организаций. Вме сте с тем можно выделить некоторые тенденции в методологических подходах к структурному построению компаний в промышленно развитых странах: уси ление децентрализации производственной и коммерческой деятельности орга низаций, сокращение иерархических уровней управления, переход к преимуще ственно горизонтальным формам взаимосвязи и взаимодействия структурных подразделений.Современную организацию невозможно представить без диалектического единства централизации и децентрализации как форм управления. Проблема соотношения централизации и децентрализации - это проблема выбора опти мальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рас сматриваться вне связи с централизацией, т.к. она существует лишь по отноше нию к централизации.Изучение теоретических взглядов на централизацию и децентрализацию как формы управления структурными подразделениями организации позволило установить, что нельзя выделить единственный наилучший вариант организа ционной формы управления. Выбор параметра организационного дизайна ком пании зависит от многих факторов, обусловленных ее внешней и внутренней средой. На основании рассмотренных теоретических концепций нами предло жен расширенный перечень факторов, влияющих на соотношение централиза ции - децентрализации в управлении организацией. Он включает в себя: равно 142 мерное/неравномерное распределение персонала по уровню профессионализма в иерархии системы управления, либерализм/консерватизм корпоративной культуры, история развития организации (внутреннее расширение предпри ятия/расширение за счет слияния, поглощения), система мотивации, основанная на использовании экономических/административных методов управления и др.Указанный перечень факторов может быть уточнен в зависимости от специфи ки внутренней среды организации, а также отрасли, в которой она функциони рует.Теоретические подходы к управлению структурными подразделениями были использованы в процессе исследования соотношения централизации - де централизации в системе управления ОАО Лисма - крупнейшего производи теля светотехнической продукции. На основе проведенного анализа выявлено наличие высокоцентрализованного каркаса в структуре управления. В непо средственном подчинении генерального директора формально находится 14 че ловек, начальника управления обеспечения и комплектации производства -18 человек. Кроме того, в компании имеет место концентрация основного объема принимаемых решений в линейных службах на высшем уровне управления.Количество принимаемых решений на разных уровнях управления является ин дикатором централизации - децентрализации управления. В связи с тем, что наибольший удельный вес принимаемых решений сосредоточен у генерального директора и начальника управления обеспечения и комплектации производства (62 %), можно сделать вывод о чрезмерной централизации управления в ОАО Лисма.Причинами высокой степени централизации управления в компании яв ляются: Х авторитарный стиль управления; Х централистская корпоративная культура; Х неэффективный экономический механизм взаимодействия структурных под разделений; Х отсутствие единой интегрированной информационной системы управления предприятием.Стратегические цели ОАО Лисма состоят в получении прибыли за счет роста доли традиционных рынков сбыта, выхода на новые сегменты рынка энергоэкономичных источников света. Реализация поставленных целей требует повышения уровня адаптивности организационной структуры компании к из менениям внешней среды, а также усиления ответственности руководителей структурных подразделений за производственно-хозяйственные результаты их деятельности.Изменение условий, в которых функционирует ОАО Лисма, обуслов ленное вхождением страны в мировое экономическое пространство, либерали зацией внешнеэкономической деятельности России, также вызывают необходи мость усиления гибкости и инновационности в управлении ее структурными подразделениями. Если ОАО Лисма не станет компанией, ориентированной на рынок, она не будет способна эффективно конкурировать в своем экономи ческом окружении, которое становится не только более динамичным, но и бо лее сложным.Решение поставленной нами задачи - совершенствование управления структурными подразделениями ОАО Лисма потребовало разработки меро приятий, направленных на нахождение наиболее рационального сочетания цен трализации - децентрализации в управлении: Х проектирование организационной структуры компании, ориентированной на рыночные цели; Х урегулирование деятельности центральных служб и бизнес-единиц по функ циональным направлениям; Х совершенствование экономического механизма взаимодействия структурных подразделений.Группирование структурных подразделений не в соответствии со сло жившейся внутренней специализацией, а в соответствии с требованиями рынка является наиболее важной и отличительной характеристикой построения орга низационной структуры, ориентированной на рыночные цели. При группирова нии подразделений по продуктовому, рыночному, региональному принципам, организационная единица получает возможность производить определенный вид готового товара, а следовательно, ее деятельность легко измерить по ко нечным результатам. Именно данный фактор и создает предпосыки для изме нения степени сочетания централизации-децентрализации управления. Он оп ределяет возможную степень децентрализации управления, которая является одной из наиболее важных характеристик, способствующих повышению уров ня гибкости структуры компании к изменениям внешней среды.В целях организационных преобразований в производственном комплек се ОАО Лисма нами предложено выделить 6 бизнес-единиц: производство ЛОН+Л, ГРИС, СИС, стекла, спиралей, цоколей. Достоинствами построения организационной структуры на основе формирования бизнес-единиц являются возможность: Х сосредоточения усилий на развитии ключевых компетенций компании; Х улучшение организации продуктовой координации; Х создание базы для делегирования пономочий на нижние уровни управления.Кроме того, новая организационная структура позволит: повысить гибкость и адаптивность производства в соответствии с запросами рынка; улучшить ис пользование производственных мощностей предприятия; обеспечить ориентацию производственной деятельности на конечные результаты.В диссертационной работе разработаны практические рекомендации по проведению структурно-функциональных изменений в компании. Учитывая влияние факторов, усиливаюпщх централизацию или децентрализацию в системе управления ОАО Лисма, а также специфику деятельности центральных служб и бизнес-единиц по функциональным направлениям, целесообразно осуществле ние мероприятий направленных на: Х вьщеление продуктовых групп в отделе маркетинга и установление у них двойной подчиненности начальнику отдела маркетинга и директору бизнес единицы. Организационное решение по выделению продуктовых групп обу словлено необходимостью мониторинга состояния и тенденций развития рынка по каждому продуктовому направлению и оперативного реагирования на изме няющиеся потребительские запросы; Х перераспределение функций по управлению производством между звень ями системы управления. Вопросы стратегического характера дожны решаться на высшем уровне управления, пономочия по ведению производственно хозяйственной деятельности дожны быть делегированы на уровень бизнес единиц. Результаты перераспределения функций будут выражены в активизации предпринимательской инициативы средних и нижних уровней управления, а также ограничении деятельности высшего уровня управления решением задач стратегического характера; Х выделение продуктовых групп в отделе материально-технического обес печения и установление их двойной подчиненности директору бизнес-единицы и начальнику отдела материально-технического обеспечения. Данные мероприятия будут способствовать усилению ответственности фупп за эффективность работы, а следовательно, будут стимулировать сотрудников на приобретение материаль ных ресурсов требуемого качества по более низким ценам; Х привлечение бизнес-единиц к решению проблем, связанных с подготовкой предложений по вьшуску новой продукции, улучшению качества выпускаемой про дукции с целью усиления инновационного потенциала компании; Х делегирование пономочий на уровень бизнес-единицы по осуществлению финансового планирования, контроля за движением финансовых ресурсов, анали зом финансовой деятельности подразделения. Данные мероприятия будут способст вовать усилению контроля и ответственности за поступлением и расходом финансо вьк ресурсов на уровне бизнес-единицы.Освобождение высшего уровня управления от выпонения ряда оператив ных функций одновременно накладывает на него допонительные обязанности по координации и контролю за результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Они призваны компенсировать некоторые недостат ки, связанные с расширением хозяйственной самостоятельности бизнес-единиц.Результаты функционирования бизнес-единиц ОАО Лисма, в значитель ной мере будут зависеть от эффективности экономического механизма их взаи мосвязи и взаимодействия, как между собой, так и с центральными службами.Предлагаемый нами экономический механизм дожен базироваться на принци пах поной или частичной самоокупаемости, что предполагает повышение эконо мической заинтересованности персонала всех структурных подразделений в дос тижении максимальных конечных результатов.В рамках поставленной задачи в работе рекомендовано внесение опреде ленных изменений в существующую систему экономических взаимоотношений в ОАО Лисма и раскрыто их содержание: Х осуществление взаиморасчетов по поным нормативным затратам для бизнес единиц сборочного производства с выбором более точной методики распределе ния общехозяйственных расходов между структурными подразделениями; Х по рыночным ценам для подразделений заготовительного производства; Х формирование системы внутреннего кредитования; Х определение форм экономической ответственности структурных подразделений за невыпонение условий заключенных договоров; Х совершенствование системы материального стимулирования структурных под разделений; Х предоставление бизнес-единицам возможности самостоятельно приобретать не обходимые полуфабрикаты у сторонних организаций в случае поставки полу фабрикатов низкого качества или по ценам выше рыночных у внутренних произ водителей.Предлагаемые подходы к организации экономических взаимоотношений в ОАО Лисма дожны эффективно мотивировать работников на достижение вы соких конечных результатов как бизнес-единицей, так и предприятием в целом.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Адайкина, Ольга Александровна, Саранск
1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 287 с.
2. Акопов B.C., Борисов Д.А. Некоторые вопросы организации типа ходинг // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. - №3. - С.52 - 60.
3. Акофф P.J1. Планирование будущего корпорации / Пер с англ. М.: Сирин, 2002. - 256 с.
4. Алексеев Н. Рутина, время, неопределенность в стратегиях управления изменениями // Проблемы теории и практики управления. 2004. -№6. -С.63-68.
5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 1999. - 248 с.
6. Апатов А. Реструктуризация предприятий: механизмы и организационные меры // Экономист. 2000. - №3. - С.26 - 32.
7. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др. Контролинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Данилочкиной М.: ЮНИТИ, Аудит, 1998,-279с.
8. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. - 519 с.
9. Антонов Г.Д., Иванова О.П. Как сформировать эффективные интегрированные компании в промышленности России? // ЭКО. 2002. - №12. - С. 106 - 112.
10. Архипов В.М. Стратегический менеджмент в децентрализованных фирмах: Учебное пособие.-СПб.; Изд-во СПбГУЭФ, 2003.-89с.
11. Аткина Н.А., Ханжина B.JL, Попов Е.В. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - №2. - С.З - 12.
12. Балыбедина Г.Р. Внутризаводские экономические отношения в условиях совершенствования хозяйственного механизма.- М: ГРЭА им.Г.В. Плеханова, 1994.
13. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. - №6. - С.3-13.
14. Бековский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний (точка зрения Майкла Портера) // Менеджмент в России и за рубежом.- 2004. №4. -С. 3-8.
15. Бёме Г. Межличностные коммуникации при делегировании пономочий и ответственности М.: Бад-Гарцбург, 2002. - 227 с.
16. Бёме Г. Теория и практика делегирования пономочий и ответственности в рамках компании. М.: Бад-Гарцбург, 2002. - 200 с.
17. Бир С. Мозг фирмы. / Пер. с англ. М.: Радио и связь, 1993.
18. Богомолова И.П., Хохлов Е.В. Анализ формирования категории конкурентоспособность как факторов рыночного превосходства экономических объектов // Маркетинг в России и за рубежом. -2005. -№1. -С. 113-119.
19. Борисова Л.Г. Организационный дизайн: Современные концепции управления: Учеб. пособие. М.: Дело, 2003 .- 400 с.
20. Бородин А.И. Методология и инструментальные средства для проведения реинжениринга // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - №3. - С.37 -45.
21. Бурр В. Концепция устойчивого конкурентного преимущества // Проблемы теории и практики управления. 2004. -№4. - С. 107-113.
22. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании) / Пер. с англ.- М.: ИНФРА -М, 1996.-288 с.
23. Виссема X. Управление бизнес-единицами: децентрализация предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - №. 4 - С. 23-31
24. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орагниза-ция, процесс: 2-е изд. Учебник. М.: Фирма Гардарика, 1996. - 416 с.
25. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2003. - 296 с.
26. Вишневская О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия // Менеджмент в России и за рубежом.- 2004. №5. - С.58-65.
27. Володина Н.П. Оценка персонала ресурс эффективного управления // ЭКО. - 2003. - №6. - С. 154 - 166.
28. Воробьев П. Земеров Ф. Бюджетирование деятельности производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) // Проблемы теории и практики управления. -2001. №6. - С.112 -115.
29. Воронов А.А., Катичев В.Ф.Показатели и методы оценки эффективности организационно-экономического механизма управления промышленным предприятием // Менеджмент в России и за рубежом.- 2004. №5. -И33-45.
30. Гвишиани Д.М. Организация и управление: 3-е изд.-М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998. 332 с.
31. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.-501 с.
32. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала: В 2-х т. 3-е изд., доп. - М.: МНИИГГУ, 1998.-Т.1.-816 с.
33. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала: В 2-х т. 3-е изд., доп.- М.: МНИИГТУ, 1998. - Т.2. - 784 с.
34. Гончарук В.А. Развитие предприятия. М.: Дело, 2000. - 208 с.
35. Гражданский кодекс Российской Федерации: В 34. М.: Юрайт - Издат, 2005.-480с.
36. Гребнев Е.Т., Кандрашина Е.А., Хайнце X., Бабенков Д.Н. Процессно-ориентированное управление // Менеджмент в России и за рубежом.-2003.-№1.-С.З-18.
37. Дай К.Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. СПб.: Пергамент, 1998. - 496 с.
38. Доманин А.Б. Концепция управления предприятием на основе системногоподхода и информации // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - №6. -С.123 - 135.
39. Дракер М. Метаменеджмент, или новые направления менеджмента в крупных фирмах // РЖ. Соц. и гуман. науки. Сер.2, Эк-ка. 1998. - №4. -С.133 - 135.
40. Драчева Е.Л., Селезнев П.С. Эффективная информация и управление знаниями внутри организации // Менеджмент в России и за рубежом.- 2004. -№6. -С. 12-33.
41. Дугельный А.П. Реформирование организационных структур производства //ЭКО.-2001.-№9.- С. 120- 134.
42. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. М.: Наука, 1983.
43. Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - №1. - С. 30-42.
44. Ефремов B.C., Ханыков И.А. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом. -2003. №5. -С 15-21.
45. Забулонов А.Б. Реинжениринг // Менеджмент в России и за рубежом. -2002.-№1.-С.Ю5- 110.
46. Захарченко В.В., Кошенин Л.И., Соловьев М.М. Ресурсный потенциал и эффективность корпоративного управления // Менеджмент в России и за рубежом.- 2004. №4. - С. 9-15.
47. Икуджиро Н., Хиротака Т. Компания создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп - Бизнес, 2003. - 384 с.
48. Ильдеменов С., Попова Л., Лобов С. Информационные технологии в управлении // Проблемы теории и практики управления. 2004. - №5. - С.79-85.
49. Ильина Г.Н. Проблема формирования управленческих команд: дилемма колективного и индивидуального в организационной культуре предприятий // Социально-гуманитарные знания. 2003. - №6. - С. 84 - 191.
50. Иноземцев В. Цели и структура корпорации как основы ее конкурентоспособности // Проблемы теории и практики управления. 2001. - №3. - С.63 -66.
51. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование пономочий в деятельности компаний. М.: Дело, 2003. - 272 с.
52. Калихман С., Хорькова Н. Управление децентрализацией на предприятии // Проблемы теории и практики управления. 2000. - №4. - С. 114 - 119.
53. Калихман С., Хорькова Н. Реструктуризация предприятия на основе децентрализации управления: Учебное пособие. Чебоксары: Изд-во Чуваш, унта, 2001.-136с.
54. Карасев А.Б. Комплекс уникальности и эффективные стандарты российской системы корпоративного управления опережающим развитием предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - №6. - С.З - 10.
55. Карасев А.Б. О развитии российской системы корпоративного управления предприятием (на примере промышленного производства) // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - №.5. - С.З - 14.
56. Катков В.М. Реструктуризация: совершенствование организационной структуры и системы распределения пономочий (предприятия) // ЭКО. -1999.-№9.-С.74-88.
57. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. М.: Издательско-книготорговый центр Маркетинг, 2001. - 268 с.
58. Керне К., Саати Т. Аналитическое планирование организационных систем. -М.: Прогресс, 1991.
59. Килен К. Вопросы управления. М.: Экономика, 1981.
60. Кирхман Э.М. Превентивное организационное развитие (на примере технологического концерна ABB) // Проблемы теории и практики управления. -2001. №1. - С.94 - 99.
61. Киселев В. С чего начинается эффективное управление предприятием? // Управление персоналом. 2003. - №5. - С.42 - 44.
62. Когут Б., Уокер Г. Корпоративная сеть в Германии: реструктуризация илидезинтеграция? // Проблемы теории и практики управления. 2004. -№4. -С.64-70.
63. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / Пер. с англ.-М.: ИНФРА-М, 2002. 175 с.
64. Колоколов В.А. Инновационные механизмы функционирования предпринимательских структур // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - №1. -С.95- 104.
65. Кондратьев В. Корпоративное управление: особенности и тенденции развития // Проблемы теории и практики управления. 2002. - №1. - С.68 - 72.
66. Контролинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г.Данилочкиной.- М.: Аудит, ЮНИТИ,1999.-279с.
67. Короткое Э. М. Концепция менеджмента. М.: Дека, 1997. - 304 с.
68. Короткое Э.М. Исследование систем управления. М.: ООО Издтельско-Консатинговое Предприятие ДеКА, 2003. - 336 с.
69. Кот А.Д., Филиппов В.Е., Якименко А.А. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - №4. - С.82 - 89.
70. Котлер Ф.Маркетинг, менеджмент. СПб: Питер Ком, 1999. - 896с.
71. Коуз Г.Р. Фирма, рынок и право / Пер. с англ. М.: Дело, 1994.
72. Коханова С. Подводные камни постановки управленческого учета на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - №4. - С. 117 -120.
73. Крейнер Стюарт. Ключевые идеи менеджмента / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. - 347 с.
74. Крылов В. Процессы децентрализации и дивизионализации управления в промышленных компаниях США // Проблемы теории и практики управления. 1999. - №4. - С. 109 - 112.
75. Крюков А.Ф., Крюкова О.И., Савченко И.Ю. Совершенствование систем управления в вертикально-интегрированных компаниях // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - №6. - С.47 - 51.
76. Кузнецов С. Технологии управления, основанные на знаниях // Проблемы теории и практики управления. 2004.- №6. - С.85-89.
77. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный ситуационный анализ управленческих функций / Пер с англ.; Под ред. Д.М. Гвишиани. М.: Прогресс, 1981. - Т.1. - 512с. - Т.2. - 495с.
78. Купцевич А.И. Управление предприятием // ЭКО. 1997. - №6. - С.116 -121.
79. Курочкин А. Принципы организационного проектирования предприятий // Проблемы теории и практики управления. 1998. - №7 - 8. - С. 162 - 174.
80. Лацис О.Р. Экономическая централизация и централизм управления: Проблемы взаимосвязи. / Отв. ред. Р.Н. Евстигнеев. М.: Наука, 1987. - 151 с.
81. Логинов Г.В., Попов Е.В. Матрица диагностики предприятия // Менеджмент в России и за рубежом.- 2004. №5. - С.21-24.
82. Луконин И.С. Факторы стратегии управления активностью экономического развития интегрированной корпорации (ИК) // Менеджмент в России и за рубежом.- 2004. №4. -С.27-31.
83. Любимцев Ю., Калагов Э. Модернизация предприятий (сущность, направления) // Экономист. 2001. - №8. - С.35 - 39.
84. Магаш И. Мировая экономика конца тысячелетия (движущие силы глобализации) // Проблемы теории и практики управления. 2001. - №3. - С.56 -58.
85. Магура М. Человеческий фактор и его роль в управлении предприятием // Управление персоналом. 2003. - №12. - С.37 - 39.
86. Мазманова Б.Г. Учетная политика и стимулирование персонала как поддержка стратегии предприятия // Менеджмент в России и за рубежом.-2003. №4. - С.59 - 72.
87. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. М.: Высшая школа, 2000. -587 с.
88. Майзель А.И. и др. Предпринимательские структуры в рыночной экономике. СПБ.: Изд-во СПбУЭФ, 1995. - 430 с.
89. Майминас Е.З. Процессы планирования в экономике: информационный аспект. Изд. 2-е, перераб. и доп.-М.: Экономика, 1981.
90. Маракулин М.В. Оптимизация структуры компании в целях повышения конкурентоспособности // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - №1. - С.52 - 58.
91. Масленникова Н.П. Управление развитием организаций. М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. - 304 с.
92. Масютин С.А., Леонтьев С.И. Изменение организационной структуры предприятия: целесообразность и возможности // ЭКО. 1998. - №2. - С.77 -90.
93. Материалы VIII научной конференции молодых ученых Мордовского государственного университета им. Н.П. Огарева: В ЗЧ.-Ч.1. Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2003. - 230с.
94. Медведев Е., Свеженциев И., Уштанит Т. Повышение эффективности предприятия за счет процессноориентированного подхода к управлению // Проблемы теории и практики управления. 2004. - №5.- С. 103-108.
95. Медведко К.А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика; перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - №6. - С. 106 - 112.
96. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М.: Дело, 1996.-704 с.
97. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2002. - 480 с.
98. Мильнер Б.З. Управление знаниями // Вопросы экономики. 1999. - №9. -С.112.
99. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт B.C. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1983.
100. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ.; Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2002. - 512 с.
101. Михайдова Е.А. Основы бенчмаркинга: Внутренний сопоставительный анализ // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - №4. - С. 121 - 133.
102. Мицкевич В. Реструктуризация крупного предприятия: опыт, проблемы, оценки // Экономика и жизнь. 1999. - №33. - С.26.
103. Мишин Ю.А. Система управленческого учета на современном предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - №3. - С.75 - 84.
104. Молодчик B.C. Менеджмент. СПб.: Питер, 2002. 212 с
105. Мулахметов Х.Ш. Внутренний аудит в системе управления корпораций // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - №3. - С. 116 - 119.
106. Мыльник В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Академический проект; Екатеринбург: Деловая книга, 2003. - 352 с.
107. Наумов А. И. Ховстидово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом) // Менеджмент, 1996. № 3. - С. 70-103
108. Одинцов М., Ежкин JT. Реструктуризация путь повышения конкурентоспособности производства // Экономист. - 2000. - №10. - С.58 - 65.
109. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжениринг бизнеса: реинжениринг организаций и информационных технологий, 1997. 336 с.
110. Организационная структура предприятий: Учеб.-метод, пособие (Д.Г. Коноков и др.) М.: КОНСЭКО, 1998.-172с.
111. Организация: теория, структура, проектирование, изменения: Тематический сборник статей. Выпуск 2. М.: Главная редакция международного журнала Проблемы теории и практики управления, 2000. - 168 с.
112. Павлуцкий А. Менеджмент третьего тысячелетия: системно-эволюционный подход // Управление персоналом. 2001. - №2. - С.66-68.
113. Панин Г.С., Хачатуров А.Е., Бековский А.Н. Эволюция организации и маркетинговое управление // Менеджмент в России и за рубежом.- 2004. -№6.- С.23-28.
114. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления. 1997. - №3. - С.76 - 81.
115. Питере Т. Уотермен Р. В поисках эффективного управления: (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 1986. - 418 с.
116. Попов Г.Х. Эффективное управление. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 1985. - 335 с.
117. Попов Д.В. Мотивация руководителей как фактор выпонения стратегии предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - №3. - С.56 - 73.
118. Похоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - №2. - С.77 - 89.
119. Предпринимательское право: учебник / под ред. Е.П. Губина, П.Г. Лах-но.- М.: Юристъ,2001.- 416с.
120. Природа фирмы / Пер. с англ. М.: Дело, 2001. - 360 с.
121. Приходько В., Иванова Т. О смене управленческих парадигм // Проблемы теории и практики управления. 2004. -№6. - С.96-100.
122. Производственный менеджмент: Учебник / Под ред. B.C. Лапшина. Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2001. - 420 с.
123. Радзиевский А.И. Централизация и самостоятельность. М.: Экономика, 1987.- 150 с.
124. Радыгин А., Шмелева Н. Слияния, поглощения и реорганизационные процессы: некоторые новые тенденции // Проблемы теории и практики управления. 2004. - №4. - С. 122-125.
125. Ребров С. Реструктуризация управления промышленностью как один из путей выхода из кризиса // Проблемы теории и практики управления. -1998.-№2.-С. 30-34.
126. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов / В.Б. Ременников.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 140 с.
127. Реструктуризация предприятия: (рациональная система бизнес-единиц). -М.: 1996.- 198 с.
128. Реформирование системы управления на современном предприятии: сборник материалов V Международной научно-практической конференции. Пенза: РИО ПГСХА, 2005. - 197с.
129. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. М.: Изд - во Экзамен, 2002. - 320 с.
130. Румянцева Е. Механизм реорганизации финансовой функции предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2002. - №1. - С.83 - 88.
131. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17 модульная программа для менеджеров Управление развитием организации: Модуль 3. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с.
132. Рюэгг-Штюрм Й.,Янг М. Значение новых сетеобразных организационно-управленческих форм для динамизации предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2001. - №6. - С. 106 - 110.
133. Рябов В.И., Немцев А.Д. Качество важнейший фактор конкурентоспособности // ЭКО. - 2003. - №4. - С. 153 - 156.
134. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО Новое знание, 1999. - 688 с.
135. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. -2-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2000. - 376 с.
136. Семенихин А.И. Реструктуризация предприятий: от моральных решений к системному подходу // Проблемы прогнозирования. 2000. - №3. - С.115 -128.
137. Семенов Ю.Г., Важенина Е.В. Эффективность руководителя среднего звена в интерьере организационной культуры: от теоретической модели к корпоративной реальности // Менеджмент в России и за рубежом. 2005.-№1. -С.104-110.
138. Семенова И.И. История менеджмента: учеб. Пособие для вузов. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 1999.-222с.
139. Сивова С. Нуждается ли самоорганизация в управленческом обеспечении? (анализ актуальных направлений развития организационных структур) // Проблемы теории и практики управления. 1997. - №3. - С.82 - 90.
140. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка; контроль и повышение. М.: Прогресс, 1989.
141. Синцова Г. Как достигается устойчивость: опыт организации, планирования и обеспечения конкурентоспособного производства // Экономист. -1999. №10. - С.28 - 38.
142. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. М.: МНФРА-М, 2002. 248 с.
143. Современная система управления современного предприятия // Бизнес.-1994. №3 - 4. - С.44 - 48.
144. Современное управление: энциклопедический справочник / Под ред. Д.Н. Карпухина, Б.З. Мильнера. М.: Центриздат,1997. - Т.1. - 584 с.
145. Соловьев B.C. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002.- 136 с.
146. Соломанидина Т. Организационная культура компаний и лояльность персонала // Управление персонала. 2003. - №4. - С.54 - 56.
147. Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2005.- №1- С.3-9.
148. Теория организации и организационное проектирование (пособие по неклассической методологии): Учебное пособие / Под ред. Т.П. Фокиной, Ю.А. Кораскова, Н.Н. Слонова. Саратов: Изд-во Сарат. Ун-та, 1997. 240с.
149. Токачева Е.В. Эволюция систем управления в контексте организационного развития бизнеса // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. - №1. -С.21-23.
150. Том Н., Фридли В. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2004. -№4. - С. 119-122.
151. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для вузов. М.: Издательство ПРИОР, 2002. - 240 с.
152. Тренев Н.Н. Стратегическое управление предприятием на основе самоорганизации // Аудит и финансовый анализ. 1998. - №1. - С. 16 - 20.
153. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 415 с.
154. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. М.: ЗАО Изд - во Экономика, 2000. - 262 с.
155. Удалов Ф.Е. Управленческие резервы роста эффективности на промышленных предприятиях // ЭКО. 2000. - №12. - С. 138 - 144.
156. Уразова Н. Подводные камни роста организации // Управление персоналом. 2003. - №4. - С46 - 47.
157. Урмаков И. Синергические связи как новая модель организации производства // Мировая экономика и международные отношения. 2000. - №3. -С.19 - 26.
158. Ушаков И.И. Кризисы в компаниях // ЭКО. 2003. - №7. - С. 173 - 182.
159. Фольмут Х.Й. Инструменты контролинга от А до Я / Пер. с нем.; Под ред. и с предисл. M.JI. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой.- М.: Финансы и статистика, 2003. 288 с.
160. Формирование инновационной модели развития региона: В 24. 4.2. Материалы респ. науч.- практ. конф. / Н.П. Макаркин, Н.Д. Гуськова и др. -Саранск: Тип Красс. Окт., 2003.-316с.
161. Франчу к В.И. Основы современной теории организации. М.: Институт организационных систем, 1995. - 75 с.
162. Хайрулина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики // ЭКО. 2003. - №2. - С.111 - 122.
163. Хаммер М., Чампи Д. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 1997.-332 с.
164. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга / Пер. с нем. -М.: Финансы и статистика, 1997.
165. Хиценко В. Самоорганизация и менеджмент // Проблемы теории и практики управления. 1996. - №3. - С. 120 - 124.
166. Хмелькова Н.В., Попов Е.В. О жизненном цикле внутренней среды организации // Менеджмент в России в за рубежом. 2001. - № 1. - С. 119-126.
167. Хол Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб: Питер, 2001.-512 с.
168. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2002. - 400 с.
169. Хэйр Пол Дж. Достижения и уроки реструктуризации промышленных предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2002. - №5. -С.81 -85.
170. Централизм и самостоятельность: новые пути развития хозяйственного механизма. М.: Экономика, 1990. - 267 с.
171. Цыгичко В.И. Руководителю о принятии решений. 2-е изд., испр. и доп.-М.: ИНФРА-М, 1996.-272с.
172. Чупров С. Повышение эффективности управления устойчивостью предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2004. - № 4. - С. 114118.
173. Шильяк Д.Д. Децентрализованное управление сложными системами. / Пер. с англ. А.А. Никитюк; Под. ред. В.М. Матросова, С.В. Савастюка. М.: Мир, 1994.-575 с.
174. Штайнле К., Круммакер Ш., Глашак Ш. Реинжениринг бизнес-процессов: уроки внедрения // Проблемы теории и практики управления. -2004. №5. С.79-85.
175. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Изд - во Дело и Сервис, 2001. - 544 с.
176. Щиборщ К.В. Делегирование пономочий производственным подразделениям промышленной компании: основные варианты и критерии выбора // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. - №1. - С.55-60.
177. Экономика предприятия. Под ред. О.И. Вокова. -2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2001.
178. Chandler A.D.Strategy and structure. Cambridge, Mass.: The m.LT. Press, 1962.-256 p.
179. Lorsch J.W., Allen S.A. Managing diversity and interdependence. Cambridge, Mass.: Divicion and Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1973. 304 p.
180. Mintzberg H. The Structuring of Organizations. Prentice Hall, 1979.
181. Greiner, Larry E. commentary and revision of HBR Classic лEvolution and Revolution as Organizations Grow Harvard Business Review, May-June, 1998
Похожие диссертации
- Теоретические и методологические основы стратегического управления развитием промышленных организаций
- Разработка регламентов управления структурными подразделениями промышленного предприятия
- Упреждающее управление многопрофильными интегрированными организациями в условиях риска
- Совершенствование управления автотранспортными подразделениями организаций непроизводственной сферы