Управление стратегическими изменениями в процессе реструктуризации предприятия

Орлов, Максим Сергеевич

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление стратегическими изменениями в процессе реструктуризации предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Орлов, Максим Сергеевич
Место защиты	Москва
Год	2005
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Управление стратегическими изменениями в процессе реструктуризации предприятия"

На правах рукописи

Орлов Максим Сергеевич

УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ПРОЦЕССЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (теория -управления экономическими системами; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами промышленности)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва -

Работа выпонена на кафедре экономики и менеджмента Межотраслевого института повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова

Научный руководитель - доктор экономических наук

Токаренко Геннадий Савельевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Баринов Владимир Александрович

кандидат экономических наук, доцент Озира Виталий Юрьевич

Ведущая организация - Российская академия государственной

службы при Президенте РФ

Защита состоится л Ц-0 октября 2005 г. в часов на заседании диссертационного совета Д 212.196.05 при Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова по адресу: 115998, Москва, Б. Строченовский пер. д.7, ауд. 306

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова

Авторефераг разослан л {3 сентября 2005 г.

Ученый секретарь диссертационного совета,

кандидат экономических наук, доц В. Д. Свирчевский

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Рыночная экономика порождает многообразные виды деятельности, в том числе производственный менеджмент, который развивается и совершенствуется на основе использования различных теорий, научных и эмпирических обобщений, анализа успехов и неудач практики управления.

Частые изменения российской рыночной среды создают для компаний теоретические и практические трудности в прогнозировании и планировании развития имеющегося потенциала. Ориентация на краткосрочные цели и решения и интуитивные способы реакции на происходящие изменения, как правило, ставят компанию в сложное положение. В результате даже крупные предприятия не смогли избежать потерь созданного трудом нескольких поколений промышленного потенциала.

Возникновение принципиально новых задач, рост вероятности стратегических изменений и разрыв между сложностью, новизной и возможностями использования управленческого опыта нарушают сложившиеся традиции и процедуры разработки и принятия управленческих решений, которые все больше включают особенности влияния экономических, социальных и политических факторов, поведения потребителя, характера взаимоотношения с партнерами, интересов собственников и профессионального уровня менеджеров.

Поэтому весьма актуальным является решение проблемы финансового оздоровления предприятий, повышения качества работы менеджеров через усовершенствование системы управления. В решении этой проблемы есть некоторые трудности, а именно, какими методами нужно совершенствовать управление в ходе реструктуризации, для роста собственного капитала и создания эффективной системы хозяйствования.

До последнего времени в научных исследованиях проблемы стратегических изменений в системе управления предприятием в меняющихся внешних условиях не получили дожного освещения;

ЙЙматри-вИБЛИОТЕКА ]

вались отдельные их аспекты. Отсутствие рекомендаций и опыта привели на практике к тому, что действующие структуры управления формировались путем субъективного подхода к проблеме. В связи с этим разработка вопросов теории и практики управления предприятий в ходе реструктуризации, приобретает особую актуальность.

Необходимость отражения этих особенностей в управлении промышленной компанией обуславливает обращение к процессному подходу.1

Возрастающая потребность в разработке теоретико-методоло-гических подходов к построению процессов промышленного менеджмента, адекватных реальным условиям функционирования компании, обусловила выбор темы исследования.

Степень научной разработанности темы. Еще в первой половине двадцатого столетия получили развитие четыре четко различимых направления теории управления. Благодаря разработке методов научного исследования с использованием математики, вычислительной техники и моделирования ученым и практикам удавалось распознать сложные управленческие проблемы и помогать руководителям принимать решения в трудных ситуациях.

Концепция процессного подхода, описанная представителями административного направления, получила развитие в работах современных отечественных и зарубежных исследователей. Для решения комплекса задач повышения эффективности управления промышленной компанией, отраслью и народным хозяйством разрабатывались механизмы управления, основанные на совокупном рассмотрении факторов и компонентов организационной и функциональной структур управления на региональном и отраслевом уров-

1 Процессный подход позволяет исследовать проблемы управления в развитии Iсинологической последовательности управленческих воздействий, систематизировать и регламентировать функции субъектов с учетом их влияния на процесс, классифицировать и соотнести факторы влияния с конкретными элементами организационной структуры управления компанией

Рассмотрение управления как процесса означает, прежде всего, то, что достижение целей осуществляется с помощью серии связанных упорядоченных действий (этапов, функций, операций) Каждое из действий состоит из особой последовательности действий, может осуществляться разными субъектами с отличающимися функциями, методам'и'и'принципами управления То есть процесс управления рассматривается как интеграция лйВствий (4+йЛов, функций, операций) со своеобразным механизмом реализации успеха компании. ' * '' '"

нях. Создан экономико-математический инструментарий системы народнохозяйственного планирования и управления предприятием, дающий информационное сопровождение процессов управления в разных периодах времени, объемах, деталях, основываясь на учете движения материальных потоков по технологическому циклу производства и управления. Разрабатывались различные варианты структур управления с учетом целевой ориентации промышленной компании и выделением из общих функций управления групп специальных, составляющих процессы управления.1 Расширялось само содержание процессов управления введением логистики, маркетинга, проектирования организационно-технической структуры производства, управления гибкими производственными системами, стратегического и инновационного менеджмента.

Существенный вклад в разработку проблем управления, в обобщение опыта современных преобразований в других странах, хозяйствование в которых до недавнего времени осуществлялось на тех же принципах, что и в нашей экономике, внесли работы И. Ансоффа, А. Анчишкина, Ю. Анискина, О. Виханского, В. Воконского, А. Гапоненко, А. Гранберга, М. Друкера, Н. Иващенко, П. Игнатовского, В. Исправникова, А. Еремина, В. Ельмеева, Р. Капелюшникова, В. Катекина, Г. Кипермана, Н. Колесова, В. Колесникова, В. Колоколова, В. Корнякова, Э. Короткова, В. Куликова, Д. Львова, Н. Ма-каркина, Б. Мильнера, А. Наумова, А. Нечаева, А. Панкрухина, Н. Петракова, Н. Шмелева, В. Пешехонова, Б. Плышевского, М. Портянко, А. Полякова, 3. Румянцевой, Н. Рыскина, В. Рязанова, Ю. Сажина, В. Семенова, П. Смирнова, П. Столярова, Л. Фаткина, В. Швандара и др.

Дальнейшее изучение процессов управления привело к изменению базовых принципов их формирования. Так, Э. Коротковым исследована специфика закономерностей и системного проявления их действий, даются новая трактовка и роль интеграции процесса управления производством. Но системные пре-

1 Так, аналитические функции, выделенные да* сбора и анализа данных, разработки решений и распределительно-правового сопровождения их испонения, составили основу ял* рассмотрения процессов управления не только суммой функций и управленческих действий.

образования в управлении народным хозяйством изменили внутренние и внешние отношения соподчиненности в компании, типизацию структурных построений, течение самих процессов.

Теоретическая и практическая значимость решения стратегических проблем процессов менеджмента и методологические трудности прямого использования наработанного инструментария в современных условиях определили объект и предмет настоящего исследования.

Целью настоящего исследования является разработка методических рекомендаций и предложений по совершенствованию системы управления стратегическими изменениями в процессе реструктуризации предприятия, отвечающей потребностям эффективного менеджмента и современным условиям российской экономики.

В соответствии с этой целью поставлены и решены следующие задачи:

- проанализировать объективные изменения процессов управления в реальном секторе экономики, а также макроэкономические предпосыки эффективного функционирования предприятий в российской экономике;

- обосновать принципы разработки базовых и альтернативных стратегий развития предприятий в рыночных условиях;

- разработать научно-методические основы совершенствования процесса управления предприятием, реорганизации организационных структур, апробировать и внедрить эти программы на практике;

- провести систематизацию методических подходов к исследованию процессов производственного менеджмента;

- разработать методику формирования интеграционных решений, снижающих дестабилизирующую роль рыночных изменений;

- скорректировать возможные действия по антикризисному управлению с учетом специфики российских предприятий.

Объект исследования Ч промышленные компании, функционирующие в условиях реструктуризации.

Предметом исследования являются управленческие и связанные с

ними экономические отношения, возникающие в процессе реструктуризации предприятий в современных российских условиях.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области управления, законодательные акты и нормативно-методические материалы по формированию предприятий в промышленности и регулированию их деятельности.

В качестве фактологической и статистической базы использованы Методика исследования построена с применением методов структурно-функционального анализа, моделирования, экспертных методов и методов анкетирования.

Информационную базу исследования составили данные оперативной и статистической отчетности промышленных предприятий, Госкомстата РФ (ныне Росстата), Центра экономической конъюнктуры при Правительстве РФ, а также результаты исследований Центра социологических исследований МГУ им. М.В. Ломоносова и Департамента образовательных и культурных программ USIA.

Научная новизна диссертации отражена в следующих результатах, характеризующих личный вклад автора в решение проблемы:

- выявлены и обоснованы объективные тенденции стратегических изменений в системе управления промышленным предприятием в ходе реструктуризации, учитывая, что реструктуризация порождает новые параметры структуры стратегических целей и функций предприятия;

- обоснованы эффективные направления реализации процесса интеграции в стратегии реструктуризации предприятия, а также проблемы и противоречия, возникающие в ходе реализации, так как высокую устойчивость в условиях изменений могут создать только интеграционные взаимодействия между большими, средними, малыми предприятиями и финансово-кредитными организациями, в том числе ФПГ ;

- разработана методика реализации интеграционных процессов в производственном менеджменте, основанная на современных тенденциях разви-

тия процессов управления;

- разработаны рекомендации по совершенствованию управления предприятием в результате реализации стратегических изменений в процессе реструктуризации на основе рационализации методов решения управленческих задач и улучшения взаимодействия подразделений компании;

- предложены меры по стимулированию инновационной активности предприятий как ключевого фактора реализации стратегических целей компании.

Практическая значимость исследования состоит в том, что представленные в диссертации концептуальные подходы и конкретные механизмы развития процессов производственного менеджмента реально внедрены в практике действующей специализированной промышленной компании ООО "Импульс", ОАО "Ростсельмаш", ОАО "Вогоградский тракторный завод".

Результаты осуществленного соискателем анализа, предложенная и апробированная модельная версия изменений в механизме управления промышленных предприятий, представляют практический интерес для аналогичных по профилю структур, в плане общей реализации потенциала промышленного предпринимательства в интересах устойчивого конкурентоспособного развития.

Значение результатов исследования заключается также в разработке для директоров предприятий, специалистов финансовых служб предприятий, профессиональных участников рынка ценных бумаг, специалистов научных учреждений, фирм по управленческому консультированию проекта программы мероприятий и рекомендаций по усовершенствованию управления.

Апробация результатов диссертационной работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались автором на международных и межрегиональных научно-практических конференциях, а также использованы в учебном процессе в МИПК РЭА им.Г.В. Плеханова при чтении курсов Менеджмент, Экономика организаций (предприятий).

Публикации. По теме диссертации автором опубликованы две науч-

ные работы общим объемом 4,2 п.л.

Структура диссертационной работы. В соответствии с логикой исследования диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе диссертации Теоретические основы управления стратегическими изменениями в процессе реструктуризации предприятия рассматривается взаимосвязь стратегических изменений и производственного менеджмента, излагаются социально-экономические условия, предпосыки и факторы, влияющие на развитие производственного менеджмента в промышленных компаниях; дана характеристика интеграционных процессов в стратегии реструктуризации предприятия.

Во второй главе Анализ системы производственного менеджмента в ходе реструктуризации предприятия дана оценка преобразований в системе производственного менеджмента, исследуются результаты реализации стратегических изменений в системе управления производством.

В третьей главе диссертации Модернизация управления предприятием в ходе его реструктуризации на основе реализации стратегических изменений изложены результаты внедрения стратегии управления предприятием в ходе реструктуризации, предложена новая система методов решения стратегических задач развития предприятия на основе реализации стратегии антикризисного управления, а также даны рекомендации по стимулированию инновационной активности промышленных предприятий.

В заключении работы содержится обобщение результатов проведенного исследования и приведены его основные выводы и рекомендации.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИХ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Главным результатом диссертационного исследования является разработка стратегии системных изменений в управлении промышленным предприятием в процессе реструктуризации.

В условиях современного и прогнозируемого рынка организация, управление, мотивация и контроль развития усложняющихся производственных процессов в каждой национальной, региональной экономиках и на предприятиях дожны осуществиться специальным особым управлением, гарантирующим перевод экономических систем на инновационный тип развития на основе интеграционного подхода.

Разработка методологии процессов производственного менеджмента опирается на исследование широкого круга вопросов. Реструктуризация экономики в условиях недостаточной проработанности решений и последствий оказала влияние на формирование сложной среды менеджмента: трансформирован интеграционный принцип территориального устройства; территориальная обособленность разрушила обеспечивающие производство межрегиональные и межотраслевые взаимосвязи; снижение межрегионального товарообмена повлияло на снижение внутреннего потенциала промышленных компаний.

В условиях реструктуризации собственности появилась новая социальная дифференциация собственников, совладельцев предприятий и наемных менеджеров, осуществляющих управленческие функции, усилилась социальная мобильность, обострились социальные различия, внесены поправки в устоявшуюся систему ценностей, интересов и организационного поведения людей. Все больше проявляется то, что носителем социальных ценностей, норм, интересов и стиля жизни являются индивиды, а не профессиональные группы работников.

Смена базовых составляющих внешней и внутренней среды промышленного менеджмента повлекла за собой постановку новых проблем и необходимость исследования системообразующих связей и структурных характеристик интеграции процессов менеджмента. К таким проблемам относятся: определение степени влияния различных факторов внешней и внутренней среды на механизм управления; разработка моделей принятия решений в интегрированной организационной структуре; организация процесса реализа-

ции стратегических решений в условиях сложной и подвижной среды промышленной компании.

Направлением совершенствования управления является интеграция отдельных функций, которая требует тесного взаимодействия подразделений компании, разрабатывающих стратегические и тактические цели. Баланс в степени интеграции функций динамичен и дожен находится в области постоянного активного регулирования.

Интеграция функций предполагает построение необходимых межфункциональных связей, которые определяются ролью в интеграционном процессе, правами, обязанностями и ответственностью лиц, принимающих решение. Принципы формирования интегрированных структур отражены на рис.1.

(институциональные)

Цели (МП)

Стабильность, однородность

Конкурентные преимущества

коно-мнческая

эффективность

ноло- /Ковкурев гмче- I тоспособ-ская 1 ность завися- \ /Потенциал ^мость \/ управления (МП)

Потенциал управления (МП)

Иитег- \ Интег-раль- \ раль-

Огран нчен-

ная I наа I ные 1эффек- (эффек- 1разме-' тнвно- I тявно- I ры СТЬ / сть

Потенциал управления (ФПГ)

Потенциал управления (институционального сообщества)^

Рис. 1. Принципы формирования интегрированных структур

В условиях сложной и изменчивой среды процесс разработки целей и отдельных функций дожен включать ряд интеграционных переменных, использование которых повышает организационные возможности компании.

В диссертации подчеркивается, что управленческие механизмы являются сложным объектом моделирования, когда во многих случаях возникают трудности с формулированием цели. Возможна ее непоная постановка.

В диссертации рассмотрен процесс разработки и принятия стратегических решений.

На этапе разработки решений формулировку критерия оценки альтернатив автор распределяет следующим образом.

Сначала определяется (или уточняется) множество частных критериев и предпочтений на основе целей и критериев, сформулированных еще при постановке задачи. При этом определяются несколько точек зрения на будущие результаты (а затем и альтернативы), каждая точка зрения фактически формулирует предпочтение или критерий оценки множества альтернатив. После переформулировки критериев меняется объект анализа -рассматривается множество самих критериев или предпочтений для того, чтобы получить совокупный критерий оценки альтернатив или сводное предпочтение на множестве альтернатив. Для получения совокупного критерия оценки производится выбор альтернатив: сначала формулируется множество подмножеств альтернатив - лучших с точки зрения частных критериев, затем - на основе совокупного критерия делается окончательный выбор. Если описанный процесс используется внутри компании, то решение сразу доводится до испонителя.

В работе отмечено, что при построении обобщенной модели менеджмента требуется детализация стратегических целей и функций промышленной компании.

Моделирование процесса менеджмента, основанного на интеграционных механизмах, позволило автору диссертации построить процедуры, агоритмы и структуризацию будущих проблемных ситуаций компании, провести клас-

сификацию факторов и связей, сгруппировать, проранжировать и зафиксировать взаимоотношения элементов и этапов. Это, в свою очередь, позволило определить необходимые количественные характеристики, уточнить интеграционные цели, согласовать их со стратегическими целями и ресурсами промышленной компании.

Подчеркивается, что в настоящее время производственный менеджмент осуществляется в условиях риска. Управление в условиях риска - есть антикризисное управление. Поэтому его методы применимы на любом предприятии, даже финансово стабильном. " !

В работе обоснован полный комплекс стратегических изменений в управлении на предприятии, который включает:

- анализ состояния макро-микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;

- создание системы сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса;

- стратегический контролинг фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;

- оперативный контролинг - оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

- разработку предпочтительной политики поведения фирмы.

Как известно, за прошедшие последние-15 лет произошла резкая и масштабная деинституционализация российской экономики, разрушившая институциональные связи промышленных компаний с другими организациями и субъектами хозяйствования. Одной из наиболее существенных потерь на этом пути стала ликвидация отраслевой структуры экономики.1 Пренебрежение институтами мезоэкономического уровня имело следствием также раз-

1 По сути, сейчас существуют только три административные отрасли - газовая (ОДО "Газпром"), электроэнергетическая (РАО "ЕЭС России") и железнодорожная (МПС) Большинство остальных предметных отраслей, будучи лишены координирующих структур, превратились в раздробленные совокупности предприятий, конкуренция между которыми из сферы улучшения качества или снижения издержек на производство продукции переходит в сферу борьбы за региональные привилегии

рушение отраслевой науки, отрыв предприятий от результатов деятельности отраслевых НИИ и КБ, в конечном счете, к ограничению влияния НТП.

В итоге одним из немногих социально "вменяемых" институтов экономики, способных осуществлять необходимую преемственность экономического развития в производственной сфере, а также распространение позитивных институциональных изменений, остались объекты микроуровня -промышленные компании. Именно через эти объекты дожно пройти в ближайший период направление главных усилий по созданию функционально эффективной, стратегически ориентированной и демократической экономики; промышленные компании дожны стать не только "точками функционального роста, но и "точками институционального роста", т.е. источниками инкубации, поддержки и распространения позитивных экономических институтов. Путь к реформированию экономики лежит через их преобразование.1

Промышленные компании по своей природе полифункциональны. Признание естественной полифункциональности промышленной компании влечет ряд важных следствий для формирования желательной (идеальной) модели как самой компании, так и ее взаимоотношений с другими. Главным здесь является решение относительно поноты компании как организации. Здесь необходим выбор из нескольких конкурирующих моделей желательного состояния, внутренней структуры и внешнего положения компании.

Как известно, именно крупные интегрированные объединения являются основой промышленности любой страны и ее "визитной карточкой".

Восстановление финансовой устойчивости крупных промышленных компаний, обладающих все еще достаточно высоким производственным потенциалом, является весьма актуальной проблемой.

Разработка соответствующей стратегии и программы действий по ее осуществлению означает переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы, на получен-

' Клейнер Г Б Предприятие - упущенное звено в цепи институциональных преобразований в России //Проблемы теории и практики управления - 2001, М> 2, с. 105

ные отрицательные результаты) к проактивной форме управления на основе анализа и прогнозов.

Выработка стратегии осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.

В соответствии со стратегией рыночного поведения определяется взаимоувязанная система: снабженческо-сбытовой политики; производственно-технологи-ческой и инновационной политики; ценовой политики; финансовой политики; инвестиционной политики; кадровой политики и управления персоналом, и разрабатывается программа мер, обеспечивающих ее осуществление. В соответствии с основными направлениями деятельности и избранной стратегией определяется, как дожна быть изменена организационно-управленческая структура.

При разработке стратегии и программы действий уточняются цели и пути их достижения, делается более глубокий анализ и более тщательная оценка эффективности и степени риска мероприятий.

В условиях антикризисного управления запонение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией). К основным мероприятиям стабилизационной программы, обеспечивающим решение этой задачи, автор относит:

1. Увеличение денежных средств, основанное на переводе активов предприятия в денежную форму.

2. Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств.

3. Продажа дебиторской задоженности.

4. Продажа запасов готовой продукции.

5. Продажа избыточных производственных запасов.

6. Продажа инвестиций (деинвестирование).

7. Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы.

8. Ликвидация объектов основного производства.

9. Выкуп договых обязательств с дисконтом.

10. Конвертация догов в уставный капитал.

11. Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене.

Действия собственника в кризисной ситуации по отношению к предприятию как объекту собственности могут исходить как из права пользования ею, так и из права распоряжения.1

Для практического воплощения всех вышеперечисленных мер по выводу предприятия из кризиса очень важным (а нередко и самым важным) становится формирование на предприятии сплоченной команды антикризисных менеджеров, возглавляемых генеральным директором (или собственником).

Осуществляемое в России развитие рыночной экономики по степени концентрации производства формирует трехуровневую структуру народного хозяйства: уровень гигантских фирм и групп (кластеров); уровень средних предприятий и компаний; уровень малых предприятий.

Известно, что увеличение числа малых предприятий до потенциально возможных пределов является важной стратегической задачей в российской эко-

1 Решения, основанные на праве распоряжения собственностью, состоят в том, что предприятие можно продать - как целое или частями (например, отдельные корпуса, цехи, представляющее ценность оборудование, участок земли, строения и т. п.).

Продажа предприятия в целом имеет смысл антикризисного действия только в том случае, если новый хозяин способен лучше использовать собственность Как частный случай такой продажи можно рассматривать скупку акиий в количестве, превышающем минимальный размер контрольного пакета, субъектом, имеющим реализуемые антикризисные проекты.

Если рыночная цена отдельных компонентов собственности превышает связанные с продажей расходы (затраты на расчистку территории, уничтожение неликвидных компонентов и т. д, расходы на поиск покупателей, а также затраты на оформление сдеки, включая налоги), то продажа части предприятия является эффективным способом повышения ликвидности активов и создания финансового потенциала для проведения изменений в оставшейся части.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи лишних активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий для закрепления достигнутого эффекта на более продожительный срок дожен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий дожен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения Исходя из такого исследования, и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

номике, поскольку с их помощью открываются огромные возможности: во-первых, удовлетворения постоянно возобновляемых потребностей во всех отраслях экономики и социальной сферы: во-вторых, создания комплектующих, узлов, материалов и деталей малого производства и крупных и средних фирмах; в-третьих, обеспечения передачи новейших технологий, "ноу-хау" из фундаментальной науки и оборонных технологий в сферу экономики. Для этого сформирована и оценена матрица коэффициентов взаимосвязи проблем активизации инновационной деятельности и проблем развития предприятия (табл. 1), по которым следует осуществлять их ранжирование.

Таблица 1

Проблемы активизации инновационной деятельности Проблемы развития промышленных предприятий

Опреде-ле-пие точек экономического роста Разработка го-сударст. системы поддерж-. КИ Разработка рыночного механизма управления Разработка нормативно-правового обеспечения Формирование проектного финансирования Развитие межрегионального и межгосударств. кооперирования

Определение точек экономического роста 1,00 0,20 0,30 0,20 0,20 0,10

Разработка государств, системы поддержки 0,10 1,00 0,10 0,25 0,40 0,15

Разработка рыночного механизма управления 0,25 0Д5 1,00 0,30 0,10 0,10

Разработка номативно-правового обеспечения 0,10 0,20 0,25 1,00 0,10 0,35

Формирование проектного финансирования 0,40 0,25 0,20 0,10 1,00 0,05

Развитие межрегионального и межгосударственного кооперирования 0,15 0,10 0,15 0.15 0.20 1,00

В каждом из десяти наиболее важных приоритетов в порядке установленных рангов находятся: 1) экологическая безопасность; 2) повышение доходности хозяйствующих субъектов; 3) повышение эффективности использования местных минерально-сырьевых ресурсов; 4) создание новых рабочих мест; 5) охрана здоровья населения; 6) структурные преобразования в экономике; 7) развитие жилищно-коммунального хозяйства; 8) увеличение объемов выпонения НИОКР; 9) расширение объемов промышленного производ-

ства; 10) повышение степени переработки и использования отходов могут успешно функционировать малые предприятия, что и подтверждается приведенными ниже исследованиями.

Определенным научным вкладом в разработку исследуемой проблемы являются предложенные автором диссертации методические рекомендации по управлению малым предприятием, разработанные на базе изучения российской и зарубежной практики.

На рис. 2 приведена схема процессов управления малым предприятием в инновационной сфере, базирующаяся на использовании банковских технологий и проектного финансирования.

Рис. 2. Блок-схема процесса управления инновационной деятельностью промышленного малого предприятия

Автор подчеркивает, что чрезвычайно важно решить экономическую задачу, содержание которой заключается в исследовании процессов активизации инновационной деятельности в промышленности и разработке методиче-

ского и нормативно-правового обеспечения деятельности предприятий в научно-технической и инновационной сферах. В результате он рекомендует проводить анализ состояния и прогнозную оценку перспективных направлений активизации инновационной деятельности в промышленности на основе развития малых предприятий. По убеждению диссертанта, необходим системный методический инструментарий обеспечения организационно-экономического управления предприятием в инновационной сфере деятельности, включающий в себя методики определения региональных приоритетов; восприимчивости к реализации приоритетов; выявления и оценки факторов, способствующих развитию предприятий; реализации функций и методов управления и руководства с учетом изученного и обобщенного зарубежного опыта.

Исследования деятельности промышленных компаний в условиях существенных изменений среды показал, что решения как вне, так и внутри компании во многом зависят от умения руководителей выстраивать внутриорга-низационные связи и механизмы, эффективно организовать информационные потоки и документооборот, корректировать организационную структуру, формируя ее управленческий и организационный потенциал.

Существуют разные способы реализации стратегических изменений в управлении, как реакции на изменения рыночных ситуаций.1

В течение 2000-2003 годов, на ООО "Импульс" проводились исследования по темам: "Совершенствование использования внутренних резервов предприятия для повышения качества продукции ООО" и "Разработка интеграционного механизма повышения конкурентоспособности предприятия и его продукции".2 Исследования включали диагностику фирмы, выявление сильных и слабых сторон в деятельности всех ее подразделений, отношение

1 Компания, обладающая достаточным организационным потенциалом, может создать, например, неформальное или децентрализованное подразделение для инициирования нововведений (наряду с подразделениями с высоким уровнем централизации), а в других подразделениях (производственных) - сохранить достаточный уровень концентрации власти для реализации нововведений Следует отметить, что такой путь для многих компаний оказывается сложным, в частности, потому, что результаты деятельности подразделения оцениваются на основе разных критериев деятельности, разных показателей и методик, что вызывав! неоднозначное отношение к себе и другим Однако этот путь апробирован и доказал свою состоятельность.

2 Исследования проводились под руководством автора.

потребителей к продукции компании, особенности продукции конкурентов и разработку направлений совершенствования организации управления за счет внутренних резервов.

В диссертации рассмотрены некоторые результаты проведенных исследований.

Так, предприятие выросло в один из крупных производителей медицинской промышленности. Одновременно с ростом объемов производства, расширением номенклатуры выпускаемой продукции, формировася колектив фирмы.1

Исследования, проведенные на ООО, включали подробное изучение деятельности всех подразделений предприятия. Но наибольший интерес представляют их взаимосвязи и взаимодействия с коммерческим отделом, как инновационным подразделением ООО "Импульс", возникшим для адаптации к рыночным условиям.

Взаимодействия коммерческого отдела с отдельными подразделениями

отмечены в диссертации.

На ООО "Импульс" администрация перешла на новые технологии

управления с ориентацией на маркетинг. При этом старые формальные связи между подразделениями плавно перешли в неформальные, а новые формальные связи, сохраняющие старые формальные, - требуют не декларирования в штатном расписании, а существенных проработок их децентрализации и централизации и поддержки действиями. Таким образом, каждый раз, когда менялась структура организации, очень важным становились процесс и процедуры разработки управленческих решений.

В процессе разработки для ООО системы внутренних интеграционных взаимодействий подразделений был принят композиционный подход, выделены этапы разработки инновационных решений, их структурные изменения, роль и влияние в существующей организационной структуре. В рамках основных этапов - определена матрица разработки инновационных решений. Фраг-

1 В первый год своего существования на предприятии работало всеп) 378 человек, а на первое июня 2003 года - II34 человека, в том числе 1140 рабочих, 296 руководителей, служащих, специалистов.

мент матрицы, определяющих роль подразделений в участии и подготовке, согласовании и контроле, принятии и испонении решений представлен в табл.2.

Таблица 2

Фрагменты матрицы принятия маркетинговых решений на ООО "Импульс" (2003 г.)

Функции Гене-раль -ный Зам. директора по про-извод-ству Зам. дирек тора по Управляющий про-дук-товы- ми группами Управляющий отдельными продуктами Управляющий ре-гиональ Управляющий отдел ь- Груп -па ис-сле-дова-ния рынка Рек лам ное бюро Под-разделе- Подраздел е-ние

маркетинга директор марке тингу ним маркетингом ны-ми рынками ние сбыта пла-ни-рова-ния

Исследования маркетинга Р У И,И Сс П,И У

Разработка новых продуктов Р П П С п С У У У

Реклама и стимулирование С С р Р С с П,И

Разработка продуктовой марки Р С С с п,и С с с У

Сбыт У с с У р п с П,И У

Услуги потребителям Р Р п с п,и с У

Контроль маркетинговой деятельности Р У У У У У У У У У

Р - Принятие решения. На основе подготовленной информации первый руководитель или его заместители принимают решение (утверждение, подписание приказа и т. п.).

П - Подготовка решения. Комплексная подготовка решения с привлечением в указанных в матрице структурных подразделений или дожностных лиц.

У - Участие в подготовке решения, заключающееся в подготовке отдельных вопросов или необходимой информации по поручению подразделений или дожностного лица, ответственного за подготовку решения.

С - обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия.

И - Испонение решения.

К - Контроль испонения решения.

В работе показано, что совершенствование процессов менеджмента обуславливает уже в процессе разработки управленческих решений осуществить шаги по созданию их системы измерения: 1) определение измерителей, включаемых в систему; 2) их проверку в соответствии с охарактеризованными выше восемью критериями; 3) создание условий для практического использования конкретных показателей продукции и затрат (например,

пользования конкретных показателей продукции и затрат (например, выбор шкалы и определение метода получения и источника данных); 4) оценку полученных коэффициентов и индексов в соответствии с вышеотмеченными критериями системы измерения.

Создание системы измерения процессов управления управленческих решений, которая не ограничивается стандартным набором показателей, позволяет формировать и оценивать их новые интеграционные конструкции.

Существует ряд особенностей измерения интеграционных процессов. Так, для внутренней интеграции характерны два варианта развития, когда в рамках сложившегося типа менеджмента изменяется только процесс разработки и принятия решения, или меняется тип менеджмента и соответствующий ему процесс разработки и принятия решения.

Внешняя интеграция имеет сложные конфигурации и, как правило, меняет процессы менеджмента в каждом подразделении. Поскольку ее конкретные формы (вертикальная, горизонтальная или корпоративная) зависят от уровня разработанности законодательства, некоторые подразделения могут находиться в менее выгодных для себя условиях и препятствовать росту интеграционной результативности. Объединяя подразделения, интеграция создает предпосыки создания нового целостного организационного образования с новыми отношениями, процессом и деятельностью.

Таким образом, интеграция так же, как и любой процесс управления, характеризует циклическое, дискретное и инерционное движение от выработки цели, оценки ситуации, выявления проблем, условий и доразработки конкретных вариантов решений по ее достижению.

Автор отмечает, что внешняя интеграция компаний приводит к изменениям типа внутреннего процесса менеджмента, помогает выбрать наилучший и делает управление гибким, адаптивным и инновационным. Следовательно, интеграция менеджмента как динамическая характеристика управления, с одной стороны, оказывает влияние на организационную структуру, с другой - сама организационная структура может накладывать опреде-

ленные ограничения на течение этого процесса.

По глубокому убеждению диссертанта, принцип экономической эффективности интеграции в условиях конкурентной борьбы имеет приоритет. Укрепление конкурентных позиций промышленной компании - первое решение по изменению структуры и организации управления. Другим стратегическим решением компании является укрепление ресурсного материала. Когда самостоятельное производство затрудняется из-за недостаточности финансовых средств и квалифицированных трудовых ресурсов, в организационной структуре появляются подразделения с пономочиями принимать самостоятельные решения,

В условиях существенных изменений среды умение руководителей конструировать внутриорганизационные отношения, интеграционные связи и интеграционные механизмы является решающим фактором успеха. Исследования, проведенные в ООО "Импульс", показали, что компании, в которых высший управленческий персонал быстро адаптируется к рыночным изменениям, находят ресурсы для нововведений и создают возможности для роста интеграционного потенциала.

Диагностика деятельности ООО "Импульс" показала необходимость проведения изменений в организационной структуре, функциях и задачах подразделений и механизме разработки решений, ориентированных на постоянные изменения рыночной ситуации. Положительное решение этих вопросов повлияло не только на доходы ООО, но и на создание корпоративного духа работников и уверенность в будущую стабильность. В этой связи дальнейшая структурная реорганизация была встречена с пониманием ее необходимости всем колективом. Проведенные изменения помогли создать новые рынки сбыта в России и выйти на международный рынок.

Внедренная технология разработки управленческих решений и оценок их эффективности послужила основанием для обобщения подходов к измерению интеграции. В качестве критериев измерения управленческих решений были предложены; пригодность, точность, надежность, понятость, контролируе-

мость, экономическая эффективность Внедрение критериев изменило систему измерения и оценку вклада каждого работника в достижении результатов деятельности компании.

В диссертации представлены результаты реализации изменений в системе управления на крупных промышленных предприятиях.

В работе рассмотрены ситуации на двух крупных предприятиях сельскохозяйственного машиностроения: ОАО "Ростсельмаш" и ОАО "Вогоградский тракторный завод".1

Опираясь на анализ ситуации на обоих предприятиях перед началом проведения стратегических изменений в управлении, автор отмечает следующее: основные проблемы предприятий были идентичны и требовали проведения практически одинаковой последовательности действий.

Однако имелось и одно фундаментальное различие: у продукции ОАО

1 ОАО "Ростсельмаш* (Ростов-на-Дону) - крупнейшее предприятие сельскохозяйственного машиностроения в России. Основное направление деятельности - массовое производство зерно- и кормоуборочной техники и запасных частей.

Финансово-экономическое состояние ОАО "Ростсельмаш" на начало 2000 года было следующим. Государству принадлежал пакет в 26% акций, ТОП-менеджерам завода - около 40%, остальные акции были распылены среди работающих и работавших ранее сотрудников. Количество работающих - 17 тысяч человек. Из них около тысячи человек числились, но не работали. Задоженность по заработной плате составляла более шести месяцев для работающих, и более года для уволившихся сотрудников. За 1999 год было произведет 800 комбайнов, выручка в 1999 году была около 900 милионов рублей. Структурно завод был разделен на несколько предприятий 1 Ростсельмаш (включавший в себя только сборочный конвейер); 2 Ли-тейкый завод; 3. Завод цветного литья; 4. Деревообрабатывающий завод; 5. Завод копнителей; б Завод специиструмента и технологической оснастки (СИИТО); 7 Завод нестандартизированного оборудования (КОНОРД); 8. Ирессо-сварочный завод № 1; 9. Прессо-сварочный завод № 3; 10. Ремонтно-энергетаческая фирма.

На каждом предприятии было свое руководство, своя бухгатерия, снабженческие и сбытовые структуры. Контрольные пакеты акций всех дочерних предприятий принадлежали ОАО "Ростсельмаш", но уже был запущен механизм передачи контроля над этими предприятиями их менеджерам и отдельным руководителям ОАО "Ростсельмаш".

ОАО "Вогоградский тракторный завод" (Вогоград) - крупнейший в России производитель гусеничных тракторов сельскохозяйственного назначения. Основным направлением деятельности предприятия является массовое производство гусеничных тракторов различных модификаций и запасных частей к ним. Кроме того, по заказу Минобороны РФ ВГТЗ производит боевые машины пехоты, боевые машины десанта и самоходные орудия.

Финансово-экономическое состояние ОАО "ВГТЗ" на конец 2001 года было следующим. Государству принадлежало 25% плюс 1 акция, 26% - крупный сторонний акционер, около 15% принадлежало ТОП-менеджерам завода, и остальные акции были распылены Количество работающих - более 8 тысяч человек, задоженность по заработной плате - более 6 месяцев В 2001 в связи с комплексом причин (спад спроса, недостаток оборотных средств, просчеты в управлении) объем производства резко упал по сравнению с 2000 годоы Если в 2000 г. было произведено 5216 тракторов, выручка составила около 1,9 мрд руб., чистая прибыль - 33 мн руб, то в 2001 году завод произвел только 2451 трактор, выручка составила 1,098 мрд. рублей, убытки - более 80 мн рублей

Существующая структура производств ВГТЗ, управляемых из единого центра, не позволяла решить ключевые проблемы предприятия Невозможно было выработать единую стратегию для основных производств в силу резкой дифференциации рынков сбыта и целей развития Сложно привлечь инвестиции в предприятие, в котором не разделены финансовые потоки по видам деятельности

"Ростсельмаш" был один целевой рынок - зерносеющие хозяйства. Основная проблема в выстраивании эффективной системы продаж состояла в том, что сами хозяйства в большинстве случаев не способны были заплатить около 70 тысяч доларов за зерно- или кормоуборочный комбайн. В связи с этим основные продажи техники шли через областные и федеральные лизинговые программы. В бюджетах зерносеющих областей ежегодно выделялись определенные суммы для закупки сельскохозяйственной техники, и назначалась упономоченная компания -получатель этих средств. Она закупала технику на заводе по предоплате, а затем отдавала ее в лизинг хозяйствам на 2-3 года по ставке 6-7% годовых. Дотирование процентных ставок также осуществляла Администрация области.

У продукции ОАО "ВГТЗ" было два целевых рынка: трактора продавались точно по такой же схеме, что и комбайны, в случае же с военной продукцией речь о ее продаже могла вестись с большими допущениями. Исторически так сложилось, что военная продукция ВГТЗ практически не имела экспортных рынков сбыта, и основным ее заказчиком выступало Министерство обороны РФ. По состоянию на 1 января 2002 года задоженность МО РФ за отгруженную продукцию составляла более 35 милионов рублей. Поэтому основные усилия целесообразно было сосредоточить на лоббировании увеличения государственного заказа и улучшении его финансирования.

Исходя из изложенных в работе особенностей, диссертантом была предложена следующяя схема реструктуризации активов.

I. ОАО "Ростсельмаш"

1. Присоединение всех дочерних предприятий, которые задействованы в производстве комбайнов и запасных частей более чем на 25-30 процентов от производственных мощностей. Дочерние предприятия, для которых доля заказов для основного производства менее 25-30 процентов, оставить юридически самостоятельными и ставить перед ними задачу выпуска и продажи не связанной с основным производством продукции.

1 Разделение (административное или функциональное) продаж

комбайнов и запасных частей, так как рынок запасных частей функционирует в конкурентных условиях со множеством производителей и крупных посредников.

И. ОАО "ВГТЗ"

Разделение бизнеса как минимум на две самостоятельные бизнес-единицы: производство тракторов и военной продукции. При разделении необходимо решить две основные проблемы: общие энергетические мощности и социальная сфера. Существует несколько вариантов, но более л

предпочтительными выглядят два:

1. Выделить энергетику в отдельную компанию (возможно, вместе с ремонтными подразделениями), которая будет оказывать услуги обоим производствам, и продавать излишки энергии другим коммерческим или муниципальным абонентам.

2. Энергетическую службу оставить в составе большей из двух бизнес-единиц, а другая будет выступать в качестве стороннего субабонента.

В течение двух лет, с момента перехода предприятий под контроль новых собственников, были проведены реальные действия.

Через год после начала антикризисного управления, в конце 2002 года, была начата реструктуризация активов, цель которой заключалась в обеспечении стабильной работы предприятия, оптимизации численности персонала при сохранении производственных показателей, увеличении загрузки мощностей и рентабельности активов ОАО "ВГТЗ", увеличении их стоимости и привлекательности для инвесторов.

Задачами реструктуризации явились: формирование бизнесов, *

ориентированных на самостоятельные рынки сбыта своей продукции; снижение доли постоянных затрат в общих затратах предприятия; организация рыночных механизмов взаимодействия между бизнесами, обеспечивающих снижение затрат по каждому из производственных переделов; формирование динамичных управленческих команд, способных и заинтересованных в повышении эффективности деятельности.

Основным принципом реструктуризации стал переход от административно -технологической к бизнес-ориентарованной системе управления предприятием.

Логика реструктуризации заключалась в том, что в производственном процессе выделись продукты, имеющие самостоятельные рынки сбыта; ОАО "ВГТЗ" было разделено на несколько самостоятельных бизнесов; собственник сформировал стратегию развития каждого бизнеса в отдельности, получил ясные критерии для оценки их эффективности; по завершении реструктуризации каждый бизнес стал работать независимо и приносит доход.

В результате осуществления концепции реструктуризации были созданы четыре дочерние компании в форме ООО со 100% участием ОАО "ВГТЗ": "Тракторная компания ВГТЗ", "Вогоградская машиностроительная компания (ВМК)", "Российские машиностроительные компоненты (Росмашком)", "Территория промышленного развития (11 IP)". Персонал ОАО "ВГТЗ" переведен в дочерние общества; все функции текущего управления были переданы в дочерние общества. В ОАО "ВГТЗ" были сохранены функции стратегического управления.

Головная организация (ОАО "ВГТЗ") стала выпонять функции стратегического управления Ходингом; погашения возникших ранее обязательств; управления излишками запасов и дебиторской задоженностью.

Данные меры позволили в относительно короткие сроки стабилизировать финансовое положение предприятий. Объем производства в 2001 году по отношению к 2000 году на ОАО "Ростсельмаш" вырос в три раза, в 2002 году - еще в два раза. В течение полутора лет была поностью выплачена задоженность по заработной плате, сформирована обширная дилерская сеть в России, на Украине, Беларуси и Казахстане. Были возобновлены поставки продукции в более чем 10 стран. Численность персонала сократилась на 10 %, а размер средней заработной платы увеличися за два года более чем в 2 раза.

Целенаправленные усилия по реструктуризации ОАО "ВГТЗ" привели к

следующим результатам:

1. Стабилизировалась деятельность предприятия: произошло сокращение точки безубыточности на 30% за счет перевода части постоянных затрат в переменные и уменьшение части постоянных затрат.

2. Сократилась численность персонала на 13% за счет оптимизации загрузки мощностей при сохранении производственных показателей.

3. Созданы новые дочерние структуры: Росмашком (РМК) и Территория промышленного развития (ТОР), менеджмент которых активизировал усилия по выводу своей продукции на рынки сбыта, что позволило увеличить загрузку обеспечивающих и сервисных предприятий.

Всего в январе-августе 2002 года на Вогоградском тракторном заводе было собрано 3025 тракторов, в том числе 274 трактора перспективной модели ВТ - 100. Запчастей выпущено на сумму 108 мн. руб.'

Реализация отдельных положений методологии интеграции и методов в разработке управленческих решений ООО "Импульс" показывает, что прогрессивная деятельность руководства, желание высшего управленческого персонала научиться адаптироваться к быстрым изменениям рынка и ориентация на создание интеграционного потенциала фирмы помогает конструировать внутриорганизационные связи и интеграционные механизмы, а также находить ресурсы для нововведений, создать основу уверенности в успех предприятия.

Современное промышленное предприятие вносит качественные изменения в рыночную организацию экономики потому, что качественные изменения происходят в самом предприятии: в характере его функционирования, в структуре организации, в распределении функций контроля в его рамках. Эти перемены сами являются следствием принципиальных перемен, свойственных бизнесу, возрастании роли самофинансирования в механизме экономического функционирования предприятия.

Рыночные преобразования характеризуются совокупным сокращением

' Дл сравнения- за аналогичный период 2001 года на заводе был собран 1841 трактор, в том числе 66 тракторов модели ВТ-100

доли внутренних акционеров за счет снижения доли рядовых работников, активизацией перераспределения акций внутри колектива в пользу директора и его "команды", ростом доли "внешних" акционеров в капитале за счет крупных институциональных инвесторов (коммерческих банков, инвестиционных фондов и брокерских контор). Доля государства в капитале большинства предприятий (за исключением стратегических отраслей и ряда крупнейших компаний) фактически не играет ключевой роли. В России происходит переход от собственности трудовых колективов к собственности владельцев капитала. Все общие тенденции характерны и для большинства российских регионов.

В этих условиях требуется постоянная оценка и изучение общих закономерностей, тенденций построения организационной структуры, стратегических изменений в управлении предприятием. Это означает, что нужно не подгонять оргструктуры под имеющийся уровень сознания и развития работников, а создавать их в соответствии с изменениями во внешней среде.

Анализ экономической литературы и практики промышленных компаний доказывает, что к наиболее значительным и существенным условиям формирования оргструктур управления предприятием следует отнести:

- возможность установления, поддержания и развития рациональных связей между дочерними предприятиями;

- рациональное соединение научного, технического, материального, финансового и кадрового потенциалов в настоящем и обозримом будущем;

- создание необходимых условий для восприятия и использования в рамках новых структур новейших достижений жизни и практического опыта в сфере управления.

Обосновывая пути повышения конкурентоспособности фирмы, выбор соотношения централизации и децентрализации функций управления на различных иерархических уровнях, автор в работе рассматривает отношения

между структурными подразделениями как творческие, предполагающие значительную экономическую автономию производителей.

Впервые рассматривается задача разработки более совершенной организационной структуры управления предприятием как формирование живого организма, соединяющего воедино структурные подразделения и их внутреннее содержание, которое находится в постоянном развитии под влиянием внешней и внутренней среды. Полученные результаты и выводы проведенного исследования направлены на практическое решение задач формирования новой, эффективной организационной структуры управления промышленным предприятием в условиях формирования в России рыночных отношений.

В работе рекомендуется использование поведенческого подхода к координации, если на основе исследований групповой динамики он показал наибольшую эффективность. Возможно нормативное сопровождение, требующее привлечение высших управленческих уровней.

Отмечено, что структура компании может не изменяться (или изменяться несущественно). Более важно построить действенную систему делегирования, позволяющую реализовать имеющиеся организационные возможности.

Эффективные изменения (как показывает опыт) происходят в том случае, если в согласовании участвует весь колектив предприятия. Для определения содержания функции координации необходимо провести классификацию изменений, выделяя такие изменения, которые имеют регулярный характер, и определяя степень влияния. Качественный анализ будущих изменений необходим для учета административных и юридических проблем предприятия.

Для эффективной взаимосвязи функций планирования, координации и контроля необходимо определить набор контрольных точек (параметров, показателей, факторов) плана, на основе которых проводится координация. Причем те параметры, которые ответственны за безопасность компании, пла-

нируются для высшего руководства с соответствующими пономочиями в принятии решений. Взаимосвязь функций через специальные операции согласует деятельность подразделений компании.

В работе подчеркнуто, что акцентирование менеджмента на функции координации и систематизации изменений не исчерпывают рекомендаций проведенных исследований.

В целом исследование показало, что разработка интеграционных целей компании дает обширные возможности повышения эффективности деятельности промышленной компании.

Комплекс мероприятий управления на крупных машиностроительных предприятиях позволил "реанимировать" практически стоящие заводы и придать им импульс дальнейшего планомерного развития.

Обобщение практического опыта предприятий, успешно преодолевших глубокий кризис в результате стратегических изменений в системе управления, позволило сформулировать основные условия, необходимые для его преодоления: наличие рынка сбыта основной продукции предприятия; наличие профессиональной команды менеджеров - единомышленников; наличие у инвесторов финансовых ресурсов для попонения оборотных средств предприятия; возможность на существующем оборудовании при минимальных вложениях в техническое переоснащение производить продукцию, конкурентоспособную по качеству; наличие "кредита доверия" от трудового колектива и Администрации области (города, района - в зависимости от масштабов предприятия).

В работе сделан вывод о том, что отсутствие хотя бы одного из этих условий почти стопроцентно гарантирует неудачу стратегии предприятия.

ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ АВТОРОМ ОПУБЛИКОВАНЫ СЛЕДУЮЩИЕ РАБОТЫ:

1. Орлов М.С. Производственный менеджмент в современной российской экономике. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2005. - 3,75 п.л.

2. Орлов М.С. Совершенствование методов решения управленческих задач// В сб.: Современные аспекты экономики. - СПб., 2005, №9 (76). - 0,45 п.л.

Подписано в печать /"У сентября 2005 г. Печать трафаретная. Тираж 100 экз. Заказ №

Отпечатано в ОТОУП МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова. 115998, Москва, Б. Строченовский пер., 7

РНБ Русский фонд

2006-4 19933

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Орлов, Максим Сергеевич

Введение.

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления стратегическими изменениями в процессе реструктуризации предприятия.

1.1. Стратегические изменения и производственный менеджмент.

1.2.Интеграционные процессы в стратегии реструктуризации предприятия.

ГЛАВА 2. Анализ системы производственного менеджмента в ходе реструктуризации предприятия.

2.1. Преобразования в системе производственного менеджмента.

2.2. Результаты реализации стратегических изменений в системе управления на крупных промышленных предприятиях.

ГЛАВА 3. Модернизация управления предприятием в ходе его реструктуризации на основе реализации стратегических изменений.

3.1. Развитие интеграционных процессов в системе производственного менеджмента промышленного предприятия.

3.2. Стратегия управления изменениями на основе рационализации методов решения управленческих задач.

3.3. Стимулирование инновационной активности промышленных предприятий.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление стратегическими изменениями в процессе реструктуризации предприятия"

Актуальность темы исследования. Рыночная экономика порождает многообразные виды деятельности, в том числе производственный менеджмент, который развивается и совершенствуется на основе использования различных теорий, научных и эмпирических обобщений, анализа успехов и неудач практики управления.

Частые изменения российской рыночной среды создают для компаний теоретические и практические трудности в прогнозировании и планировании развития имеющегося потенциала. Ориентация на краткосрочные цели и решения и интуитивные способы реакции на происходящие изменения, как правило, ставят компанию в сложное положение. В результате даже крупные предприятия не смогли избежать потерь созданного трудом нескольких поколений промышленного потенциала.

Возникновение принципиально новых задач, рост вероятности стратегических изменений и разрыв между сложностью, новизной и возможностями использования управленческого опыта нарушают сложившиеся традиции и процедуры разработки и принятия управленческих решений, которые все больше включают особенности влияния экономических, социальных и политических факторов, поведения потребителя, характера взаимоотношения с партнерами, интересов собственников и профессионального уровня менеджеров.

Поэтому весьма актуальным является решение проблемы финансового оздоровления предприятий, повышения качества работы менеджеров через усовершенствование системы управления. В решении этой проблемы есть некоторые трудности, а именно, какими методами нужно совершенствовать управление в ходе реструктуризации, для роста собственного капитала и создания эффективной системы хозяйствования.

До последнего времени в научных исследованиях проблемы стратегических изменений в системе управления предприятием в меняющихся внешних условиях не получили дожного освещения; в лучшем случае рассматривались отдельные их аспекты. Отсутствие рекомендаций и опыта привели на практике к тому, что действующие структуры управления формировались путем субъективного подхода к проблеме. В связи с этим разработка вопросов теории и практики управления предприятий в ходе реструктуризации, приобретает особую актуальность.

Необходимость отражения этих особенностей в управлении промышленной компанией обуславливает обращение к процессному подхо

Возрастающая потребность в разработке теоретико-методологических подходов к построению процессов промышленного менеджмента, адекватных реальным условиям функционирования компании, обусловила выбор темы исследования.

Степень научной разработанности темы. Еще в первой половине двадцатого столетия получили развитие четыре четко различимых направления теории управления. Благодаря разработке методов научного исследования с использованием математики, вычислительной техники и моделирования ученым и практикам удавалось распознать сложные управленческие проблемы и помогать руководителям принимать решения в трудных ситуациях.

1 Процессный подход позволяет исследовать проблемы управления в развитии технологической последовательности управленческих воздействий, систематизировать и регламентировать функции субъектов с учетом их влияния на процесс, классифицировать и соотнести факторы влияния с конкретными элементами организационной структуры управления компанией.

Рассмотрение управления как процесса означает, прежде всего, то, что достижение целей осуществляется с помощью серии связанных упорядоченных действий (этапов, функций, операций). Каждое из действий состоит из особой последовательности действий, может осуществляться разными субъектами с отличающимися функциями, методами и принципами управления. То есть процесс управления рассматривается как интеграция действий (этапов, функций, операций) со своеобразным механизмом реализации успеха компании.

Концепция процессного подхода, описанная представителями административного направления, получила развитие в работах современ

Х ных отечественных и зарубежных исследователей. Для решения комплекса задач повышения эффективности управления промышленной компанией, отраслью и народным хозяйством разрабатывались механизмы управления, основанные на совокупном рассмотрении факторов и компонентов организационной и функциональной структур управления на региональном и отраслевом уровнях. Создан экономико-математический инструментарий системы народнохозяйственного планирования и управления предприятием, дающий информационное сопровождение процессов управления в разных периодах времени, объемах, деталях, основываясь на учете движения материальных потоков по технологическому циклу производства и управления. Разрабатывались различные варианты структур управления с учетом целевой ориентации промышленной компании и выделением из общих функций управления групп специальных, составляющих процессы управления.1 Расширялось само содержание процессов управления введением логистики, маркетинга, проектирования организационно-технической структуры производства, управления гибкими производственными системами, стратегического и инновационного менеджмента.

Существенный вклад в разработку проблем управления, в обобщение опыта современных преобразований в других странах, хозяйствование в которых до недавнего времени осуществлялось на тех же принципах, что и в нашей экономике, внесли работы И. Ансоффа, А. Анчишки-на, Ю. Анискина, О. Виханского, В. Воконского, А. Гапоненко, А.

1 Так, аналитические функции, выделенные для сбора и анализа данных, разработки решений и распределительно-правового сопровождения их испонения, составили основу для рассмотрения процессов управления не только суммой функций и управленческих действий.

Гранберга, М. Друкера, Н. Иващенко, П. Игнатовского, В. Исправнико-ва, А. Еремина, В. Ельмеева, Р. Капелюшникова, В. Катекина, Г. Ки-пермана, Н. Колесова, В. Колесникова, В. Колоколова, В. Корнякова, Э. Короткова, В. Куликова, Д. Львова, Н. Макаркина, Б. Мильнера, А. Наумова, А. Нечаева, А. Панкрухина, Н. Петракова, Н. Шмелева, В. Пеше-хонова, Б. Плышевского, М. Портянко, А. Полякова, 3. Румянцевой, Н. Рыскина, В. Рязанова, Ю. Сажина, В. Семенова, П. Смирнова, П. Столярова, JI. Фаткина, В. Швандара и др.

Дальнейшее изучение процессов управления привело к изменению базовых принципов их формирования. Так, Э. Коротковым исследована специфика закономерностей и системного проявления их действий, даются новая трактовка и роль интеграции процесса управления производством. Но системные преобразования в управлении народным хозяйством изменили внутренние и внешние отношения соподчиненности в компании, типизацию структурных построений, течение самих процессов.