Управление стратегическим развитием промышленного ходинга тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Антипов, Евгений Анатольевич |
| Место защиты | Бегород |
| Год | 2012 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Автореферат диссертации по теме "Управление стратегическим развитием промышленного ходинга"
На правах рукописи
005017434
Антипов Евгений Анатольевич
УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ПРОМЫШЛЕННОГО
ХОДИНГА
Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)
Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Бегород Ч2012
005017434
Диссертация выпонена в Бегородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова на кафедре стратегического управления
Научный руководитель: Дорошенко Юрий Анатольевич,
доктор экономических наук, профессор
Официальные оппоненты: Полярус Аркадий Васильевич,
доктор экономических наук, профессор, закрытое акционерное общество Инвестиционная компания Энергокапитал (г. Санкт-Петербург), Генеральный директор Старикова Мария Сергеевна, кандидат экономических наук, доцент, Бегородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова, кафедра маркетинга, доцент кафедры
Ведущая организация: Юяшый федеральный университет
Защита диссертации состоится л23 мая 2012 г. в 11:30 часов на заседании диссертационного совета Д 212.014.02 в Бегородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова по адресу: 308012, г. Бегород, ул. Костюкова, 46, к. 242.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Бегородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова.
Автореферат разослан л20 апреля 2012 г.
Ученый секретарь диссертационного совета ^у. ' С.М. Бухонова
I. Общая характеристика работы
Актуальность темы исследования. В глобализирующейся экономике основная роль на рынках принадлежит интегрированным предпринимательским структурам, которые концентрируют в себе межотраслевые связи внутри производственно-сбытовых цепей поставки. С ростом взаимопроникновения экономик увеличивается потребность в концентрации капитала и развитии таких интегрированных структур. Последние, как правило, организуются на основе ходинговых отношений. Вместе с тем, развитие промышленных предприятий, вне зависимости от наличия ходинговых структур в них, заложено в любой плановой целевой установке, связана ли она с ростом, удержанием конкурентных позиций или переориентацией производств и сворачиванием деятельности. Вектор развития определяется не только внешней, но и внутренней средой организации. Являясь динамической характеристикой, развитие происходит как в процессе самоадаптации предприятия, так и в результате управленческих воздействий. Управление стратегическим развитием связано с приспособлением экономического потенциала предприятия к прогнозному состоянию внешней среды в средне- и догосрочной перспективе. Необходимость более четкого методического описания и совершенствования процедур управления стратегическим развитием в настоящее время определяется быстротой изменений во внешней среде, вызванных инновационными скачками, ростом насыщенности рынков, усложнением характера конкурентной борьбы, увеличением количества взаимосвязей организации с внешними контрагентами. Помимо данных объективных причин, можно выделить еще и специфические, связанные с объектом исследования. Интеграционные процессы в экономике влияют на рост числа промышленных ходингов, управление стратегическим развитием которых является более сложной, чем на уровне отдельных предприятий, задачей, требующей разработки специальных методов и подходов.
Несмотря на интенсификацию и глобализацию производства, а также на повышение управленческих стандартов, опыт управления развитием интегрированных структур требует научного обобщения и анализа. Тем более интересен опыт менеджмента в ходингах, в которых механизм контроля групп предприятий основан на административном влиянии и которые в настоящее время играют важную роль в экономике. Значение промышленных ходингов возрастает в силу потребности в росте оперативности мобилизации ресурсов и эффективности их перераспределения в ключевые отрасли промышленности. Необходимость трансформации деятельности промышленных ходингов и ее учета в стратегии развития, с точки зрения менеджмента, имеет трудности, связанные с размером объекта управления и относительно более медленным процессом его адаптации.
Вопросы стратегического развития в той или иной мере рассматриваются в работах И. Адизеса, Р. Акоффа, И. Ансоффа, Л.Д. Гительмана, B.C. Ефремова, М.И. Кныш, Е.Г. Новицкого, И.С. Пивоварова, А.В. Синюкова, Й. Шумпеттера и др. Вопросам развития ходингов и других интегрированных структур посвящено много трудов как в России, так и за рубежом. В частности, можно выделить труды таких авторов, как С. Авдашева, Ю.Б. Авхачев, Э.А. Азроянц, A.M. Аронов, П.А. Гохан, Я.Н. Гританс, О.В. Евсеенков, В.А. Заренков, В.А. Лаптев, И.А. Храброва и др. В их работах изучены проблемы возникновения, современное состояние интегрированных структур, а также их особенности. Вместе с тем, недостаточно исследованы вопросы оценки эффективности стратегического развития промышленных ходингов. Очевидно, что в рамках промышленных ходингов могут быть реализованы такие практики управления, которые требуют значительных инвестиций и имеют ограниченное хождение среди организаций меньшего масштаба. Помимо всего прочего, ходинги остаются относительно новым явлением в российских реалиях, что требует не только активного исследования существующего зарубежного опыта, но и разработки и внедрения адаптированных методов и принципов управления, применимых в транзитивной экономике. Актуальность темы, таким образом, представляется следствием роста темпов изменения рынков промышленной продукции и необходимости адаптировать темпы изменения внутренней среды промышленного ходинга к внешним процессам не только в тактическом, но и в стратегическом аспекте.
Цели и задачи исследования. Целью данной работы является разработка инструментов и методов управления стратегическим развитием промышленного ходинга.
Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач исследования:
исследовать экономическую сущность процессов промышленной интеграции и обобщить ее виды, а также выявить отличительные особенности существующих типов ходингов;
обобщить организационно-экономические основы управления промышленными ходингами;
представить стратегические аспекты развития промышленных ходингов, уточнив на основе эмпирическою материала роль интеграционных процессов в промышленности;
проанализировать методический инструментарий анализа стратегического развития и предложить схему стратегического анализа промышленного ходинга;
выявить и обобщить направления оценки эффективности развития промышленного ходинга и уточнить существующие методы с учетом обнаруженных тенденций развития ходингов;
исследовать факторы стратегического развития ходингов в металургии;
представить методику оценки уровня управления стратепчческим развитием промышленного ходинга;
Х предложить направления совершенствования управления стратегическим развитием промышленного ходинга.
Объектом исследования являются промышленные ходинги.
Предметом исследования являются отношения, возникающие в процессе управления стратегическим развитием промышленных ходингов.
Теоретической и методологической базой исследования послужила общенаучная методология, основанная на общедиалектических методах познания, приемах сравнительного, статистического и социологического анализа, методе историко-критической оценки, ситуационном анализе, системном подходе к решению вопросов оценки эффективности стратегического развития.
Теоретической базой исследований явились труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента, управления интегрированными структурами, финансозого менеджмента, проектного управления, системного анализа; законодательные акты и другие нормативно-правовые документы РФ. В качестве источников эмпирической базы использовались данные Федеральной службы государственной статистики, концепции и программы инновационного развития, материалы периодической печати и Интернет-ресурсы.
Научная новизне! исследования и наиболее существенные научные результаты, полученные лично автором и представленные к защите:
уточнена экономическая сущность интеграции как устойчивой формы сотрудничества между организациями, способствующей взаимному достижению их целей и основанной на объединении, кооперации, централизации и координации; обобщена классификация типов промышленной интеграции;
допонена классификация видов ходинговых структур; предложено по уровню управления стратегическим развитием различать ходинги, в которых управление характеризуется различным сочетанием характеристик степени достижения стратегических целей и сбалансированности оценок текущего и будущего соотношения конкурентных сил на рынке;
Х выявлены ключевые принципы стратегического развития промышленного ходинга: балансирование интересов групп участников, адаптация на основе взаимосвязи изменений во внутренней и внешней среде ходинга, определяющее значение качественной информации и накопленных знаний, направленность на упорядочивание
растущей энтропии систем и пр.;
разработана и апробирована методика построения рейтинга стратегического
развития предприятий промышленного ходинга на основе параметров внутренней и
внешней среды, а также синтетических параметров; на ее основе предложено рассчитывать показатель стабильности стратегического развития;
на основе исследования направлений оценки эффективности развития ходинга предложена модель расчета экономического эффекта стратегического развития с учетом синергетического эффекта от интеграции и упущенных выгод от дезинтеграции;
исследованы тенденции и уточнены наиболее важные факторы стратегического развития металургического комплекса на основе опроса менеджеров;
предложена методика оценки уровня управления стратегическим развитием промышленного ходинга, учитывающая не только степень достижения поставленных в плане целей, но и изменение разрыва рыночных характеристик деятельности предприятии ходинга относительно конкурента; на основе показателей коэффициент достижения и стратегическое отклонение выделены три зоны управления стратегическим развитием.
Практическая значимость работы заключается в том, что основные теоретические разработки и методические положения доведены до уровня конкретных практических рекомендаций и могут быть использованы как для дальнейших научно-теоретических исследований, так и в практической деятельности промышленных ходингов. Разработанные принципы и методы управления стратегическим развитием промышленного ходинга предназначены для использования на предприятиях промышленности, а также консультантам и экспертам по проблемам производственного и стратегического менеджмента. С помощью предлагаемых методик можно более эффективно осуществлять управление стратегическим развитием.
Апробация и внедрение результатов работы. Основные положения диссертационной работы доложены на:
научно-практической конференции Экономика и менеджмент (г. Санкт-
Петербург, 2011,2012 гг.);
Х международной научно-практической конференции Современные проблемы социально-экономического развития России (г. Бегород, 2011 г.);
международной научно-практической конференции Методология исследования и современные социальные, экономические, технологические проблемы развития общества (г. Харьков, 2011 г.);
Х международной научно-практической конференции Актуальные проблемы экономического развития (г. Бегород, 2011 г.).
Результаты исследования использованы:
в учебном процессе в Бегородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова при изучении студентами специальности 080502 Экономика и управление на предприятии дисциплин Стратегическое управление, Теория организации и системный анализ, Принятие стратегических решений в управлении, Реструктуризация бизнеса;
промышленными ходингами при разработке стратегических направлении
развития.
Практическое использование результатов исследования подтверждается соответствующими актами внедрения.
Публикации. Основные положения диссертационного исследования изложены в 15 публикациях общим объемом 18,14 п.л., в т.ч. авторских-5,13 п.л.
Объем и структура диссертационной работы. Диссертационная работа состоит из введения трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 159 наименований. Содержание работы изложено на 208 страницах машинописного текста, включая 18 таблиц и 22 рисунка.
В первой главе Теоретические основы управления ходинговыми структурами проанализированы экономическая сущность и причины процессов промышленной интеграции, виды ходингов и их роль в экономике, представлена классификация промышленных ходингов, представлены организационно-экономические основы управления ходинговыми структурами, выявлены основные проблемы управления ходингами, проведена статистическая оценка процессов формирования ходингов в промышленности.
Во второй главе Методические аспекты управления стратегическим развитием ходинга определены стратегические аспекты развития ходингов, сформулированы ключевые принципы стратегического развития промышленных ходингов, разработан методический инструментарий анализа стратегического развития ходингов на основе построения рейтингов и оценки стабильности стратегического развития, описаны направления оценки и факторы эффективности развития ходинга, предложена модель оценки эффективноеЩ стратегического развития промышленного ходинга, учитывающая синергетические эффекты.
В третьей главе Механизм обеспечения стратегического развитая ходинга на примере металургической промышленности рассмотрены особенности развития ходингов в металургии, оценена степень влияния факторов макро-, мезо-, микроуровня на стратегическое развитие ходинга, произведена оценка уровня управления стратегическим развитием промышленного ходинга, даны рекомендации по совершенствованию управления стратегическим развитием промышленного ходинга.
II. Основные положения диссертационного исследования, выносимые на защиту 1. Экономическая сущность процессов промышленной интеграции
В современной экономике укрупнение бизнеса рассматривается как один из наиболее эффективных способов стратегического противостояния конкурентам, основанный на получении доступа к новым ресурсам, технологиям, возможности снижения затрат и улучшения финансовых показателей деятельности. Исследование экономических аспектов промышленной интеграции и теоретических основ управления промышленными ходингами позволило определить, что в экономической литературе существует множество точек зрения на интеграцию. Различия связаны со временем и условиями возникновения определений, а также принадлежностью их авторов к разным школам. В советский период интеграция определялась как высшая форма кооперации. За рубежом подчеркивали экономический аспект, состоящий в том, что интеграция подразумевает замены рыночных обменных операций организационным построением предпринимательских связей. Современные ученые отмечают, что интеграция возникает на определенной стадии развития производительных сил и предполагает объединение имущественных комплексов предприятий, а также появление синергетического эффекта, благодаря слаженности работы интегрируемых подразделений. При этом интеграция понимается либо как состояние связанности дифференцированных частей системы, либо как процесс, обеспечивающий эту связь. Для уточнения экономической сущности интеграции исследованы отличительные черты интеграции в сравнении с кооперированием, объединением, централизацией, координацией. Выявлено, что кооперирование и объединение необходимо рассматривать как необходимые условия интеграции, а централизацию и координацию - как инструменты интеграции. Дано определение интеграции как устойчиеой формы сотрудничества между организациями, способствующей взаимному достижению их целей и основанной на объединении, кооперации, централизации и координации.
Результативность и применяемые формы интеграции зависят от характера вступающих во взаимодействие субъектов и от формы организации данного взаимодействия. Анализируя различные условия и побудительные мотивы интеграции, мы выявили две группы причин интеграционных процессов, происходящих в той или иной форме: 1) внутренние причины, основывающиеся на стремлении к синергии от интеграции и на сокращении издержек; 2) внешние причины, связанные с изменениями внешней среды и
с поиском путей изменения.
Обобщены встречающиеся в литературе разрозненно классификационные признаки интеграции: по способу формирования интеграционных отношений; по числу участников интеграционных отношений; по объему сотрудничества; по срокам сотрудничества в интеграционном взаимодействии объединяющихся субъектов; по преследуемым целям; с точки зрения ресурсного обеспечения; по степени имущественного контроля; по получаемому производственному эффекту; по способу установления связей; по принадлежности участников интеграции.
Сделан вывод, что развитие интеграционных объединений в промышленности, в том числе промышленных ходингов, является необходимым условием экономического роста как регионального, так и национального хозяйства. Среди множества форм интеграционных объединений ходинги представляются наиболее сложными в силу их возможного разнообразия, а также наиболее удовлетворяющими целям стратегического развития.
2. Уточнение роли и места ходингов в экономике и расширение их классификации
Современная макроэкономическая нестабильность и перемещение финансовых центров тяжести заставляет хозяйствующие субъекты иначе взглянуть на организацию своей хозяйственной деятельности. Теория и практика современного менеджмента предоставляет достаточно разнообразные формы и методы структурного позиционирования предприятий как на внешнем, так и на внутреннем рынках. Сформировавшиеся социально-экономические и политико-правовые условия вывели на первый план ходинги как наиболее эффективную форму организации. Процесс объединения и привлечения бизнес-субъектов в ходинговые компании как посредством методичной скупки акций, так и на добровольной основе, определяет стратегический вектор развития центральной компании. Ходинги обладают высокой жизнестойкостью и способны обеспечивать реальное увеличение масштаба хозяйственной деятельности предприятий в условиях роста количества промышленных связей, ускорения темпов инновационной деятельности и роста технической сложности производственного процесса. Экономическая роль ходингов проявляется в обеспечении стабильного развития макро- и мезоэкономики в стратегической перспективе.
Обзор научных и нормативных трудов позволил выявить, что ходинговая модель предполагает создание совокупности юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества в силу сложившихся между ними ходинговыми отношениями. В имеющихся на сегодняшний момент в литературе и нормативных актах определениях, по большому счету, можно выделить две трактовки понятия ходинг. Во-первых, ходинг -это совокупность юридических лиц, связанных отношениями на основе права владения головной компанией пакетом акций дочерних фирм, дающего возможность принимать решения относительно развития, в том числе стратегического, дочерних компаний в целях повышения эффективности работы и максимизации рентабельности капитала консолидированной группы. Во-вторых, ходинг - это ходинговая (головная) компания. В данной работе ходинг понимается в соответствии с первой трактовкой, как более поной, а также в силу того, что иного названия для консолидированной группы предприятий, связанных ходинговыми отношениями, в теории и практике менеджмента не встречается.
В диссертационной работе промышленный ходинг - это производственно-хозяйственный комплекс, в котором участники, связанные отношениями на основе права владения головной компанией пакетов акций дочерних фирм, сохраняют юридическую и хозяйственную самостоятельность, но их деятельность согласуется и координируется на основе вертикальной, горизонтальной или смешанной интеграции, вид которой определяется в зависимости от целей объединения.
Промышленный ходинг решает ряд задач. Во-первых, он позволяет оптимизировать процесс финансирования инвестиционных потребностей, в том числе за счет облегчения доступа внешних источников. Финансовая мощь ходингов основана на возможности использовать такие методы, как эмиссионно-учредительская деятельность, финансирование консатинговых услуг и использования патентов и пр. Во-вторых, существует возможность передачи рискованных операций дочерним фирмам с ограниченной ответственностью, что существенно повышает устойчивость ходинговой структуры в целом. В-третьих, аккумуляция значительной части ресурсов позволяет поддерживать научно-исследовательскую деятельность, проводить комплексную маркетинговую работу, развивать кадры. В-четвертых, механизм трансфертных цен, взаимозачетов, возможность покрывать убытки одной фирмы прибылями другой может существенно снизить сумму налоговых платежей. В-пятых, достигается большая эффективность управления за счет более глубокой специализации, координации действий.
Преимущество промышленного ходинга перед остальными формами предпринимательской деятельности состоит в обладании значительным количеством ресурсов, необходимых для внедрения современных методов управления, для приобретения и внедрения в производственный процесс результатов НИОКР, для финансирования брендинга и инновационной деятельности и пр.
Управление ходингом, его принципы, методы и инструменты зависят от хара1стерных особенностей объединения, которые определяются его типологией. В работе мы обобщили и расширили классификацию промышленных ходингов, добавив в нее признак, связанный с уровнем (эффективности) управления стратегическим развитием (табл.1). Деление ходингов на типы по данному признаку произведено на основе предложенной в работе методики оценки уровня управления и предполагает разные соотношения таких характеристик, как степень достижения ходингом стратегических целей и сбалансированность оиенок текущего и будущего соотношения конкурентных сил на рынке.
Таблица 1
Классификация промышленных ходингов
N3 п/п Признак выделения вида Вид ходинга
1 По составу портфеля и ПОНОМОЧИЯМ Х инвестиционный ходинг, Х портфельный ходинг; Х портфельно-инзестиционный ходинг.
2 По модели контроля бшнеса Х контрактный (договорной) ходинг; Х имущественный ходинг.
3 С точки зрения формы внутрикорпоративной интеграции Х вертикальные ходинги; Х горизонтальные ходинги; Х комбинированные (смешанные).
4 В зависимости от связи с производственным процессом головной компании Х чистый (финансовый) ходинг, Х смешанный ходинг; Х промежуточные ходинги (субходинги).
5 С позиции производственной взаимосвязи входящих в ходинг предприятий Х интегрированный ходинг; Х конгломератный ходинг.
6 По степени взаимно е влияния субъектов ходинга друг на друга Х классические ходинги; Х перекрестные ходинги; Х круговые ходинги.
7 В зависимости от характера связей между организациями ходинга Х ходинг с диверсифицированным акционерным портфелем; Х ходинг с синергетическим акционерным портфелем.
8 С точки зрения близости интегрирующихся видо<з бизнеса Х диверсифицированные ходинги; Х сбытовые ходинги; Х ходинги концернового типа.
9 По степени долее его участия материнской компании в капитале дочерних фирм Х поностью объединившие капиталы; Х объединившие капиталы а объеме контрольного пакета акций; Х частично объединившие капиталы в объеме, не дающем права решающего голоса; Х ведущие совместную деятельность на основе механизмов доверительного управления; Х ведущие совместную деятельность на основе договорных отношений.
10 По масштабу бизнеса Х региональные ходинги; Х национальные ходинги; Х транснациональные ходинги.
11 По уровню управления стратегическим развитием (авторский признак) Х ходинги, в которых управление характеризуется высокой степенью достижения стратегических целей и сбалансированностью оценок текущего и будущего соотношения конкурентных сил на рыже; Х ходинги, в которых управление характеризуется высокой степенью достижения стратегических целей, но имеет место разбалансированность оценок текущего и будущего соотношения конкурентных сил на рынке; Х ходинги, в которых управление характеризуется низкой степенью достижения стратегических целей, но сбалансированностью оценок текущего и будущего соотношения конкурентных сил на рынке; Х ходинги, в которых управление характеризуется низкими значениями обеих характеристик.
Отмечено, что экономическая роль ходинговых компаний проявляется в том, что они содействуют развитию прямых производственных и научно-технических связей, а также напоняют рынки высококачественными товарами, совершенствуют в масштабах страны
систему акционерного хозяйствования и отраслевые структуры. Обладая высокой маневренностью, ходинги быстро реагируют на необходимость перемещения капитала и увеличения направлений своей деятельности.
Статистическая оценка процессов формирования состава промышленных ходингов Бегородской области показала, что в целом по России доля дочерних и зависимых обществ в общем числе юридических лиц составляет 0,11, а по Центральному федеральному округу (ЦФО) - 0,12, тогда как по Бегородской области - 0,04. Доля филиалов в числе территориально-обособленных подразделений по России равна 0,19, по ЦФО - 0,29, по Бегородской области -0,1. Отсюда следует, что в Бегородском регионе наблюдается относительно низкий уровень промышленной интеграции, поэтому представляется, что модернизация экономики в регионе дожна идти, в том числе, по пути увеличения и повышения эффективности кооперационных связей. С целью исследования степени централизации/децентрализации управления в промышленности и в порядке анализа процессов интеграции в РФ в работе предложено рассчитывать линдекс территориальной обособленности как отношение количества территориально-обособленных подразделений юридических лиц к общему количеству юридических лиц. Величина данного показателя, на наш взгляд, демонстрирует степень диверсификации в промышленности. Данный показатель по РФ составляет 1,69, по ЦФО - 1,81, по Бегородской области - 1,59. Таким образом, видно, что в Бегородской области наблюдается отставание по уровню диверсификации и степени интеграции предприятий
Рис.1. Динамика индекса территориальной обособленности
Видно, что наивысшая степень территориальной обособленности подразделений наблюдается в добывающих отраслях, а также на предприятиях, занятых производством и распределением электроэнергии, воды и газа. Заметим, что наиболее широкая филиальная сеть характерна для пищевой и машиностроительной промышленностей.
Обзор особенностей управления деятельностью ходингов в России позволил выявить основные проблемы управления структурой ходингового типа: неадекватное реинвестирование; расплывчатое определение функций, пономочий, ответственности между ходинговым центром и бизнес-подразделениями; использование единых стандартов в бизнес-единицах с разной спецификой; потеря управляемости из-за чрезмерного увеличения ходинга.
3. Принципы стратегического развития промышленных ходингов В динамичном бизнес-окружении эффективный процесс управления трудно представить без использования адекватных инструментов и методов стратегического развития. Его роль заключается в поиске и реализации наиболее рациональных, с точки зрения сочетания возмущений внешней среды и внутренних ресурсов фирмы, способов использования материальных, финансовых, управленческих, маркетинговых и человеческих ресурсов. Императивами стратегического планирования в системе управления ходингом выступают: 1) определение ходинга как открытой системы, взаимодействующего с системой более высокого порядка - внешней средой; 2) ключевым фактором конкурентоспособности ходинга как в краткосрочной, так и в догосрочной перспективе,
является способность менеджмента быстро реагировать и продуктивно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям.
Сделан вывод, что стратегическое развитие является одним из элементов стратегического планир звания. Необходимость стратегического развития в промышленных ходингах обусловлена, в первую очередь, тем, что, концентрируя в своем составе значительные ресурсы, именно ходинги способны лучше других субъектов рынка учитывать и порождать тенденции внешней среды, следовательно, степень предсказуемости их развития относительно более высокая в сравнении с неинтегрированными структурами. Во-вторых, необходимость стратегического планирования и развития в ходингах порождается их диверсифицированностью и, одновременно, высокими темпами инновационноеЩ развития, усилением конкуренции, возрастающей сложностью внешней среды. На основании исследования различных подходов к определению стратегического планирования и развития можно отметить, что стратегическое развитие ходинга - это непрерывный процесс оценки и выбора направления изменения интегрированной организации с учетом прогнозируемого и фактического положен! и конкурентов. В свою очередь, управление стратегическим развитием ходинга - это целенаправленное воздействие на процесс оценки и выбора направлений изменения структурных единиц ходинга с учетом прогнозируемого и фактического положения конкурентов для обеспечения достижения плановых показателей.
Основополагающими факторами развития ходингов можно считать: 1) развитие экономики региона; 2) переход от конкуренции продуктов к конкуренции по уровню стоимости компаний; 3) изменение места компаний в структуре экономических отношений и индивидуализацию запросов потребителей; 4) благоприятные макро-условия развития бизнеса, связанные с потенциально высокими ресурсными активами российских регионов; 5) необходимость реформирования промышленности и обновления основных фондов; 6) количественное и качественное изменение потребностей клиентов и необходимость дифференциации продукции и создания потребительских инноваций; 7) ориентацию компаний на достижение высоких показателей прибыли и рост конкурентных позиций; 8) выход многих отраслей на новый уровень технологического развития. Все эти внешние посылы приводят к тому, что развитие ходинга становится процессом, диктуемым существующими условиями.
На основе исследования практики функционирования промышленных ходингов, а также, руководствуясь научными исследованиями в данной сфере, нами сформулированы ключевые принципы стратегического развития промышленных ходингов, представленные на рис.2.
Ключевые прпнцнпы стратегического развития промышленных ходингов
Баланси,вание интересов групп участников
Ацаптапия на основе взаимосвязи изменений во внутренней и внешней среде ходинга
Опрсдел якмцее значение качественной кн|]юрмации и накопленных знаний при стратегическом развитии
Учет самопорождаемости изменений внутри подсистем ходинга
Направленность на упорядочивание растущей энтропии систем
^ Использование маркетинговых технологий для нивелирования >пащающсйся цикличности
экономики
Комплексное представление факторов развития разнонаправленных направлений деятельности промышленного ходинга
Рис.2. Ключевые принципы стратегического развития промышленного ходинга
Но не вызывает сомнения и тот факт, что, помимо данных специфических принципов, необходимо учитывать и общие универсальные принципы стратегического развития ходинга, которые вытекают из принципов стратегического менеджмента.
4. Методический инструментарий анализа стратегического развития промышленных ходингов
Детальное изучение имеющихся публикаций и методических подходов показало, что в процессе стратегического развития, на разных этапах его планирования и реализации, ходинги используют многочисленные инструменты, обобщение которых произведено в диссертационной работе. Следует резюмировать, что методы, ориентированные на использование ограниченного числа параметров оценки развития ходинга, нельзя назвать поными, поскольку в изменяющейся среде нужно иметь множество надежных индикаторов, позволяющих вовремя вносить коррективы в стратегические решения и адаптироваться к изменениям. Широко применяемые в практике стратегического планирования методы совместного анализа внешней и внутренней среды ходингов в практике российских фирм не реализуют весь свой потенциал, связанный с возможностью определения направлений инвестирования в развитие и движением денежной наличности. Они, зачастую, как и методы, использующие единичные показатели, ограничены в выборе числа параметров, определяющих стратегические позиции ходингов и их развитие, а также требуют качественной и количественной оценки отраслевой адаптации в каждой конкретной ситуации.
В диссертационной работе нами предлагается такой инструмент стратегического анализа, как рейтинг стратегического развития, который, учитывая множество конкретных и значимых параметров внешней и внутренней среды предприятий ходинга, позволяет дать сравнительную оценку позиций бизнес-единиц. Методика построения рейтинга для анализа стратегического развития ходинга разбивается на несколько этапов:
1. Определение наиболее значимых для сравнительной оценки бизнес-единиц ходинга параметров внутренней среды.
2. Определение наиболее значимых для сравнительной оценки бизнес-единиц ходинга параметров внешней среды.
3. Определение наиболее значимых для сравнительной оценки бизнес-единиц ходинга синтетических параметров, образованных на стыке внешней и внутренней среды.
4. Оценка и нормирование показателей для всех предприятий ходинга по технологии бенчмаркинга. Нормирование происходит на базе сопоставления фактических и идеальных значений показателей, причем в качестве идеальных показателей необходимо использовать максимальные значения среди предприятий, участвующих в оценке, если рассматривается показатель, рост которого свидетельствует о позитивном изменении экономического и рыночного потенциала предприятия. Нормированный индекс ( ) для
каждого показателя к (к=1, .... п) в данном случае находится по формуле:
где - значение показателя, для которого происходит нормирование, для ^того
предприятия; % - максимальное среди представленных по разным предприятиям
значение показателя, для которого происходит нормирование.
И, наоборот, для тех показателей, снижение которых свидетельствует о повышении экономического и рыночного потенциала предприятия, нормированный индекс {)
рассчитывается по формуле:
где 2шп - минимальное среди представленных по разным предприятиям значение показателя, для которого происходит нормирование.
Средний индекс для каждого у-го предприятия по всем показателям отражает
уровень развития предприятия за рассмотренный период и может быть положен в основу определения рейтинга стратегического развития:
I, =!=!-_.
где п- число показателей, участвующих в расчете.
5. Определение рейтинга предприятий в статике и сравнение с рейтингами, рассчитанными в предыдущие периоды. Определение рейтинга происходит на основе ранжирования полученных средних индексов в порядке их убывания. Знание рейтинга в динамике за несколько лет позволяет определить уровень стабильности развитая (щУ
(Л, =1-
а_ - дисперсия средних индексов стратегического развития /-го предприятия за несколько лет .^ - усредненные за рассматриваемый период в несколько лет средние
индексы стратегического развития.
Соответственно, чим ближе ц5 к единице, тем развитие рассматриваемого 1~го
предприятия можно считать более устойчивым в длительной перспективе.
Учитывая, что в практике оценки деятельности предприятий на товарных рынках при определении устойчивости развития, считается нормальным уровень отклонения от 1]СР
на 15%, предлагается при большем отклонении говорить о нестабильности. Следовательно, при значении от 1 до 0,85 можно утверждать, что развитие рассматриваемых субъектов
стабильно. При значении из1 от 0,84 до 0,50 - среднеустойчиво. А в случае снижения
до 0,49 и ниже можно гозорить о крайне неустойчивом стратегическом развитии.
Расчет, проведенный по данным промышленного ходинга Металоинвест, демонстрирует возможности данной методики (табл.2)
Таблица 2
Определения рейтинга предприятий ходинга как инструмент стратегического анализа
Показатели Лебед скиД ГОК Михайловский ГОК Оскольский электрометалургический комбинат Комбинат Уральская Сталь Наилучший показа- (тах/пкп)
Значение Индекс Знамение Индекс Значение Индекс Зндоиие Индекс
Показатели - ! 0.84 0.59 .'7..- 0.51 ; 0,41
выручка (нетто) от продажи товаров, 61 о<з,е 1 45 618 0,75 57100,2 0,94 54 204,5 0,89 61043,8
валовая Гфибыль, 40 810,8 1 13154 0,32 14 831,1 0,36 5140,5 0,13 40850,8
прибыль (убыток) от 35 973,3 1 21 674 0,60 10 702,3 0.30 543.1 0.02 35973,3
чистая прибыль (убыток) отчетного 22 620,4 1 5 255 0,23 7 006,1 0,31 0,55 0,00 22630,4
рентабельность 8.8 1 47,6 0,81 18,7 0,32 1.1 0,02 58,8
рентабельность 6.4 1 3.8 0,59 5,2 0,81 4,9 0,77 6.4
коэффициент текущей ликвццности (общий коэффициент 0,30 0,31 0,51 0,52 0.98 1 0,46 0,47 0,98
~ коэффициент финансовой 0.13 О.М 0,65 .1.52 0.35 0.54 1 0,54
коэффицмент текучести кадров - ^ ;. 4,04 0.75 0.03 1 0.О5 0,50 Х ' 0.07 043 0,03
Окончание табл.2
коэффициент обновления основных производственных 0,13 1 0,06 0,46 0,08 0,62 0,04 0,31 0,13
размер инвестиции а 518,2 1 315,8 0,61 164,4 0.36 275,3 0,53 518,2
^Показатели й,т. :,в9:
доля рынка предприятия по 18,4 (по концентрату) 1 14,2 (no концентрату) 0,77 5,2 (ПО стали) 0,28 4,4 (по стали) 0,24 18,4
темпы роста рынка сбыта предприятия, 8 0,73 7 0,64 11 1 9 0,82 11
сезонность йродаж, % 'Щ.м/ ' OiSO ' \ Ч ' 'ЖШь' я 1 17 9
!Х,'.! рис.) ".СИ НС рынке сбыта ; . предприятия загод, % 11 0.82 11 0,82 9 1 11 , 0.82 * 1 9
средний рост цен на закупаемое за пределами ходинга - "сырье я датериалы 15 . УА- Ippif 1л 0,44 17 да 15
доля новых покупателей в портфеле предприятий 4 0,57 2 0,29 7 1 6 0,86 7
движение 7 0,71 5 1 8 0,63 7 0,71 5
'Г..;;s; VC4-.-.3-jc-.icbo 0,92 4,7': : " w
отношение темпа роста продаж предприятия к темпу 0,89 0,81 1,03 0,94 0,95 0,86 1.1 1 1.1
выручка от новых клиентов на рубль затрат на продвижение за 2,45 0,72 3,42 1 1.16 0,34 0,58 0,17 3,42
выручка предприятия, соотнесенная с 0,24 1 0,18 0,75 0.13 0,54 0,12 0,50 0,24
доля целевого сегмента покупателей в портфеле заказов предприятия, деленная на долю данного целевого 1.4 1 0,9 0,64 1,1 0,79 0,8 0,57 1,4
дисперсия среднемесячных продаж редпрг-fe-iy.n, .::Йелйннйя на дисперсию сред1:йр1=и-:йчны;с . 0,86 I 0,97 1/13 '' ' 1,03 1,20 0,91 1,06
размер инвестиций на рубль продаж по предприятию, деленный на размер инвестиций на рубль продаж по отрасли 1,05 1 1,03 0,9В 0,84 0,80 0,97 0.92 1,05
Средний индекс по трем группам 0,84 0,73 0,71 0,60
Рейтинг (определяется на основе среднего индекса) 1 2 3 4
Прим. В таблице по показателям, строки которых выделены штриховыми линиями, расчет индексов осуществляется по формуле (2)
Расчет показателей стабильности стратегического развития представлен в табл.3. Таким образом, из приведенного расчета видно, что наиболее стабильно из всех предприятий ходинга развивается ОАО Лебединский ГОК.
Таблица 3
Показатели стабильности стратегического развития предприятий ходинга Металоинвест_ _
Бизнес-подразделение ходинга Значения индексов стратегического развития т по годам } Средний индекс а\ V*,
2005 2006 2007 2008 2009 2010
0,82 0,92 0,85 0,9 0,95 0,84 0,9 0,05 0,95
0.6 0,94 0,89 0,85 0,75 0,73 0,8 0,07 0,91
ОЭМК 0,74 0,91 0,8 0,79 0,62 0.71 0,8 0,09 0,88
Комбинат Уральская Сталь 0,62 0,86 0,75 0,75 0,82 0.6 0,7 0,10 0,87
Вместе с тем, согласно разработанным критериям отнесения к группе устойчивого/ереднеустойчивого/ неустойчивого развития, можно утверждать, что для всех предприятий ходинга характерна высокая степень стабильноеЩ стратегического развития.
Преимуществами предложенной нами методики являются:
1) возможность, определения отклонений в развитии по группам показателей: внутренние, внешние и синтетические;
2) возможность расчета рейтингов предприятий (подразделений) ходинга, которые служат как инструмент оценки стратегического развития, если их рассматривать в течение нескольких временны* периодов, а также являются инструментом мотивации к более эффективной работе, основанным на духе соревнования;
3) возможность расчета уровня стабильности стратегического развития ходинга.
5. Оценка эффективности стратегического развития ходинга
Отметим, что подавляющее большинство рассмотренных методов (рис. 3) используют только внутренние параметры для оценки эффективности развития промышленных ходингов, тогда как нами была отмечена определяющая роль турбулентности внешней среды и способности предприятий приспосабливаться к изменениям.
Рис. 3. Обобщен ные направления оценки эффективности стратегического развития
ходинга
Подытоживая проведенный анализ методов оценки эффективности, использование которых 'отражает характер развития ходинга, можно отметить, что выработанные на сегодняшний день методы и показатели рассматривают проблему оценки развития всесторонне, и их использование в практике менеджмента ходингов может снизить неопределенность в принятии управленческих решений. Приведенные методические приемы оценки эффективности развития имеют достаточно проработанную базу. Вместе с тем для блока, связанного с оценкой синергетических эффектов, можно внести допонение, связанно!; с учетом синергетических эффектов, возникающих не только от интеграции,' но и угущенных выгод, которые появляются в результате стратегии дезинтеграции ходинговых бизнес-единиц. Теоретическая модель в данном случае будет выглядеть следующим образом:
где эстх - экономический эффект стратегического развития промышленного ходинга; Э, . расчетный эффект от обычного функционирования всех бизнес-единиц ходинга без учета существующих ходинговых отношений в /-ом году; Я'*' . синергетический эффект от интеграции в в /-ом году; - упущенный синергетический эффект от дезинтеграции в в /ом году; п- количество лет реализации стратегии.
Однако сложность в данном случае представляет оценка эффекта (4), который мог бы
быть получен, если бы предприятия не были связаны ходинговыми отношениями. Поэтому на практике скорее применима инверсивная модель данной формулы, учитывающая только разницу оценок - Э<")] в процентах, для определения которой был проведен опрос представителей топ-менеджмента российских ходингов, представляющих промышленность строительных материалов, пищевую промышленность и металургию (табл. 4), который показал, что оцениваемое ими превышение совокупного эффекта над обычным за счет положительного и отрицательного синергетического эффекта выше всего в металургии, что связано, на наш взгляд, с гораздо большими оборотами предприятий и с более высоким уровнем менеджмента.
Таблица 4
_Результаты опроса представителей топ-менеджмента промышленных ходингов
Отрасль промышленности
Усредненная оценка З'^за
период реализации стратегии в 20052010 гг., %
Усредненная оценка Э1'1 за
период реализации стратегии в 20052010 гг., %
Разброс оценок, %
Разница
Промышленность строительных материалов_
Металургия_
Пищевая промышленность
21,3 7,4
6,6 3,2
3,91 2,14
Таким образом, оценка экономической эффективности стратегического развития в данной инверсивной модели сводится к определению разницы между относительным показателем синергетического эффекта от интеграции (определяемого экспертным путем как процент превышения над обычным или нормальным совокупным экономическим эффектом, полученным в процессе развития) и относительным показателем упущенного синергетического эффекта от дезинтеграции (найденного также как процент отклонения от совокупного эффекта, принятого за 100%). Если разница положительна, то стратегическое развитие ходинга признается эффективным, если отрицательна - деструктивным.
6. Факторы развития промышленных ходингов в металургии Металургическая промышленность представляет собой группу взаимосвязанных отраслей, связанных с добычей и переработкой руд, производством металов и доведением их до потребителей, характеризующаяся устойчивыми кооперационными связями. Доля металургической промышленности в ВВП страны составляет около 5 %, промышленном производстве порядка 18%, экспорте - 14 %. Доля металургической промышленности в налоговых платежах во все уровни бюджетов составляет более 6%. Как потребитель продукции и услуг субъектов естественных монополий металургия использует от общепромышленного уровня 28,0 % электроэнергии, 5,4 % природного газа от общего потребления, ее доля в грузовых железнодорожных перевозках - 23 %. Металургическая промышленность является одной из отраслей специализации России в современном международном разделении труда.
Основными тенденциями развития металургической отрасли являются: увеличение производства и потребления металопродукции; улучшение качественных характеристик продукции, оптимизацкя ассортимента; значительная доля экспорта; ресурсосбережение; уменьшение негативного экологического воздействия; выход предприятий отрасли на IPO; увеличение интеграционных процессов за счет приобретения активов смежных потребляющих отраслей и объектов инфраструктуры.
Следует отметить, что в самом металургическом комплексе заложены принципы вертикальной интеграции. Поэтому неслучайно, что он является одним из лидеров по количеству участвующих в нем ходингов. Ходинги в металургии образуются как такое сочетание технологических процессов, которое позволяет организовать производство поного цикла. Значение металургии в осуществлении процессов экономической и промышленной интеграции достаточно высоко. В большей степени это связано с той ролью, которую металургический комплекс играет в образовании ВВП. Необходимо отметить, что металургия с ее значительным числом межотраслевых связей выступает как структурообразующая с снова российской экономики.
Для оценки условий формирования и стратегического развития ходингов в металургии, был провэден анализ, в результате которого выделены три группы факторов, оценка влияния которых на промышленные ходинги была определена с помощью опроса менеджеров. В ходе опроса менеджеров мы просили оценить степень проявления перечиспенных фактор эв на макро-, мезо- и микроуровне (А), степень влияния фактора на развитие ходинга (В), направленность воздействия (С). Предложенная шкала для оценки показателей А и В выглядит следующим образом: 3 бала - сильное проявление (влияние), 2 бала - среднее про* вление (влияние), 1 бал - незначительное проявление (влияние), О балов - отсутствие проявления (влияния). Направленность воздействия фактора на ходинг предлагалось оценивать по альтернативной шкале: л-1 - отрицательное влияние, л+1 - положительное влияние. Интегральная характеристика влияния D была определена по известной и встречающейся в литературе формуле:
D = ABC (6)
Показатель D изменяется от -9 до +9 и показывает, как влияет данный фактор на деятельность ходинга. Однако в силу присутствия в результирующих оценках как положительных, так и отрицательных итогов, а работе нами предложено усовершенствовать базовую методику и рассчитывать относительную интегральную оценку факторов стратегического развития ходинга:
D_- (7)
При этом д составляет +/- 9 как максимальное произведение А, В и С. Визуализация итоговых оценок представлена на рис.4-6.__
Политико-правовые условия.
Уровень налогообложения. Научно-технически о факторы
I мировом рынке, i и национальной
т конкуренции н
Доступность кредитных ресурсов. Нес он of шеи сто о нормативно-правовой базы Конъюнктура мирового рынка. Факторы макроуровня о целом
Рис.4. Оценки влияния макрофакторов на стратегическое развитие ходинга
Рис.5. Оценки влияния мезофакторов на стратегическое развитие ходинга
Факторы маркетинговой деятельности.
Факторы инновационной деятельности. Факторы фимаисобой деятальиоста. Факторы коммерческой деятельности.
-- .С ' ч - - " N } О. 56
Ф акторы произвол стаенной л еятельносп. Що.!33
Организационно-управленческие факторы. Внутренние факторы о целом : I а >е
О. ОО О.Ю 0.20 О.ЗО 0.40 0,50 О.вО 0.70 0.80 О.ЭО
Рис.6. Оценки влияния микрофакторов на стратегическое развитие ходинга
В ситуации нормализации общеэкономической ситуации в металургии в настоящее время имеется достаточно мощный инновационный потенциал, который способствует эффективному развитию. Металургическая промышленность компенсировала потери от кризиса 2008 гг. и имеет остаточный потенциал для наращивания темпов развития.
7. Оценка уровня управления стратегическим развитием промышленного
ходинга
Уровень управления стратегическим развитием ходинга, исходя из теории менеджмента, необходимо определять на основе сопоставления поставленных целей стратегического развития с фактически достигнутыми результатами. В данном случае оценка показывает, насколько эффективными были усилия предприятия по достижению поставленных целей, насколько правильно был организован производственный процесс, а также система взаимосвязей между подразделениями внутри ходинга и с внешними контрагентами. Однако, на наш взгляд, оценкой уровня управления дожно служить и то, насколько верно были даны целевые установки с учетом текущего отклонения предприятий (ходинга) от позиций конкурентов и прогнозируемого их изменения.
Таким образом, в диссертационной работе под уровнем управления стратегическим развитием производственного ходинга (СРПХ) понимается результат функционирования системы управления СРПХ, выражаемый в степени достижения поставленных целей и в степени совпадения запланированного и фактического отклонения позиции компаний ходинга от конкурентов. Исходя из данного понимания, в предлагаемой методике оценки уровня управления стратегическим развитием промышленного ходинга будет введен показатель стратегического отклонения - относительный показатель, который отражает изменение отклонения рыночной позиции предприятия (ходинга) от позиции конкурента в процессе реализации стратегии. Причем, для того, чтобы данный показатель более ярко отражал эффективность принятия решений в процессе разработки стратегии развития, с одной стороны, необходимо оценивать отклонение рыночной позиции ходинга от позиции
конкурента на момент разработки стратегии, а, с другой стороны, отклонение целевой, задаваемой в стратеги/1 развития (а не фактической будущей) рыночной позиции ходинга от фактической рыночной позиции конкурента после реализации стратегии. Обоснованием этому служит тот довод, что, принимая стратегические решения, менеджмент ходинга проецирует развитие р ^ночной ситуации и положения конкурентов в отрасли на будущее, а затем планирует целезые показатели стратегии относительно данного видения. Поэтому именно отклонение целевого показателя рыночной позиции от фактического конкурирующего значения будет являть оценку того, насколько верно было управленческое решение. Вместе с тем, разница между базовым отклонением и найденным подобным образом будущим откпонением будет показывать степень эффективности управления стратегической позицие й ходинга на рынке.
Данное мнение обосновывается нами и тем, что в оценках будущего периода значение стратегического целесого показателя, которое в настоящее время представляется желательным, может потерять свою первоначально привлекательную внешность, и его значение в будущем мсжет трактоваться в иных терминах с учетом изменившихся на рынке обстоятельств. Иными словами, имеет место своеобразное дисконтирование стратегических позиц|<й и целей. Искусство же менеджмента, особенно занятого стратегическим развитием, предполагает учет всех возможных изменений и учет их в количественных характеристиках стратегических целей.
Этапы предлагаемой методики основаны на механизме сравнения, который используется в менеджменте достаточно широко:
1. Определение уровня оценки: уровень ходинга или составляющих его предприятий. Если последнее, то необходим выбор предприятий внутри ходинга, которые будут участвовать в оценке.
2. Выбор образца ;,ля сравнения - стратегически наиболее важного конкурента.
3. Определение набора показателей из тех, которые задаются в стратегическом плане развития, и разделение их на две группы: 1) показатели, отражающие рыночную позицию объекта оценки; 2) ока;:атели, отражающие основные внутренние целевые показатели, по достижению которых оцэнивается эффективность менеджмента.
4. Фиксация значее ий данных показателей до и после реализации стратегии развития ходинга.
5. Оценка достижения целевых значений по обеим группам ранее выделенных показателей, расчет среднего коэффициента достижения целей (Кд):
К!л , А" ; , (8)
иде - коэффициент достижения заданных в стратегии развития целевых установок по показателям рыночной позиции ходинга; Кд - коэффициент достижения заданных в
стратегии развития целевых установок по показателям внутреннего потенциала ходинга.
Показатель Кл, отражая степень достижения целей, находится в интервале от 0 до 1.
Его составные части рассчитываются по формулам:
,2,/Г - р
Й-Л ЬТ, (9) Дх Ш.
где - фактическое значение /-го показателя рыночной позиции ходинга; г, -
плановое значение /-го показателя рыночной позиции ходинга; О - фактическое значение
;-го показателя внутреннего потенциала ходинга; Р/ - плановое значение у-го показателя
внутреннего потенциал а ходинга; п - число показателей рыночной позиции ходинга, =1,...п\ т - число показателей внутреннего потенциала ходинга, \=1, ...гп\
6. Оценка стратегического соответствия - проводится только по показателям, отражающим рыночную позицию:
где 0> - показатель стратегического отклонения; ул - значение По показателя
рыночной позиции базового (сравниваемого) предприятия или ходинга в целом до реализации стратегии развития; ^ - значение /-го показателя рыночной позиции
конкурирующего (образца) предприятия или ходинга до реализации стратегии развития; рБ _ значение /-го показателя рыночной позиции базового (сравниваемого) предприятия или
ходинга, указанное в стратегии развития как целевое; р]к - фактическое значение /'-го
показателя рыночной позиции конкурирующего (образца) предприятия или ходинга в целом после реализации стратегии развития; П - количество сравниваемых параметров до и после реализации стратегии, /'= 1,...п\
В нормальных условиях, когда позиции конкурирующего и оцениваемого ходингов
р, ) и обобщающих индексов (
сопоставимы, значение частных (Ц_
уА" д". 1 /I
отражающих отклонение показателей, не дожно быть значительным, то есть показатели не могут превышать или быть меньше значения конкурента в разы. Поэтому принимаем шкалу изменения величины С0 в интервале от -1 до +1, хотя отметим, что исключения могут иметь место. Кроме того, важно подчеркнуть, что некоторые показатели, участвующие в оценке, могут иметь оптимальное значение, стремящееся к нулю. Для них предложенная формула расчета частного индекса будет переворачиваться и принимать вид . а не гГ .
7. Определение зоны эффективности управления стратегическим развитием промышленного ходинга (СРПХ) на основе нанесения на координатную плоскость точек с координатами, соответствующими значениям Кл и О, для каждого предприятия,
участвующего в оценке и/или ходинга в целом (рис.7).
Рис.7. Карта оценки уровня управления СРПХ
Зона Н характеризует высокий уровень управления СРПХ, так как в ней наблюдается высокая степень достижения запланированных показателей, а таюке незначительные разница в отклонениях оениваемого ходинга от занимаемой конкурентом позиции. Зона М характеризует средний уровень управления СРПХ, так как в ней наблюдается (1) либо разбапансированность оценок относительно текущего и будущего положения конкурентов при разработке и реализации стратегии развития, но при этом достаточно высокие
показатели достижение стратегических целей, (2) либо, наоборот, имеет место реальность оценок текущего и будущего положения конкурентов и позиции ходинга по отношению к конкуренту, но недостаточные показатели достижения стратегических целей. Зона 5 характеризует крайне низкий уровень управления СРПХ, так как в ней наблюдается разбалансированность оценок относительно текущего и будущего положения конкурентов при разработке и реализации стратегии развития и недостаточные показатели достижения стратегических целей.
8. Разработка мер по корректировке механизма управления СРПХ.
Далее рассмотрим данную методику на примере промышленного ходинга
Металоинвест (табл.5). т _
Таблица 5
Пример расчета коэффициентов достижения стратегических целей для ОАО _Лебединский ГОК_____
Целевые пс казатели стратегии План, значение Факт, значение Коэф-т достижения целевого показателя
Рыночные целевые покззате пи: ....... Д
22.2 18,4 0.83
200 180 0,90
известность бренда,% респо здентов в top of mind 65 52 0,80
ключевой параметр качестве (доля производства продукции с повышенной добавленной стоимостью из черных металов). % 40 35 0.88
Соедний Кд по рыночным юказатепям 0,85
Ruimvsuuuo 11РПЙПЫР ппкаяги епи:
ресурсоемкость производств э (расхода стали на тонну проката 1.09 1.13 0,96
67 61 0,91
чистая прибыль, мрд.руб. 21 22 1,05
производительность труда м пн.руб. / чел. 12 9 0,75
130 125 0.96
Средний Кд по внутренним показателям 0,93
Интегральный Кд 0,89
Средние коэффициенты достижения целей стратегии развития для остальных предприятий ходинга рассчитываются по такой же схеме. В результате произведенных расчетов сделан выв ад, что высокий уровень управления (ГндИ-зона управления Н) характерен для ОАО Лебединский ГОК, уровень управления в остальных подразделениях рассматриваемого ходинга можно охарактеризовать как средний (тк1с)1е-уровень М), хотя следует отметить, что ОАО ОЭМК и ОАО Уральская сталь находятся в пограничной зоне между т1с1с11е~уроЕ нем и 81го11-уровнем управления (зона в), как видно из рис. 8.
Рис. 8. Карта оценки уровня управления СРПХ в ходинге Металоинвест
Причем, в случае ОАО Уральская сталь в большей мере наблюдаются недостаточные показатели достижения стратегических целей, а в ОАО ОЭМК - более остро стоит проблема с разбалансированностью оценок относительно текущего и будущего положения конкурентов при разработке и реализации стратегии развития. Иными словами, предложенная методика позволяет не только оценивать уровень управления СРПХ, но и сразу диагностировать основные лузкие места деятельности менеджеров в сфере стратегического развития. Далее предлагается определить и охарактеризовать основные направления совершенствования управления СРПХ, исходя из тех расчетов, которые были произведены в работе и на основе исследования опыта современных отечественных и зарубежных промышленных ходингов.
Совершенствование управления стратегическим развитием промышленного ходинга дожно проходить в направлениях: 1) повышения когнитивноеЩ и интелектуального капитала; 2) формирования и развития адаптационных ресурсов ходингов; 3) снижения ресурсоемкости производства и уменьшения экологической нагрузки на регионы нахождения производств; 4) повышения качества выпускаемой продукции как главного индикатора инновационноеЩ развития; 5) использования современных концепций управления персоналом; 6) усиления капитала бренда и организационной культуры; 7) оперирования информационной системой с централизованной архитектурой.
III. Выводы и предложения
В ходе диссертационного исследования систематизированы теоретические и методологические подходы к управлению стратегическим развитием промышленных ходингов. Поставлены, решены и реализованы на практике (на примере металургической промышленности) задачи уточнения сущности и роли процессов промышленной интеграции, типизации и выявления отличительных особенностей ходингов, обобщения организационно-экономических основ управления промышленными ходингами. Исследованы стратегические аспекты развития промышленных ходингов, проанализирован и допонен методический инструментарий анализа стратегического развития, обобщены направления оценки эффективности развития промышленных ходингов. Уточнены существующие методы с учетом обнаруженных тенденций и факторов развития ходингов в промышленности, представлена методика оценки уровня управления стратегическим развитием промышленного ходинга, в результате применения которой предложены направления совершенствования деятельности промышленного ходинга.
Результаты диссертационного исследования реализованы в промышленных ходингах, образовательных учреждениях, что подтверждено документально.
Основныг положения диссертации опубликованы в следующих работах:
Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК РФ
1. Антипов Е.А. Направления оценки эффективности развития промышленного ходинга //Вестник Бегородского университета кооперации, экономики и права. - №3 (39). -2011. - С.449-452. - 0,5 п.л.
2. Антипов ЕА, Дорошенко Ю.А. Оценка управления стратегическим развитием промышленного ходинга //Российское предпринимательство. - №8 (2). - 2011. - С.43-48. -0,38 п.л. (авторских - 0,20 п.л.).
3. Антипов Е.А. Факторы стратегического развития ходингов в металургии //Научные ведомости Бегородского государственного университета /История. Политология. Экономика. Информатика.-Вып. 20/1, №19(114).-2011.- С.21-26.-0,5 п.л.
4. Антипов Е.А., Дорошенко Ю.А. Инструментарий анализа стратегического развития промышленных ходингов //Вестник Бегородского государственного технологического университета им. В.Г.Шухова. - №4.-2011. - С.100-103. - 0,5 п.л. (авторских - 0,3 п.л.).
Монографии
5. Антипов Е.А., Глаголев С.Н., Дорошенко Ю.А. и др. Модернизация экономики: стратегический аспект: колективная монография под ред. Дорошенко Ю.А.. - Бегород: Изд-во БГТУ, 2011. - 216 с. - 12,6 п.л. (авторских - 0,8 п.л.).
Статьи в журналах, сборниках научных трудов и конференций
6. Антипов Е.А., Дорошенко Ю.А. Практика стратегического развития промышленных ходингов //Бегородский экономический вестник. Научно-информационный журнал. -№4(60). - 2010. - С.3-3. - 0,38 п.л. (авторских - 0,2 п.л,).
7. Антипов Е.А. Экономическая сущность процессов промышленной интефации //Современные проблемы социально-экономического развития России: материалы Междунар. науч.-практ. конф., Бегород, 15 марта 2011 г.: в 2т. - Бегород: Изд-во БеГУ, 2011. - Т.1.- С.293-296. - 0,25 п.л.
8. Антипов Е.А., Дорошенко Ю.А. Развитие промышленных ходингов как условие экономического роста //Актуальные проблемы экономического развития: сб. докл. Междунар. заочной науч.-практ. конф. - Бегород: Изд-во БГТУ им. В.Г.Шухова, 2011. - 4.1.
- С.248-251. - 0,25 п.л. (авторских - 0,15 п.л.).
9. Антипов Е.А. Организационные аспекты управления промышленными ходингами //Бегородский экономический вестник. Научно-информационный журнал. - №1-2 (61-62). -2011. - С.33-42. - 0,63 п.л.
10. Антипов Е.А. Предпосыки и формы промышленной интеграции экономических субъектов //Сборник научных трудов научно-практической конференции Экономика и менеджмент, вып.7, СПб ГТИ (ТУ). - СПб.: Изд-во: Тандем, 2011. - С.83-85. -0,3 п.л.
11.Антипов Е.А., Дорошенко Ю.А. Ходинг как форма промышленной интеграции предприятий //Экономика. Общество. Человек: межвузовский сборник научных трудов. -Бегород: Изд-во БГТУ, 2011. - Вып.ХУ!.- С. 172-182. - 0,65 п.л. (авторских - 0,4 п.л.).
12.Антипов Е.А., Дорошенко Ю.А., Логачев К.И. Совершенствование управления стратегическим развитием промышленного ходинга //Бегородский экономический вестник. Научно-информационный журнал. -№4 (64). - 2011. - С.3-8. - 0,4 п.л. (авторских - 0,2 п.л.).
13.Антипов Е.А. К вопросу о формировании промышленных ходингов II Методология исследования и современные социальные, экономические, технологические проблемы развития общества. Сборник тезисов докладов международной научно-практической конференции. -Харьков: ХТЭИ КНТЭУ, 2011,- С.6-7. -0,12 п.л.
14.Антипов Е.А., Глаголев С.Н., Дорошенко Ю.А. Стратегические аспекты развития промышленных ходингов // Проблемы и перспективы развития предпринимательства. Сборник научных трудов. - Харьков: ХНАДУ. - №1/1. - 2011. - С. 12-16. - 0,3 п.л. (авторских
- 0,2 п.л.)
15. Антипов Е.А. Уточнение роли и места ходингов в экономике и расширение их классификации // Сборник научных трудов научно-практической конференции Экономика и менеджмент, вып.8, СПб ГТИ(ТУ). - СПб.: Изд-во: Тандем, 2012. - С. 40-42. - 0,38 п.л.
Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Антипов Евгений Анатольевич
Управление стратегическим развитием промышленного ходинга
Подписано печать 17.04.2012 г. Формат 60x84/16
Объем 1,0 уч.изд. л. Тираж 100 экз.
Заказ № №
Отпечатано в Бегородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова, 308012, Бегород, ул. Костюкова, 46
Похожие диссертации
- Методология стратегического управления институциональным развитием промышленного предприятия
- Управление инвестиционной деятельностью промышленных ходингов
- Разработка организационно-экономических методов и моделей управления созданием и потреблением ресурсов при выборе направлений стратегического развития промышленных предприятий в наукоемких отраслях
- Управление стратегией развития промышленных предприятий
- Организация антикризисного управления развитием предприятий промышленного ходинга