Управление промышленной корпорацией на основе использования стратегий сотрудничества и роста

Банатурский, Никита Валерьевич

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление промышленной корпорацией на основе использования стратегий сотрудничества и роста тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Банатурский, Никита Валерьевич
Место защиты	Челябинск
Год	2005
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Управление промышленной корпорацией на основе использования стратегий сотрудничества и роста"

На правах рукописи

БАНАТУРСКИЙ Никита Валерьевич

УПРАВЛЕНИЕ ПРОМЫШЛЕННОЙ КОРПОРАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ СОТРУДНИЧЕСТВА И РОСТА

Специальность 08.00.05 Ч Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами Ч промышленность)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Тюмень Ч 2005 г.

Работа выпонена в Институте экономики государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Уральская государственная академия физической культуры и спорта.

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Попов Александр Николаевич

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Немченко Гмина Ивановна

канд. экон. наук, доцент Алабугин Анатолий Алексеевич

Ведущая организация:

Магнитогорский государственный технический университет

Защита диссертации состоится 16 июня 2005 г. в 16 часов на заседании диссертационного Совета Д 212.274.03 при Тюменском государственном университете по адресу: 625000, г. Тюмень, ул. Ленина, 16, ауд. 113.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Тюменского государственного университета.

Автореферат разослан 14 мая 2005 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент

Л. А. Краснова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Проблема стратегического управления промышленной корпорацией в условиях формирующихся и развивающихся рынков и все большей конкуренции на них является достаточно актуальной.

Итоги российской приватизации 1990-х годов явились подтверждением положений теории агентских отношений о противоречивости целей акционеров и менеджеров, способных действовать в собственных интересах.

Большая часть предприятий оказалась в руках высших менеджеров, создавших финансово-промышленные группы, деятельность которых была связана со злоупотреблениями, подавлением прав акционеров, в том числе иностранных инвесторов и партнеров. Они состояли из распродажи активов, создания частновладельческих теневых компаний (дочек) для манипуляций с активами и денежными средствами, отсутствия общих собраний, искажения реестров акционеров, непрозрачности отчетности. У нас в стране передовые методы стратегического управления промышленного предприятия, например стратегическое сегментирование внешней среды, не нашли пока широкого применения. Объяснить это можно тем, что практика еще пока не осознала в них насущную потребность и не увидела эффективность в их применении, а теория не предлагала хорошо разработанные и апробированные научные концепции и методики, адаптированные к рыночной ситуации.

Особенно актуальной данная проблема является для промышленных корпораций, обладающих значительным экономическим потенциалом. Его эффективная реализация сегодня во многом определяется формированием стратегий развития как элемента рыночной системы.

Таким образом, потребность промышленных корпораций в реализации своего социально-экономического потенциала, в частности, использования стратегии сотрудничества и роста, и недостаточная разработанность этих вопросов в отечественной экономической науке определяют актуальность исследования.

Состояние изученности проблемы. Научные аспекты диссертационного исследования формировались на основе изучения идей по стратегическому управлению хозяйствующими субъектами, представленных в классических работах Б. Альстрэнда, И. Ансоффа, К. Боумена, К. Гоуви, П. Друкера, Б. Карлофа, Дж. Лэмпела, Дж. Кейнса, М. Мескона, Г. Минцберга, И. Нормана, М. Портера, Д. Ричмена, Дж. Стрикленда, А. Томпсона, Р. Хейса. Основы современного подхода к стратегии сотрудничества были заложены еще в 1960-е годы Т. Бернсом и Дж. Стакером, развиты в 1980-е годы Т. Питер-сом и Р. Уотерменом; а разработанная ими совместно с Р. Паскалем и Э. Ато-сом модель семи Б стала общепринятой и привела к смене господствовавшей парадигмы стратегия-структура новой парадигмой стратегия-структура-культура. Э. Шайн разработал модел <ества, в

которой стали приоритетами ценностное восприятие корпорации ее работниками, их вовлеченность и их ответственность; модель В. Сата включала три элемента: общепринятые нормы, распространенные убеждения, ценностные установки; Дж. Мартин и П. Фрост проанализировали самые различные теоретические исследования по проблеме стратегии сотрудничества за последние 20 лет, и выделили три группы моделей: интегрированную, дифференцированную и фрагментарную. В классических работах Ван Ден Л. Берга, А. Левро представлены возможные решения по проблемам качества корпоративного управления; в трудах Д. Маккарти, Ш. Паффера Ч проведен сравнительный анализ американской, европейской и российской моделей корпоративного управления; в работах Дж. С. Бенсона, Дж. А. Конджера, Э. Э. Ло-улера, Д. Л. Файнгода Ч анализ факторов эффективности работы советов директоров.

Отечественные разработки по стратегическому управлению имеются в рабо- ( тах М. М. Алешеева, К. П. Арента, Г. Л. Багиева, А. В. Бузгалина,

A. С. Булатова, В. В. Глушко, А. П. Градова, В. И. Зайцева, А. Б. Идрисова,

B. А. Клюкача, М. И. Кныш, Б. И. Кузина, Д. М. Кука, К. П. Личко, Н. Н. Мильча-ковой, В. Н. Мосина, В.П. Негановой, В. А. Попова, Ю. Н. Попова, В. В. Пучкова, Л. О. Прокопчука, В. В. Радаева, В. М. Тарасевича, Ю. П. Тютикова, Э. А. Уткина, В. Н. Цигичко, Г. М. Шахдинарова, В. Н. Юрьева. Для глубокого понимания заявленной темы принципиально важны труды по антикризисному управлению и устойчивому развитию предприятий В. В. Винокурова, А. В. Гребенкина, В. Д. Дубровского, П. В. Забелина, А. Н. Люкшенова, Г. И. Немченко, В. В. Семененко, Л. Е. Стравского, О. А. Романовой, А. И. Татаркина, И. Н. Ткаченко, Р. А. Фат-хутдинова, С. Н. Чудновской.

Хотя проблемам стратегического управления посвящено значительное количество публикаций отечественных и зарубежных авторов, однако среди них почти нет работ, отражающих обоснование стратегий сотрудничества и роста, особенно характерных для эффективно действующих отечественных корпораций, активно осваивающих международные рынки.

Объектом исследования являются стратегические зоны хозяйствования корпоративных промышленных образований. Углубленное изучение экономических аспектов их функционирования и развития проведено на материале ОАО Магнитогорский металургический комбинат Ч ведущего предприятия металургической отрасли России.

Предмет исследования Ч стратегии сотрудничества и роста, как факторы, определяющие конструктивные изменения в управлении промышленной корпорацией.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования состоит в анализе и выработке новых методических подходов формирования стратегий сотрудничества и роста промышленными корпорациями.

Задачи работы состоят в следующем:

Ч уточнить содержание понятийного аппарата, обобщить состояние теории по стратегическому управлению акционерным предприятием;

Ч разработать модель управления промышленной корпорацией на основе использования стратегий роста и сотрудничества;

Ч разработать матрицу бальной оценки ограничений в сфере стратегического управления;

Ч уточнить схему управления набором стратегических зон хозяйствования; .

Ч проанализировать и обобщить методические подходы к выбору и оценке эффективности основных направлений корпоративного роста и сотрудничества.

Теоретическая и методологическая основа проведения исследования. Проблема стратегического управления промышленной корпорацией в условиях формирующихся рынков является междисциплинарной. Поэтому в диссертации она рассматривается в широком научном контексте, включая общую и частные теории управления, системный анализ, институциональный подход, теорию социальной рыночной экономики, экономику труда.

Методическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых в вопросах совершенствования системы корпоративного управления, для решения задач, стоящих перед экономикой России, с учетом зарубежного опыта и национальных особенностей. Проводя исследование на стыке разных научных дисциплин, автор использовал методы системного, экономического, статистического, социологического и логического анализа, применял методы экспертных оценок, экономико-математического и Р1М5-моделирования, бенчмаркинга и вУУОТ-анализа.

Экономической базой работы явились данные органов государственной и отраслевой статистики, материалы периодической печати и сети Интернет.

Диссертационное исследование выпонено в соответствии с планом научно-исследовательских работ УраГАФК: Формирование и оценка культуры предпринимательской деятельности и современного российского менеджмента и УрГЭУ: Эволюция внутрифирменных корпоративных отношений и Проблемы корпоративного развития.

Научные результаты, полученные в ходе исследования.

1. Уточнено содержание понятийного аппарата теории стратегического управления промышленной корпорацией; выявлена ее природа и раскрыта ее структура, выделены основные параметры реализации ее деловой стратегии. Рассмотрены применяемые в настоящее время методы оценки качества корпоративного управления и предложен собственный подход.

2. Разработана модель управления промышленной корпорацией на основе использования концепции стратегических альтернатив достижения целей; даны рекомендации по их выбору с учетом глубины разработки стратегии,

учитывающей отраслевые и региональные особенности предпринимательской деятельности промышленной корпорации.

3. Разработана матрица бальной оценки ограничителей в сфере стратегического управления предпринимательской деятельностью в рамках крупных акционерных предприятий, имеющими выход на международный рынок, на этой основе рассчитаны параметры, определяющие необходимость и возможность стратегического управления такими корпорациями.

4. Уточнена схема управления набором стратегических зон хозяйствования с выделением трех фаз: определение направленности действий со стороны руководства корпорации, действия конкурентной разведки, формирование стратегических хозяйственных центров с целью реализации стратегических планов.

5. Проанализированы и обобщены методические подходы к выбору и оценке эффективности основных направлений развития промышленной корпорации с использованием стратегий роста и сотрудничества, разработаны рекомендации по оценке эффективности стратегических решений на основе позитивных сценариев и разрушительных событий.

Практическая значимость работы состоит в том, что разработанные на основе исследования рекомендации применяются в деятельности ряда промышленных предприятий.

Апробация работы. Основные положения диссертации докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на научно-практических конференциях в Челябинске, Екатеринбурге, Оренбурге, Магнитогорске, Тюмени, Кустанае. Результаты исследования докладывались в ВУЗах Челябинска: Урал-ГАФК (2003, 2004 гг.), ЧеГУ (2004 г.), Челябинском филиале УрГЭУ (2004 г.) и Магнитогорска: МаГУ (2004 г.), МГТУ (2004 г.).

Результаты исследования апробированы и внедрены при разработке концепции развития инновационной деятельности, расчета конкурентного статуса, формирования стратегической карты системы сбалансированных показателей и корпоративной информационной системы ОАО ММК.

Работа выпонена в рамках научного направления 15.4 (инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах).

Публикации. Основное содержание диссертации опубликовано в 12-ти научных работах объемом 8,0 п.л., в том числе авторского текста 3,1 п.л.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Уточнено содержание категориально-понятийного аппарата теории стратегического управления промышленной корпорацией; выявле-

на ее природа и раскрыта ее структура, выделены основные параметры реализации ее деловой стратегии. Рассмотрены применяемые в настоящее время методы оценки качества корпоративного управления и предложен собственный подход.

В диссертации речь идет об уточнении содержания таких понятий, как стратегическое мышление, стратегический менеджмент и его культура, стратегический контролинг, стратегическое планирование.

Как показал анализ литературы, современная сфера менеджмента весьма перегружена как устаревшими и практически бесполезными концепциями, так и новыми методами и теориями управления, появившимися за последние десятилетия, однако не принесшими существенной практической помощи менеджерам в принятии решений. По мнению автора, в XXI в. необходимо обновить ряд фундаментальных концепций менеджмента и в то же время исключить из этой сферы некоторые базовые положения, принадлежащие

XX в. Хорошо известно, что в XX в. менеджеров обучали анализировать информацию и принимать рациональные решения, они дожны были изучать рынок и создавать конкурентное преимущество, дожны были становиться функциональными специалистами, пользуясь своим местом в иерархической организации; и они действовали в рамках определенных границ отрасли, зная определенный, относительно стабильный круг конкурентов. Однако в

XXI в. вследствие изменения внешней среды ситуация кардинальным образом изменилась. Изменения деловой среды происходили и раньше, и они также оказывали прямое и косвенное воздействие на менеджмент, но кардинальное отличие сегодняшней ситуации состоит в постоянном ускорении изменений, а также в том, что их кумулятивный эффект сильно обесценивает прошлый управленческий опыт и образование.

Отличие сегодняшней ситуации состоит и в том, что рыночные границы отраслей стираются, практически в любой отрасли появляются совершенно неожиданные конкуренты; организационные структуры приобретают более горизонтальный характер, пономочия работников расширяются; менеджеры дожны импровизировать, творчески подходить к планированию и решению проблем, формированию управленческих процессов. Они дожны принимать такие решения, которые никем до них не принимались. Распределенные структуры, подобные стратегическим альянсам и совместным предприятиям, меняют традиционные взаимосвязи между покупателем и поставщиком, потребителем и производителем. Смена парадигм, характерная для начала XXI в., вызывает радикальные изменения необходимых для современного менеджера фундаментальных знаний и формирования стратегии фирмы.

Проведенный автором анализ содержания основной учебной литературы по управлению показал устаревание значительной части концепций и терминологии. Это относится к таким понятиям, как норма управляемости, единство подчи-

нения, линейные и функциональные структуры, принципы лединственного наилучшего пути достижения поставленной цели, сдельной оплаты труда, иерархии власти, четкого определения функций, соответствия пономочий и ответственности, вытекающим из работ Ф. Тейлора, М. Вебера, А. Файоля, которые пригодны в условиях стабильности, но не в современном мире. Трудно найти современных специалистов по управлению, которые, например, поддерживали бы идею о единственном способе достижения цели; и, напротив, для фирмы средством создания относительного конкурентного преимущества служит поиск инновационных путей.

Под стратегией автор понимает набор правил для принятия решений, которыми в своей деятельности руководствуется высший менеджмент. При этом различается четыре группы набора правил: правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в перспективе; правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами (про-дуктово-рыночная стратегия, стратегия бизнеса в терминах И. Ансоффа); правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная модель); правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность (оперативные приемы). Принципиальная роль стратегии состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках деятельности фирмы и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. Как доказывает автор, ключевым фактором здесь является время.

Время превращается в многомерную конструкцию стратегического принятия решений, при этом многие его измерения подвержены изменениям: временной горизонт (период, плановый цикл, жизненный цикл продукции); темп Ч скорость и интенсивность изменений (например, ускорение принятия решений; прямая зависимость управленческих решений от фактора времени (от времени, затраченного на принятие решения); степень асинхронности событий (зависимость достижения цели от графика рабочего времени испонителей); модификация последовательности событий (изменение стандартных процедур из-за сокращения времени на достижение намеченной цели). Время рассматривается уже не столько как количественная мера, а как содержательный компонент стратегического мышления руководителя в контексте принятия им решений на глобальном рынке.

На рис. 1 представлена структура стратегического мышления руководителя (организатора предпринимательской деятельности), определяемая выбором стратегических действий, адаптивностью мышления, принятием ключевых решений, умением преодолевать сопротивление изменениям в сжатые сроки.

Рис. 1. Структура стратегического мышления организатора предпринимательской деятельности

' Результаты процесса формирования стратегии предлагается оценивать

приверженностью и качеством этой стратегии. Под приверженностью автор понимает стратегический интерес и влияние руководителя, как организатора предпринимательской деятельности. Качество стратегии, по мнению автора, имеет две составляющие: первое Ч это управление, гарантирующее рост всех экономических показателей подразделения фирмы или компании в целом; второе Ч это управление, исключающее деятельность менеджеров, которая была бы связана со злоупотреблениями (включающую распродажу активов, создание частновладельческих теневых компаний для манипуляций с активами и денежными средствами, отсутствие или манипулирование общим собранием акционеров, фальсификацию реестра акционеров, непрозрачность отчетности и т. д.) и означала бы подавление прав акционеров, в том числе иностранных инвесторов и партнеров. Признаком качества эффективной стратегии является ее уникальность, способность поразить использованием неожиданных возможностей, наглядным представлением, в чем именно компания отлична от ее конкурентов Ч в изобретениях, конструировании, производстве, продаже, доставке или обслуживании своей продукции.

Дальнейшая проблема, стоящая перед руководителем в использовании стратегии сотрудничества Ч это соблюдение баланса корпоративной власти, ко-^ торый основывается на трех элементах: акционерах, менеджменте и совете директоров. Каждый из них несет свою ответственность, но их совместная работа и взаимодействие обеспечивают необходимый набор сдержек и противовесов, и п определяют эффективность управления. Если какой-либо элемент отсутствует или работает недостаточно эффективно, то система теряет необходимое равновесие. Взаимосвязи в этом треугольнике отношений зависят от взаимной подотчетности, прозрачности (на основе стандартов отчетности) и свободного обмена информацией. По мнению автора, прозрачность составляет основу представи-

тельной формы правления в любой стратегии сотрудничества. Так, слабый обмен информацией и отсутствие влияния со стороны акционеров приводят к тому, что директора не знают, чего хотят акционеры, а те обычно не знают, что делают директора. Директора не несут персональной ответственности перед инвесторами, а последние фактически не обладают правом знать, в какой мере директора действуют в их интересах. В свою очередь, акционеры не располагают реальным механизмом передачи своих предпочтений совету. Их участие ограничивается формальным голосованием по доверенности, одобряющим управленческие решения. Формально акционеры имеют право выбора членов совета, но на практике их влияние ничтожно: они стакиваются с уже принятым решением, участвуя в безальтернативных выборах. Они не могут принять обоснованного решения, поскольку не имеют информации о деятельности отдельных членов. Номинация кандидатов происходит под сильным давлением испонительного руководителя и определяется его авторитетом. В результате такая ситуация ставит перед директорами непосильную задачу Ч представлять интересы акци- ( онеров при отсутствии информации и обратной связи. Со своей стороны, акционеры не влияют на свое представительство, и на какие-то изменения.

В итоге слабость отношений между акционерами и советами директоров подрывает реальное равновесие этой системы, сводит на нет все усилия по совершенствованию других отношений в рамках этой системы, по сути Ч лишает смысла всей концепции стратегии сотрудничества. Это приводит к перебоям в функционировании всей системы корпоративного управления.

Другая проблема Ч это согласование финансовых интересов менеджеров и акционеров. Как показало авторское исследование методом интервью, для директоров ММК финансовые стимулы уже не являются самыми главными. Проблема управления Ч в обеспечении прозрачности и подотчетности, которые отсутствуют в существующей системе. Совет директоров ММК рекомендовал утвердить размер дивидендов за 2004 г. по обоим типам акций 1,34 руб. за штуку, всего Ч более 14 мрд. руб. (около 508 мн. $). Эти дивиденды миноритарные акционеры, скорее всего, вернут назад из-за необходимости возврата взятых средств дружественному менеджменту ММК, тем компаниям, которые в декабре 2004 г. выкупили 17,8% акций комбината на государственном аукционе и 16,8% акций у Стальной группы Мечел (общая сумма сделок составила 1,7 мрд. $)'. Одной из проблем является забывчивость или загруженность совета директоров. Как правило, он назначает дату закрытия реестра спустя несколько дней после заседания, а официально она публикуется только после составления его протокола. На это может уйти до двух не-

1 Федоринова Ю., Рожкова М. Неслыханная щедрость. Магнитка может выплатить своим акционерам $500 мн. // Ведомости. 18.03.2005, №47 (1329), с 8.

дель. Кроме того, после его подписания три дня дается на публикацию в интернете и информагентствах. При этом вовсе не обязательно, что на соответствующем заседании будет принято решение о размере выплачиваемых дивидендов. Часто акционеры узнают о них задним числом2. Такие действия менеджмент часто ведет для получения поного контроля над предприятием.

Третья проблема стратегии сотрудничества: между директорами и менеджментом спонтанно и постоянно создаются тесные неформальные отношения, основанные на консенсусе. Происходит это потому, что любая сбалансированность действий и организационная координация достигаются лишь неформальным путем, через накопление соответствующего опыта. Обычно новые управляющие и работники проходят догий путь посвящения в дело; они приучаются постигать стратегические принципы работы фирмы, опираясь на неявное знание неформальных практик, и карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках фирмы. Даже смена высшего руководителя и введение в состав совета директоров новых членов или какие-то другие способы достижения критической массы независимых внешних директоров не создает тот организационный климат, который способен восстановить равновесие, так как существующий климат обладает сильной инерцией, и вероятность того, что новые директора смогут изменить его, ничтожно мала. Они быстро знакомятся с неписаными правилами поведения и интегрируются в сложившуюся организационную культуру, особо не возражая против мнений председателя и большинства. Косвенно это приводит к концентрации еще большей власти и влияния в руках высшего руководителя (по принципу: внутренние интересы сильны, а акционеры Ч далеко). И при отсутствии внешнего противовеса, новые директора, как бы они ни были независимы, уже не могут предпринять решительных действий. В таких условиях любое энергичное отстаивание какого-либо решения от лица акционеров требует слишком больших затрат эмоциональной энергии, часто не оправдываемых соответствующим вознаграждением. Стратегия сотрудничества, тем самым, приобретает чисто формальный характер.

Автор предлагает новые типы решений рассмотренных проблем, исходя из того, что совершенствование работы советов директоров связано не столько с тем, кто конкретно является их членами, но сколько с созданием соответствующих структур и процессов, обеспечивающих их эффективность; главное с учетом того, что поведение директоров определяется степенью их независимости; процессом выдвижения и назначения; культурой стратегии менеджмента, функционирования совета; отношениями акционеров с топ менеджментом; и степенью его реальной подотчетности перед акционерами.

2 Российские компании переплатили самих себя // Коммерсантъ. 28.04.2005. № 76, с 10.

В этой связи автор выдвигает ряд новых идей для разработки стратегии сотрудничества. (1) Одним из эффективных способов повышения подотчетности совета перед акционерами может служить регистрация голосования совета директоров по важным корпоративным решениям и публикация всех этих сведений в документах, представляемых на ежегодное собрание акционеров. Объективная информация и сопровождающий ее анализ, который может осуществляться организациями акционеров, послужили бы важным допонением к самооценке, проводимой советами директоров. (2) Разделение дожностей председателя совета и высшего испонительного руководителя обязательно. В компаниях, где эти дожности совмещаются, нарушена система сдержек и противовесов, необходимая для ответственного корпоративного управления. (3) Активное мотивирование акционеров, которые дожны координировать и предпринимать совместные действия по проблемам, затрагивающим их общие интересы. Есть много причин пребывания акционеров, в том числе институциональных инвесторов, вне корпоративного управления. Но система управления не будет дожным образом функционировать, пока они не приступят к своим обязанностям в качестве реальных собственников и к участию в работе советов. Прежде всего, они дожны активно выражать свое отношение в процессе выдвижения и выборов членов советов, пользуясь соответствующей информацией. Необходимо обеспечить доведение этой информации до советов директоров. Активные инвесторы смогут устранить дисбаланс системы корпоративного управления, что приведет к изменению поведения директоров и менеджеров и процессов принятия решений. (4) Привлечение внешней независимой экспертизы. Как правило, советы могут функционировать на основе информации, предоставляемой менеджментом. Однако при принятии некоторых сложных решений большую пользу может оказать обращение к внешней независимой экспертизе. Советы дожны располагать возможностью обратиться к такой помощи при необходимости, и это не дожно свидетельствовать о недоверии к менеджменту.

Культура стратегического сотрудничества менеджмента представлена в виде ряда взаимосвязанных между собой блоков (рис. 2). В их числе: оценка ключевых компетенций корпорации, организационное представление ценностной цепочки, более глубокий анализ корпоративной культуры.

По мере усложнения внешней среды фирмы, технологий, на которой базируется ее деятельность, нарастания разнообразия и развития содержания ее целей, изменяется управленческая культура и культура стратегического сотрудничества. Они отходит от идеалов управленческого рационализма и вынуждены заботиться о гибкости и адаптивности внутрифирменных систем.

Предприятие, ориентированное скорее на качество, а не на количество выпускаемой продукции, новаторское в научно-техническом отношении и адаптивное по внутреннему строению своих управленческих систем Ч все в большей степени зависит от человеческого фактора. Поэтому важная черта парадигмы управления промышленной корпорацией, рассматриваемая в работе, Ч концепция корпорации как социальной системы и необходимость создания новой культуры Ч предпринимательской по смыслу, культуру стратегического сотрудничества, поощряющую перемены, нововведения, принятие и управление риском. Если же такая культура отсутствует, то укоренившаяся за догие годы старая корпоративная культура фирмы превращается в основной источник сопротивления переменам.

Рис. 2. Культура стратегического сотрудничества

Сопротивление будет оказываться как стратегическому планированию, так и стратегическому внедрению. Новая организационная культура важна при реализации управленческих новшеств, особенно такого кардинального, как стратегическое управление, связанного с переориентацией всего мышления с внутрипроизводственных на внешние проблемы фирмы, когда требуется целенаправленная работа по преодолению сопротивления изменениям. В соответствии с таким типом культуры дожен меняться новый тип структуры управления Ч в сторону перехода к большей децентрализации.

В основе разработки стратегии сотрудничества, как и стратегии роста, лежит метод бенчмаркинга (benchmarking), понимаемый как непрерывный процесс исследования наилучшей практики, который определяет высокие характеристики конкурентоспособности. Метод бенчмаркинга Ч это способ оценки лучших стратегий лучших предприятий в сравнении с параметрами своего предприятием, и внедрения их у себя с тем, чтобы гарантировать догосрочное пребывание на рынке. В процессе исследования обоснована необходимость разработки таких стратегий бенчмаркинга для ОАО ММК. Так, если говорить о дивидендной политике ММК, то после 22 апреля 2005 г. выплата дивидендов

приняла форму корпоративной политики, отвечающей интересам инвесторов. Дивидендные выплаты при этом стали привязываться к отчетности по МСФО Ч международным стандартам финансовой отчетности. Конкурент ММК Северсталь второй год подряд выплачивает дивиденды, исходя из 25% от чистой прибыли по МСФО. О привязке дивидендов к чистой прибыли по МСФО в 2005 г. объявил Новолипецкий МК (15-25%). В 2004 г. Северсталь только за три квартала выплатила около $300 мн., а НМК Ч свыше $200 мн. (см. также данные в табл. 2). ММК же гарантировала выплаты лишь по привилегированным акциям, и то только в размере 10% от чистой прибыли, которая останется после отчислений во всевозможные резервные фонды

На формальном уровне в основе изменения дивидендной политики ММК, как выявил автор, лежал именно метод бенчмаркинга (benchmarking), ориентируемый на применение наилучшей практики конкурирующих фирм. На неформальном уровне эти дивиденды объяснялись тем, что акционерам нужны деньги, чтобы частично расплатиться с кредитами, которые были привлечены на покупку 34% акций ММК в декабре 2004 г. В результате выкупа независимости более 62% уставного капитала ММК контролируется менеджментом, около 34% Ч компаниями группы ОФГ, дружественными менеджменту ММК. Этим фактом доказано, что стратегии сотрудничества в ОАО ММК активно применяются.

2. Разработана модель управления акционерным предприятием на основе использования стратегии роста с точки зрения внедрения концепции стратегических альтернатив; даны рекомендации по их выбору с учетом глубины разработки стратегии роста.

Под стратегией роста автор понимает обеспечение будущего развития фирмы. Автор выделили три типа стратегии роста: стратегия деловая, стратегия конкурентных преимуществ, стратегия маркетинговая (рис. 3).

Основа реализации деловой стратегии роста Ч стандартное технико-технологическое оснащение и развитие корпораций типа ОАО ММК, предусматривающее замену старых технологий и оборудования на новое, использование с максимальной загрузкой существующих и вновь вводимых современных высокотехнологичных мощностей; достижение эффективности производства стали и проката, сохранение в догосрочной перспективе сортамента (лист и сорт) с ориентацией на производство листового проката с высокой добавленной стоимостью; создание поных гарантий для надежного функционирования комбината; увеличение производства холоднокатаного проката изделий 4-го и 5-го переделов; внедрение энергосберегающих технологий и расширение собственной энергетической базы; улучшение социального климата на комбинате, в том числе благодаря наличию хорошо оплачиваемых рабочих мест; приобретение предприятий, перерабатывающих

в больших объемах продукцию ОАО ММКл; создание интегрированных финансово-промышленных структур; рост информационной открытости для инвесторов и акционеров, повышение общей управляемости предприятием.

Рис. 3. Модель управления акционерным предприятием на основе использования концепции стратегии роста в контексте разработки стратегических альтернатив

Производственные показатели ММК 2004 г. таковы. Произведено стали 10125 тысяч тонн. Благодаря благоприятной конъюнктуре мировых рынков и увеличению доли продукции высоких переделов (в 2004 г. она составила 15,4% от общего объема продукции комбината в натуральном выражении) существенно увеличилась выручка предприятия Ч превысила 133 мрд. рублей (в 2003 г. Ч 88,6 мрд. рублей). В 2004 г. объем ин-

вестиций вышел на уровень Ч более 11 мрд. руб. Среди реализованных проектов капитального строительства и модернизации производства Ч ввод в строй двух машин непрерывного литья сортовой заготовки, агрегата печь-ковш в мартеновском цехе, ввод в эксплуатацию агрегата нанесения полимерных покрытий, строительство сортовых станов, реконструкция травильного и термического отделений в листопрокатном цехе № 5. В 2004 г. прошел сертификационный аудит системы экологического менеджмента стандарта ISO 14001-96, а также ввод в промышленную эксплуатацию интегрированной корпоративной информационной системы. Ее внедрение позволило повысить эффективность использования ресурсов: оборачиваемость запасов, средств в расчетах, снизить себестоимость реализованной продукции, увеличить объем продаж, применении программных IT продуктов в управлении.

Основой реализации стратегии роста как стратегии, основанной на выявлении конкурентных преимуществ, является разработки решений таких ключевых вопросов, как максимизация доли рынка с помощью снижения цен, дифференциация рынка и дифференциация продукта, включая выявление и анализ неожиданностей и опасностей (концепции управления по слабым сигналам в терминах И. Ансоффа) на перспективу в 3-5 лет. Многие положения автора описывают опасности и угрозы, а также адекватные реакции на действия конкурентов на внешних рынках.

Таблица 1

Финансовые показатели деятельности крупнейших мировых сталелитейных предприятий за 2004 г.

Компания (страна) Выручка, мрд. дол. Чистая прибыль, мрд. дол.*

2004 г. 2003 г. 2002 г. 2004 г. 2003 г. 2002 г.

Arcelor (Люксембург) 37,535 29,347 25,155 2,878 0,29 -0,114

Nippon Steel (Япония) 27,064 23,754 20,651 0,384 -0,447 -0,227

US Steel (США) 14,108 9,469 7,054 1,091 -0,463 0,061

Thyssen Krapp Stahl (Германия) 48,489 41,897 36 1,114 0,593 0.212

Nucor (США) 11,376 6,265 4,801 1,121 0,087 0,242

Источник: журнал Эксперт от 3.04.2005 г., № 12. С. 111

Принципиально новая реальность в металургической отрасли в мире такова, что российский стальной бизнес вынужден конкурировать уже не с аутсайдерами, а с инвестиционно привлекательными компаниями, у которых есть поддержка и ресурсы западного рынка капитала. В ближайшие два-три года в мире будет избыток мощностей по производству стальной продукции, и это дожно

повлечь за собой снижение цен. На мировой рынок в качестве серьезных игроков вышла такая новая страна, как Китай. В 2004 г. показатель потребления стали в этой стране составил 310 мн. тонн. Объем строящихся мощностей, которые будут запущены в ближайшие два года, планируется на уровне 150 мн. тонн. Если половина из них будет введена, то Китай станет одним из крупнейших в мире экспортеров стали, себестоимость которой ниже, чем в развитых странах, а качество выше: так как сталь производится на самых современных заводах, к тому же расположенных прямо в портах. На ближайшие три года вкупе с новыми крупными индийскими, китайские фирмы обеспечат прирост выплавки стали в объеме 40-45 мн. тонн. О намерении увеличить объем производства руды с нынешних 390 мн. тонн до 600 мн. тонн в 2008 г. (на 54%), направив на эти цели $5,3 мрд. заявили три крупнейшие мировые горнодобывающие компании Vale do Rio Doce, Rio Tinto и ВНР Billiton, что позволит снизить цены, оптимизировав загрузку сталеплавильных китайских комбинатов3. Снижение цен на сталь в Китае составит 5%. В США за последние погода цены на сталь снизились на 20%, производство метала за год сократилось на 10%. Производство сокращают и европейские компании Ч в марте 2005 г. европейский гигант Arcelor объявил о своих планах снизить производство в первом полугодии 2005 г. ВIV квартале 2004 г. цена за тонну горячекатаной стали по спото-вым контрактам в США доходила до $735 за тонну. Но к апрелю 2005 г. цена метала снизилась на 20% Ч до $575, в Европе цена снизилась до $620. В III квартале 2005 г. экспортная цена с $575 снизится до $450 за тонну, то есть на 22%4. В мире через несколько лет появятся четыре крупнейших игрока, на каждого из которых будет приходиться примерно по 100 мн. тонн выплавляемой стали в год (сейчас типичный показатель для компаний из первой десятки Ч 20 мн. тонн): речь идет о пятикратном увеличении масштабов бизнеса5. В США крупнейшие производители стали объединяются, чтобы противостоять лоббизму местных сталелитейных фирм, которые с помощью правительства ограничивают внутренний рынок от импорта и тем самым консервирующих высочайшие цены. Снижение цен на сталь становится мировой тенденцией.

Таким образом, в современном мире предельно жесткой конкуренции российские металургические компании дожны либо сменить прежнюю идеологию эксплуатации естественных конкурентных преимуществ в виде низкой себестоимости производства стали, либо проиграть конкурентам.

3 Черкасова М. Стальной навар // Коммерсант-металургия. 23 марта 2005. № 50. С. 20.

4 См.: Борисов Н. Сталь дешевеет. Ведомости от 15,04.2005. № 67. С. 2.

5 Сиваков Д. Горькие плоды сладких побед. Эксперт. 2005. №12 (459). 28.033.04. С. 106.

Таблица 2

Финансовые показатели деятельности крупнейших российских сталелитейных предприятий за 2004 г.

Компания Выручка в 2004 г., мрд. дол. Чистая прибыль в 2004 г., мрд. дол. *

Северсталь 6,415 1,344

Евразходинг 5,12 1,085

Магнитогорский МК 4,63 1,05

Новолипецкий МК 4,32 1,43

Источники: Эксперт от 28.03 - 3.04 2005 г., №12. С. 108; Интерфакс, Прайм-ТАСС, АК&М.

* Оценка.

Автор диссертационной работы, анализируя достоинства и недостатки современной стратегии роста, делает вывод о том, что ориентация ОАО ММК на низкую себестоимость производства жидкой стали Ч это сегодня неэффективная стратегия. В последние годы российским сталелитейным компаниям еще удавалось эффективно присутствовать на западных рынках и зарабатывать феноменальные для данной отрасли деньги главным образом благодаря контролю над издержками. Казалось, что данное конкурентное преимущество устойчиво, а позиции на мировых рынках незыблемы.

Небезуспешная работа конкурентов, особенно китайцев, грозит вывести из конкурентной игры как ОАО ММК, так и другие российские компании.

Снижает старые конкурентные преимущества по низкой себестоимость производства жидкой стали новый фактор: цены на сырье для сталелитейных заводов Ч коксующийся уголь и железную руду Ч резко выросли. Внутренние цены на железорудный концентрат (отпускная цена Михайловского ГОКа) с января по декабрь 2004 г. поднялись с 400 до 2150 руб. за тонну, а средние по России внутренние цены на угольный концентрат Ч с 19 до 81 руб. за тонну6.

Автор приходит к выводу о том, что новая стратегия роста ММК дожна пониматься как стратегия защиты сталелитейной компании от шокового комплексного ценового воздействия за счет включения в состав фирмы новых ходингов добывающих активов. Реализация действенной стратегической концепции управления состоит в обеспечении различных площадок для роста, являющихся ключевыми факторами конкуренции и развития корпораций типа ОАО ММК.

6 См.: Эксперт от 28 марта-3 апреля 2005 г., №12. С. 108, 111.

3. Разработана матрица бальной оценки ограничений в сфере стратегического управления, к которой относятся: размеры предприятия, кризисное состояние, корпоративная культура, уровень нестабильности внешней среды. Разработаны методы оценки качества корпоративного управления.

С целью выбора позитивных сценариев сотрудничества и роста, автором была построена матрица для рынков, интересующих корпорацию. То же самое касается ее конкурентной позиции на каждом из этих рынков.

Смысл выбора стратегии связан с определением критических точек хозяйствующего субъекта, фиксирующих три среды обитания: внутреннюю (производство, финансы, маркетинг, персонал, организационная структура), рабочую (поставщики экономических ресурсов, потребители продукции, посредники), и общую (экологию). Система стратегического управления имеет следующий вид (рис. 4).

По стандартной шкале И. Ансоффа, каждая из них колеблется от 1 до 10.

Анализ исходной ситуации, в которой находится акционерное предприятие при разработке стратегии, включает в себя экспертную оценку этапа возможного кризисного процесса: стратегии; рентабельности; ликвидности; банкротства, неплатежеспособности. Как показано в работе, такая оценка была необходима для осознания того, какое исходное состояние имеет корпорация и какой путь ей предстоит преодолеть, чтобы достичь стратегических целей. Если предприятие неплатежеспособно или близко к банкротству, разработка стратегии не может вывести его на бескризисный путь развития без привлечения внешних источников инвестирования. Предприятия, находящиеся на 4-й и 5-й стадиях кризисного развития, не занимаются стратегическим планированием.

Рис. 4. Система стратегического управления корпорации

Автор, изучая проблематику изменений среды фирмы, четко делит ее на внешнюю и внутреннюю. Во внешнюю среду включались экономические, социальные, политические и другие факторы, оказывающие то или иное влияние на организацию. Внутренняя среда, в свою очередь, определялась как те аспекты среды (технологические, конструктивные, культурные), через которые осуществлялась практическая часть изменений. Особое значение придавалось организационной креативности, которая как разновидность организационных изменений и инноваций считалась многообещающим направлением исследований. Важный момент состоит в том, что невозможно целенаправленно изучать организационную креативность без исследования условий, в которых протекают созидательные процессы и достигается их результат. Автор утверждает, что существуют две главные характеристики взаимодействия процессов изменений и среды, в которой они протекают: количество уровней анализа, используемых при исследовании среды, и сложность среды. Надо брать в расчет не только многообразие уровней анализа среды, но также и множество ^ наиболее вероятных взаимосвязанных процессов, которые будут иметь место на этих уровнях, так как каждый из них влияет на исследуемый базисный процесс. Сложность среды определяет выбор процессов, включаемых в сферу анализа. В этом анализе и оценки источником понимания изменений служит асимметрия уровней среды, элементы которой могут варьироваться от внутри-организационного уровня до уровня конкуренции на мировой арене.

Рациональная задача исследования сред состояла в выяснении причин и способов, с помощью которых совокупности различных сил формируют процессы изменений целей и миссии. При этом среда рассматривается не только как стимулятор, но и как многослойная систематизация структур и процессов. Кроме всей важности контекстуального анализа для понимания изменений его аналитические возможности все же ограничены. Необходимо изучение временных циклов, достаточно продожительных, чтобы видеть, как взаимодействуют различные уровни среды (уровень фирмы, отрасли и экономики в целом), провоцируя возникновение процессов изменения.

Здесь возникает следующая аналитическая проблема: как включить в изучение организационных изменений такие факторы, как время, история, динамика процессов и действий.

Матрица оценки ограничений, проведенных экспертами, представлена в табл. 3.

Уровень каждого из ограничений может быть низким, средним и высоким, что соответствует 1, 5 и 10 балам. Для акционерного предприятия ММК итоговый результат равен 30 балам (при максимальной величине 40 балов). Следовательно, уровень ограничений в сфере стратегического контролинга равен 10 (40-30) балам, что составляет 25%. При отсутствии серьезных ограничений (что бывает в случае, когда приведенный выше показатель превышает 60%)

речь может идти о построении стратегического поля деятельности предприятия. С этой целью проводися ЗУУОТ-анализ Ч анализ сильных (Б) и слабых сторон (Щ предприятия, возможностей (О) и опасностей (Т) его развития.

Таблица 3

Матрица оценки ограничений в сфере стратегического управления

Уровень Размеры Антикризисное Нестабильность Корпоративная

(балы) предприятия состояние внешней среды культура

Высокий (10) ММК ММК

Средний (5) ММК ММК

Низкий (1)

Автором представлен агоритм формирования и реализации корпоративной стратегии ОАО ММК, содержащий такие элементы, как поведение работников, познавательные и организационные процессы, которые в совокупности определяют структуру и культуру корпорации, способствующих (препятствующих) реализации выбранных стратегии роста. В ее рамках выделены приоритетные направления деятельности, определяющие позитивные сценарии развития корпорации.

В процессе исследования установлено, что важной частью реализации стратегий роста (как и сотрудничества) является менеджмент изменений, а также рассматриваются применяемые в настоящее время методы оценки качества корпоративного управления, предлагается авторский подход. Он заключается в разработке рейтинговых оценок практики корпоративного управления, которые превращают их в стратегический инструмент, важный для компаний, инвесторов, кредиторов и общественности в целом.

На взгляд автора, важным аспектом для стратегической деятельности компании являются инвестиционные решения, которые, в свою очередь, все в большей и в большей мере учитывают качество корпоративного управления.

Отсюда возникает потребность в выработке общей базы для сравнения технологий определения качества корпоративного управления, отсюда же Ч и появление весьма многочисленных рейтингов корпоративного управления, служащих инвесторам средством для оценки соответствующих рисков и перспектив роста стоимости акционерного капитала. При проведении исследования рейтинговых оценок корпоративного управления компании, автор исходил из учета следующей иерархической структуры критериев: (1) базовых принципов, отраженных в международных кодексах корпоративного управления; (2) рекомендаций, отраженных в национальных кодексах корпоративного управления; (3) специфических критериев, соответствующих типу фирмы. Раскрывая содержание этих критериев по существу, автор обратил внимание на то, что оценка качества корпоративного управления часто проводится формально Ч в соответствие с формальным стандартом: составу совета,

количеству независимых директоров, наличию комитетов и т.п. Важная задача состоит в том, чтобы выработать подходы, в большей мере учитывающие адекватное отношение к корпоративному управлению и поведение со стороны директоров и менеджеров. Измерение качественной стороны корпоративного управления и включение соответствующих признаков в его рассмотрение требуют совсем иной методологии, чем простой анализ публикуемой информации, ибо предполагают определенную субъективную оценку. Новый подход связывается с анализом проблемы социальной ответственности корпораций и ролью бизнеса в обществе.

Автор разработал собственную систему критериев рейтинговой оценки качества корпоративного управления на основе предложенной методологии.

(1) Базовые принципы корпоративного управления, применяемые в России7, отражены в международных кодексах корпоративного управления.

Указывая на заимствования для России из практики США, Германии и Франции, автор отмечают, что это объясняется скорее прагматическими целями. Практика корпоративного управления всегда имеет тесную связь с рыночной стоимостью компаний, и особенно в России Ч стране, практически не имеющей развитой системы правовых ограничений их поведения. В российской традиции большое значение приобретают скорее собственные культурные влияния, связанные со склонностью к обходу законодательства и инструкций; низким уровнем доверия в сдеках вне рамок личных отношений; опорой при решении проблем на личностные взаимосвязи. Традиция недоверия может привести к сокрытию информации, необходимой для справедливого функционирования системы, всеми заинтересованными группами и потребовать строгих мер по обеспечению прозрачности.

Но с точки зрения корпоративного контроля, низкий уровень доверия может иметь и положительный аспект: вынуждая к более тщательному подходу к информации и к результатам корпоративных решений и действий. Низкий уровень доверия также может повышать значимость предоставления поной и достоверной информации для российских компаний, стремящихся привлечь инвестиции, заставить улучшать качество управления. Длительный российский опыт в истории неудачных попыток действовать для достижения

' Принятый Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг Кодекс корпоративного поведения в России, одобренный Правительством РФ в ноябре 2002 г., как известно, содержит детальный набор рекомендаций и процедур, отражающий лучшие примеры международной практики и охватывающий принципы корпоративного управления, организацию общих собраний акционеров, советов директоров, испонительных органов управления, минимальные требования к предоставлению информации и т. д.

результата через официальные каналы и процедуры в сочетании с привычным обходом законов и личным недоверием привел к традиции формирования тесных межличностных сетей, влияющей на эффективность корпоративного управления. В этой связи различные группы и организации промышленников и предпринимателей могли бы взять на себя лидирующую роль в разработке высоких формальных стандартов и внедрении образцовой практики корпоративного управления. Созданию новых сетей могли бы способствовать также ведущие фондовые биржи и их строгие требования к предоставлению информации. В итоге высокое качество корпоративного управления повлияло бы на рост стоимости капитала компаний, а также на масштабы и состояние рынков капитала в России в целом.

(2) Анализ рекомендаций, отраженных в некоторых национальных кодексах корпоративного управления, выявил существенные признаки, которые можно использовать для рейтинговых оценок корпораций типа ОАО ММК. Оценку корпоративного управления на страновом и корпоративном уровнях начали осуществлять многие фирмы в разных странах, но при этом используя разную методологию. Системы оценки различаются, прежде всего, по своим масштабам. Так, страновые оценки, осуществляемые агентствами лDeminor, лStandard & Poor's, CLSA, используют следующие сходные критерии: в основном, это анализ правовой и институциональной среды, практики корпоративного управления, информационной инфраструктуры. лDavis Global Advisors и лHeidrick and Struggles проводят сравнения стран на основе усредненных показателей по отдельным компаниям8.

Анализируя применяемые системы оценки, автор отмечает, что, хотя круг детализированных критериев качества корпоративного управления и методики их обобщения в них различны, но во всех системах присутствуют при этом три главных элемента: отношение к правам акционеров и защита от поглощений; структура и процессы функционирования советов директоров; уровень раскрытия информации. Сходными являются и методы сбора нужной информации: основанные на изучении публикуемой информации, допоняются как интервью с представителями компаний. Применение рейтинговых оценок требует наличия условий: развитого законодательства, правовой инфраструктуры эффективного правоприменения; поной, точной, ясной, своевременной информации и соответствующей системы коммуникаций, доступной участникам рынка; опытных и информированных инвесторов, знающих свои права и способных пользоваться ими. Эти условия соответствуют англо-американской

8 См.: Van Den Berghe L., Levrau A. Measuring the quality of corporate governance: In search of tailormade approach // J. of general management. - Oxford, 2003. Vol. 28, № 3. P.71-86. (Берге Л. Ван Ден, Левро А. Оценка качества корпоративного управления). Р. 76.

рыночно ориентированной модели, опирающейся на правовые нормы. Если в США члены советов директоров представляют интересы акционеров как главных заинтересованных групп (принцип рыночного капитализма), то в европейских странах в советах директоров более широко представлены интересы других стейкходеров, например банков и институциональных инвесторов, а также правительств (принцип социального капитализма).

Для России характерны сетевые модели, зависящие от договременных связей между участниками и их взаимно ориентированного поведения. Развитие системы корпоративного управления в России будет все в большей мере отражать ее внутренние условия, институты, традиции и культуру. Как показала практика отдельных сталелитейных компаний (из других отраслей Ч это ЮКОС, Вымпеком) существенным стимулом является стремление 4 выйти на финансовые рынки США, которые влияют на оценку стоимости компаний, на их дисциплину, на требования к прозрачности и раскрытию информации, которые достаточно высоки. >

(3) Оценка специфических критериев корпоративного управления, соответствующих типу фирмы Ч это ее конкретная проблема, и для ее решения и оценки выбор критериев на основе национальных стандартов уже недостаточен. С точки зрения выработки оптимальной структуры процесса корпоративного управления, внимание уделяют таким микроэкономическим параметрам, как стадия жизненного цикла фирмы, структуры ее акционерной собственности, взаимоотношениям между капиталом и трудом, типам агентских конфликтов. Отдельные компании сильно различаются между собой: так, в фирмах с высокой технологией, поддерживаемых венчурным капиталом, структуры и процессы корпоративного управления существенно отличаются от более традиционных компаний.

Автором предлагаются некоторые способы таких решений. В работе говорится о необходимости движения к взаимному участию и коммуникациям, но в случае необходимости Ч и принуждения. Все это в совокупности и называется культурой стратегического менеджмента. Показано, что в основе лежит управление знаниями. По своему содержанию это технологии, включающие комплекс методов, охватывающих поиск, извлечение, структурирование, анализ и генерацию новых знаний Ч и прежде всего в сфере стратегического управления. Технологии управления знаниями востребованы, как правило, структурами, которые строятся на принципах самооргани- , зации. Для них, как элемент корпоративной культуры, характерна открытость. Там, где отсутствует жесткая централизация, удается создавать новые знания на основе внедрения стратегий роста и сотрудничества.

Так, в 2004 г. произошло событие, которое окажет самое серьезное влияние на дальнейшую судьбу ОАО ММКл: речь идет о продаже государственного пакета акций. Значение этих торгов не столько в величине выставляемого на продажу пакета (23,76% от числа голосующих акций), сколько в

знаковости прошедшего аукциона: с продажей госпакета Магнитки практически завершися процесс приватизации черной металургии России. Для ММК аукцион стал ключевым моментом. Исчезла неопределенность в будущем комбината, появилась возможность стратегического планирования на отдаленную перспективу, основанная на свободе и собственности активов.

На основании выпоненного исследования сделаны следующие выводы и рекомендации:

1. Выпонение основной цели корпорации Ч сохранение договременной конкурентоспособности на мировом и отечественном рынке; за счет использования стратегий роста и сотрудничества предполагает завоевание лидирующих позиций в области разработки и внедрения новых технологий; улучшение качества металопродукции и освоение новых видов продукции для удовлетворения текущих и будущих запросов и ожиданий потребителей; сохранение и расширение рынков сбыта; повышение эффективности производства; сокращение вредных воздействий на окружающую среду; вовлечение работников в процесс управления качеством; стимулирование работников на достижение целей; обеспечение социальной защищенности работников ОАО ММК.

2. Существует ряд проблем, возникающих в результате отсутствия системы стратегического управления корпорацией: упущенные возможности получения прибыли; нереальные цели и бессмысленные цифры в догосрочных планах; недостаток рыночной информации; несогласованность управления и раздор между службами предприятия; беспорядок в ценообразовании; напрасные затраты на продвижение товаров, связанные с непредсказуемым разрастанием их числа и рынков; потеря контроля над предприятием; растущая уязвимость со стороны окружающей среды.

3. В качестве основных направлений повышения эффективности и обеспечения надежности предпринимательской деятельности в рамках стратегического управления корпорацией выделены: критериальный и факторный набор оценок необходимости стратегического планирования (размеры предприятия, уровень корпоративной культуры, степень кризисного состояния, уровень стабильности внешней среды); рекомендации по ЗУЮТ-анализу, оценке величины трансакционных издержек, и анализу стратегических люков и определению СЗХ; формирование контролируемых величин, проведение контрольных оценок, позиционирование стратегий по двум направлениям: сотрудничества и корпоративного роста.

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Кузьменко А. Т. / Механизмы и факторы развития промышленных корпораций / А. Т. Кузьменко, И. В. Шубарин, Н. В. Банатурский // Вестник института экономики № 11. Челябинск: УраГАФК, 2003. С. 29-34 (0,3/0,1 п.л.).

2. Дятел Е. П. / Введение в теорию фирмы / Е. П. Дятел, Н. В. Банатурский // Вестник института экономики № 11. Челябинск: УраГАФК, 2003. С. 8-10 (0,2/ 0,1 п.л.).

3. Попова Е. А. / Бухгатерский управленческий учет. Препринт. / Е. А.Попова, Г. Н. Пряхин, Н.В. Банатурский Екатеринбург: УрГЭУ, 2003. 26 с. (1,3/0,4 п.л.).

4. Оценка эффективности и моделирование предпринимательского менеджмента / А. Н. Попов, Т. В. Михайленко, С.Ю. Поляков, Н. В. Банатурский и др. Челябинск: УраГАФК, 2003. 68 с. (4,25/0,95 п.л.).

5. Попов А. Н. / Предпринимательский менеджмент в агропромышленном комплексе. Сборник материалов международной научно-практической конференции. / А. Н. Попов, Н. В. Банатурский, А. Т. Кузьменко Отличительные признаки управленческого учета в системе предпринимательского менеджмента // М.: ВНИЭТУСХ, 2004. С. 37-40 (0,2/0,1 п.л.).

6. Банатурский Н. В. Менеджмент как инструмент системы управления / Н. В. Банатурский // Проблемы образования и развития личности учащихся. Сборник научных трудов. Магнитогорск: МаГУ, 2004. С.54-57 (0,15 п.л.).

7. Виноградова Н. П. / Оценка и оплата труда: мировой опыт // Проблемы реструктуризации экономического образования. Материалы международной научно-практической конференции / Н. П. Виноградова, Н. В. Банатурский, Т. В. Михайленко. Екатеринбург: УрГЭУ, 2004. С.56-61 (0,3/0,1 п.л.).

8. Стукалова О. В. / Основные компоненты профессиональной культуры современного менеджера / О. В. Стукалова, Н. В. Банатурский // Проблемы реструктуризации экономического образования. Материалы международной научно-практической конференции. Екатеринбург: УрГЭУ, 2004. С. 53-56 (0,2/0,1 п.л.).

9. Банатурский Н. В. Обоснование стратегических программ ОАО ММК / Н. В. Банатурский // Экономика и педагогика № 4. Екатеринбург: УрГЭУ, 2004. С. 79-83 (0,3 п.л.).

10. Банатурский Н. В. Стратегическое управление предприятием на основе использования стратегических зон хозяйствования / Н. В. Банатурский // Деловая культура и деловой успех: взаимосвязь и взаимообусловленность. Материалы межд. научно-практ. Конференции. Челябинск: ЧеГУ, 2004. С.18-21 (0,2 п.л.).

11. Банатурский Н. В. Оценка эффективности стратегического развития ОАО ММК / Н. В. Банатурский // Деловая культура и деловой успех: взаимосвязь и взаимообусловленность. Материалы межд. научно-практ. конференции. Челябинск: ЧеГУ, 2004. С. 69-71 (0,3 п.л.).

12. Банатурский Н. В. / Теория и практика принятия управленческих решений в сфере ценообразования / Н. В. Банатурский // Вопросы формирования и эффективного функционирования рыночной системы. Межвузовский сборник научных трудов. Магнитогорск: МГТУ, 2004. С.126-130 (0,2 п.л.)

Подписано в печать 12.05.2005. Тираж 100 экз. Объем 1,0 уч. изд. л. Формат 60x84/16. Заказ 240.

Издательство Тюменского государственного университета 625000, г. Тюмень, ул. Семакова, 10 Тел./факс (3452) 46-27-32 E-mail: izdatelstvo@utmn.ru

^1 0 6 5 7

РНБ Русский фонд

2006-4 8288

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Банатурский, Никита Валерьевич

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ИНСТРУМЕНТЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ И

КОМПЛЕКСАХ.

1.1. Эволюционный подход к оценке эффективности корпоративного управления.

1.2. Стратегическое мышление руководителя (менеджера) с позиций эффективности корпоративного управления.

1.3. Теоретическая модель управления корпорацией на основе использования стратегий сотрудничества и роста.

Выводы по первой главе.

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕХАНИЗМА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ СОТРУДНИЧЕСТВА И КОРПОРАТИВНОГО РОСТА.

2.1. Методические рекомендации по организации стратегического планирования роста и сотрудничества.

2.2. Обоснование механизма реализации деловой стратегии промышленной корпорации на примере ОАО ММК.

2.3. Культура стратегического менеджмента как возможность совместимости стратегий роста и сотрудничества.

Выводы по второй главе.

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ СОТРУДНИЧЕСТВА И РОСТА НА

ПРИМЕРЕ ОАО ММК.

3.1. Состояние и перспективы развития ОАО ММК на основе использования стратегий сотрудничества и роста.

3.2. Агоритм разработки стратегий роста и сотрудничества промышленной корпорации.

Выводы по третьей главе.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление промышленной корпорацией на основе использования стратегий сотрудничества и роста"

Актуальность исследования. В условиях глобальной конкуренции с российскими и иностранными партнерами возрастает значимость стратегического управления отечественными предприятиями. Для последних это означает необходимость не только оптимизации оперативных бизнес-процессов, но и более быстрой реакции на новые явления на стратегическом уровне, разработки альтернативных вариантов деятельности и немедленного принятия верных решений, основанных на получаемых сведениях.

Институциональные инвесторы в этих условиях играют все более активную роль в экономической жизни промышленных предприятий. В первую очередь они прилагают усилия для того, чтобы путем воздействия на руководство добиться ориентации стратегии на повышение ценностной значимости (стоимости) предприятия. Другими словами, стратегическое управление все более становится глобальным направлением деятельности крупного акционерного предприятия.

Итоги российской приватизации 1990-х годов явились подтверждением положений теории агентских отношений о противоречивости целей акционеров и менеджеров, способных действовать в собственных интересах.

Большая часть предприятий оказалась в руках высших менеджеров, создавших финансово-промышленные группы, деятельность которых была связана со злоупотреблениями, подавлением прав акционеров, в том числе иностранных инвесторов и партнеров. Они состояли из распродажи активов, создания частновладельческих теневых компаний ("дочек") для манипуляций с активами и денежными средствами, отсутствия общих собраний, искажения реестров акционеров, непрозрачности отчетности. У нас в стране передовые методы стратегического управления промышленного предприятия, например стратегическое сегментирование внешней среды, не нашли пока широкого применения. Объяснить это можно тем, что практика ещё пока не осознала в них насущную потребность и не увидела эффективность в их применении, а теория не предлагала хорошо разработанные и апробированные научные концепции и методики, адаптированные к рыночной ситуации.

Особенно актуальной данная проблема является для промышленных корпораций, обладающих значительным экономическим потенциалом. Его эффективная реализация сегодня во многом определяется формированием стратегий развития как элемента рыночной системы.

Таким образом, потребность промышленных корпораций в реализации своего социально-экономического потенциала, в частности, использования стратегии сотрудничества и роста, и недостаточная разработанность этих вопросов в отечественной экономической науке определяют актуальность исследования.

Состояние изученности проблемы. Научные аспекты диссертационного исследования формировались на основе изучения идей по стратегическому управлению хозяйствующими субъектами, представленных в классических работах Б. Альстрэнда, И. Ансоффа, К. Боумена, К. Гоуви, П. Друкера, Б. Карлофа, Дж. Лэмпела, Дж. Кейнса, М. Мескона, Г. Минцберга, И. Нормана, М. Портера, Д. Ричмена, Дж. Стрикленда, А. Томпсона, Р. Хейса. Основы современного подхода к стратегии сотрудничества были заложены ещё в 1960-е годы Т. Бернсом и Дж. Стакером, развиты в 1980-е годы Т. Питерсом и Р. Уотерменом; а разработанная ими совместно с Р. Паскалем и Э. Атосом модель семи S стала общепринятой и привела к смене господствовавшей парадигмы стратегия-структура новой парадигмой стратегия-структура-культура. Э. Шайн разработал модель стратегии сотрудничества, в которой стали приоритетами ценностное восприятие корпорации её работниками, их вовлеченность и их ответственность; модель В. Сата включала три элемента: общепринятые нормы, распространенные убеждения, ценностные установки; Дж. Мартин и П. Фрост проанализировали самые различные теоретические исследования по проблеме стратегии сотрудничества за последние 20 лет, и выделили три группы моделей: интегрированную, дифференцированную и фрагментарную. В классических работах Ван Ден JI. Берга, А. Левро представлены возможные решения по проблемам качества корпоративного управления; в трудах Д. Маккарти, Ш. Паффера - проведён сравнительный анализ американской, европейской и российской моделей корпоративного управления; в работах Дж. С. Бенсона, Дж. А. Конджера, Э.Э. Лоулера, Д.Л. Файнгода - анализ факторов эффективности работы советов директоров.

Отечественные разработки по стратегическому управлению имеются в работах М.М. Алешеева, К.П. Арента, Г. Л. Багиева, А.В. Бузгалина, А.С. Булатова, В.В. Глушко, А.П. Градова, В.И. Зайцева, А.Б. Идрисова, В.А. Клюкача, М.И. Кныш, Б. И. Кузина, Д.М. Кука, К.П. Личко, Н.Н. Мильча-ковой, В.Н. Мосина, В.П. Негановой, В.А. Попова, Ю.Н. Попова, В.В. Пуч-кова, Л.О. Прокопчука, В.В. Радаева, В. М. Тарасевича, Ю.П. Тютикова, Э.А. Уткина, В.Н. Цигичко, Г.М. Шахдинарова, В.Н. Юрьева. Для глубокого понимания заявленной темы принципиально важны труды по антикризисному управлению и устойчивому развитию предприятий В.В. Винокурова, А.В. Гребенкина, В.Д. Дубровского, П.В. Забелина, А.Н. Люкшенова, Г.И. Немченко, В.В. Семененко, Л.Е. Стравского, О.А. Романовой, А.И. Татаркина, И.Н. Ткаченко, Р.А. Фатхутдинова, С.Н. Чудновской.

Хотя проблемам стратегического управления посвящено значительное количество публикаций отечественных и зарубежных авторов, однако среди них почти нет работ, отражающих обоснование стратегий сотрудничества и роста, особенно характерных для эффективно действующих отечественных корпораций, активно осваивающих международные рынки.

Объектом исследования являются стратегические зоны хозяйствования корпоративных промышленных образований. Углубленное изучение экономических аспектов их функционирования и развития проведено на материале ОАО Магнитогорский металургический комбинат - ведущего предприятия металургической отрасли России.

Предмет исследования - стратегии сотрудничества и роста, как факторы, определяющие конструктивные изменения в управлении промышленной корпорацией.

Область исследования - 15,4 (инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах).

Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования состоит в анализе и выработке новых методических подходов формирования стратегий сотрудничества и роста промышленными корпорациями.

Задачи работы состоят в следующем:

- уточнить содержание понятийного аппарата, обобщить состояние теории по стратегическому управлению акционерным предприятием;

- разработать модель управления промышленной корпорацией на основе использования стратегий роста и сотрудничества;

- разработать матрицу бальной оценки ограничений в сфере стратегического управления;

- уточнить схему управления набором стратегических зон хозяйствования;

- проанализировать и обобщить методические подходы к выбору и оценке эффективности основных направлений корпоративного роста и сотрудничества.

Научные аспекты диссертационного исследования формировались на основе изучения и анализа теоретических и методических разработок по стратегическому управлению, представленных в работах отечественных и зарубежных ученых.

Теоретическая и методологическая основа проведения исследования. Проблема стратегического управления промышленной корпорацией в условиях формирующихся рынков является междисциплинарной. Поэтому в диссертации она рассматривается в широком научном контексте, включая общую и частные теории управления, системный анализ, институциональный подход, теорию социальной рыночной экономики, экономику труда.

Методическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых в вопросах совершенствования системы корпоративного управления, для решения задач, стоящих перед экономикой России, с учетом зарубежного опыта и национальных особенностей. Проводя исследование на стыке разных научных дисциплин, автор использовал методы системного, экономического, статистического, социологического и логического анализа, применял методы экспертных оценок, экономико-математического и PIMS-моделирования, бенчмаркинга и SWOT-анализа.

Экономической базой работы явились данные органов государственной и отраслевой статистики, материалы периодической печати и сети Интернет.

Нормативно-правовой базой исследования послужили Постановления и Указы Президента и Правительства Российской Федерации, нормативные и методические материалы федеральных, окружных и муниципальных органов власти и другие законодательные акты.

Диссертационное исследование выпонено в соответствии с планом научно-исследовательских работ УраГАФК: Формирование и оценка культуры предпринимательской деятельности и современного российского менеджмента и УрГЭУ: Эволюция внутрифирменных корпоративных отношений и Проблемы корпоративного развития.

Научные результаты, полученные в ходе исследования.

1. Уточнено содержание понятийного аппарата теории стратегического управления промышленной корпорацией; выявлена её природа и раскрыта её структура, выделены основные параметры реализации её деловой стратегии. Рассмотрены применяемые в настоящее время методы оценки качества корпоративного управления и предложен собственный подход.

2. Разработана модель управления промышленной корпорацией на основе использования концепции стратегических альтернатив достижения целей; даны рекомендации по их выбору с учетом глубины разработки стратегии, учитывающей отраслевые и региональные особенности предпринимательской деятельности промышленной корпорации.

3. Разработана матрица бальной оценки ограничителей в сфере стратегического управления предпринимательской деятельностью в рамках крупных акционерных предприятий, имеющими выход на международный рынок, на этой основе рассчитаны параметры, определяющие необходимость и возможность стратегического управления такими корпорациями.

4. Уточнена схема управления набором стратегических зон хозяйствования с выделением трёх фаз: определение направленности действий со стороны руководства корпорации, действия конкурентной разведки, формирование стратегических хозяйственных центров с целью реализации стратегических планов.

5. Проанализированы и обобщены методические подходы к выбору и оценке эффективности основных направлений развития промышленной корпорации с использованием стратегий роста и сотрудничества, разработаны рекомендации по оценке эффективности стратегических решений на основе позитивных сценариев и разрушительных событий.

Практическая значимость работы состоит в том, что разработанные на основе исследования методики расчета и рекомендации применяются в деятельности ряда промышленных предприятий. Рекомендации по совершенствованию методологии стратегического планирования могут быть применены в других отраслях национальной экономики.

Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на научно-практических конференциях в Челябинске, Екатеринбурге, Оренбурге, Магнитогорске, Тюмени, Кустанае. Результаты исследования докладывались в высших учебных заведениях города Челябинска: УраГАФК (2003, 2004г.г.), ЧеГУ (2004г.), Челябинском филиале УрГЭУ (2004г.) и Магнитогорска: МаГУ (2004г.), МГТУ (2004г.).

Результаты исследования апробированы и внедрены при разработке концепции развития инновационной деятельности, формировании стратегической карты системы сбалансированных показателей и корпоративной информационной системы ОАО ММК.

Публикации. Основное содержание диссертационной работы опубликовано в двенадцати научных работах общим объемом 8,0 п.л. (в том числе авторского текста 3,1 п.л.)

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Банатурский, Никита Валерьевич

Выводы по третьей главе:

1. ОАО ММК - ведущее промышленное предприятие России, на долю которого приходится не менее 20% производства проката страны. В рейтинге мировых металургических компаний оно занимает пятнадцатую позицию. Одним из факторов, определяющих этот рейтинг, является содержание системы управления, соответствующей рыночным условиям. ОАО ММК обладает высокой культурой системного управления экономикой и финансовыми ресурсами, что во многом определяется наличием специального подразделения, занимающегося стратегическим планированием и корпоративной собственностью.

2. Принципиально важной является связь стратегии и корпоративной культуры. В работе представлен агоритм формирования и реализации корпоративной стратегии ОАО ММК, содержащий такие элементы, как: поведение работников, познавательные и организационные процессы. В совокупности они определяют корпорацию и ее культуру, которая может способствовать или препятствовать реализации выбранных стратегий роста и сотрудничества.

3. Стратегическое управление на крупном акционерном предприятии типа

ОАО ММК осуществляется в соответствии со следующей схемой: определение догосрочной стратегии, создание стратегического подразделения, обоснование целей маркетинга, ситуационный анализ, разработка стратегии маркетинга, реализация тактики, контроль результатов. Как показано в работе, для Магнитогорского металургического комбината на данном этапе его развития целесообразной является догосрочная стратегия сотрудничества и роста.

4. Контроль результатов состоит в сравнительном анализе структуры результатов деятельности по отношению к НРП (нормативному ряду показателей). При этом, если динамика показателей деятельности корпорации показывает направление приближения к НРП, то выбранная стратегия будет считаться рациональной. Степень соответствия данных показателей целесообразно оценивать с помощью коэффициента ранговой корреляции (коэффициентом Спирмена).

5. В процессе исследования разработана матрица оценки ограничений в сфере стратегического планирования. Эта оценка (один, пять или десять балов) проводится по четырем параметрам: корпоративная культура, размеры предприятия, антикризисное состояние и стабильность внешней среды. Для ОАО ММК итоговый результат равен 30 балам (при максимальной величине 40 балов).

6. При разработке стратегических бизнес-планов развития ОАО ММК был использован метод построения сценариев (описания картины будущего с учетом правдоподобных предложений). В соответствии с ним выбирается ряд сценариев в пространстве стратегических зон хозяйствования (с учетом появления разрушительных событий, наличие которых определяется внешними и внутренними угрозами деятельности).

7. Для ОАО ММК в процессе исследования разработаны три позитивные сценария роста. Два из них попадает в зону высокого и один - низкого риска. Кроме того, выявлено два разрушительных события, каждое из которых может произойти в прогнозируемый период.

8. С целью выбора позитивных сценариев развития, связанных с ростом, рекомендуется использовать концепцию стратегических зон хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения, на который корпорация имеет выход. Выявлением таких зон занимается конкурентная разведка, оценивая при этом возможности сотрудничества и уровень враждебности данных зон.

9. В процессе разработки бизнес-плана оценивается ресурсное обеспечение стратегических зон хозяйствования. Совокупный результат деятельности формируется в процессе расчета показателей экономической и организационной эффективности.

10. На основе проведенного ситуационного анализа был определен лучший вариант, при котором ОАО ММК получает наибольший совокупный NPV, полученный от набора СЗХ. Под NPV понимается величина чистого дисконтированного дохода.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Стратегия - сложное и потенциально мощное средство, с помощью которого можно сделать точный прогноз и соответственно спланировать свою деятельность (а не только противостоять стремительно изменяющимся условиям хозяйствования). Говоря иначе, это инструмент, способствующий максимальной реализации маркетингового потенциала предприятия.

2. Стратегическое планирование - важная функция управления любой экономической системой. Она предполагает действия в отношении определения будущих изменений и последствий от решений, применяемых в настоящем. По справедливому мнению Ф. Хайека, планирование и конкуренцию можно совместить, если только первое будет способствовать конкуренции, а не действовать против нее.

3. Современная концепция стратегического планирования основана на создании модели, сочетающей организационно-технологические и интелектуально-социальные процессы. Это позволяет использовать при осуществлении плановой деятельности методы прогнозирования и программирования процессов, происходящих в экономических системах, а также использовать инструменты государственного регулирования при разработке и принятии управленческих процессов.

4. Методические подходы данного вида планирования обеспечивают реализацию перспективных направлений воспроизводства и регулирования рынка факторов производства, стимулирования социального и научно-технического прогресса. Особенно это касается предприятий отрасли промышленности.

5. Современное предприятие может быть представлено в трех аспектах: с точки зрения идеологической основы, внешней и внутренней эффективности, надежности производственно-коммерческой деятельности. Последний аспект определяется стратегическим планированием (способностью наметить курс и организовать дело в соответствии с этим курсом и учетом особенностей промышленного производства).

6. Наряду со стратегическим на акционерном предприятии осуществляется и тактическое планирование. Первое отвечает на вопрос, что, а второе -как надо делать (в краткосрочной, в отличии от стратегического планирования, перспективе). Совместно оба вида планирования определяют экономическую политику предприятия.

7. Следует различать несколько типов стратегий, которые используются при перспективном планировании. Их можно подразделять на стратегии: развития, деятельности, выбора, лидерства, маркетинга, а также деловая и общая стратегия. Последняя может быть самой различной: наступательная, оборонительная, выживания, отделения или ликвидации.

8. Показателями эффективности стратегических планов могут быть: прибыль, рентабельность, объем валовой продукции. Для объективной их оценки необходимо иметь несколько сценариев, определяющих пространство будущих возможностей. При их разработке необходимо иметь в виду наличие разрушительных событий.

9. Отправной точкой стратегического планирования является постановка целей. Она является также и корректирующим элементом для принятия решений по выбору, оценке и реализации стратегии. Для сопоставления целей и стратегии используется соотношение следующих оценок: непонота, релевантность, избыточность.

10. Основой стратегического планирования является выбор базовой стратегии (роста, стабилизации или выживания). Далее следует фокусирование, что кроме базовой стратегии определяется внутренними возможностями агропредприятия и влиянием на его производственно-коммерческую деятельность факторов внешней среды.

11. Следует выделить два стратегических индекса, определяющих факторы внешней среды. Во-первых, это рост рынка (быстрый или медленный). И, во-вторых, это конкурентная позиция (сильная или слабая). Каждый из этих индексов по-своему влияет на выбор стратегии и определение стратегического плана акционерного предприятия.

12. В рыночной экономике существует два типа стратегического поведения: конкуренция и сотрудничество. Из-за традиций, менталитета, культуры один из этих типов поведения является более предпочтительным по сравнению с другим. К сотрудничеству корпорации подтакивает ряд факторов: специализация, риск и эффект опыта (обмен технологиями и ноу-хау).

13. Осуществление сотрудничества (на базе создания совместного предприятия) связано с некоторыми трудностями. В стратегическом плане необходимо учитывать реакцию различных категорий работников, альтернативную стоимость различных инвестиционных проектов и оппортунистические тенденции между партнерами в плане стратегии, перспектив времени и отношения к риску.

14. Стратегическое планирование на уровне предприятия призвано обеспечить рост его ценностной значимости. Схематично это выглядит следующим образом: определение догосрочной стратегии - создание стратегического подразделения - обоснование целей маркетинга - ситуационный анализ - разработка стратегии маркетинга - реализации тактики - контроль результатов.

15. Рост предприятия является следствием нескольких факторов. Увеличиваясь в размерах, оно осуществляет экономию на масштабах, может лучше регулировать цены, легче использовать выгоду от специализации работы и оборудования. При больших размерах легче брать ссуды в банках в больших количествах и под более выгодные проценты, легче прибегать к альтернативным источникам финансирования (выпуск облигаций). Своим поставщикам большое предприятие может диктовать более выгодные цены, снижая тем самым себестоимость продукции. Ему легче привлекать более квалифицированный персонал, предложив лучшую оплату труда.

16. На рынке большие размеры позволяют контролировать или задерживать появление конкурентов при помощи активной ценовой политики и рекламы. Крупное предприятие обладает значительными преимуществами в области исследовательской деятельности. Оно способно финансировать инновации, что позволяет ему воспользоваться стратегическим преимуществом над своими конкурентами.

17. Предприятие вырабатывает свою стратегию, чтобы выжить в конкурентной борьбе и расширить свою долю рынка. Это своего рода меры, которые (опираясь на исходный диагноз) дожны привести его из данной ситуации к поставленной цели. Таким образом, стратегия предприятия требует изучения его сильных и слабых сторон в отношении как рынка, так и продукции. Компания ведет этот анализ с учетом своей среды, поведения имеющихся (или готовящихся выйти на рынок) структур, их ценообразования, диверсификации продукции, инвестирования для получения преимуществ перед конкурентами. Затем она отбирает мероприятия, соединяя имеющиеся средства с целями, которые она стремится осуществить.

18. При этом больший упор делается на факторы, определяющие поведение предприятий: анализ структуры рынка, характер среды, состояние конкуренции по всем параметрам, которые дожно учитывать предприятие и которые ложатся в основу его стратегии. После этого рассматриваются механизмы, имеющиеся у компании для обоснования стратегии, в частности, изучается цикл жизни ее товара и пакет видов ее деятельности.

19. Выпонение основной цели корпорации - сохранение договременной конкурентоспособности на мировом и отечественном рынке; за счет использования стратегий роста и сотрудничества предполагает завоевание лидирующих позиций в области разработки и внедрения новых технологий; улучшение качества металопродукции и освоение новых видов продукции для удовлетворения текущих и будущих запросов и ожиданий потребителей; сохранение и расширение рынков сбыта; повышение эффективности производства; сокращение вредных воздействий на окружающую среду; вовлечение работников в процесс управления качеством; стимулирование работников на достижение целей; обеспечение социальной защищенности работников ОАО ММК.

20. Существует ряд проблем, возникающих в результате отсутствия системы стратегического управления корпорацией: упущенные возможности получения прибыли; нереальные цели и бессмысленные цифры в догосрочных планах; недостаток рыночной информации; несогласованность управления и раздор между службами предприятия; беспорядок в ценообразовании; напрасные затраты на продвижение товаров, связанные с непредсказуемым разрастанием их числа и рынков; потеря контроля над предприятием; растущая уязвимость со стороны окружающей среды.

21. В качестве основных направлений повышения эффективности и обеспечения надежности предпринимательской деятельности в рамках стратегического управления корпорацией выделены: критериальный и факторный набор оценок необходимости стратегического планирования (размеры предприятия, уровень корпоративной культуры, степень кризисного состояния, уровень стабильности внешней среды); рекомендации по SWOT-анализу, оценке величины трансакционных издержек, и анализу стратегических люков и определению СЗХ; формирование контролируемых величин, проведение контрольных оценок, позиционирование стратегий по двум направлениям: сотрудничества и корпоративного роста.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Банатурский, Никита Валерьевич, Челябинск

1. Академия рынка: маркетинг: Пер. с фр. / А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар и др. 574 с.

2. Алабугин А.А. Теория и практика менеджмента. Учебное пособие. Челябинск: ЧГТУ, 1996. - 273 с.

3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 1997.-е. 192.

4. Анализ и обоснование хозяйственных решений / Под ред. Майданчик Б.И., Карпунин М.Г., Любинецкий Я.Г. М.: Финансы и статистика, 1991.- 133 с.

5. Аналитическое управление связями с клиентами. Информационные материалы SAP. -М.: Представительство SAP AG, 2001. 23 с.

6. Андреева Т. Симпозиум: Современные технологии и оборудование. -2000. -№10.-С.37.

7. Андрианов В.Д. Россия в мировой экономике. Учебное пособие. М.: Владос, 1998. - 296 с.

8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия СПб: Питер Ком, 1999. -416 с.

9. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: Экономика,1989,-380 с.

10. ХЪ.Байе Майкл Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса: Пер. с англ. Под ред. A.M. Никитина. М.: ЮНИТИ. 1999. - 744 с.

11. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г. JI. Багиев, В. М. Тарасевич, X. Анн; Под общ. ред. Г. JI. Багиева. М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 1999. - 703 с.

12. Ъ.Боумен К. Стратегия на практике. Пер. с англ. СПб.: Питер, 2003. - 251 с.

13. Хв.Борисов Н. Сталь дешевеет. Ведомости от 15.04.2005. № 67. С. 2.

14. П.Буренкина К. Яласть берёт риски на себя // Малое предприятие. 2002. №7. С. 12.

15. Бурый А. Реформы на Дальнем Востоке и развитие международного сотрудничества.//Проблемы Дальнего Востока. 1996. №1. С.17-20.

16. Бусыгин А.В. Предпринимательство. Учебник. М.: Дело, 1999. - 640 с.

17. Бухаков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник. М.: Ин-фра-М, 1999.-391 с.I21 .Бухтиярова Т.И. Экономический анализ и планирование деятельности акционерных предприятий. Челябинск: ЧеГУ, 1993. - 306 с.

18. Вебер М. Развитие капиталистического мировоззрения // Вопр. экономики. 1993. №8. С. 150-160.

19. Веблен Т. Теория праздного класса. М.: Прогресс, 1984. 324 с.2А.Вейл 77. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотическихперемен. М.: Новости, 2003. 453 с.2Ъ.Ветров А.В. Соперничество или партнерство. М.: Мысль, 1990. 143 с.

20. Второе ежегодное исследование Эрнст и Янг Покупки через Интернет, 1999, http//www.interfase.ru

21. Вудал Л. Новая экономика // Эксперт. 2000. - №40.

22. Вяткин В.Н., Хэмптон Д.Д., Казак А.Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом. Учебник. Москва-Екатеринбург: Ява, 1998.-256 с.

23. Вудкок М., Фресис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991. -326 с.

24. Воков А., Привалов А., Рубченко М. Лицензия на грабеж. Новый проект Закона о приватизации воплощенная мечта чиновников. Они решили позволить себе все // Эксперт. № 8. 28 февраля 2000 г. С. 13.31 .Герчикова И. Н. Менеджмент. М., 1994. 562 с.

25. Ъ2.Голованов Н. М., Перекислов В. Е., Фадеев В. А. Теневая экономика и легализация преступных доходов. СПб.: Питер, 2003. - 303 с.

26. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия. -М.: Дашков и К0, 2004. 594 с.

27. ЪА.Горланов А. Проблемы выбора и внедрения ERP систем. Опыт североамериканских компаний, http//www.interfase.ru

28. Градов А.П. и др. Самостоятельность и управление производственным профилем предприятия. М.: Экономика, 1990. 253 с.

29. Грошев И. В. Емельянов В.М. Организационная культура. М.: Юнити 2004. 142 с.

30. Даль Р.А. Введение в экономическую демократию. М.: Наука, 1991. -с.83.

31. Делены К, Фолы Д., Кейсы Э.М., Филоновыч С.Р. Организационная диагностика и управление изменениями. М.: Купере энд Лайбранд, МГУ им. М.В.Ломоносова, 1996. 132 с.

32. Дорошенко Ю.А. Методические основы разработки бизнес-плана развития предприятия на основе энергетических показателей. Автореф. дисс. канд. экон. наук. Челябинск: ЧГАУ, 1998. - 21 с.

33. Дубровскый В. Ж., Чаыкын Б.П. Экономика и управление предприятием (фирмой). Екатеринбург: УрГЭУ, 1998. - 443 с.

34. ХДолан Э.Дж., Линдсей Д Рынок: микроэкономическая модель: Пер. с англ. В. Дукашевича и др./ Под общ. ред. Б. Лисовика и В.Лукашевича. СПб., 1992.-424 с.

35. Догопятова Т., Евсеева И. Экономическое поведение промышленных предприятий в переходной экономике // Вопр. экономики. 1994. №8. С. 40-50.

36. Дэныес Д.Д., Радеба J1.X. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. М.: Дело ТД, 1994. 252 с.

37. Егоров В.Н. Экономические проблемы надежности производственных систем. Автореф. дис.канд.экон.наук. - Воронеж: ВПИ, 1990. - 17 с.

38. Емелын Ю.Б. и др. Основы предпринимательства: Учеб. пособие / Ю.Б. Емелин, А.Г. Рыбако, А.Л. Шашкин. Саратов: Изд-во Сарат. гос. унта, 1994.-452 с.

39. Ав.Ершов В.В., Попов А.Н. Экономика фирмы (акционерного предприятия). Челябинск: ЧГАУ, 2000. - 56 с.

40. Ефимова Е.Г. Экономика для юристов. Учебник. М.: Флинта, 1999. -472 с.

41. Жилина И.Ю., Иванова Н.Н. Экономика коррупции // Экономические и социальные проблемы России. Вып. II. Социально-экономические проблемы коррупции. М.: ИНИОН, 1998. С. 53.

42. Занг В.Б. Синергическая экономика. Пер. с англ. М.: Мир, 1999. - 331 с.

43. Игнатьев A.M. Рынок и стратегия развития. Учебное пособие. СПбУ-ЭФ, 1993.- 165 с.

44. Ильин А.И Планирование на предприятии. 4.1. Стратегическое планирование. Минск: Мисанта, 1998. - 296 с.

45. Интернет эксперт //Эксперт. - 2000. - №20.

46. Интернет -эксперт // Эксперт. 2000. - №31.5%.Исправников О. В. Теневые параметры реформируемой экономики и антикризисный потенциал среднего класса // Рос. экон. форум. М., 2001. №3. С. 3-11.

47. Капелюшников Р.И. Экономическая теория прав собственности (методология, основные понятия, круг проблем). М.: Институт мировой экономики и международных отношений, 1990. Ч с. 67.

48. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. Пер. с англ. М.: Экономика, 1991. - 839 с.

49. Катерина де Роза Эволюция развития информационных систем. Методология CSRP, 2000,, http//www.interfase.ru

50. Клейнер Г. Эволюция и реформирование промышленных предприятий: 10 лет спустя. Вопросы экономики. 2000 г., №5.

51. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997. - 286 с.

52. Коганов А.И. Колективная собственность и колективное предпринимательство. М.: Экономическая демократия, 1993. 158 с.65 .Кормин И., Кормин С., Турлак Е. Культурный контекст предпринимательства. // Вопросы экономики. 1995. №7. С.154-160.

53. Колесников С.Н. Стратегии бизнеса: управление ресурсами и запасами. М.: Статус-Кво 97, 2000. - 254 с.

54. Корпоративное управление в переходных экономиках. Под ред. Маса-хико Аоки и Хьюнг Ки Кима. СПб: Лениздат, 1997. - 458 с.

55. Коуз Р. Проблема социальных издержек // Фирма, рынок и право. М., 1993. С. 87-141.

56. Кравцов В.М., Попов А.Н. Микроэкономика: Функциональная модель предприятия. Учебное пособие. Челябинск: УрГЭУ, ЧГАУ, 1998. -168 с.

57. Ю.Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. М.: Дело ТД, 1993.- 192 с.71 .Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями СПб.: КультИнформПресс. 2002.- 240 с.

58. Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмой. СПб: Питер. 2001.-432 с.

59. Кузнецов П., Муравьев А. Государственные ходинги как механизм управления предприятиями государственного сектора // Вопросы экономики. 2000 г. №9. с. 18.

60. ТА.Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. Учебник. Пер. с англ. М.: Проспект, 2003. - 336 с.

61. Ламбен Жак. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 1996. -486 с.

62. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. Пер. с англ. -М.: Дело, 1997.-с. 301.

63. ПМипсис КВ. Биснес-план основа успеха. - М.: Дело, 1994. - 57 с.

64. Литвин М.И. О факторном методе планирования прибыли и рентабельности // Финансы. 1994. - №2, С. 29.

65. Маевский В.И. Эволюционная теория и неравновесные процессы (на примере экономики США) // Экономическая наука современной России. 1999. - №4. - с. 61.

66. S3.Макаров В. О применении метода эволюционной экономики // Вопросы экономики. 1997. - №3. - с. 21.

67. Мальгинов Г. Участие государства в управлении корпоративными структурами в России // Вопросы экономики, 2000 г. №9. С. 32.

68. Макаров В.Л, Клейнер Г.Б. Бартер в российской экономике: особенности и тенденции переходного периода. М., 2003. 122 с.8б.Майер Э. Контролинг как система мышления и управления: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1993. 252 с.

69. ЪП.МаккейХ. Как уцелеть среди акул: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991. -192 с.

70. Макконнел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2-х т.: Пер. с англ. 2-е изд. М.: Республика, 1992. 348 с.

71. Марченко И. П. Какой руководитель нам нужен. М.: Экономика, 1993. 128 с.

72. Международный менеджмент. Учебник для ВУЗов / Под ред. Пивоварова Л.С. и др. СПб.: Питер, 2000. - 624 с.91 .Мельник А.Н. Стратегическое планирование деятельности фирмы на этапе перехода к рыночным отношениям. СПб., 1996.

73. Менар К. Экономика организаций. М.: ИНФРА-М, 1996. - с. 24.

74. Меньшиков С.М. Анатомия российского капитализма. М.: Междунар. отношения, 2004. -432 с.

75. Матыцын А.К. Вертикальная интеграция: теория и практика. М.: Издательский дом "НОВЫЙ ВЕК", Институт микроэкономики, 2002. -368 с.

76. Менеджемент и рынок: германская модель / Под ред. проф. У. Рора и проф. С Догова. М.: Изд-во БЕК. 1995. - 480 с.

77. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. М. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вст. статья Л.И. Евенко. М.: Дело, 1999. 688 с.

78. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. Ч СПб: Издательство Питер, 2000. 336 с.9%.Мизес Л. фон. Бюрократия. Запланированный хаос. Антикапиталистическая ментальность. М.: Дело, 1993. С 169.

79. Мухин А.А. Новые правила игры для большого бизнеса, продиктованные логикой правления В. В. Путина М.: ЦПИ; Издательство ГНОМ и Д, 2002.- 288 с.

80. Монахова Е., Бочкарев А., Лукомский А., Майоров А. Управление знаниями // PC WEEK / RE. 2001. - №8. - С. 17-18.

81. Морозов А.А. и др. Принципы построения информационной системы управления качеством продукции на стане 2000 г.п. // Совершенствование технологии в ОАО ММК. Магнитогорск: МГТУ, 2000. -С.365-368.

82. Морозов С.А. Информационная структура системы управления качеством продукции на ММК // Сталь. 2002. - №11. - С.81-83.

83. Московская А. Избыточная занятость на промышленных предприятиях России: pro et contra // Вопросы экономики. 1998. № 1. С. 15.

84. Мухачев А.В., Шаповалов И.В., Смирнов С.А., Чемодуров- М.В. Финансовая служба предприятия в современных условиях. М. 2000. С. 11-12.

85. Немченко Г.И. Диверсификация производства. Благовещенск: АмурКНИИ, 1994.-284 с.

86. Нуреев P.M. Теория общественного выбора. М.: ГУ ВШЭ. 2005. -532 с.

87. Огосулов А.Е. Управление предприятием на основе использования концепции стратегических зон хозяйствования. Автореф. дисс. канд. экон. наук. Челябинск: ЮУРГУ, 2001. - 21 с.

88. Оперативное планирование как фактор интенсификации хозяйственной деятельности // Сост. А.Н.Попов. Челябинск: ЧеГУ, 1993. -115 с.

89. Олейник А.Н. Институциональная экономика.- М.: ИНФРА-М, 2003.- 416 с.

90. Организация и планирование промышленного производства в условиях рыночной экономики / Под ред. А. Милера. Омск. 2004. 221 с.

91. Оптнер С. Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. Пер. с англ. С. П. Никанорова. М., Изд-во Советское радио, 1969. 129 с.

92. Основы предпринимательства. Учебное пособие / Баранников М.М., Воробьев В.А. и др. Ростов на Дону: Феникс, 1999. - 512 с.

93. Отказ от традиционного бюджетирования. Информационные материалы SAP. М.: Представительство SAP AG, 2001. 19 с.

94. Оуэн А. Как осуществлять стратегию. Хрестоматия Управление изменениями. Пер. с англ. М.: Лина, 1996. - 410 с.

95. Паппэ Я.Ш. "Олигархи": Экономическая хроника, 1992-2000. М.: Государственный университет Высшая школа экономики. 2000. 232 с.

96. Перевалов Ю. Басаргин В. Формирование структуры собственности на приватизированных предприятиях // Вопр. экономики 2000 г. №5. 12 с.

97. Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. СПб: Изд-во СПбУЭиФ, 1992. 127 с.

98. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. Учебное пособие. СПб.: СПбУЭиФ, 1993.- 106 с.

99. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986. - 418 с.

100. Позиков С. Д. Пути развития современного предпринимательства М.: Луч,1993.- 142 с.

101. Попов А., Глазунов А. Культура предпринимательской деятельности // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий.-1996. №8. - С. 16-17.

102. Попов А.Н., Рубаева О.Д., Ершов В.В. Теория и практика стратегического планирования. Челябинск: ЧГАУ, 2001. -12 с.

103. Попов А.Н., Уманский А.С. Деловая стратегия компании по Карло-фу. Екатеринбург: УрГЭУ, 2001. 42 с.

104. Портер М. Конкуренция. Изд-во "Вильяме 2000. 276 с.

105. Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993. - 670 с.

106. Преобразование стратегии в действие. Информация. М.: SAP AG - Представительство, 2000. - 15 с.

107. Программа Экономическое и социальное развитие Челябинской области в 1999-2005 годах / Редактор Бекин В.Н. Челябинск: Книга, 2000. - 453 с.

108. Прокопчук И.О., Козырева А.А. Стратегическое планирование: конспект лекций. СПб.: Изд-во Михайлова В.А., - 2000. - 64 с.

109. Радыгин А.Д., Гонтмахер А.Е., Межераупс И.В., Турунцева М.Ю. Экономико-правовые факторы и ограничения в становлении моделей корпоративного управления М.: Институт экономики переходного периода. 2004. - 305 с.

110. Радыгин А., Сидоров И. Российская корпоративная экономика: сто лет одиночества? // Вопросы экономики. 2000 г. №5. С. 12.

111. Рашников В.Ф., Саганин В.М., Шемшурова Н.Г. Квалиметрия и управление качеством продукции. Учебное пособие. Магнитогорск: МГТУ, 2000.- 184 с.

112. Радаев В.В. Институциональная динамика рынков и формирование новых концепций контроля: Препринт WP4/2002/01. М: ГУ ВШЭ, 2002. - 62 с.

113. Рише К. Реорганизация фирм и промышленная политика в странах с переходной экономикой // Проблемы теории и практики управления. 2001. №6. С. 12.

114. Роджерс Ф.Дж. Путь успеха. Как работает корпорация IBM. Пер. с англ. СПб.: Азбука-терра, 1997. - 256 с.

115. Рост, конкурентоспособность, занятость. Вызов 21 века // Белая книга Европейского сообщества, 2004. 212 с.

116. Российские компании переплатили самих себя // Коммерсантъ. 28.04.2005. № 76. С. 10.

117. Российский рынок корпоративных информационных систем // Компьютер ПРЕСС. 2002. - №1. - С.69-73.

118. Рывкина Р.В. Драма перемен. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело, 2003. - 472 с.

119. Рублевская Ю.В., Попов Е.В. Генезис моделей интеграции новых информационных технологий в хозяйственную деятельность предприятия // Материалы международной научно-практической конференции. Часть 3. Новочеркаск. - НАБЛА, 2000.

120. Рублевская Ю.В., Попов Е.В. Стратегии развития бизнес-моделей нового рынка. Препринт. Екатеринбург: УрО РАН, 2000. - 56 с.

121. Русинов Ф., Макаренко О. Как создать конкурентоспособное предприятие? // Консультант директора. 1997. - №21. - С.3-12.

122. САП Р-3 (SAP R/3): Менеджмент: Пер. с нем. / Под ред. М. Реб-штока, К. Хильдебранда. Минск: Новое знание, 2001. - 208 е.: ил.

123. Савченко В. Феномен предпринимательства (экспериментальный спецкурс). Внутрикорпоративное хозяйствование и его предпринимательские начала. // Российский экономический журнал. 1996. №2. С.70-75.

124. Сазонов Н. Новое информационное мышление // Совместные предприятия. 1991. №3. С.70-72.

125. Селигмен А. Проблема доверия / Пер. с англ. И. Мюрберг, JI. Соболевой. М.: Идея-Пресс, 2002.-216 с.

126. Семин А.Н., Неганова В.П. Маркетинговые стратегии: концепция развития в АПК. Екатеринбург: Урал. ГСХА, 2002. - 523 с.

127. Сиваков Д. Горькие плоды сладких побед. "Эксперт". 2005. №12 (459). 28.03-3.04. С. 106.

128. Соловьева М.С. Стратегическое планирование и прогнозирование на предприятии. М.: ГАУ, 1996. - 73 с.

129. Совместные предприятия в практике международных экономических отношений. М.: Внешторгиздат, 2003. -212 с.

130. Способ регулирования процесса прокатки / Муриков С.А., Капчан А.В., Урцев В.Н. и др. // Пат.№2177847 (Россия). Опубл. в Б.И. №1. 2001.

131. Стратегическое планирование и управление / Под ред. A.M. Петрова. Учебное пособие. СПбУЭФ, СП., 1997. 145 с.

132. Стратегическое планирование. Учебник /Под ред. Уткина Э.А. М. Тандем, 1998.-440 с.

133. Стратегическое управление предприятием (SAP Strategic Enterprise Management) функции. - M.: SAP AG - Представительство 2000. - 37 с.

134. Стратегическое рыночное управление. Под ред. Д.А. Аакера СПб: Питер, 2002. - 354 с.

135. Сухадолец Т. Стратегия конкурентной борьбы //Ссыка на домен более не работаетarticles/?show=print&id=32114

136. Старовойтов М. Акционерная собственность и корпоративные отношения // Вопросы экономики, 2001 г., №5.

137. Ткаченко И.Н. Эволюция внутрифирменных корпоративных отношений. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2001. - 310 с.

138. Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, лотношенческая контрактация. Пер. с англ. СПб.: Лениздат, 1996.-с. 92.

139. Уош К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. Пер. с англ. М.: Дело, 2000. - с. 200.

140. Управление современной компанией / Под ред. проф. Бориса Мильнера (Россия) и проф. Фрэнсиса Лииса (США). М.: Инфра-М.2001.-с. 586 с.

141. Федоринова Ю., Рожкова М. Неслыханная щедрость. Магнитка может выплатить своим акционерам $500 мн. // Ведомости. 18.03.2005, №47 (1329), с 8.

142. Федцов В.Г. Предпринимательский прорыв экономики России в XXI веке. М.: ПРИОР, 1999. - 48 с.

143. Формирование структуры и механический свойств сталей /Муриков С.А., Капчан В.Н., Рашников В.Ф. и др. Магнитогорск: МГТУ, 1998.- 160 с.

144. Фуку яма Ф. Доверие. Социальные добродетели и создание благосостояние // Новая постиндустриальная вона на Западе. Антология / Под ред. Иноземцева В.Л. -М.: Acadimia, 1999. - с. 134.

145. Функциональная стратегия предприятия. Научный доклад / Кравцов В.М., Попов А.Н. и др. Екатеринбург-Челябинск: УрГЭУ, Урал-ГАФК, 1999.-23 с.

146. Черкасова М. Стальной навар // Коммерсант-металургия. 23 марта 2005. №50. С. 20.

147. Черников Г. П. Предприниматель кто он?: Из опыта российского и зарубежного предпринимательства. М.: Междунар. отношения,2002.-258 с.

148. Шаститко А.Е. Неоинституциональная экономическая теория. М.: Экономический факультет. ТЕИС. 2003.-406 с.

149. Шеин В.И., Жуплев А.В., Володин А.А. Корпоративный менеджмент: опыт России и США. -М.: Государственный университет управления, 2000.-212 с.

150. Шерер Ф.М., Росс Д. Структура отраслевых рынков: Пер с англ. -М.: Экономический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова. 1997. 698 с.

151. Шрамченко Т. Управленческий труд и менеджеры // Российский экономический журнал. 1995. №10. С.63-77.

152. Эванс Ф., Верстер Е. Реальный взгляд на виртуальную коммерцию // Искусство управления. 2000. - №3.

153. Эггертссон Т. Экономическое поведение и институты / Пер. с англ. -М: Дело, 2001.-408 с.

154. Экономическая культура крестьянского хозяйства /Под ред. Бледных В.В. и Попова А.Н. Челябинск: ЧГАУ, 1997. - 60 с.

155. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие /Под ред; Гра-дова А.П. СПб.: Специальная литература, 1995. - 410 с.

156. Экономическая теория / Под ред. Добрынина А.И. и Тарасевича Л.С. Учебник для вузов. СПб.: СПб ГУЭФ, 1997. - 480 с.178. Эксперт от 3 апреля 2005 г., №12. С. 108, 111.

157. Эскиндаров М.А. Развитие корпоративных отношений в современной российской экономике. М.: Республика, 1999. С. 303.

158. Южаков В.А. Эффективное функционирование многоукладной экономики (на примере Челябинской области). Автореф. диссер. канд. экон. наук. Челябинск: ЧГАУ, 1999. - 18 с.

159. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. 2-е изд., испр. и доп. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", издательство "ГНОМ-ПРЕСС", 2003 - 384 с.

160. Ярославский А. Эволюция информационных систем управления предприятием // ЭКО. 2001. -№ 12. - С.57-65.

161. Ящин В.П., Созинов B.JI. Первые этапы внедрения интегрированной системы управления персоналом //Сталь. 2002. - №1. - С.78-79.

162. Coase Ronald Н. The Nature of the Firm //Economica. 1937/ - №4.

163. Collaborating to compete. Using Strategic Alliances and Acquisitions in the Global Marketplace. Ed. Bg. J.Black, D.Ernst. N.Y.: McKinsey & Co, Inc., 1993. P.60.

164. Contractor F., Lorange P. Why Should Firms Cooperate. Basis for Cooperative Ventures in International business //International business Lexington Books, 1988, p.5-7.

165. Ellerman D. The Democratic Worker-Owned Firm. A New Model for the East and West. Boston, 1991. P. 206.

166. Gomes-Cossers B. The New slope of Business Rivalry, Harvard University Press, Cambrige / mass., 1996.

167. Meckl R. Unternehmenskooperationen in EG. Dinnenmarkt, 1994.

168. Nonaka /., Teece D. J. Managing industrial knowledge: creation, transfer and utilization. London, Thousand Oaks, Calif., Sage Publications, 2001. 344 p.

169. Webster^s. New Word Dictionary of American English /Third College Edition, New York, 1994, p.36.

Blog

Управление промышленной корпорацией на основе использования стратегий сотрудничества и роста тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Автореферат диссертации по теме "Управление промышленной корпорацией на основе использования стратегий сотрудничества и роста"

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Банатурский, Никита Валерьевич

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление промышленной корпорацией на основе использования стратегий сотрудничества и роста"

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Банатурский, Никита Валерьевич, Челябинск

Похожие диссертации