Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление бизнес-портфелем диверсифицированной компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Потапов, Валерий Алексеевич
Место защиты	Москва
Год	2005
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Управление бизнес-портфелем диверсифицированной компании"

На правах рукописи

Потапов Валерий Алексеевич

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЕМ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ

Специальность:

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами) 08.00.14 Ч Мировая экономика

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2005

Работа выпонена на кафедре менеджмента Государственного университета

управления

Научный руководитель -

Доктор философских наук, профессор Беляев А. А.

Официальные оппоненты'

Доктор экономических наук, профессор Цема В. И.

Кандидат экономических наук, доцент Шаламова Н. Г.

Ведущая организация:

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики

Защита состоится ОМФЯб'РЯ 2005 г. в 14:00 на заседании

Диссертационного совета Д 212.049.02 при Государственном университете управления по адресу 109542, Москва, Рязанский проспект, 99, зал заседаний Ученого совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления.

Автореферат разослан лJA 2005 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экон наук, доцент Казанцева Н.В.

Мб-г 71ёоГ

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В современной науке и практике управления социально-экономическими системами стратегический менеджмент завоевал большую популярность. Связь управления бизнес-портфелем со стратегическим менеджментом двоякая: во-первых, портфельная концепция, лежащая в основе управления бизнес-портфелем, представляется одной из наиболее популярных парадигм стратегического менеджмента; во-вторых, при разработке стратегии компании, в числе прочего, необходимо принимать решение и относительно развития ее бизнес-портфеля (портфельная стратегия).

Исходя из описанной выше взаимосвязи стратегического менеджмента и управления бизнес-портфелем компании, актуальность темы настоящего исследования обуславливается ее теоретической и практической значимостью.

В теоретическом плане актуальность работы обусловлена недостаточной методической и методологической проработанностью рассматриваемой проблематики. На Западе управление бизнес-портфелем (portfolio-management) возникло в 70х гг. прошлого века и достигло пика своего развития в начале 80х гг., что во многом было связано с популярностью в то время школы позиционирования (М.Портер) в стратегическом управлении. С тех пор систематических и концептуальных исследований по данной тематике не проводилось; внимание уделялось лишь отдельным аспектам (чаще - инструментам) управления бизнес-портфелем. Вместе с тем, применение отдельных положений и моделей управления бизнес-портфелем в практике стратегического управления предприятий шагнуло далеко вперед, что выявило ряд проблем в связи с отставанием теоретической базы для эффективного управления. Возникла необходимость комплексного рассмотрения процесса управления бизнес-портфелями компаний на основе применения последних достижений в смежных областях стратегического менеджмента и управленческой науки в целом, а также с учетом современных реалий развития конкуренции в отраслевых, межотраслевых, внутренних и мировом рынках.

Кроме того, актуальность теории управления бизнес-портфелем обусловлена стремительным развитием и усложнением отношений диверсификации в российской и мировой экономике, стремлением к управлению этими процессами, что требует более точного и всестороннего определения понятий бизнес-портфель,

портфельный менеджмент, изучения их признаков и содержания как базовых понятий теории стратегического менеджмента.

С практической точки зрения, актуальность диссертационного исследования обусловлена быстрым развитием конкуренции на мировом и локальных рынках, включением в мировое хозяйство новых экономик, усложнением организационных структур предприятий и направлений диверсификации их деятельности. О масштабах диверсификации деятельности и управления бизнес-портфелем компаний можно косвенно судить и по объему мирового рынка корпоративного контроля, который в 2004 г составил около 1.8 трн. дол.США, или порядка 16000 сделок, и вырос на более чем 38% по сравнению с 2003 г.1

Это также справедливо и для российской экономики: рынок корпоративного контроля в 2000-2003 гг. вырос более чем в 6.5 раз и достиг в 2004 г. объема в порядка 30 мрд дол США2, что в 3-4 раза превышает объем прямых иностранных инвестиций в страну и составляет около 5% от ВВП. Рост рынка корпоративного контроля свидетельствует о том, что российские предприятия, а также иностранные компании на российском рынке проводят все больше сделок, связанных с изменением их бизнес-портфелей В принятии решений такого рода необходимо теоретическое обоснование, которое предлагает портфельная концепция. Как свидетельствует мировой опыт, лишь одна из трех сделок слияния-поглощения оказывается эффективной. Причиной этого зачастую является стратегическая нецелесообразность проведения сделок В портфельной концепции сдеки слияния-поглощения выступают элементами процесса управления бизнес-портфелем и интегрированы тем самым в систему стратегического управления

Управление бизнес-портфелем в практике российских предприятий комплексно не реализуется Организация управления бизнес-портфелем могла бы внести определенный вклад в дело повышения конкурентоспособности российских компаний, особенно на фоне предстоящего вступления России в ВТО. Современные конкурентные преимущества российских предприятий (низкие затраты на энергию и на оплату труда) носят временный характер и не зависят от самих компаний По мнению экспертов3, для повышения конкурентоспособности российского бизнеса необходимы следующие мероприятия: 1) концентрация деятельности (сокращение непрофильных активов); 2) интеграция бизнеса (с помощью слияния и/или

1 Источник- информационное агентство "М&А" (www.mergere.ru)

2 Источник- Walters, Greg. М&А Market Grows 70% in '04- Report// The Moscow Times - 2005, March 4, с 5

3 Дука, Борис Конкурентоспособность российского бизнеса- отказ от илюзий// газета Ведомости, 2001, S и 18 июня.

поглощения). Вся палитра стратегических решений, связанных с переориентированием деятельности предприятия (реорганизация, диверсификация), может быть эффективным образом осуществлена в рамках процесса управления бизнес-портфелем компании, поскольку оно позволяет стратегически обосновать возможности повышения конкурентоспособности предприятия и выявить факторы стратегического значения, а не основывается на предпочтениях руководства компании.

Все это представляется актуальным для крупных отечественных предприятий, многие из которых достигли пределов роста в своих отраслях и нуждаются в диверсификации, а также для бывших государственных предприятий, приватизированных в недавнем прошлом и испытывающих потребность в стратегическом репозиционировании. Для средних фирм портфельная концепция предлагает инструментарий управления ростом компании и выхода на новые рынки.

Степень научной разработанности проблемы. В научной литературе широко представлены результаты исследований, имеющие определенную ценность для обобщения и разработки целостного представления о процессах, происходящих в управлении бизнес-портфелем диверсифицированных компаний. Понятие бизнес-портфеля в научный оборот ввел Б.Хендерсон. Сущность портфельного анализа и планирования, их значение в стратегическом менеджменте, а также анализ организационных условий, необходимых для реализации портфельной концепции в практике диверсифицированных компаний раскрываются в исследованиях Ф Хаспеслафа Кроме того, значительный вклад в создание портфельной концепции в стратегическом управлении внес американский ученый М Портер. Отдельные аспекты управления бизнес-портфелем проработаны следующими учеными: И.Ансофф, Ч.Хофер, Д.Шендель, К.Дунст и другими. Применение портфельной концепции на корпоративном уровне для принятия стратегических решений о слиянии, поглощениях, дезинвестировании, диверсификации рассматривается в работах следующих ученых- К.Лехнер, Г.Мюлер-Стивенс, Д.Джемисон и другими. В отечественной научной литературе наиболее комплексно процесс стратегического управления бизнес-системами рассматривается в работах В.С.Ефремова. Кроме того, определенный вклад в разработку концепции управления набором стратегических зон хозяйствования внесли следующие отечественные исследователи: А.Е.Огошков, А.БТесля, А.О.Недосекин. В целом же, процесс управления бизнес-портфелем в отечественной науке фокусировано и комплексно не исследовася.

Теоретическую и методологическую основу диссертации составляют труды зарубежных и отечественных ученых и экономистов, посвященные рассматриваемой проблематике: М Портер, И.Ансофф, Ф.Хаспеслаф, Г.Минцберг, А.Г Поршнев, Э М Короткое, В С Ефремов, З.П.Румянцева, А В Тихомирова и другие В работе были использованы методологические разработки в области управления бизнес-портфелем ведущих международных консатинговых компаний и промышленных концернов' Бостонская Консатинговая Группа, МакКинзи, Роланд Бергер Стретэджи Консатентс, Дженерал Электрик, Шел

Методологической базой исследования послужили- диалектический и системный подходы, экспертные и экономико-статистические методы, общая теория систем, метод комплексного экономического анализа, метод научного обобщения

Эмпирической базой диссертации являются- фактологический материал, полученный в результате проведенных автором интервью со специалистами подразделений стратегического управления и развития крупных диверсифицированных компаний (Сименс и Свисс Ри); данные международных аналитических агентств, Госкомстата РФ, материалы и документы ведущих международных компаний, а также многочисленные экономико-статистические данные, опубликованные в различных научных журналах и сообщениях СМИ

Объектом исследования является компания с диверсифицированным бизнесом.

Предмет исследования - современные процессы и методы управления на основе применения бизнес-портфеля компании.

Главная цель диссертационного исследования заключается в разработке научно-методического подхода к управлению бизнес-портфелем диверсифицированных компаний как фактора повышения эффективности стратегического управления современными предприятиями.

Для достижения данной цели предполагалось выпонение следующих задач:

Х исследовать современное состояние и развитие научной мысли в области управления бизнес-портфелем компании;

Х раскрыть содержание и сформулировать определение концепции бизнес-портфеля компании;

Х определить место и роль управления бизнес-портфелем в системе менеджмента;

Х изучить и обобщить особенности стратегического управления на примерах крупнейших западных компаний;

Х разработать процесс управления бизнес-портфелем компании и раскрыть содержание его основных этапов;

Х раскрыть и обосновать прикладное значение отдельных аспектов управления бизнес-портфелем (портфельного анализа, балансирования портфеля и пр.) для повышения эффективности стратегического управления диверсифицированным предприятием;

Х определить роль управления бизнес-портфелем в повышении конкурентоспособности компании за счет реализации синергии между бизнесами, оптимизации структуры бизнес-портфеля и разработки корпоративной стратегии на основе портфельной концепции,

Х обосновать рекомендации для отечественных диверсифицированных компаний по организации и совершенствованию управления бизнес-портфелем. Научная новизна результатов исследования, полученных лично

автором, и положения, выносимые на защиту. На основе комплексного изучения трудов отечественных и зарубежных ученых, обобщения практики ведущих компаний мира и статистического анализа разработана процессная концепция управления бизнес-портфелем диверсифицированной компании Проведенное исследование позволило сформулировать и обосновать следующие основные положения, обладающие научной новизной и выносимые автором на защиту.

Х Уточнено содержание понятия бизнес-портфель компании как совокупности бизнесов, выделенных ее руководством в рамках стратегического управления по критерию/ям, играющим ключевую роль в создании конкурентного преимущества на выбранных рынках;

Дано авторское определение управлению бизнес-портфелем компании, основанное на рассматриваемой в исследовании концепции портфельного управления- это реализуемый в рамках стратегического менеджмента процесс управления набором направлений бизнеса фирмы (бизнес-портфелем), ориентированный на повышение конкурентоспособности компании в целом за счет реализации синергии между отдельными ее бизнесами;

Определены место и роль бизнес-портфеля в управлении компанией: портфельная концепция рассматривается как основа методологии стратегического управления, роль которой заключается в поиске допонительных источников синергии для создания устойчивого конкурентного преимущества и разработки оптимальной корпоративной стратегии;

Даны характеристики основных концепций управления бизнес-портфелем, выделенные в зависимости от степени их внедрения в практику стратегического управления предприятием (аналитическое и процессное управление бизнес-портфелем); практика их применения рассмотрена на примере бизнес-портфелей ведущих компаний мира; выявлены недостатки основных моделей портфельного анализа и планирования и определены направления их совершенствования;

Предложена оригинальная методика управления бизнес-портфелем компании, основанная на процессной концепции; выявлены и сформулированы основные этапы процесса управления бизнес-портфелем предприятия, включающие' стратегическое сегментирование, портфельный анализ, портфельное планирование, этап реализации планового бизнес-портфеля и контроль;

Обоснован новый подход к принятию ключевых стратегических решений компании (слияния/поглощения, распределение стратегических инвестиций, диверсификация), который основывается на положениях процессной концепции управления бизнес-портфелем;

Разработаны рекомендации по повышению эффективности корпоративных стратегий предприятия и его конкурентоспособности за счет использования синергетических эффектов, учитываемых в портфельной концепции: материальных, нематериальных, конкурентных;

На основе исследования, обобщения опыта стратегического управления ведущих западных компаний предложены практические рекомендации, направленные на организацию и совершенствование процессов управления бизнесами диверсифицированных компаний- проведение стратегического сегментирования предприятия на основе современных концепций (например, СПХ); применение гибких адаптивных структур (как например, федеративная) для формирования стратегической структуры компании; создание в рамках подразделений по стратегическому развитию предприятия команды, ответственной за разработку портфельной стратегии, формирование механизма взаимодействия менеджеров бизнес-подразделений и руководителей оперативных структурных единиц, интеграция механизма организации и совершения операций, связанных с изменением бизнес-портфеля компании, в процесс портфельного менеджмента Практическая значимость диссертации состоит в разработке автором

концепции комплексного управления бизнес-портфелем компании, представляющей

собой конкретный методический инструментарий эффективного стратегического управления предприятием, направленный на реализацию синергии между бизнесами и повышение конкурентоспособности всей компании. Выводы и предложения, сделанные автором, могут быть полезны российским и иностранным предприятиям в их деятельности как средство ведения конкурентной борьбы и средство выживания на рынках будущего Результаты исследования могут также быть использованы в учебном процессе, в частности, при разработке и чтении спецкурсов на базе высшего образования в менеджмент-центрах Кроме того, потенциальными пользователями результатов исследования могут выступать и другие экономические системы, управляемые со стратегических позиций (например, экономика отдельных регионов).

Апробация работы. Важнейшие положения и наиболее значимые результаты диссертационного исследования докладывались соискателем на научно-практических конференциях Актуальные проблемы управления -2002, 2003, Перспектива-2002, теоретических семинарах кафедры Менеджмент, были использованы при преподавании учебных дисциплин Менеджмент и Стратегический менеджмент.

Публикации. Основные результаты диссертационной работы изложены в пяти публикациях общим объемом 1,6 печатных листов

Структура диссертационного исследования обусловлена целью, задачами, внутренней логикой разрабатываемой проблемы Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы Объем основного текста 165 страниц, илюстративно-справочный материал представлен 27-ю таблицами и 49-ю рисунками.

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, определяются цель, основные задачи, предмет и объект исследования, а также методологическая база его проведения Сформулированы научная новизна, основные результаты и практическая значимость диссертационного исследования Обоснована логика изложения материала.

Первая глава Бизнес-портфель компании: его содержание и назначение посвящена определению места и значения управления бизнес-портфелем в управленческой науке и практике диверсифицированных компаний Здесь также дается определение бизнес-портфелю компании и процессу его управления, анализируются основные концепции и рассматривается сам процесс управления бизнес-портфелем.

Понятия диверсификации и бизнес-портфеля являются взаимосвязанными и взаимообусловленными компонентами управленческого воздействия в процессе стратегического менеджмента При этом первое (диверсификация) - более широкое понятие, отражающее экономический процесс, а второе - один из элементов менеджмента, характеризующий организационную форму процесса диверсификации. Явления диверсификации возникают в деятельности кахэдой социально-экономической системы, так как они объективно (осознанно и неосознанно) обусловлены структурой процессов ее жизнедеятельности Наличие самих явлений диверсификации предопределяет и существование стратегий, на основе которых они возникают в процессе стратегического управления, а также необходимость работы с их множеством, то есть с бизнес-портфелем

В теории стратегического менеджмента понятие портфеля вводится в работах Б Хэндерсона4, основателя компании ДБостонская Консатинговая Группа" (БКГ) Он использует концепцию портфеля для распределения ресурсов в стратегическом планировании мультипродуктовых предприятий При этом он предлагает производить сопоставление капитальных потоков (инвестированных и полученных от конкретного бизнеса) с применением инструментов, которые ориентируются, с одной стороны, на информацию о жизненном цикле продукта, а с другой, - о кривой опыта Однако в практике предприятий впервые портфельный подход в стратегическом управлении в 1972 году применила компания .Дженерал Электрик"

Портфельная концепция концентрируется на важнейших бизнесах, которые определяют будущее предприятия, и показывает5:

Х какие бизнесы имеют решающие преимущества,

какие бизнесы предлагают шансы для инвестирования,

Х в каких бизнесах отсутствуют обе характеристики.

Руководить предприятием по принципам концепции бизнес-портфеля означает нечто большее, нежели только продавать и покупать компании. И, разумеется, это не сводится только к оптимизации прибыли диверсифицированной компании на основе финансовых теорий о комбинировании доходности и риска. Это подразумевает также и установление для каждого бизнеса соответствующих стратегических целей, развитие разумных показателей измерения конкурентных преимуществ, а также управление информационными, стимулирующими системами и системами поддержки, чтобы они находились в соответствии с назначенной бизнесу ролью.

В настоящем исследовании под бизнес-портфелем понимается совокупность бизнесов компании, выделенных руководством в рамках стратегического управления по критерию/ям, играющим ключевую роль в создании конкурентного преимущества в выбранных рынках.

В хозяйственной практике существует множество видов бизнес-портфелей, рассматриваемых в рамках стратегического управления диверсифицированными компаниями6: 1) концепция кривой опыта и портфель рост рынка/доля рынка; 2) многофакторная концепция, портфель привлекательность отрасли/ сильные стороны стратегических полей хозяйствования; 3) концепция жизненного цикла: портфель ЖЦ продукта/конкурентная позиция; 4) ресурсная концепция: портфель ресурсы/продукт, 5) портфель технологий; 6) портфель экологий; 7) страновой портфель. Отрасль, фаза развития фирмы, тип выбранной стратегии, установки менеджмента и многие другие факторы определяют приоритеты стратегического развития компании (технологическое преимущество, географическое доминирование и т д) и, соответственно, вид портфеля, на котором будет базироваться вся система стратегического управления этой компанией.

4 Schneder, Ulm M. Regionalisierung des Portfolio-Managements - Die Erweiterung produktbezogener Portfolioanstze und regionale Analysen im strategischen Management der multinationalen Unternehmung - Bamberg Difo-Druck GmbH, 1992 - c.29.

s Oetinger, Bolko v Х Das Boston Consulting Group Strategie-Buch- Die wichtigsten Managementkoivepte iBr den Praktiker. - 5. Aufl. - Dsseldorf: ECON Verl., 1997. - c.312.

6 Hahn, Dietger; Taylor, Bernard. Strategische Unternehmungsplanung Strategische Unternehmungsfiihrung Stand und Entwicklungstendenzen 6 Auflage - Heidelberg: Physica-Verlag, 1992. - c.225.

Один из наиболее ярких исследователей портфельной концепции в стратегическом менеджменте Ф Хаспеслаф дает следующее определение портфельному планированию и управлению' поное понимание того, что диверсифицированная компания является портфелем бизнесов, каждый из которых дожен делать определенный вклад в совокупный эффект предприятия и соответствующе управляться Это определение отражает взгляды менеджеров, которые полагают, что экономическая эффективность предприятия в большой степени зависит от структурных характеристик отрасли, в которой оно действует, и от позиции самой компании в этой отрасли.

Существуют определенные различия между применяемыми на предприятиях концепциями портфельного планирования (ПП) Одни компании рассматривают портфельное планирование больше как аналитическое средство планирования на корпоративном уровне, другие же - как основу, вокруг которой формируется весь управленческий процесс.

В случае аналитического ПП компании используют ПП только как аналитическое средство на корпоративном уровне и полагаются на традиционные административные инструменты и давление на прибыль с целью воздействия на бизнес-стратегии Для предприятий, реализующих процессное ПП, оно становится центральной частью в управленческом процессе, при котором корпоративный уровень воздействует на бизнес-стратегии. Компании, применяющие анапитическое ПП, продожают опираться на существующий управленческий процесс Другие же компании встраивают модели ПП в свои системы планирования. Тем самым ПП становится рамочной концепцией, вокруг которой строится весь процесс корпоративного воздействия, и нацелено на совместное с руководителями бизнес-единиц формулирование стратегических миссий (процессное ПП)7 Если аналитическое ПП является предметом рассмотрения значительного числа исследований, то содержание процессного портфельного планирования остается нераскрытым. Более того, в настоящем исследовании автор пытается развить процессное ПП в концепцию процессного управления бизнес-портфелем.

В научной литературе и практике управления часто отождествляются портфельное планирование и портфельное управление. Из управленческой науки нам известно, что понятие луправление шире категории планирование. Поэтому

Haspeslagh, Philippe C Portfolio planning approaches and the strategic management process in diversified industrial companies Ann Arbor, Mich University Microfilms International, 1983 - c 259

сводить управление бизнес-портфелем лишь к портфельному анализу и планированию является неправомерным Портфельная концепция является одним из подходов к стратегическому управлению Это есть концепция стратегического менеджмента с особым акцентом на взаимодействие и управление бизнес-подразделениями компании. Поэтому, как и сам процесс стратегического управления, процесс портфельного менеджмента включает фазы планирования, реализации, контроля и представлен на рисунке 1

На основе анализа современного состояния знания по проблематике управления бизнес-портфелем диверсифицированных компаний, проведенного в рамках первой главы, делается вывод о том, что в настоящих условиях для повышения эффективности управления диверсифицированных предприятий на корпоративном уровне, а также для принятия топ-менеджментом более обоснованных решений стратегического характера (диверсификация, слияния и поглощения, выход из бизнеса, стратегическое инвестирование и пр) необходимо применение процессного подхода к управлению бизнес-портфелем, суть которого раскрывается в последующих главах.

1 Включает -анализ настоящих н будущих рамочных условий для деятельности предприятия, - анализ видов деяте-льиостей предприятия; -формирование портфеля компании (выбор критериев сегментирования, анализ возможных комбинаций и т.д.)

2 Включает

- выбор концепции для

анализа;

- классифицирование СЕБ в соответствие с выбранной концепцией (анализ внешней среды + анализ самого предприятия и отдельных СЕБ);

- определение планового портфеля,

- нормативные стратегии для СЕБ

3 Включает, -детализация нормативных стратегий СЕБ,

- согласование и утверждение стратегий;

- решения о диверсификации (тип, способ итд);

-распределение ресурсов предприятия в соответствие с портфельной стратегией;

- организационные изменения

4 Включает.

- контроль реализации назначенных стратегий

- контроль взамодейст-вия СЕБ;

- контроль изменений условий внешней среды;

- контроль актуальности выбранной концепции сегментирования;

Рис. 1. Процесс управления бизнес-портфелем компании

Во второй главе Модели портфельного анализа и планирования

рассматриваются основные этапы процесса управления бизнес-портфелем (стратегическое сегментирование, портфельный анализ и планирование), а также

анализируются последние научные разработки в данных областях, возможность их интегрирования в современную портфельную концепцию; проводится изучение опыта крупнейших западных диверсифицированных компаний в стратегическом управлении.

Первым этапом процесса управления бизнес-портфелем является стратегическое сегментирование компании, в основе которого лежит базирующаяся на тех или иных принципах группировка его деятельности в стратегические единицы бизнеса (СЕБ) Результатом стратегического сегментирования часто является представление предприятия в виде структуры стратегических зон хозяйствования (СЗХ) ИАнсофф8 дает следующее определение СЗХ- это л .отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход

Существует также другая широко известная альтернатива СЗХ -сегментирование фирмы в стратегические поля хозяйствования Данная концепция подразумевает деление внешней среды компании (или ее отраслей) в различные сегменты и определение его настоящих, а также возможных в будущем хозяйственных полей Стратегическое поле хозяйствования (СПХ) есть часть совокупного (внешнего) поля деятельности предприятия Его можно отграничить от других хозяйственных полей по следующим критериям* 1) перспективы роста и успеха; 2) будущие шансы и опасности (неопределенность и турбулентность); 3) факторы успеха (стратегия, организаторские способности, инвестиции)

Стратегическое сегментирование создает основу для управления бизнес-портфелем, формируя последний. Данный этап необычайно важен, поскольку определяет критерии для последующего анализа и планирования Стратегическое сегментирование представляет собой процесс, который может быть осуществлен в двух основных вариантах- 1) на основе продуктово-рыночной матрицы (предприятие сегментируется исходя из комбинации рынков, на которых оно действует, и продукции, которую она предлагает сегодня), 2) методом снаружи вовнутрь (сегментирование исходя из потребностей клиентов предприятия) Последний вариант признается наиболее современным и в наибольшей степени отвечающим принципам стратегического менеджмента и маркетинга Схема стратегического сегментирования по второму методу представлена на рисунке 2 В исследовании также критически рассмотрены альтернативные концепции стратегического сегментирования - как, например, выделение ключевых компетенций, -применяемых современными наиболее инновационными компаниями

Сформированный в процессе стратегического сегментирования бизнес-портфель предприятия в дальнейшем изучается руководством в рамках портфельного анализа. Портфельный анализ рассматривается как детализованный процесс позиционирования компанией своих бизнесов во внешней среде, уделяя особое внимание отдельным ее стратегическим характеристикам.

Существует большое многообразие моделей портфельного анализа в практике современного управления бизнес-портфелями диверсифицированных компаний. Исторически первой моделью портфельного анализа принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель Бостонской Консатинговой Группы Один из основных факторов конкурентного преимущества -низкие издержки производства - в данной модели был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а, следовательно, и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Рис 2. Процесс стратегического сегментирования

Получили широкое распространение также и модели портфельного анализа компаний Дженерал Электрик/МакКинзи и Шел, рассматривающие два качественных критерия - привлекательность рынка и конкурентную силу Другим направлением портфельного анализа являются исследования американских профессоров Хофера и Шенделя, а также разработки консатинговой группы Артур Д Литтл, относящиеся к группе моделей жизненного цикла отрасли Критерий привлекательности отрасли здесь заменен анализом стадии развития отрасли, в которой действует предприятие или отдельный его бизнес

* Ансофф, И Стратегическое управление./ перевоз с английского. - М Экономика, 1989 - с 30-31

Отечественным ученым В С Ефремовым9 предлагается одна из моделей портфельного анализа, детализирующая и уточняющая вышеупомянутые модели и базирующаяся на стратегическом позиционировании бизнесов по четырем критериям: 1) степень соответствия внутренней среды организации бизнесу (стратегический потенциал фирмы); 2) степень соответствия макроусловий бизнесу (благоприятность/управляемость внешней среды); 3) степень адекватности положения организации в отрасли (привлекательность отрасли); 4) степень адекватности положения организации на рынке (конкурентная позиция)

И.Ансофф разработал методику комплексной оценки привлекательности СЕБ и конкурентной позиции. Он предлагает оценивать привлекательность СЕБ по нескольким критериям' перспективам роста, перспективам рентабельности, возможным угрозам и шансам Конкурентный статус компании в СЕБ у Ансоффа является результатом взаимодействия трех факторов* 1) относительного уровня стратегических капиталовложений компании в СЕБ, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштаба; 2) конкурентной стратегии, позволяющей разграничивать позиции компании и ее конкурентов; 3) мобилизационных возможностей компании, состоящих в обеспечении стратегии эффективной поддержки на уровнях планирования и выпонения планов и в налаженной оперативной работе

Результатом исследования классических моделей портфельного анализа на примере крупнейших компаний мира, проведенном во второй главе, стал вывод о необходимости адаптирования этих моделей к современным реалиям с учетом выявленных недостатков Поэтому далее рассматриваются два направления совершенствования портфельного анализа: 1) за счет включения в анализ элемента неопределенности внешней среды (с помощью применения нечетких множеств); 2) за счет более комплексного формулирования критериев для анализа бизнес-портфеля (с помощью применения многофакторных и динамических моделей портфельного анализа).

В работе предложена методика применения теории нечетких множеств в портфельном анализе, позволяющая определять стратегическую позицию бизнес-единиц в портфельной матрице с заданным уровнем вероятности. Это привносит в портфельный анализ допонительный элемент научности и обоснованности. Другое направление совершенствования моделей портфельного анализа

' Ефремов В С. Стратегическое планирование в бизнес-системах - М Издательство Финпресс, 2001 -с.107-108.

формулирование комплексных критериев - подразумевает применение многофакторных (как правило, трехмерных) и динамических моделей (паралельное позиционирование бизнесов в нескольких портфельных матрицах).

Портфельный анализ связан тесной логикой с планированием бизнес-портфеля, часто их рассматривают как общий неразрывный процесс (см. рисунок 3). Портфельный анализ предшествует портфельному планированию, поскольку предоставляет исходную информацию С другой стороны, проведение только портфельного анализа (без планирования бизнес-портфеля) является малоцелесообразным, поскольку топ-менеджмент предприятия нуждается не только в оценке существующего бизнес-портфеля, но и в рекомендациях относительно возможных направлений его развития Сущность портфельного планирования заключается в разработке целевых представлений о структуре и развитии текущего бизнес-портфеля в будущем Определенную помощь в этом могут оказать нормативные (генерические) стратегии, полученные в результате проведения портфельного анализа.

Специфика портфельного планирования заключается в слабой степени формализации этого процесса' здесь допускается применение других, отличных от портфельной, концепций, креативных методик и личных представлений топ-менеджмента Однако, портфельная концепция, тем не менее, играет здесь важную роль, предоставляя исходную информацию для формирования планового бизнес-портфеля (результат портфельного анализа).

Рис. 3. Процесс портфельного анализа и планирования

Результаты анализа, проведенного в рамках главы 2, позволили сделать вывод о том, что стратегическое сегментирование, портфельный анализ и планирование

необходимо рассматривать в комплексе, но, вместе с тем, на основе процессного подхода, четко разделяя эти этапы Кроме того, неправомерно отождествление портфельного анализа и планирования с управлением бизнес-портфелем в целом, как это представлялось другим исследователям Для повышения эффективности стратегического менеджмента необходима реализация процесса управления портфелем бизнесов в поном объеме и на основе четких и единых критериев управления, формулируемых еще на первом этапе - в рамках целеполагания и стратегического сегментирования.

В третьей главе Бизнес-портфель как инструмент повышения эффективности управления компаниями рассматриваются основные направления применения портфельного менеджмента для повышения эффективности управления компанией в целом Здесь также изучены основные методы реализации планового бизнес-портфеля (внутренний и внешний рост)

Стратегия внутреннего роста исходит из предположения, что организация развивается верным путем и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития Внутренний рост как способ реализации планового бизнес-портфеля компании подразумевает лестественное развитие предприятия. В этом случае компания сама развивает перспективные, по ее мнению, СЕБ за счет допонительного инвестирования средств. Основными видами стратегий внутреннего роста являются 1) стратегия концентрации (глубокое проникновение на рынок); 2) стратегия развития рынка (модифицирование продукции); 3) разработка нового товара; 4) диверсификация Принятие решений о диверсификации в рамках портфельного менеджмента позволяет повысить обоснованность такого решения за счет проведения комплексного анализа бизнес-портфеля

Стратегии внешнего роста включают в себя следующие инструменты: 1) слияния и поглощения; 2) стратегические альянсы и 3) дезинвестирование. Слияние есть объединение экономической деятельности двух или более ранее независимых предприятий путем создания нового предприятия и прекращения существования прежних. Поглощение же есть включение в состав одного предприятия (как правило, более крупного) активов (и всей хозяйственной деятельности) другого, причем последнее прекращает свое существование как юридическое лицо Слияния и поглощения в последнее время приобрели большую популярность; возникла даже специальная подотрасль менеджмента - управление слияниями и поглощениями Существует множество мотивов для проведения сделок подобного рода, однако

только в портфельном менеджменте им дается стратегическое обоснование, что повышает их эффективность

Другими распространенными способами реализации стратегического планового портфеля предприятия являются стратегические альянсы между компаниями. Выделяют следующие формы стратегических альянсов: совместные предприятия (с участием в акционерном капитале; функционирующие на основе контракта); менеджмент-договоры; лицензионные соглашения; франчайзинг/субконтракты. Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому два или более партнеров владеют и управляют общим бизнесом Существует ряд причин, по которым компания считает выгодным создать совместное предприятие. 1) экономия финансовых вложений обоих партнеров и снижение затрат; 2) быстрый доступ к каналам распределения, что уменьшает расходы на маркетинг, 3) сохранение независимости двух сторон.

Рост часто ассоциируется с развитием предприятия, хотя рост может включать как позитивные, так и негативные количественные и качественные изменения. Рост в узком понимании - изменение размеров предприятия (даже негативное). В этом контексте можно рассматривать дезинвестирование как еще один из способов реализации планового бизнес-портфеля С финансовой точки зрения, дезинвестирование означает высвобождение прежде связанных средств С экономической точки зрения, оно означает потерю потенциалов полезности, заключавшихся в инвестициях.

Следует различать постепенное дезинвестирование и резидуальное10. Постепенное дезинвестирование означает эволюционное сокращение связанного с конкретным бизнесом капитала за счет вывода финансовых потоков с одновременным сокращением потенциала полезности этого бизнеса Резидуальное дезинвестирование означает ситуацию, когда происходит поное и резкое прекращение инвестирования в бизнес и корпоративный центр получает высвободившиеся в результате этого средства Дезинвестиции способствуют как количественному, так и качественному развитию предприятия Рассматривая изолированно, дезинвестирование приводит к сокращению размеров предприятия (например, оборот и/или число занятых) Но в целом же, эффект дезинвестирования открывает возможности компенсирования его действиями в других областях Поэтому дезинвестирование может осуществляться даже в фазе экспансии

10 Von den Eichen, Stefan A. Krftekonzentration in der diversifizierten Unternehmung Eine ressourcenorientierte Betrachtung der Desmvestition. Wiesbaden: Deutscher Universitts-Verlag GmbH, 2002 - c 52

компании Рассматривая временной аспект, дезинвестирование способствует росту бизнеса сначала в качественном отношении, а затем и в количественном (рост через уменьшение).

Перечень форм дезинвестирования включает в себя следующие варианты. 1) sell-off (продажа); 2) spin-off (дезинвестирование дочерней компании); 3) equity carve-out (первичное размещение акций дочернего общества на рынке капиталов); 4) split-off (обмен акций материнской компании на акции дочерней компании); 5) targeted stocks (расчленение фирмы с помощью эмиссии акций, которая связана с вкладом бизнес-единицы в материнский концерн); 6) обмен активами (asset swap); 7) ликвидация (погашение догов, выплата долей акционерам и продажа активов), 8) сворачивание (планомерное окончание хозяйственной цели части предприятия).

Все перечисленные выше инструменты реализации планового портфеля могут также служить и для оптимизации структуры бизнес-портфеля, занимающей важное место в стратегическом управлении предприятием Оптимизация структуры бизнес-портфеля осуществляется на основе определенных критериев сбалансированности Обычно для этих целей выбирается финансовый критерий (чистый приносимый кэш-флоу, прибыль, рентабельность и пр). Оптимизация бизнес-портфеля осуществляется менеджментом на корпоративном уровне с учетом ограничений, заложенных в стратегии развития предприятия Понятие оптимального бизнес-портфеля условно, однако, его балансирование, без сомнения, повышает эффективность управления предприятием за счет целенаправленного распределения ресурсов и своевременного организационного воздействия

Методология оптимизации структуры бизнес-портфеля рассматривается в классической модели портфельного анализа компании Артур Д Литтл, где критерием оптимизации выступает рентабельность чистых активов Оптимизации бизнес-портфеля (прежде всего, на основе финансовых критериев) посвящено множество исследований отечественных и зарубежных авторов. Дискуссионным пунктом остается, как и прежде, выбор правильного критерия для оптимизации Общим критическим замечанием для всех этих исследований является игнорирование фактора непредсказуемости внешней среды, влияющего на содержание того, что нужно включить в анализ. Учет фактора неопределенности в оптимизации структуры бизнес-портфеля возможен на основе применения математического аппарата теории нечетких множеств. В работе критически рассмотрена предложенная А О.Недосекиным методика оптимизации бизнес-портфелем, базирующаяся введении в анализ нечетких множеств. Предложены

прикладные варианты применения данной методики в практике диверсифицированных компаний, указаны основные ее ограничения

Управление бизнес-портфелем, помимо решения технических проблем повышения эффективности отдельных бизнесов диверсифицированной компании, может выступать и средством для разработки корпоративной стратегии предприятия, повышая эффективность стратегического управления

Разработка корпоративной стратегии в портфельном менеджменте может осуществляться двумя способами - сверху вниз и снизу вверх, - каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки

Повышение эффективности управления фирмой в портфельном менеджменте достигается за счет включения в процесс разработки корпоративной стратегии, помимо прочего, и элементов стратегии взаимосвязей Ее суть состоит в определении потенциальных синергий между бизнесами и механизмов их реализации Если синергии для данного бизнес-портфеля невозможны, тогда каждый из бизнесов мог бы действовать более эффективно будучи самостоятельным предприятием. Продуманное и целенаправленное управление взаимосвязями и -зависимостями меаду бизнесами приводит к достижению основной цели создания диверсифицированных портфелей - получению синергий (материальных, нематериальных и конкурентных)11 Научное управление бизнес-портфелем, направленное на достижение таких синергий между бизнесами, безусловно, повышает эффективность управления компанией

В исследовании представлены и проанализированы основные инструменты для идентификации потенциальных источников синергии в диверсифицированных компаниях (на примере бизнес-портфелей компаний Сименс и Свисс Ри). Также критически рассмотрен опыт стратегического управления этих компаний применительно к практике портфельного менеджмента; на основе этого анализа сделаны рекомендации для российских диверсифицированных предприятий по организации системы управления их бизнес-портфелем.

Наблюдение практики стратегического управления показывает, что потребность в управлении бизнес-портфелем является объективной реальностью, и актуальность методов анализа в этой среде растет по мере усложнения объектов управления Оно может осуществляться и неосознанно, поскольку объект есть и им нужно как-то управлять Наиболее эффективно управлять бизнес-портфелем можно

"Porter Michael E Competitive advantage creating and sustaining superior performance 2"1 ed , with a new introduction New York, NY: Free Press, 1998. - c.323-325

лишь на научной основе В настоящее время аналитическая концепция портфельного управления неактуальна и дожна быть заменена процессной, которая включает в себя блоки последних достижений научной мысли в стратегическом управлении (ключевые компетенции, использование трехмерных моделей и нечетких множеств в анализе и пр.), рассматривает весь процесс управления бизнес-портфелем (от стратегического сегментирования до контроля за реализацией планового портфеля) и позволяет обосновать принятие других стратегических решений, которые традиционно рассматриваются в литературе вне рамок портфельной концепции (оптимизация структуры бизнес-портфеля, разработка корпоративной стратегии, слияния и поглощения, решения о диверсификации) Стратегическое управление компанией на основе процессной концепции портфельного менеджмента позволит избежать принятия многих ошибочных стратегических решений и повысить эффективность текущего бизнеса за счет повышения системности управления.

Дальнейшим направлением исследования рассмотренной проблемы является изучение перспектив применения портфельной концепции в управлении народным хозяйством отдельных региональных экономических систем (субъектов РФ, административных единиц субъектов, небольших стран с ограниченным набором развитых отраслей хозяйства) Рассмотрение бюджета региона (или фонда развития регионов РФ) в качестве инвестиционного фонда предприятия позволит применять принципы и методологию портфельной концепции для эффективного использования этих средств. Учет нефинансовых факторов, свойственных управлению социально-экономическими системами, также возможен и в портфельной концепции, широко применяющей качественный многофакторный анализ Применение средств анализа бизнес-портфеля диверсифицированных компаний в практике управления экономикой региона могло бы решить задачу повышения его конкурентоспособности в догосрочной перспективе.

III. СПИСОК НАУЧНЫХ ПУБЛИКАЦИЙ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Потапов В А Анализ концепций управления товарным портфелем фирмы// 18-я Всероссийская научная конференция молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления-2003 - М , ГУУ, 2003 (0.2 п л.)

2. Сатаев С , Потапов В Управление бизнес-портфелем фирмы// Журнал Правила игры экономическая безопасность, конкуренция, рынки - М , ФГУП Институт микроэкономики, 2004, №5 (0.3 п.л )

3. Потапов В.А Повышение эффективности управления бизнес-портфелем диверсификационного предприятия// Вестник Камыцкого института социально-экономических и правовых исследований - Элиста, КИСЭПИ, 2004 №2 (0.3 п.л.)

4 Потапов В.А. Совершенствование моделей портфельного анализа в управлении бизнес-портфелем фирмы// Журнал Экономика и Финансы, № 5 (85) март, - М., Фонд научных публикаций - 2005 (0.4 п.л.)

5. Потапов В А Разработка корпоративной стратегии в управлении бизнес-портфелем предприятия// Объединенный научный журнал, № 8 (136) март - М., Фонд научных публикаций - 2005 (0.4 п.л.)

Подп. в печ. 19.09.2005. Формат 60x90/16. Объем 1,5 печ Бумага офисная. Печать цифровая.

Тираж 50 экз. Заказ № 864

ГОУВПО "Государственный университет управления" Издательский центр ГОУВПО "ГУУ"

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (095) 371-95-10, e-mail: ic@guu.ru

www.guu.ru

РНБ Русский фонд

2006-4 12809

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Потапов, Валерий Алексеевич

Введение

Глава 1. Бизнес-портфель компании: его содержание и назначение

1.1. Понятие бизнес-портфеля и его виды

1.2. Основные концепции управления бизнес-портфелем

1.3. Процесс управления бизнес-портфелем 34 Выводы по главе 1.

Глава 2. Модели портфельного анализа и планирования

2.1. Сегментирование как этап управления бизнес-портфелем

2.2. Модели портфельного анализа в управлении бизнесом

2.3. Особенности портфельного планирования на примере 100 компаний Сименс и Свисс Ри

Выводы по главе 2.

Глава 3. Бизнес-портфель как инструмент повышения 115 эффективности управления компаниями

3.1. Методы реализации планового бизнес-портфеля для 115 повышения эффективности стратегического управления компанией

3.2. Методика оптимизации структуры бизнес-портфеля

3.3. Разработка корпоративной стратегии в портфельном 159 менеджменте

Выводы по главе 3.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление бизнес-портфелем диверсифицированной компании"

Актуальность темы исследования. В современной науке и практике управления социально-экономическими системами стратегический менеджмент завоевал большую популярность. Существует значительное число работ, посвященных рассмотрению отдельных проблем управления компаниями на основе стратегического подхода; в крупных и средних предприятиях создаются дожности или даже отделы, отвечающие за стратегическое развитие компаний.

Связь управления бизнес-портфелем со стратегическим менеджментом двоякая: во-первых, портфельная концепция, лежащая в основе управления бизнес-портфелем, представляется одной из наиболее популярных парадигм стратегического менеджмента; во-вторых, при разработке стратегии компании, в числе прочего, необходимо принимать решение и относительно развития ее бизнес-портфеля (портфельная стратегия).

Основная проблема, которой посвящено диссертационное исследование, характеризуется несоответствием динамических тенденций развития рынков и технологий стратегического управления, то есть теории и практики менеджмента, приводящих к достаточно высокому уровню негативных последствий в жизнедеятельности социально-экономических систем. Это противоречие и побуждает исследователей совершенствовать методологию, процессы и технологии стратегического менеджмента.

Исходя из описанной выше взаимосвязи стратегического менеджмента и управления бизнес-портфелем компании, актуальность темы настоящего исследования обуславливается ее теоретической и практической значимостью.

В теоретическом плане актуальность работы обусловлена недостаточной методической и методологической проработанностью рассматриваемой проблематики. На Западе управление бизнес-портфелем (portfolio-management) возникло в 70х гг. прошлого века, достигнув пика своего развития в начале 80х гг., что было во многом связано с популярностью в то время школы позиционирования (М.Портер) в стратегическом управления. С тех пор систематических и концептуальных исследований по данной тематике не проводилось; внимание уделялось лишь отдельным аспектам (чаще -инструментам) управления бизнес-портфелем. Вместе с тем, применение отдельных положений и моделей управления бизнес-портфелем в практике стратегического управления предприятий шагнуло далеко вперед, что выявило ряд проблем в связи с отставанием теоретической базы для эффективного управления. Возникла необходимость комплексного рассмотрения процесса управления бизнес-портфелями компаний с учетом последних достижений в смежных областях стратегического управления и управленческой науки в целом, а также с учетом современных реалий развития конкуренции в отраслевых, межотраслевых, внутренних и мировом рынках.

Кроме того, актуальность теории управления бизнес-портфелем обусловлена стремительным развитием и усложнением отношений диверсификации в российской и мировой экономике, стремлением к управлению этими процессами, что требует более точного и всестороннего определения понятий бизнес-портфель, портфельный менеджмент, изучения их признаков и содержания как базовых понятий теории стратегического менеджмента.

С практической точки зрения, актуальность диссертационного исследования обусловлена быстрым развитием конкуренции на мировом и локальных рынках, включением в мировое хозяйство новых экономик, усложнением организационных структур предприятий и направлений диверсификации их деятельности, характерных для корпоративных взаимодействий. О масштабах диверсификации деятельности и управления бизнес-портфелем компаний можно косвенно судить и по объему мирового рынка корпоративного контроля, который в 2004 г. составил около 1.8 трн. дол.США, или порядка 16000 сделок, и вырос на более чем 38% по сравнению с 2003 г.1

1 Источник: информационное агентство "М&А" ( www.mergers.ru)

Это также справедливо и для российской экономики: рост рынка корпоративного контроля в в 2000-2003 гг. вырос более чем в 6.5 раз и достиг в 2004 г. объема в порядка 24 мрд.дол.США2, что в 3-4 раза превышает объем прямых иностранных инвестиций в страну и составляет порядка 5% от ВВП. Рост рынка корпоративного контроля свидетельствует о том, что российские компании, а также иностранные фирмы на российском рынке проводят все больше сделок, связанных с изменением их бизнес-портфелей. В принятии решений такого рода необходимо теоретическое обоснование, которое предлагает портфельная концепция. Как свидетельствует мировой опыт, лишь одна из трех сделок слияния-поглощения оказывается эффективной. Причиной этого является стратегическая нецелесообразность проведения сделок. В портфельной концепции сдеки слияния-поглощения выступают элементами процесса управления бизнес-портфелем, способствуя повышению конкурентоспособности диверсифицированных компаний и получению синергии.

Управление бизнес-портфелем в практике российских предприятий комплексно не реализуется. Организация управления бизнес-портфелем могла бы внести определенный вклад в дело повышения конкурентоспособности российских компаний, особенно на фоне предстоящего вступления России в ВТО. Современные конкурентные преимущества российских предприятий (низкие затраты на энергию и на оплату труда) носят временный характер и не зависят от самих компаний. По мнению экспертов [80], для повышения конкурентоспособности российского бизнеса необходимы следующие мероприятия: 1) концентрация деятельности (сокращение непрофильных активов); 2) интеграция бизнеса (с помощью слияния и/или поглощения). Вся палитра стратегических решений, связанных с переориентированием деятельности предприятия (реорганизация, диверсификация), может быть эффективным образом осуществлена в рамках процесса управления бизнес-портфелем компании, поскольку последний позволяет стратегически

2 Источник: Walters, Greg. М&А Market Grows 70% in '04: Report// The Moscow Times. - 2005, March 4, c.5. обосновать возможности повышения конкурентоспособности предприятия и выявить факторы стратегического значения, а не основывается на предпочтениях руководства компании.

Все это представляется актуальным для крупных отечественных предприятий, многие из которых достигли пределов роста в своих отраслях и нуждаются в диверсификации, а также для бывших государственных предприятий, приватизированных в недавнем прошлом и испытывающих потребность в стратегическом репозиционировании. Для средних фирм портфельная концепция предлагает инструментарий управления ростом компании и выхода на новые рынки.

В настоящей работе предпринята попытка объединить разрозненные до этого знания по рассматриваемой проблеме, а также предлагается поное рассмотрение всего процесса управления бизнес-портфелем (не только портфельного анализа, как в предыдущих исследованиях). Тем самым автор стремится подтвердить теоретическую актуальность портфельной концепции в современных условиях. Благодаря включению последних разработок управленческой науки в портфельную концепцию и комплексному рассмотрению процесса управления бизнес-портфелем, она (портфельная концепция) могла бы оказать положительное влияние на повышение эффективности управления диверсифицированными компаниями.

Степень научной разработанности проблемы. В научной литературе широко представлены результаты исследований, имеющие определенную ценность для обобщения и разработки целостного представления о процессах, происходящих в управлении бизнес-портфелем диверсифицированных компаний. Понятие бизнес-портфеля в научный оборот ввел Хендерсон Б. Сущность портфельного анализа и планирования, их значение в стратегическом менеджменте, а также анализ организационных условий, необходимых для реализации портфельной концепции в практике диверсифицированных компаний, раскрываются в исследованиях Хаспеслафа Ф. Кроме того, значительный вклад в создание портфельной концепции в стратегическом управлении внес американский ученый Портер М. Отдельные аспекты управления бизнес-портфелем проработаны следующими учеными: Ансофф И., Хофер Ч., Шендель Д., Дунет К. и другими. Применение портфельной концепции на корпоративном уровне для принятия стратегических решений о слиянии, поглощениях, дезинвестировании, диверсификации рассматривается в работах следующих ученых: Лехнер К., Мюлер-Стивене Г., Джемисон Д. и другими. В отечественной научной литературе наиболее комплексно процесс стратегического управления бизнес-системами рассматривается в работах Ефремова B.C. Кроме того, определенный вклад в разработку концепции управления набором стратегических зон хозяйствования внесли следующие отечественные исследователи: Огошков А.Е., Тесля А.Б., Недосекин А.О. В целом же, процесс управления бизнес-портфелем в отечественной науке фокусировано и комплексно не исследовася.

Теоретическую и методологическую основу диссертации составляют труды зарубежных и отечественных ученых и экономистов, посвященные рассматриваемой проблематике: Портер М., Ансофф И., Хаспеслаф Ф., Минцберг Г., Короткое Э.М., Ефремов B.C., Румянцева З.П., Тихомирова А.В. и другие. В работе были использованы методологические разработки в области управления бизнес-портфелем ведущих международных консатинговых компаний и промышленных концернов: Бостонская Консатинговая Группа, МакКинзи, Роланд Бергер Стретэджи Консатентс, Дженерал Электрик, Шел.

Методологической базой исследования послужили: диалектический и системный подходы, экспертные и экономико-статистические методы, общая теория систем, метод комплексного экономического анализа, метод научного обобщения.

Эмпирической базой диссертации являются: фактологический материал, полученный в результате проведенных автором интервью со специалистами подразделений стратегического управления и развития крупных диверсифицированных компаний (Сименс, Свис Ри); данные международных аналитических агентств, Госкомстата РФ, материалы и документы ведущих международных компаний, а также многочисленные экономико-статистические данные, опубликованные в различных научных журналах и сообщениях СМИ.

Объектом исследования является компания с диверсифицированным бизнесом.

Предмет исследования Ч современные процессы и методы управления на основе применения бизнес-портфеля компании.

Цель диссертационного исследования заключается в разработке научно-методического подхода к управлению бизнес-портфелем диверсифицированных компаний как фактора повышения эффективности стратегического управления современными предприятиями.

Для достижения указанной цели предполагалось выпонение следующих задач: исследовать современное состояние и развитие научной мысли в области управления бизнес-портфелем компании; раскрыть содержание и сформулировать определение концепции бизнес-портфеля компании; определить место и роль управления бизнес-портфелем в системе менеджмента; изучить и обобщить особенности стратегического управления на примерах крупнейших западных компаний; разработать процесс управления бизнес-портфелем компании и раскрыть содержание его основных этапов; раскрыть и обосновать прикладное значение отдельных аспектов управления бизнес-портфелем (портфельного анализа, балансирования портфеля и пр.) для повышения эффективности стратегического управления диверсифицированным предприятием; определить роль управления бизнес-портфелем в повышении конкурентоспособности предприятия за счет реализации синергии между бизнесами, оптимизации структуры бизнес-портфеля и разработки корпоративной стратегии на основе портфельной концепции; обосновать рекомендации для отечественных диверсифицированных компаний по организации и совершенствованию управления бизнес-портфелем.

Научная новизна результатов исследования, полученных лично автором, и положения, выносимые на защиту. На основе комплексного изучения трудов отечественных и зарубежных ученых, обобщения практики ведущих компаний мира и статистического анализа разработана процессная концепция управления бизнес-портфелем диверсифицированной компании. Проведенное исследование позволило сформулировать и обосновать следующие основные положения, обладающие научной новизной и выносимые автором на защиту: уточнено содержание понятия бизнес-портфель компании как совокупности бизнесов, выделенных ее руководством в рамках стратегического управления по критерию/ям, играющим ключевую роль в создании конкурентного преимущества на выбранных рынках; дано авторское определение управлению бизнес-портфелем компании, основанное на рассматриваемой в исследовании концепции портфельного управления: это реализуемый в рамках стратегического менеджмента процесс управления набором направлений бизнеса фирмы (бизнес-портфелем), направленный на повышение конкурентоспособности компании в целом за счет реализации синергии между отдельными ее бизнесами; определены место и роль бизнес-портфеля в управлении компанией: портфельная концепция рассматривается как основа методологии стратегического управления, роль которой заключается в поиске допонительных источников синергии для создания устойчивого конкурентного преимущества и разработки оптимальной корпоративной стратегии; даны характеристики основных концепций управления бизнес-портфелем, выделенные в зависимости от степени их внедрения в практику стратегического управления предприятием (аналитическое и процессное управление бизнес-портфелем); практика их применения рассмотрена на примере бизнес-портфелей ведущих компаний мира; выявлены недостатки основных моделей портфельного анализа и планирования и определены направления их совершенствования; предложена оригинальная методика управления бизнес-портфелем компании, основанная на процессной концепции; выявлены и сформулированы основные этапы процесса управления бизнес-портфелем предприятия, включающие: стратегическое сегментирование, портфельный анализ, портфельное планирование, этап реализации планового бизнес-портфеля и контроль; обоснован новый подход к принятию ключевых стратегических решений компании (слияния/поглощения, распределение стратегических инвестиций, диверсификация), который основывается на положениях процессной концепции управления бизнес-портфелем; разработаны рекомендации по повышению эффективности корпоративных стратегий предприятия и его конкурентоспособности за счет использования синергетических эффектов, учитываемых в портфельной концепции: материальных, нематериальных, конкурентных; на основе исследования, обобщения опыта стратегического управления ведущих западных компаний предложены практические рекомендации, направленные на организацию и совершенствование процессов управления бизнесами российских диверсифицированных компаний.

Практическая значимость диссертации состоит в разработке автором концепции комплексного управления бизнес-портфелем компании, представляющей собой конкретный методический инструментарий эффективного стратегического управления предприятием, направленный на реализацию синергии между бизнесами и повышение конкурентоспособности всей компании. Выводы и предложения, сделанные автором, могут быть полезны российским и иностранным предприятиям в их деятельности как средство ведения конкурентной борьбы и средство выживания в на рынках будущего. Результаты исследования могут также быть использованы в учебном процессе, в частности, при разработке и чтении спецкурсов на базе высшего образования в менеджмент-центрах. Кроме того, потенциальными пользователями результатов исследования могут выступать и другие экономические системы, управляемые со стратегических позиций (например, экономика отдельных регионов).

Апробация работы. Важнейшие положения и наиболее значимые результаты диссертационного исследования докладывались соискателем на научно-практических конференциях Актуальные проблемы управления -2002, 2003, Перспектива-2002, теоретических семинарах кафедры Менеджмент, были использованы при преподавании учебных дисциплин Менеджмент и Стратегический менеджмент.

Структура диссертационного исследования обусловлена целью, задачами, внутренней логикой разрабатываемой проблемы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. Объем основного текста 165 страниц, илюстративно-справочный материал представлен 27-ю таблицами и 49-ю рисунками.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Потапов, Валерий Алексеевич

Выводы по главе 3

Таким образом, в настоящей главе были рассмотрены основные направления применения портфельной концепции для повышения эффективности управления компанией. Речь идет, прежде всего, о повышении эффективности стратегического управления.

Во-первых, портфельная концепция позволяет принимать обоснованные решения относительно стратегических изменений бизнес-портфеля компании -слияний, поглощений, дезинвестиций или совместных предприятий. Это осуществляется путем планирования будущего, желаемого бизнес-портфеля и определения возможных путей его реализации. Портфельная концепция тем самым рассматривает менеджмент слияниями и поглощениями в рамках процесса управления бизнес-портфелем (п.3.1.).

Кроме того, портфельная концепция может применяться на корпоративном уровне для оптимизации структуры бизнес-портфеля компании. На основе заданных критериев (финансовых, ресурсных, стратегических) оценивается сбаласированность бизнес-портфеля (по способности генерировать кэш-флоу, по структуре отраслей, в которых действуют СЕБ фирмы и пр.). Оптимизация структуры бизнес-портфеля осуществляется в тесной связи с процессом портфельного планирования и выбором инструментов его реализации (п.3.2.).

В-третьих, портфельная концепция применима для разработки корпоративных и бизнес-стратегий, в случае если СЕБ компании состоят из нескольких бизнес-сегментов. В общем, любая корпоративная стратегия дожна включать в себя и портфельную стратегию. Однако формулирование корпоративной стратегии на основе портфельной (в случае управления бизнес-портфелем) позволяет более комплексно управлять компанией, поскольку в последнем случае в рассмотрение включаются синергетические эффекты между отдельными бизнесами компании, которые трудно увидеть без применения потфельной концепции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Усложнение организационых структур компаний в процессе их развития является объективным феноменом. Создаются новые подразделения, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, появляются новые горизонты деятельности. Портфельная концепция призвана помочь диверсифицированным компаниям в эффективном управлении их бизнесами. Помощь эта носит стратегический характер, поскольку нацелена на создание конкурентных преимуществ компании в догосрочном периоде. Однако решения, принятые топ-менеджментом в рамках управления бизнес-портфелем, оказывают непосредственное влияние и на оперативное управление предприятием: они создают рамочные условия для планирования, допонительные системы отчетности, коммуникации и даже структуры управления.

Вместе с тем следует отметить, что управление бизнес-портфелем есть потребность не только широко диверсифицированных компаний. Это также полезный инструмент и для средних фирм, рассматривающих перспективы выхода на новые товарные и географические рынки, предприятий, испытывающих проблемы с самопозиционированием в рынке, компаний, проводящих реструктуризацию деятельности и многих других, перед которыми созрела необходимость в принятии стратегического решения. Таким образом, управление бизнес-портфелем актуально для всех компаний, ведущих свой бизнес в той или иной мере стратегически.

Универсальность концепции портфельного управления базируется на разнообразии видов бизнес-портфелей, которые требуют управления -портфели клиентов, продуктов/услуг, технологий, потребностей и даже ключевых компетенций. Научное управление бизнес-портфелем позволяет повысить эффективность отдельных бизнесов компании, а также всего предприятия в целом за счет реализации синергетических эффектов между отдельными стратегическими единицами бизнеса.

Управление бизнес-портфелем сегодня может выступать не только в качестве инструмента оптимального распределения инвестиционных ресурсов компании, что имеет место в аналитической концепции портфельного управления, но и центральным звеном всего процесса стратегического управления (процессная концепция). Управление бизнес-портфелем предприятия первоначально выросло из школы позиционирования в стратегическом менеджменте (представитель Ч М.Портер) и сегодня является одной из ключевых парадигм стратегического менеджмента и неотъемлемым элементом науки управления в целом.

В прежних исследованиях управление бизнес-портфелем рассматривалось скорее с позиций аналитической концепции, когда этому виду управления присваивалась вспомогательная роль в стратегическом управлении компанией. Однако применение отдельных принципов портфельной концепции в практике управления бизнес-портфелями компаний не будет очень эффективным. Поэтому в настоящем исследовании упор сделан на рассмотрении управления бизнес-портфелем диверсифициованных компаний с позиций процессной концепции, определение которой раскрыто в научных исследованиях, но содержание оставалось белым пятном.

Процесс управления бизнес-портфелем включает в себя следующие этапы: стратегическое сегментирование, портфельный анализ и планирование, реализация планового портфеля и контроль. Пр этом первые 3 этапа характеризуют современное состояние знания по проблеме управления бизнес-портфелями диверсифициорованных компаний.

Стратегическое сегментирование есть исходный этап не только процесса управления бизнес-портфелем, но и всего стратегического менеджмента в целом. От качества анализа и прогнозов, на основе которых были определены СЕБ фирмы, зависит эффективность управления им в догосрочной перспективе. Выделяют два основных метода выделения СЕБ - лизнутри-наружу и снаружи-внутрь, различающиеся по степени ориентации на внешнюю среду компании, - и множество критериев (рынки, продукты, технология, клиенты). Современное управление бизнес-портфелем не имеет противоречий и с последними научными разработками в области стратегического сегментирования компании Ч формулированием стратегических полей хозяйствования и рассмотрением ключевых компетенций.

Сформированный бизнес-портфель компании, представленный в виде структуры СЗХ/СПХ или прочих СЕБ, нуждается в дальнейшем анализе, оценке и планировании. Именно с портфельным анализом как таковым и определением нормативных стратегий для отдельных бизнесов компании отождествлялось прежде содержание портфельного менеджмента. Выбор модели портфельного анализа тесно связан с спецификой отрасли, в которой действует предприятие, условиями конкуренции и дожен быть направлен на формирование догосрочных конкурентных преимуществ. Модели портфельного анализа (БКГ, МакКинзи, Хофера-Шенделя, И.Ансоффа) предлагают различные рекомендации по развитию отдельных бизнесов в зависимости от их позиции, оцененной по набору критериев (привлекательность рынка, конкурентная сила, устойчивость внешней среды, связь с ключевыми компетенциями).

С учетом нормативных стратегий, выведенных из использования той или иной модели портфельного анализа, производится разработка планового бизнес-портфеля. Здесь у руководства предприятия в арсенале имеются два основным метода - сверху-вниз и снизу-вверх, различающиеся по направлениям основного организационного воздействия.

Управление бизнес-портфелем не заканчивается на этапе портфельного планирования. В дальнейшем необходимо опеределить основные пути реализации планового бизнес-портфеля и проконтролировать его развитие по запланированному направлению. Существует еще целый ряд аспектов управления бизнес-портфелем, которые могут применяться и вне рамок портфельной концепции.

В третьей главе исследования показано, что портфельная концепция позволяет принимать обоснованные решения относительно стратегических изменений бизнес-портфеля компании - слияний, поглощений, дезинвестиций или совместных предприятий, которые являются здесь основными путями реализации планового бизнес-портфеля. Портфельная концепция, таким образом, рассматривает менеджмент слияниями и поглощениями в рамках процесса управления бизнес-портфелем. Тем самым под решения об осуществлении сделок слияния-поглощения подводится научная база, чего не достает многим из них в настоящее время.

Кроме того, портфельная концепция может применяться на корпоративном уровне для оптимизации структуры бизнес-портфеля компании. На основе заданных критериев (финансовых, ресурсных, стратегических) оценивается сбаласированность бизнес-портфеля (по способности генерировать кэш-флоу, по структуре отраслей, в которых действуют СЕБ фирмы и пр.). Оптимизация структуры бизнес-портфеля осуществляется в тесной связи с процессом портфельного планирования и выбором инструментов его реализации. При этом не следует делать упор лишь на абсолютные финансовые показатели развития отдельных бизнесов диверсифицированной компании: оптимизация дожна осуществляться со стратегических позиций и учитывать множество других, в том числе нефинансовых факторов.

В-третьих, портфельная концепция применима для разработки корпоративных и бизнес-стратегий в случае, если СЕБ компании состоят из нескольких бизнес-сегментов. В общем, любая корпоративная стратегия дожна включать в себя и портфельную стратегию. Однако формулирование корпоративной стратегии на основе портфельной концепции (в случае управления бизнес-портфелем) позволяет более комплексно рассматривать и управлять предприятием, поскольку в последнем случае в рассмотрение включаются синергетические эффекты между отдельными бизнесами компании, которые трудно увидеть без применения портфельной концепции. Таким образом, если речь идет не о ходинговых структурах, диверсифицированная компания дожна рассматриваться системно и реализовывать существующие взаимозависимости и взаимосвязи (материальные, конкурентные, нематериальные) в виде допонительного экономического эффекта.

Управление бизнес-портфелем предприятия может осуществляться и на более низких уровнях его управления. Если компания очень велика и имеет много ступеней управления, то целесообразно проводить весь процесс портфельного управления на уровне крупнейших бизнес-областей. В данной ситуации ограничением является контроль за управляемостью компании: избегание ситуации, когда процессы стратегического управления разными бизнес-областями не согласуются между собой.

В связи с этим приобретает актуальность вопрос об организационной реализации процесса управления бизнес-портфелем. Этот поцесс дожен иницироваться и контролироваться на самом высшем уровне управления предприятием, а его оперативное управление - осуществляться подразделением/лицом, ответственным за стратегическое развитие компании. При этом допускается совмещение ролей руководителя организационного подразделения и стратегической хозяйственной единицы. В этом случае управление бизнес-портфелем есть управление вторичной, формально не зафиксированной структурой предприятия. Идельным является случай совпадения организационной структуры компании и стратегической.

Подводя итог всему вышесказанному необходимо отметить, что управление бизнес-портфелем является объективной реальностью, и актуальность его растет по мере усложнения объектов управления. Оно может осуществляться и неосознанно, поскольку объект есть и им нужно как-то управлять. Наиболее эффективно управлять бизнес-портфелем можно лишь на научной основе. В настоящее время аналитическая концепция портфельного управления неактуальна и дожна быть развита до уровня процессной, которая включает в себя блоки последних достижений научной мысли в стратегическом управлении (ключевые компетенции, использование трехмерных моделей и нечетких множеств в анализе и пр.), рассматривает весь процесс управления бизнес-порфтелем (от стратегического сегментирования до контроля за реализацией планового портфеля) и включает в себя принятие всех прочих стратегических решений, которые традиционно рассматриваются вне рамок портфельной концепции (оптимизация структуры бизнес-портфеля, разработка корпоративной стратегии, слияния и поглощения, решения о диверсификации). Стратегическое управление компанией на основе процессной концепции портфельного менеджмента позволит избежать принятия многих ошибочных стратегических решений и повысить эффективность текущего бизнеса за счет повышения системности управления.

Дальнейшим направлением исследования рассмотренной проблемы могло бы стать изучение перспектив применения портфельной концепции в управлении народным хозяйством отдельных региональных экономических систем (субъектов РФ, административных единиц субъектов, небольших стран с ограниченным набором развитых отраслей хозяйства). Рассмотрение бюджета региона (или даже фонда развития РФ) в качестве инвестиционного фонда предприятия позволит применять принципы и методологию портфельной концепции для эффективного использования этих средств. Учет нефинансовых факторов, свойственных для управления социально-экономическими системами, также возможен и в портфельной концепции, широко применяющей качественные многофакторные анализы. Приложение методологии управления бизнес-портфелем диверсифицированных компанией к практике управления экономикой региона могло бы решить задачу повышения его конкурентоспособности в догосрочной перспективе.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Потапов, Валерий Алексеевич, Москва

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО Типография НОВОСТИ, 2000.

2. Ансофф, И. Стратегическое управление./ перевод с английского. М.: Экономика, 1989.

3. Беляев А.А., Короткое Э.М. Системология организации (Анализ организационных систем): Учебник. 2-е изд., испр. и доп./ГУУ. Ч М., 2002.

4. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. М.: Интел-Синтез., 2001.

5. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. Ч М.: Финпресс, 1998.

6. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М.: Издательство Финпресс, 2001.

7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект Пресс, 2002.

8. Короткое Э.М. Исследование систем управления: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ДеКа, 2003.

9. Короткое Э.М. Концепция российского менеджмента: уч. пособ. для студентов вузов. М.: ДеКа, 2004.

10. Латфулин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2003.

11. Маркова, В.Д.; Кузнецова, С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций.- М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003.

12. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. М.: ИНФРА-М, 1995.

13. Менеджмент. Теория и практика в России: Учебник./ под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИД ФБК-Пресс, 2003.

14. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004.

15. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий/ пер. С английского под ред. Каптуревского Ю.Н. СПб.: Питер, 2000.

16. Огошков А.Е. Управление предприятием на основе использования концепции стратегических зон хозяйствования/ диссертация на соискание ученой степени к.э.н. -Челябинск, 2001.

17. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. Ч М.: ИНФРА-М, 2001.

18. Тесля А.Б. Управление набором стратегических зон хозяйствования/ диссертация на соискание ученой степени к.э.н. СПб., 2002.

19. Тихомирова А.В. Менеджмент (Теория и методология): Учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2000.

20. Уваров В., Пятибратов И. Стратегический менеджмент и глобализация мировой экономики. М.: Международный университет бизнеса и управления, 2001.

21. Управление организацией: Учебник/ под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000.

22. Управление организацией: энциклопедический словарь/ под. ред. А.Г.Поршнева. М.: ИНФРА-М, 2001.23. 150 Jahre Siemens Industrie. Landsberg/Lech: Verlag moderne Industrie, 1998.

23. AnsofF, H.I., Kirsch, W., Roventa, P. Unscharfepositionierung in der strategischen Portfolio-Analyse. In: Kirsch, W., Roventa, P. (Hrsg.), Bausteine eines strategischen Managements , Dialoge zwischen Wissenschaft und Praxis, Berlin, 1983.

24. David, Fred R. Strategic management: cases. 7th ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 1999.

25. Diversifikation und Unternehmenserfolg: eine empirische Analyse deutscher, schweizerischer und 6sterreichischer Unternehmen/ von Georg Szeless. St.Gallen, 2001.

26. Dunst, H. Klaus. Portfolio-Management: Konzeption fur die strategische Unternehmensplanung. Berlin, New York: Walter de Gruyter., 1979.

27. Dussauge, Pierre. Cooperative strategy: competing successfully through strategic alliances/ Pierre Dussauge and Bernard Garrette. Chichester: Wiley, 1999.

28. Fleischer, Craig S. Strategic and competitive analysis: methods and techniques for analyzing business competition / Craig S. Fleischer, Babette E. Bensoussan. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2003.

29. Ganz, Matthias. Diversifikationsstrategie: Wertsteigerung durch den Einstieg in neue Geschaftsfelder. Stuttgart: Schaffer-Poeschel; Zurich: Verl. Neue Ziircher Zeitung, 1992.

30. Gerl K., Roventa R. Strategische Geschaeftseinheiten Perspektiven aus der Sicht des Strategischen Managements, in: ZfbF, 33. Jg 1981.

31. Gomez, Peter. Akquisitionsstrategie: Wertsteigerung durch Ubernahme von Unternehmungen. Zurich: Verlag Neue Ziircher Zeitung, 1989.

32. Grant, R.: The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation. California Management Review. - 1991. N33.

33. Griinig, Rudolf; Kiihn; Richard. Process-based Strategic Planning. 2nd edition. Berlin, Heidelberg, New York: Springer Verlag 2002.

34. Hahn, Dietger; Taylor, Bernard. Strategische Unternehmungsplanung. Strategische Unternehmungsfuhrung. Stand und Entwicklungstendenzen. 6. Auflage.- Heidelberg: Physica-Verlag, 1992.

35. Hammes, Wolfgang. Strategische Allianzen als Instrument der strategischen Unternehmungsfuhrung. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl.; Wiesbaden: Gabler, 1994.

36. Haspeslagh, Philippe C. Akquisitionsmanagement: Wertschopfung durch strategische Neuauisrichtung des Unternehmens/ Philippe C. Haspeslagh, David В Jemison; aus d. Engl. Von Patricia Kiinzel. Frankfurt a.M. Campus Verlag, 1992.

37. Haspeslagh, Philippe. Portfolio Planning: use and usefulness. Fontainbleau: INSEAD, 1981.

38. Haspeslagh, Philippe C. Portfolio planning approaches and the strategic management process in diversified industrial companies. Ann Arbor, Mich.: University Microfilms International, 1983.

39. Hinterhuber, Hans H., Friedrich Stephan A., Al-Ani Ayad, Handlbauer Gemot. Das neue Strategische Management. Perspektiven und Elemente einer zeitgemassen Unternehmensfuhrung. 2. Auflage. Wiesbaden: Gabler, 2000.

40. Hitt, Michale A. Strategic management: competitiveness and globalization: concepts / Michael A. Hitt, Duane Ireland, Robert E Hoskisson. 4th ed. Cincinatti, Ohio: South-Western College Publishing, 2001.

41. International business: critical perspectives on business and management / edited by Alan M. Rugman. London: Routledge, 2002. Vol.3: Strategic management of multinationals.

42. Kaplan, Robert S. Norton, David P. Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Boston: Harvard business School Press, 2004.

43. Kreikebaum, Hartmut. Strategische Unternehmensplanung. 6. Auflage. Stuttgart: Verlag W. Kohlhammer. - 1997.

44. Lechner, Christoph. Die Entwicklung von Allianzsystemen: Uberlegungen an einem Beispiel aus der Telekommunikationsindustrie. Bern: Haupt, 1999.

45. Leibold, Marius. Strategic management in the knowledge economy: new approaches and business application / by Marius Leibold, Gilbert J.B. Probst and Michale Gibbert. Erlangen: Publics, 2002.

46. Leontiades, James C. Multinational corporate strategy: planning for world markets. Lexington, MA: Lexington Books, 1985.

47. Leontiades, Milton. Mischkonzeme verandem die Welt: der Synergie-Faktor jenseits der Monopole. Ubers. u. erg. von Hartmut J.H. Rastalsky. Diisseldorf: Econ, 1987.

48. Lombriser R., Abplanalp, Peter A. Strategisches Management: Visionen entwickeln, Strategien umsetzen, Erfolgspotentiale aufbauen. Zurich: Versus-Verl., 1997.

49. Management im Zeitalter der strategischen Fuhrung/ Arthur D. Little Intemat. (Hrsg.). 2. Aufl. - Wiesbaden: Gabler, 1986.

50. Managing strategic innovation and change: a collection of readings. / Michale 1. Tushman, Philip Anderson. New York, NY: Oxford University Press, 2002.

51. Markides, Constantinos C. Diversification, refocusing, and economic performance. Cambridge, Mass. MIT Press, 1995.

52. Mintzberg, Henri; Ahlstrand, Bruce; Lampel, Joseph. Strategy Safari. Einen Reise durch die Wildnis des strategischen Managements. Wien: Ueberreuter, 1999.

53. Muller-Stewens, Gunter; Lochner, Christoph. Strategisches Management: wie strategische Initiativen zum Wandel fuhren. Stuttgart: SchafTer-Poeschel Verlag, 2001.

54. Multinationals, environment and global competition/ ed. By Sarinna M. Lundan. Amsterdam: Jai Press, 2004.

55. Nevaer, Louis E.V. The Management of corporate business units: portfolio strategies for turbulent times/ Louis E.V. Nevaer and Steven A. Deck. New York: WY Greenwood Press, 1988.

56. Newman, William H., Logan, James P., Hegarty, Harvey W. Strategy. A multi-level, integrative approach. Cincinnati, Ohio: South-Western Publishing Co. 1989.

57. Oetinger, Bolko v.: Das Boston Consulting Group Strategie-Buch: Die wichtigsten Managementkonzepte fur den Praktiker. 5. Aufl. - Diisseldorf: ECON Verl., 1997.

58. Pearce, John A. Strategic management: strategy formulation and implementation/ John A. Реагсе II, Richard B. Robinson, Jr. 2nd ed. Homewood, 111.: Irwin, 1985.

59. Petri, Mathias. Strategisches Akquisitionsmanagement. Neuere Perspektiven des strategisch motivierten Untemehmenserwerbs. Berlin: Freie Universitat zu Berlin, 1992.

60. Pitts, Robert A. Strategic management: building and sustaining competitive advantage/ Robert A. Pitts, david Lei. 2nd ed. Cincinatti, OH: South-Western College Publishing, 2000.

61. Porter, Michael E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. 2nd ed., with a new introduction. New York, NY: Free Press, 1998.

62. Porter, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors: with a new introduction. New York, NY: Free Press, 1998.

63. Porter, Michael E. Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. Ubers. Von Volker Brandt u. Thomas C. Schworer. 9. Aufl. Frankfurt a.M.: campus Verlag, 1997.

64. Rosenkranz, Friedrich. Unternehmungsplanung: Grundziige der modell- und computergesturzten Planung mit Ubungen. -2., durchges. Aufl. Miinchen; Wien: Oldenburg, 1995.

65. Ruppert, Philipp. Unternhmensstrategie und Markttheorie: eine theoretisch empirische Untersuchung unter besonderer Beriicksichigung der Portfolio-Methode. Bayreuth, 2001.

66. Schenk, Hans. Policy implications of purely strategic mergers. ERASM research project Internationalisation and competitive space. Rotterdam: Erasmus Universiteit, 1999.

67. Schneder, Ulm M. Regionalisierung des Portfolio-Managements Die Erweiterung produktbezogener Portfolioansatze und regionale Analysen im strategischen Management der multinationalen Unternehmung. - Bamberg: Difo-Druck GmbH, 1992.

68. Stahr, Giinter. Internationale strategische Unternehmensfuhrung. Stuttgart: Kohlhammer, 1989.

69. Strategic synergy / ed. By Andrew Campbell and Kathleen Sommers Luchs. 2nd ed. London: International Thompson Business Press, 1998.

70. The business reengineering portfolio. Uster: Strategic Direction Publishers, 1994. 5 vol.

71. The business strategy audit: a company self-appraisal to analyze the effectiveness of your business strategy and your strategy-making process/ Vernal Della-Piana, Murray Low & Kendall Lyman. Uster: Strategic Direction Publishers, 1994.

72. The portfolio of business and management audits: the company auditpack: a program of twelve self-assessment audits for the high-performance organisation. Uster: Strategic Direction Publishers, 1994. 14Bande

73. Thomas, Mike L. A portfolio management approach to strategic airline planning: an exploratory investigative study on services management. Bern: Lang, 1997.

74. Thompson, John L. Strategic management. 4th ed. London: Thompson Learning, 2001.

75. Tracia R. Rekonfigurationsmanagement, Unternehmensentwicklung durch Akquisitionen und Desinvestitionen. Bamberg: Difo-Druck GmbH, 2003.

76. Umfassendes Projecktportfoliomanagement in Dienstleistungskonzemen am Beispiel eines grossen international orientirenden Versicherungsunternehmens / von Christoph Johannes Lukesch. Zurich, 2000.

77. Von den Eichen, Stefan A. Kraftekonzentration in der diversifizierten Unternehmung. Eine ressourcenorientierte Betrachtung der Desinvestition. Wiesbaden: Deutscher Universitats-Verlag GmbH, 2002.

78. Дука, Борис. Конкурентоспособность российского бизнеса: отказ от илюзий// газета Ведомости, 2001, 8 и 18 июня.

79. Ефремов B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования// Менеджмент в России и за рубежом, 1998. № 1,2.

80. Ansoff, H.I., Kirsch, W., Roventa, P. Unscharfepositionierung in der strategischen Portfolio-Analyse// Zeitschrift fur Betriebswirtschaft, 1981, №51.

81. Cooles K., King K., Neeman C., Tsusaka M. Growing through acquisitions// The Boston Consulting Group Report, May 2004.

82. Cooper R., Edgett S., Kleinschmidt E. Portfolio management for new product development: results of an industry practices study// Research and Development Management, Vol. 31, Nr. 4 (Okt. 2001).

83. Cooper R., Edgett S., Kleinschmidt E. New Problems, New Solutions: Making Portfolio Management More Effective// Research Technology Management, Vol. 43, Nr. 2 (Mar. 2000).

84. Cooper R., Edgett S., Kleinschmidt E. New Product Portfolio Management: Practices and Performance// Journal of Product Innovation Management, 1999, Nr. 16.

85. Gupta A.K., Govindarajan V. Business Unit Strategy, Managerial Characteristics, and Business Unit Effectiveness at strategy Implementation// The Academy of Management Journal. Vol.27. Nr.l, Mar 1984.

86. Gupta A.K., Govindarajan V. Resource Sharing among SBUs: strategic antecedents and administrative implication// The Academy of Management Journal. Vol.29. Nr.4, Dec 1986.

87. Hauke, Wolfgang. Bereichpositionierungen bei Produkt-Portfolio-Darstellungen// Zeitschrift fur Planung. 1997, №8.

88. Hoskisson R.E. Managerial Risks Taking in Diversified Firms: an evolutionary perspective// Organization Science. Aug 1991, Vol. 2, No. 3.

89. Markides C.C., Williamson P.J. Related diversification, core competences and corporate performance// Strategic Management Journal, 1994. Nr.l 5.

90. Mehr als die Summe seiner Teile // Siemens Welt. Munchen: Siemens, 2003. №6-7.

91. Merchant H. How do international joint ventures create shareholder value?// Strategic Management Journal. Jul. 2000, Vol. 21, Issue 7.

92. Moutilno L., Brownlie D. The Stratlogic Approach to the Analysis of Competitive Position// Marketing Intelligence & Planning Vol. 12, No.4, 1994.

93. Nicholls J. The MCC Decision Matrix: a tool for applying strategic logic to everyday activity// Management Decision. Vol.33, No.6, 1995.

94. Norman G., Pepall L. Product Differentiation: upstream-downstream relations// Journal of Economics & Management Strategy. Vol.10, Nr.2, Summer 2001.

95. Peters, John. On Product and Service Management// Management Decision. Volume 31, Issue 6. London - 1993.

96. Pradel M., Suedmeyer V. Portfolioplanung als zentraler Bestandteil des Multiprojektcontrolling// Zeitschrift fur Planung, 2000.- Nr.8.

97. Steinmetz G. New Siemens Strategy: Investing in itself- German Giant intends to build operations, expand in Asia// Wall Street Journal, 1995, Feb 14.

98. Tombak M.M. Mergers to Monopoly// Journal of Economics & Management Strategy, Vol.11, Nr.3, Fall 2002.

99. Zopounidis, Constantin; Doumpos, Michael. Multi-criteria Decision Aid in Financial Decision Making: Methodologies and Literature Review // Journal of Multi-Criteria Decision Analysis. 2002, №11.

Похожие диссертации

• Формирование и функционирование организационно-экономического механизма консатинга в сфере инновационного предпринимательства
• Прогнозирование экономического развития диверсифицированной компании
• Управление конкурентоспособностью продукции диверсифицированных компаний на основе контролинга
• Развитие системы управления инвестиционной деятельностью в крупных диверсифицированных компаниях
• Управление инновационными стратегиями финансовых компаний в институциональных условиях "новой экономики"