Теоретико-методологические аспекты управления корпоративной культурой в ходинге тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Гордеев, Алексей Игоревич |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2010 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Теоретико-методологические аспекты управления корпоративной культурой в ходинге"
На нравах рукописи
УУ4С111 г и
Гордеев Алексей Игоревич Теоретико-методологические аспекты управления корпоративной культурой в ходинге
Специальности: 08.00.05 л Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда); 08.00.05л Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент)
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
МОСКВА, 2010
004611176
Работа выпонена па кафедре экономики персоналом Академии труда и социальных отношений.
труда и управлении
доктор экономических наук, профессор Псарсва Надежда Юрьевна
Заслуженный деятель науки РФ, доктор экономических
наук, профессор Шаховой Виктор Алексеевич доктор экономических наук, профессор Антонов Виктор Глебович
Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова
Защита состоится 30 сентября 2010 г. в 10 часов на заседании Диссертационного совета Д.602.001.03 в Академии труда и социальных отношений по адресу: 119454, Москва, ул. Лобачевского д.90, аудитория 222.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Академии труда и социальных отношений.
Автореферат разослан 28 августа 2010г.
Научный руководитель:
Официальные оппоненты:
Ведущая организация:
Ученый секретарь
Диссертационного совета Д 602.001.03, кандидат экономических наук, доцент
В .Т. Стрейко
Обща характеристика работы.
Актуальность тсмм исследовании определяетел ролью корпоративной культуры в повышении эффективности деятельности современной крупной корпорации. По мнению экспертов международной консатинговой комнаннн л МсКтвеу, более 70% неудач при проведении крупных корпоративных реформ объясняются именно поведением люден, а человеческий капитал к период кризиса - важнейший актив, позволяющий компании удержаться на рынке.
Несмотря па то, что понятие корпоративной культуры является достаточно распространенным в кругах российских менеджеров и специалистов по персоналу, самобытная корпоративная культура в России еще не сформирована1. Это свидетельствует о том, что процесс управления корпоративной культурой недостаточно освоен в российских компаниях или вообще не реализуется.
Однако в современных условиях корпоративная культура становится пажиеншнм фактором догосрочного успеха компании на рынке. В интегрированных корпорациях вопросы корпоративной культуры приобретают особое значение. Интегрированная корпоративная культура ходинга способна стать надежным стержнем устойчивости в трудные времена, однако культура дочерних компаний, формально работающих вместе, по имеющих разрозненные культурные ценности, является препятствием, мешающим внедрению эффективного управления в ходинге, взаимопониманию корпоративного центра н дочерних структур, слаженной работе на рынке, нивелируя тем самым преимущества ходинговых структур. Корпоративная культура в ходинге является одним из центром возникновения синергии п его деятельности и обеепечииает согласованную работу всех участников ходинга.
Содержание корпоративной культуры в ходинге является более сложным, чем в изолированной компании. Вместе с тем возрастает значимость корпоративной культуры при формировании эффективного управления ходингом, что обуславливает актуальность данной проблематики.
1 По результатам исследования, проведенного по инициативе редакции журнала ПК Di^esl, более 30%
опрошенных экспертов считают, что российская корпоративная культура пахотея eme только па этапе зарождения.
В этой связи цслыо диссертационного исследовании является разработка теоретических основ формирования системы уираиления корпоративной культурой в ходинге и методических рекомендаций но реализации процессов управления корпоративной культурой.
Объектом исследовании стали корпоративные культуры интегрированных ходинговых структур, работающих на российском и зарубежном рынках, а предметом - система и процессы управления корпоративной культурой на всех стадиях жизненного цикла ходинга
Для достижения цели исследования были поставлены и решены следующие задачи'.
1. Исследование сущности и особенностей корпоративной культуры в интегрированных ходинговых структурах;
2. Изучение опыта и выявление проблем управления корпоративной культурой в
ходингах;
3. Исследование взаимосвязи между корпоративным управлением и
корпоративной культурой
4. Выявление и описание основных параметров системы управления корпоративной культурой в ходинге;
5. Исследование роли профсоюзных организации , функционирующих в ходинге, в формировании, развитии и управлении корпоративной культурой ходинга;
6. Разработка принципов формирования и управления корпоративной культурой в ходингах;
7. Разработка комплекса рекомендаций по формированию стратегии управления культурой в ходингах;
8. Разработка практических предложений по управлению изменениями корпоративной культуры в ходингах;
9. Разработка методических рекомендаций по оценке эффективности изменений параметров корпоративной культуры ходинга.
Теоретические и методологические основы исследовании
Теоретической и методологической базой диссертационного исследования послужили: а) современные теории корпоративной культуры; б) общая теория систем и
системный анализ; и) эвристические методы исследования систем управлении, в т.ч. экспертные методы, методы колективной генерации идей; г) концептуальные подходы к корпоративному управлению, реализованные в законодательных н нормативных актах РФ, методических документах органов государственного управления; д) ключевые положения трудов отечественных и зарубежных ученых2.
Статистическую и фактологическую базу исследования составили: официальные материалы Федеральной службы государственной статистики, информацнонт-аналитическне и методические документы рейтинговых агентств и крупнейших российских корпораций, опубликованные в открытых источниках, результаты ангорских исследовании по управлению корпоративной культурой в ходингах.
Научная новизна диссертации, связанная с реализацией ее цели, состоит в формулировке и обосновании теоретических положений по управлению корпоративной культурой в интегрированных ходинговых структурах и в разработке методически* рекомендаций по формированию и реализации этих идеи в практике ведения бизнеса.
Основные научные результаты (конкретный личный вклад соискатели в решение проблем, выносимых иа защиту), сводятся к следующему.
1. На основе уточнения сущности понятия корпоративной (организационной) культуры ходинга, рассматриваемой в диссертации как совокупность ценностей, принципов, норм и правил, формирующих систему связен, действий, взаимодействий а отношений, специфичных и характерных для конкретного ходинга, поддержщиемых центральной компанией и моделирующих поведение его участников в соотиетсгшш с миссией и стратегией ходинга; выявлены причины, препятствующие созданию целостной корпоративной культуры в ходингах:
Х значительные расхождения реальных целей дочерних компаний н целен ходинга в целом;
Х низкая эффективность деятельности дочерних компании, отсуатнне инициативы со стороны сотрудников дочерних обществ;
Х негативное отношение сотрудников дочерних компаний к управляющей компании, непонимание (неправильное понимание) ее роли и функции;
Х низкая эффективность контроля над дочерними компаниями;
2 Антонов В.Г., Асаул А.П., Асаул М.А., Василенко C.B., Грошсиа 11В., Камерой К., Кшипшми Э Л.. Козлов В.Д., Кремнева Н.Ю., Куиин Р., Магура М.И., Мннцбер Г., ХмелешкнП К.А., lllaxouo В.A., НЫн '>., Шольц К. и др.
Х непрозрачность деятельности дочерних компаний;
Х отсутствие осознанной необходимости организации процесса управления корпоративной культурой, базирующейся на научно-обоснованных принципах и положениях;
Х отсутствие практических методик формирования и поддержания корпоративной культуры при разработке планов и программ стратегического развития ходинга;
Х отсутствие информации и учета в системе адаптации национальных ценностей, особенностей и традиций сотрудников дочерних обществ со стороны управляющей компании ходинга.
2. Показано, что основой построения корпоративной культуры являются общечеловеческие ценности и принципы корпоративного управления, которые ставят во главе корпорации ее собственников, передавая им права управления этой корпорацией. Иерархия управления в корпорации - собрание акционеров - совет директоров - единоличный испонительный орган - является ключом к формированию корпоративной культуры и выстраиванию иерархии ценностей, норм и правил для всех участников ходинга. Показано, что совершенствование корпоративного управления, связанное с разработкой стандартов в различных областях, касающихся политики взаимоотношений с работниками, корпоративной этики, подходов к охране окружающей среды - формирует базовые ценности корпоративной культуры ходинга.
3. Обоснована роль корпоративной культуры в формировании и реализации социальной ответственности ходинга. Показано, что формирование, социальной ответственности корпорации происходит на уровне глубинных культурных механизмов: только сдвиги в базовых культурных ценностях сотрудников ходинга, начиная от руководства ходинга и заканчивая рядовыми работниками его дочерних обществ, способны превратить сложную и не всегда эффективную, с точки зрения прибыльности, социальную составляющую деятельности ходинга в его сильное конкурентное преимущество и брэнд, позволяющие в догосрочной перспективе увеличить лояльность потребителей к продукции ходинга и обеспечить его устойчивость в нестабильной внешней среде.
4. Определены особенности (длительность, постоянство, многоплановость, преемственность) управления корпоративной культурой. Описаны основные пять
общих функций управления корпоративной культурой: планирование формирования и поддержания корпоративной культуры; организация деятельности по выпонению намеченных планов; мотивация сотрудников; контроль выпонения задач и достижения целей; регулирование и корректировка процесса управления и его составляющих. Для каждой из этих функций определены реализующие их элементы системы управления. Установлены условия формирования корпоративной культуры в ходинге: во-первых, необходимо сформулировать стратегию развития ходинга и цели деятельности его участников; во-вторых, определить механизмы реализации этих целей сотрудниками каждого иерархического уровня; в-третьих, задействовать инструменты стимулирования эффективных действий сотрудников по поддержанию корпоративной культуры и осуждения действий, дискредитирующих эту культуру.
5. Показана роль профсоюзных объединений как одного из субъектов управления корпоративной культурой. Определены функции профсоюзов в поддержании и развитии корпоративной культуры ходинга-в части реализации внутренней социальной ответственности бизнеса, в формировании элементов корпоративной культуры (сплоченность, приверженность и т.п.) в управлении персоналом, которые сводятся к следующему:
V создание социально-ориентированной стратегии развития ходинга, в т.ч. в форме разработки и утверждения положений колективного договора, отражающего особенности проявления корпоративной культуры ходинга;
V участие профсоюзов в создании и реализации системы мотивации сотрудников в части нематериального стимулирования;
^ организация процесса обратной связи с администрацией ходинга в аспекте удовлетворения потребностей работников;
V проведение общекорпоративных праздников, конкурсов, соревнований, и т.п.
6. Предложена модель управления корпоративной культурой в ходинге, включающая основные параметры системы управления: субъекты, объекты, механизмы управления, принципы управления, которые предложено разделить на группы, отражающие формирование корпоративной культуры, организацию процесса культурного взаимодействия компаний ходинга и системы управления корпоративной культурой ходинга.
7. Показано, что процесс трансформации корпоративных культур участников ходинга отражает внутренние процессы, происходящие на основных этапах жизненного цикла ходинга. Необходимость управления процессом трансформации корпоративных культур обусловлена следующими факторами: Х
V изменчивостью (непостоянством) - скоростью, с которой меняется ситуация в корпоративно-культурной среде;
V сложностью - числом скрытых и открытых проявлений элементов корпоративной культуры и их взаимосвязями, увеличивающими количество факторов, учитываемых при принятии решений'со стороны корпоративных руководителей;
V враждебностью - степенью опасного для корпоративных целей и ценностей проявления особенностей корпоративных культур дочерних обществ, а также воздействия внешних условий на ходинг в целом;
. V разнородностью - степенью несхожести корпоративных культур дочерних обществ;
V адаптивностью - способностью к изменениям элементов корпоративной культуры ходинга и его дочерних обществ под влиянием внешних и внутренних факторов.
8. Показано, что корпоративная культура является неотъемлемым и значимым элементом системы стратегического управления ходинга. Показаны роль и значение стратегии управления корпоративной культурой в формировании функциональных стратегий ходинга и его дочерних обществ. Представлены различные уровни разработки стратегии управления корпоративной культурой ходинга. Предложены методические рекомендации по разработке этой стратегии, включающие:
- основные положения, учитываемые при разработке стратегии управления корпоративной культурой (предпочтение экономических методов управления административным; использование корпоративной культуры как инструмента улучшения экономических показателей и ориентация работников компании на общие корпоративные ценности; сохранение и усиление целостности и стабильности ходинга и его дочерних компаний); - 1
- агоритм разработки стратегии управления корпоративной культурой в! ходинге, состоящий из семи этапов;
- методика выявления проблемных зон развития корпоративной культуры, связанных с проведением всеми компаниями ходинга, согласованной в этой сфсро политики, обеспечивающей их корпоративно-культурную интеграцию; этим юнам необходимо уделить особое внимание при разработке стратегии управления корпоративной культурой для ходингов различных типов (оперативного и стратегического).
9. Разработаны рекомендации но управлению изменениями корпоративной культуры в ходингах; в частности, описан поэтапный процесс управления ними изменениями в соответствии со стратегическими целями, разработанными сотрудниками материнской компании и руководителями дочерних общее! и, профсоюзами согласно указаниям собственников ходинга; предложен методический подход к оценке эффективности изменений корпоративной культуры с позиции ее влияния на рост производительности труда и эффективности затрат, направляемых 111 изменение корпоративной культуры.
Практическая значимость диссертации состоит в возможности применения выводов и рекомендаций в практике управления корпоративной культурой ходинговых структур. Результаты диссертации могут быть востребованы собственниками и руководителями крупных компаний при формировании стратегии развития ходинга, руководителями и специалистами ПК-подразделении при формировании и управлении корпоративной культурой, а также н высшей школе и в бизнес-образовании в рамках преподавания дисциплин по унрацленшо персона.юм, менеджменту, лидерству.
Апробация результатов исследования. Результаты диссертационного исследования апробированы в Агропромышленном ходинге Южная короиа, Краснодарский край.
Соискатель принял участие в работе международных, общероссийских и региональных научно-практических форумов, в т.ч. в 13-ой Всероссийской научно-практической конференции Актуальные проблемы управления - .''008", Государственный Университет Управления, Москва, 2008 г.; в научно-практической конференции Усиление социальной ответственности бизнеса как фактор стабили шцип экономики России в условиях кризиса, Академия труда и социальных отношении, Москва, 2009 г., во II Всероссийской научно-практической конференции Менеджмент
и маркетинг: современные тенденции развития и практики, Российский Университет Дружбы Народов, Москва 2009г., в международной научно-практической конференции Совершенствование корпоративного управления как фактор стабилизации экономики России в условиях кризиса, Академия труда и социальных отношений, Москва, 2010
По теме диссертации опубликовано 8 работ общим объемом 2,7 п.л., в т.ч. лично автору принадлежат 2,3 п.л..
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений. Оглавление выглядит следующим образом:
Введение
Глава. 1. Особенности управления корпоративной культурой в ходинговых структурах : I '
1.1. Сущность и характеристики корпоративной культуры
1.2. Роль и место корпоративной культуры в системе управления ходингами
1.3. Опыт управления корпоративной культурой в ходинге
Глава 2. Теоретические основы управления корпоративной культурой в
ходингах
2.1. Корпоративное управление как основа формирования корпоративной культуры
2.2. Принципы управления корпоративной культурой в ходингах
2.3. Система управления корпоративной культурой ходинга
Глава 3. Методологические основы управления культурой в ходинге
3.1. Процессы интеграции корпоративных культур и их трансформация при управлении корпоративной культурой ходинга
3.2. Методические основы разработки, стратегии управления корпоративной культурой
3.3. Методические рекомендации по управлению изменениями корпоративной культуры ходинга
3.4. Методические подходы к оценке эффективности корпоративной культуры в ходингах
Заключение
Список литературы
Приложения
Основное содержание работы Во введении обоснованы актуальность темы исследования, значение его проблематики, степень разработанности, охарактеризованы научная новизна и практическая значимость выводов и предложений, выносимых на защиту.
Первая глава диссертационной работы связана с изучением роли корпоративной культуры в современных ходинговых структурах. Уточнена сущность понятия корпоративной культуры, её основных элементов. Показано, что корпоративная культура является нематериальным активом, не учитываемым на балансе ходинга в рамках действующей бухгатерской системы, но способным увеличивать стоимость компании, обоснована необходимость управления этим активом. Специфическая для ходинга корпоративная культура является единственным фактором его конкурентоспособности, который невозможно приобрести на ресурсном рынке и который создается в результате уникального сочетания информационно-интелектуальных элементов, являющихся продуктом творческой деятельности самой ходинговой группы. В работе показано, что в современных условиях, когда реализация корпоративных стратегий направлена на увеличение стоимости ходинга, корпоративную культуру необходимо рассматривать, как нематериальный актив, способствующий достижению этой стратегической цели. Возрастающая важность нематериальных активов в имуществе корпорации обусловлена не только быстротой и масштабами технологических изменений, распространением информационных технологий, усложнением финансового рынка, но и воной сделок поглощения и слияния компаний, эффективность осуществления которых зависит от уровня корпоративной культурной согласованности участников созданного или реорганизуемого ходинга.
Определены роль и место корпоративной культуры в создании и деятельности бизнес-группы, интегрированной в форме ходинга, исследованы и раскрыты проблемы управления ходинговыми структурами в аспекте формирования и управления интегрированной корпоративной культурой. Рассматривая ходинг как особую форму предпринимательского объединения, построенного на экономической субординации, предусматривающей подчинение входящих в ходинг компаний основному обществу на основе владения последним их контрольными пакетами акций, автором показано, что
именно для ходинга актуальны формирование целостной корпоративной культуры и управления ею. На основе изучения различных типов ходингов (финансовый, оперативный, стратегический) показано, что формирование целостной корпоративной культуры и организация процессов управления ею необходнмо''для всех типов, кроме финансового ходинга. Для оперативного и стратегического ходингов необходимо обеспечить эффективное взаимодействие всех его участников в рамках реализации общей стратегии. Центральная компания может использовать для этого специальные механизмы (организационные, экономические, социально-психологические, правовые). Важным принципом управления в ходинге выступает рационализация взаимоотношений между его участниками, определение уровня самостоятельности дочерних обществ (децентрализации) с целью достижения синергии совместной деятельности. Обосновано положение о том, что обеспечение эффективной децентрализации может быть достигнуто, в т.ч., за счет создания единой корпоративной культуры: соблюдения единых норм поведения, этических норм отношений в рамках ходинга, что, в конечном счете, сводиться к созданию общих культурных ценностей и формированию условий для единой стратегии воплощения корпоративной культурной шпеграции.
На основе изучения опыта управления корпоративной культурой в российских ходингах ФК л Система, ОАО НК Роснефть, ОАО л Газпром, Ходинговой компании Элинар, делается вывод о'роли, значении и особенностях корпоративной культуры в ходингах. Корпоративная культура ходинга в целом формируется как совокупность субкультур компаний-участников. Управляющая компания, как самостоятельная организация, также создает свою корпоративную культуру. Особой ютит внимания оказывается построение целостной корпоративной культуры ходинга, которая дожна органически объединять культуры управляющей и дочерних компаний, усиливать синергию деятельности ходинга и обеспечивать достижение его стратегических целей в целом. Корпоративная культура ходинга дожна выпонять функции инструмента внутренней интеграции субкультур дочерних компаний и адаптации ходинга к внешней среде. Она влияет на формирование стратегии ходинга, выбор целей и средств ее реализации, на определение критериев эффективности достижения намеченных целей. В этом контексте в диссертационном исследовании корпоративная, культура ходинга определяется как специфическая, характерная для
данного ходинга совокупность ценностей, норм и правил ведения хозяйственной деятельности, система связей, действий, взаимодействий и отношений, которые поддерживаются центральной компанией и моделируют поведение участников ходинга в соответствии с его стратегией.
Обзор научно-исследовательской литературы, проведенный в диссертационном исследовании, показал, что корпоративная культура оказывает существенное влияние па успех дочерних обществ и ходинга в целом и может выступать как конкурентное преимущество. Корпоративная культура выделяет компанию среди основных конкурентов, определяет стиль взаимодействия внутри колектива и с внешними контактными аудиториями, создает необходимый имидж, формирует позитивное общественное мнение, помогает устанавливать нужные контакты с властными структурами, инвесторами, партнерами.
Управляемая корпоративная культура ходинга способна стать надежным стержнем его устойчивости в трудные времена, однако стихийно формируемая, не устойчивая культура разрозненных дочерних компаний, формально работающих пишете; создает непреодолимую силу, мешающую внедрению эффективного управления н ходинге, достижению консенсуса между корпоративным центром и дочерними структурами, слаженной работе на рынке, дискредитируя тем самым преимущества ходинга. Корпоративная культура в ходинге является центром формирования синергии деятельности его участников и запускает в работу все остальные процессы, выстраивая их согласно общекорпоративным ценностям.
В работе показано, что самые распространенные проблемы управления ходинговыми структурами имеют под собой культурные корпи. Среди них можно выделить:
Х значительные расхождения реальных целей дочерних компаний и целей ходинга в целом;
Х низкую эффективность деятельности дочерних компаний, отсутствие инициативы с их стороны;
Х негативное отношение сотрудников дочерних компаний к управляющей компании, непонимание (неправильное понимание) ее роли и функций;
Х низкую эффективность контроля дочерних компаний со стороны управляющей, непрозрачность их деятельности.
По результатам изучения практики управления корпоративной культурой п политики управления персоналом в российских ходингах, в диссертации делается вывод о неудовлетворительном уровне развития корпоративной культуры на современном этапе. Российские корпорации лишь фрагментарно реализуют процесс управления корпоративной культурой, не получая тем самым потенциально возможного допонительного положительного эффекта в деятельности ходингов. Таким образом, подтверждается высокая актуальность тематики диссертационного исследования и востребованность его теоретических и практических результатов.
Во второй главе диссертации разрабатываются теоретические основы управления корпоративной культурой в ходинге. Представлены результаты исследования влияния корпоративного управления на корпоративную культуру ходинга, обоснована иерархия принятия решений по управлению корпоративной культурой на основе принципов корпоративного управления, обоснована роль корпоративной культуры в формировании социальной ответственности бизнеса, предложена модель управления корпоративной культурой в ходингах. Определены субъект и объект управления, сформулированы принципы управления корпоративной культурой, основные подходы к управлению корпоративной культурой, рассмотрены основные параметры этого процесса, определена роль профсоюзных организаций в формировании и поддержании уровня корпоративной культуры, реализации социальной ответственности корпораций.
В диссертации исследованы роль и значение корпоративного управления в формировании корпоративной культуры и обратное влияние корпоративной культуры на совершенствование механизмов корпоративного управления. Корпоративное управление представляет собой совокупность механизмов и процессов взаимодействия между собственниками (акционерами) компании, ее советом директоров, ее менеджментом и другими заинтересованными сторонами внутри и во внешнем окружении корпорации, а также совокупность принципов, правил и процедур, определяющих это взаимодействие. В основном эти непростые взаимоотношения определяются законодательством. Анализ принципов и основных направлений совершенствования корпоративного управления позволяет сделать вывод о том, что при построении корпоративной культуры ее основой дожны стать принципы корпоративного управления, которые во главе корпорации (ходинга) ставят собственников, передавая им права управления этой корпорацией и контроля над ней.
Иерархия управления в корпорации (собрание акционеров - совет директоров -единоличный испонительный орган) может служить ключом к формированию корпоративной культуры и выстраиванию иерархии ее ценностей, норм и правил. Важнейшим корпоративным регламентом, определяющим основные ценности компании, а также правила поведения сотрудников, является Кодекс корпоративного поведения. Показано, что этот Кодекс становится основной нормой поведения и управления корпоративной культурой.
В диссертации исследована связь между социальной ответственностью бизнеса -одной из базовых составляющих его устойчивого развития - и корпоративной культурой. Компании, ориентированные на путь устойчивого развития, дожны ответить на ключевые вопросы, связанные с определением уникальности своей продукции (работ, услуг), ее стратегических преимуществ, методов усовершенствования процессов создания стоимости с учетом экономических, социальных и природоохранных факторов. Очевидно, что масштабы изменении, ожидающих компанию - огромны, и переход к новой модели коснется всех аспектов деятельности компании, потребует вовлечения всего персонала в процесс перехода. Показано, что формирование социальной ответственности корпорации происходит на уровне глубшшых культурных механизмов: только сдвига в базовых культурных ценностях сотрудников ходинга, начиная от руководства ходинга и заканчивая рядовыми работниками его дочерних обществ, способны превратить сложную и не всегда эффективную, с точки зрения прибыльности, социальную составляющую деятельности ходинга в его сильное конкурентное преимущество и брэнд, позволяющие, в догосрочной перспективе, увеличить вовлеченность потребителей в процесс развития ходинга и обеспечить его устойчивость в нестабильной внешней среде.
В диссертации изучены вопросы управления, разработаны принципы управления и предложена модель управления корпоративной культурой ходинга.
В работе показано, что управление корпоративной культурой имеет творческий характер, обусловленный ее уникальностью и невозможностью прямого, не критического заимствования подходов и опыта других организаций. Рассмотрены три подхода к управлению корпоративной культурой в ходинге, разработаны принципы управления корпоративной культурой ходинга, предложена их группировка,
включающая принципы формирования, построения и организации системы управления корпоративной культурой, культурного взаимодействия участников ходинга.
К принципам формирования корпоративной культуры относятся принципы, раскрывающие н уточняющие механизмы действия принципа системности: обеспечение целостности, совместимости элементов целого, функционально-структурного Строения цело! о, принцип соотносительности, векторно - скалярный принцип.
К принципам построения системы управления и организации процесса управления корпоративной культурой относятся принципы: обратной связи; непрерывности и развития (с совокупностью субпринципов, раскрывающих содержание ио1 о принцип;]); общих требований к процессу управления.
К принципам организации процесса корпоративно - культурного взаимодействия относятся:
направленность па увеличение уровня интеграции корпоративных субкультур дочерних обществ ходинга;
соблюдение баланса интересов всех участников ходинга;
наличие необходимых и достаточных информационных ресурсов;
обеспечение согласованности между типом корпоративной культуры ходинга, с одной стороны, и уровнем развития субкультур дочерних обществ - с другой;
- обеспечение сннергетического эффекта;
гармоничность - невозможность развития ни одного из участников ходинга без развития других;
- постоянность вложений - отражает необходимость постоянного вложения средств, знаний, творчества в развитие корпоративно-культурной среды ходинга;
- множественность возможностей проявления культурного взаимодействия участников ходинга;
- социальное партнерство, предусматривающее формирование ценностей корпоративной культуры, связанных с проявлением социальной активности и ответственности участников ходинга.
Уточнение понятая управления корпоративной культурой и принципов управления сю позволило определить пять основных общих функций управления этой культурой; планирование формирования и поддержания корпоративной культуры; организация деятельности по выпонению намеченных планов; мотивация сотрудников;
контроль выпонения задач и достижения целен; регулирование и корректировка процесса управления и его составляющих. Определены органы управления, ответственные за реализацию каждой из этих функций. Показано, что в задачу менеджеров всех уровней управления ходинга входит разработка и привитие сотрудникам ходинга норм корпоративной культуры, несущих в себе определенные идеи и убеждения. Для эффективного решения задач формирования корпоративной культуры необходима организация взаимодействия собственников (владельцев) и менеджеров управляющей и дочерних компаний, профсоюзов, внешних консультантов. В современном ходинге профсоюзная организация дожна активно участвовать в реализации важнейших функций по формированию корпоративной культуры и управлению персоналом:
V в формировании социалыю-ориснтироваиной стратегии развития ходинга, в т.ч. при разработке и утверждении положений колективного договора, отражающего особенности проявления корпоративной культуры ходинга;
V в формировании и реализации системы мотивации сотрудников в части нематериального стимулирования;
V в организации процесса обратной связи с администрацией ходинга в аспекте удовлетворения потребностей работников, рисунок 1.
Рисунок 1. Голь профсоюзной организации в формировании и управлении корпоративной культурой ходинга.
Колективный договор рассматривается в диссертационной работе как один из
инструментов формирования корпоративной культуры, изучаются его особенности и
функции.
Теоретическое исследование сущности управления корпоративной культурой позволило сформировать ее модель, представленную как взаимодействие 3-х основных подсистем: субъектов, объектов и механизмов управления, рисунок 2.
' Внешние консультанты | * ,
4 Собственники (владельцы) Ьл
Профсоюзы
..........+......._
Топ-м енед жеры
Осысщы субьсма уираапащ корпиралимюй кудьтурик
Менеджеры среднего э
Соцмально-психоЯогическиД механизм функщиэммротамия (мотивация организационного поведения, морепыЛ-ячвски нормы и ценности)
11 № Х ду н !>л *дакицв
кдр^ркитниГ!
Мот*ûции п оложвт пьпых рлульта<гол
упрдопмчфипж М0ûТйр>1Г СОСГОлû
оЗД*йСгий Ткущму урнам ЬОрИО^ЫТМИОА
СОСТОЯНИЮ куль VI"*
Персонал структурных подразделений (носители субкультуры)
Эломйнти ойч-екпа управления ьорпорагианоЛ культурой
Организационно* I поведение j
Мониторинг параметров
Процесс эффективного управления
Рисунок 2. Модель управления корпоративной культурой ходинга
Субъектами управлении корпоративной культурой являются собственники
(владельцы) ходинга, высший менеджмент (топ-менеджмент) и менеджеры, а также
внешние консультанты и профсоюзы. Формирование миссии ходинга и его общих
ценностей возлагается на собственников компании, которые, в случае необходимости,
могут привлечь внешних консультантов и топ-менеджеров (правление ходинга). За
реализацию модели управления корпоративной культурой компании отвечает высший
менеджмент компании, к которому относятся сотрудники службы корпоративного
управления основного общества ходинговой группы, а также руководители дочерних и
заиненмых обществ и пх заместители. В задачу менеджеров и консультантов компании
входит разработка и распространение среди сотрудников организации корпоративно -культурных форм, несущих в себе определенные идеи и убеждения - арсенала всех форм проявления корпоративной культуры.
Объект управлении корпоративной культурой - труппы сотрудников компании, объединенные внутри группы общностью выпоняемых функций. Как правило, пи группы сотрудников объединяются в структурные подразделения корпорации, взаимодействие которых, в конечном счете, и отражает организационную структуру ходинга. К элементам объекта управления корпоративной культурой относятся механизмы коммуникаций, каналы распространения ценностей, информационная среда, система мотивации. В диссертации показано, что важнейшими элементами управления корпоративной культурой выступают механизмы коммуникаций между менеджментом и работниками, между функциональными отделами; каналы распространения ценностей, миссии, целей компании среди персонала; механизмы обратной связи и информационная среда.
Механизмы управления. Одним из эффективных механизмов управления корпоративной культурой являются социально-психологические методы, используя которые возможно целенаправленно влиять на нормы и ценности, на структуру мотивации, а также на организационное поведение сотрудников компании.
Механизм управления корпоративной культурой посредством социально-психологических методов формирует корпоративные ценности у сотрудников ходинга, корректировка которых возможна по итогам организационно-кадрового аудита, позволяющего выявить уровень соответствия планируемых и реальных ценностей и норм поведения сотрудников. С одной стороны, у сотрудника компании есть система потребностей, влияющая на его поведение в организации, с другой - теп, организационные условия, которые могут мотивировать сотрудника к эффективной деятельности, либо демотивировать его, вплоть до ухода из организации. В диссертации показано, что повышение эффективности корпоративной культуры возможно толы-о в случае создания целостной системы управления формированием и поддержанием корпоративной культуры ходинга. При этом механизмами управления будут выступать социально-психологические методы, мониторинг состояния корпоративной культуры, правовое, информационное и методическое обеспечение процесса управления корпоративной культурой.
Третья глава диссертационного исследования посвящена разработке методических основ управления корпоративной культурой в ходинге. Раскрыты основные процессы управления корпоративной культурой, дано понятие корпоративно -культурной интеграции, показана роль трансформации корпоративных культур участников ходинга, как неотъемлемой части процессов управления.' Даны рекомендации по разработке стратегии управления корпоративной культурой и предложения по управлению ее изменениями. Предложена методика оценки влияния корпоративной культуры па экономическую эффективность деятельности ходингов.
Интеграция корпоративных культур участников ходинга рассматривается автором как процесс сближения корпоративных культур дочерних обществ, укрепления культурных, коммуникационных, цивилизациониых связей, в ходе которого новые формы социального и экономического взаимодействия быстро распространяются и усваиваются в ходинге, формируя его целостность. Постепенно оформляются элементы новой, интегральной корпоративной культуры, которая соединяет в себе основные ценностные представления различных регионов, культур, дочерних обществ. Интеграция корпоративных культур невозможна без трансформации - процесса, связанного с глубинными механизмами внесения новых свойств в корпоративные культуры дочерних обществ и ходинга в целом, без чего жизнедеятельность ходинговой группы как системы - невозможна. Если такой процесс не осуществися при включении в состав ходинга нового дочернего общества, т.е. произошло отторжение информации, переданной в корпоративную культуру попой компании-участника, то наступает период культурной конфронтации или враждебности, что ведет к снижению единства корпоративного культурного пространства. Пути преодоления конфликта уникальны для каждой конкретной ситуации, вплоть до отделения дочернего общества во внешнюю среду в случае появления угрозы жизнеспособности ходинга.
При управлении процессом трансформации корпоративной культуры необходимо учитывать следующие факторы:
V изменчивость (непостоянство) - скорость, с которой меняется ситуация в культурной среде;
V сложность - число скрытых и открытых проявлений макрокультуры, которые требуют реакции со стороны корпоративных руководителей;
враждебность - степень опасного для корпоративных целен и ценности воздействия внешних условий на участников ходинга;
V разнородность Ч степень несхожести корпоративных культур участников холинга.
В диссертационном исследовании показано, что корпоративная культура является неотъемлемым и значимым элементом системы стратегического управления. Стратегия развития корпоративной культуры дожна входить в область так называемых функциональных (поддерживающих) стратегий. При этом она дожна быть тесно связана с базовой стратегией ходинга и способствовать реализации этой стратегии. Так, например, если стратегия ходинга направлена на инновационное развитие, то необходима адекватная система формирования и стимулирования инновационной деятельности, как составляющей корпоративной культуры.
Главная задача разработки стратегии управления корпоративной культурой ходинга заключается в том, чтобы добиться достижения культурной интеграции в ходинге, согласованности субкультур дочерних обществ между собой н с общей культурой ходинга, способствуя при этом реализации общекорпоративиой стратегии развития ходинга и бизнес-стратегий его дочерних обществ. При разработке с тратегии управления корпоративной культурой в ходинге необходимо руководствоваться следующими положениями:
1. Менеджмент дожен использовать преимущественно экономические, а не административные методы управления;
2. Максимально возможное использование корпоративной культуры как инструмента улучшения экономических показателей и ориентации работников компании к новым управленческим ценностям;
3. Сохранение и усиление целостности и стабильности ходинга в целом, его подразделений и дочерних компаний. Показано, что для оперативного и стратегического ходингов наиболее сложной задачей является разработка механизмов, обеспечивающих проведение согласованной корпоративной культурной политики всеми компаниями ходинга. При этом проблемными вопросами являются:
V выбор критериев, определяющих степень соответствия состояния корпоративной культуры ходинга и его дочерних обществ требованиям устойчивого
развития, достижения стратегических целей ходинга и реализации его новых бизнес-идей;
>I обеспечение проведения участниками ходинга согласованной кадровой политики; '
V обеспечение процессов внутренней интеграции и координации субкультур дочерних обществ;
V согласованное формирование новых правил, процедур и стандартов поведения.
В диссертационном исследовании предложен агоритм разработки стратегии управления корпоративной культурой ходинга, рисунок 3.
Рисунок 3. Агоритм разработка стратегии управления корпоративной культурой ходинга.
Первый этап разработки стратегии управления корпоративной культурой теснейшим образом связан с разработкой стратегии ходинга - определением миссии его деятельности. Миссия, в свою очередь, способствует формированию так называемого корпоративного духа, который проявляется, в том числе, и в установлении определенного климата в дочерних обществах ходинга.
Второй этап разработки стратегии управления корпоративной культурой -формирование стратегических целей её развития. При определении миссии и вытекающих из нее стратегических целей деятельности ходинга практически невозможно до необходимой поноты детализировать, квантифицировать их но времени, ресурсам, и другим параметрам. В диссертации рассмотрена следующая последовательность конкретизации целей ходинга в сфере корпоративной культуры:
- согласование временных параметров разработки стратегии;
- согласование ресурсного обеспечения достижения каждой из стратегических целей дочеринх обществ и их совокупности;
- обеспечение согласованности и взаимоувязки стратегических целей различного уровня;
- обеспечение лувязки стратегии управления корпоративной культурой с другими функциональными стратегиями;
формирование системы показателей, характеризующих достижение поставленных целей;
- составление программы работ по реализации стратегии и определенных ею целей деятельности ходинга.
Могут быть предложены различные уровни разработки стратегии развития корпоративной культурой ходинга, определяющие различные подходы к организации процессов стратегического управления этой культурой, в зависимости от количества элементов, учитываемых при разработке стратегии, таблица 1.
Третьим этапом стратегического управления развитием корпоративной культуры в ходинге является формирования банка проблем, связанных с изменением ряда элементов корпоративной культуры ходинга и его дочерних обществ, препятствующих достижению заданной стратегии их развития.
Типы стратегий управления корпоративной культурой Уровни разработки стратегии
I К III 1У У
Общекорпоративная Стратегия + + + + +
Функциональные стратегии основного общества + + +
Бизнес-стратегии дочерних обществ + + +
Функциональные стратегии дочерних обществ +
С этой целыо в работе предложена методика определения проблемных 3011 развития корпоративной культуры, связанных с обеспечением согласованной политики в области корпоративной культуры всеми компаниями ходинга. Выделены три проблемные зоны: высокого, умеренного, незначительного влияния проблем на реализацию целей стратегического развития корпоративной культуры. Естественно, что прежде всего в программу реализации стратегии управления корпоративной культурой попадают те её аспекты, которые попали в зону высокого и умеренного влияния, рисунок 4.
| & &
зона 1СОКОГО влияния
зона среднег 11ШШШ1
зона 4 пеша'штс ВШШШ1 льНго
Высокая средний мил. степень соответствия корпоративной кумуры и стратегии
Рисунок 4. Матрица проблемных зон корпоративной культуры
Четвертый этап стратегического управления развитием корпоративной культуры в ходинге связан с разработкой стратегических мероприятий - подготовкой плана действий, который обеспечивает выпонение намеченной стратегии развитая корпоративной культуры.
Пятый этап - конкретизация стратегии управления корпоративной культурен"! по периодам реализации.
Шестой этап - системная реализация стратегии, согласованная с другими функциональными стратегиями.
Седьмой этан стратегического управления корпоративной культурой связан с мониторингом достижения показателей, установленных па пятом этане.
Процессы управления изменениями корпоративной культуры связаны с двумя этапами стратегического управления: этапом анализа и выявления проблем н этапом реализации изменений. Эти процессы представляют собой постоянные действия'по управлению изменениями в поведении сотрудников и включают основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.
Агоритм изменений корпоративной культуры группы компаний предполагает проектирование управляемого развития этой культуры и включает восемь этапов, характеристика которых приведена в работе. Для оценки эффективности осуществленных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры предложена методика оценки эффективности изменений параметров корпоративной культуры, основанная на установлении взаимной зависимости изменения уровней корпоративной культуры и производительности труда, рисунок 5 .
Методика предполагает выявление уровня корпоративной культуры на основе совокупности тестов, отражающих различные аспекты корпоративной культуры до проведения мероприятий по её совершенствованию и после их проведения. Оценка результатов тестирования производится по бальной системе. Общая совокупность балов - сумма результатов, полученная по всем тестам, - характеризует уровень корпоративной культуры в представлении отдельного работника. Интегральной характеристикой уровня корпоративной культуры по каждому дочернему обществу и ходингу в целом является среднее значение балов, приходящееся на одного сотрудника.
Проведение мероприятий но формированию корпоративной культуры
У = (X) Количественная оценка влияния изменений параметров корпоративной купьтуры(Х) па производительность труда(У)
б. Оценка эффективности затрат на изменение корпоративной культуры
Э - Прирост прибыли/ затраты
Рисунок 5.Методика оценки эффективности изменений элементов корпоративн культуры
В работе была проверена и подтверждена гипотеза о возможной линейной
зависимости между процентным изменением показателя, характеризующего корпоративную культуру, и процентным изменением производительности труда.
У= а + ЬХ (1),
где: У - прирост производительности труда, %
Х- прирост показателя, характеризующего корпоративную культуру, % Ъ- коэффициент эластичности, показывающий на сколько процентов изменится производительность труда при изменении на 1% показателя, характеризующего корпоративную культуру
а - величина прироста производительности труда, не зависящая от изменения корпоративной культуры.
В работе приведена методика расчета эффективности затрат на проведение мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ходинга. Данная методика апробирована в агропромышленном ходинге Южная корона. В результате проведенных мероприятий по совершенствованию корпоративно культуры и оценки ее эффективности по разработанной методике была установлена зависимость показателя производительности труда от уровня корпоративной культуры. Коэффициент эластичности равен тангенсу угла наклона прямой, отражающей зависимость между изменением производительности труда и
изменением уровнем корпоративной культуры О^СХ =3,0). Эффективность затрат,
направленных на совершенствование корпоративной культуры составила 0,15.
В заключение диссертации изложены основные научные результаты, выводы и предложения, вытекающие из содержания исследования.
Основные результаты исследования изложены и опубликованы в следующих научных сборниках н изданиях:
Публикации в изданиях, содержащихся в перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованном ВАК РФ.
1. Гордеев А.И. Управление корпоративной культурой в ходинге// Труд и социальные отношения, №10,2009 .-0,33 п.л., с.113-117.
Публикации в других научных журналах и сборниках:
2. Гордеев А.И., Псарева Н.Ю. Компетенции персонала и конкурентные преимущества компании. В сб. Социально-экономические подходы в решении
региональных и отраслевых проблем инвестиционно- строительного и жилищно-коммунального комплексов. Международный сб. науч. трудов/ Под общ. ред. д. т. п., проф. С.М. .Яровеико.- М:'ИГ1Ц МИКХпС, 2008 (0,3 пл., лично автора 0,2), с.240-244.
3. Гордеев А.И. Характеристика ходингов как объектов управления. В сб. Стратегия развития инвестиционного-строительного и жилищно -коммунального комплексов в современных условиях: Международный сборник научных трудов/ По общ. ред. д.т.н., проф. С.М. Яровенко.- М,- Издательство МГАКХиС, 2009 (0,3 п.л.), с.247-252.
4. Гордеев А.И. , Масленникова Е.А Проблемы управления корпоративной культурой в ходингах,- В сб. Стратегия развития инвестиционно-строительного и жилищно - коммунального комплексов в современных условиях: Международный сборник научных трудов/ По общ. ред. д.т.н., проф. С.М. Яровенко,- М.- Издательство МГАКХи С, 2009 (0,3 пл., лично автора 0,2 пл.), с.241-246.
5. Гордеев А.И, Масленникова Е.А. Формирование корпоративной культуры как фактор стратегического управления компанией. В сб. Экономика п управление в современных условиях.- М. Издательство Перспектива, 2008 (0,5 пл., лично автора 0, 3 пл.), с.37-43.
6. Гордеев А.И. Принципы управления корпоративной культурой в ходингах.- В сб. Менеджмент и маркетинг: современные тенденции развития и практики. Материалы II Всероссийской научно-практической конференции, 22-23 октября 2009 г> М: ООО л Беларт, 2009 (0, 3 пл.), с. 26-32.
7. Гордеев А., Масленникова Е. Корпоративная культура как важный ресурс устойчивого развития компании. В сб. Усиление социальной ответственности бизнеса как фактор стабилизации экономики России в условиях кризиса/ Под общ. ред д.э.н., проф. A.A. Шулуса, д.э.н., проф. Псаревой НЛО:, д.э.н., проф.
-: Попова Ю.П..- М;: Издательскинй дом АТИСО, 2009 (0, 7 пл., лично автора .0, 5 пл.), с.48-57. ...:..
8. Гордеев А.И. Модель управления системой корпоративной культуры ходинга. В сб. Совершенствование корпоративного управления как фактор стабилизации экономики России в условиях кризиса/Под общ. ред. д.э.н.,проф.Псаревой И.Ю.,д.э.н.,проф.Попова Ю.Н.,- М.: Издательскиий дом АТИСО, 2010 (0,5 пл.), с.367-373.
Автореферат диссертации па соискание учено степени кандидата экономических паук
Гордеев Алексей Игоревич
Тема диссертационного исследования: Теоретико-методологические аспекты управлении корпоративной культурой
в ходинге
Научный руководитель Псарева Надежда Юрьевна
Изготовление оригинального макета: Гордеев Алексей Игоревич
Академии труда н социальных отношений Формат А-5. Объем 1,8 пл. Тираж 100 экз. Заказ №205
Типография НД л АТИСО 19545, Москва, ул. Лобачевского,90 Тел.:432-46-45
Типография ИД АТиСО
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Гордеев, Алексей Игоревич
ВВЕДЕНИЕ.
Глава 1. Особенности управления корпоративной культурой в ходинговых структурах.
1.1 .Сущность и характеристики корпоративной культуры.
1.2. Роль и место корпоративной культуры в системе управления ходингами
1.3. Опыт управления корпоративной культурой в российских ходингах.
Глава 2. Теоретические основы управления корпоративной культурой в ходингах.
2.1. Корпоративное управление как основа корпоративной культуры.
2.2.Принципы управления корпоративной культурой.
2.3. Система управления корпоративной культурой в ходинге.
ГлаваЗ. Методологические основы управления культурой в ходинге.
3.1. Процессы интеграции корпоративных культур и их трансформация при управлении корпоративной культурой ходинга.
3.2. Методические основы разработки стратегии управления корпоративной культурой.
3.3. Методические рекомендации по управлению изменениями корпоративной культуры ходинга.
3.4. Методические подходы к оценке эффективности корпоративной культуры в ходингах.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Теоретико-методологические аспекты управления корпоративной культурой в ходинге"
Актуальность темы исследования определяется ролью корпоративной культуры в повышении эффективности деятельности современной крупной корпорации. По мнению экспертов МсКпБеу, более 70% неудач при проведении крупных корпоративных реформ объясняются именно поведением людей, а в период кризиса человеческий капитал - важнейший актив, позволяющий компании удержаться на рынке.
Несмотря на то, что понятие корпоративной культуры является достаточно распространенным в кругах российских менеджеров и специалистов по персоналу, самобытная корпоративная культура в России еще не сформирована1. Это свидетельствует о том, что процесс управления корпоративной культурой недостаточно освоен в российских компаниях или вообще не реализуется.
Однако в современных условиях корпоративная культура становится важнейшим фактором догосрочного успеха компании на рынке. В интегрированных корпорациях вопросы культуры приобретают особое значение. Интегрированная корпоративная культура ходинга способна стать надежным стержнем устойчивости в трудные времена, однако культура дочерних компаний, формально работающих вместе, но имеющих разрозненные культурные ценности, является препятствием, мешающим внедрению эффективного управления в ходинге, взаимопониманию корпоративного центра и дочерних структур, слаженной работе на рынке, нивелируя тем самым преимущества ходинговых структур. Корпоративная культура в ходинге является центром возникновения синергии в его деятельности и обеспечивает согласованную работу всех участников ходинга/
Понятие корпоративной культуры в ходинге является более сложным, чем в изолированной компании. Вместе с этим возрастает значимость
По результатам исследования, проведенного по инициативе Редакция журнала HR Digest, более 30% опрошенных считают, что российская корпоративная культура находится еще только на этапе зарождения корпоративной культуры при формировании эффективного управления ходингом, что обуславливает актуальность данной проблематики.
В этой связи целью диссертационного исследования является разработка теоретических основ формирования системы управления корпоративной культурой в ходинге и методических рекомендаций по реализации процессов управления корпоративной культурой.
Объектом исследования стали корпоративные культуры интегрированных ходинговых структур, работающие на российском и зарубежном рынках, а предметом - система и процессы управления корпоративной культурой на всех стадиях ее жизненного цикла.
Для достижения цели исследования были поставлены и решены следующие задачи:
1. Исследование сущности и особенностей корпоративной культуры в интегрированных ходинговых структурах;
2. Изучение опыта и выявление проблем управления корпоративной культурой в ходингах;
3. Исследование взаимосвязи между корпоративным управлением и корпоративной культурой
4. Выявление и описание основных параметров системы управления корпоративной культурой в ходинге;
5. Исследование роли профсоюзных организаций , функционирующих в ходинге, в формировании, развитии и управлении корпоративной культурой ходинга;
6. Разработка принципов формирования и управления корпоративной культурой в ходингах;
7. Разработка комплекса рекомендаций по формированию стратегии управления культурой в ходингах;
8. Разработка практических предложений по управлению изменениями корпоративной культуры в ходингах;
9. Разработка методических рекомендаций по оценке эффективности изменений параметров корпоративной культуры ходинга.
Теоретические и методологические основы исследования
Теоретической и методологической базой диссертационного исследования послужили: а) современные теории корпоративной культуры; б) общая теория систем и системный анализ; в) эвристические методы исследования систем управления, в т.ч. экспертные методы, методы колективной генерации идей; г) концептуальные подходы к корпоративному управлению, реализованные в законодательных и нормативных актах РФ, методических документах органов государственного управления; д) ключевые положения трудов отечественных и зарубежных ученых .
Статистическую и фактологическую базу исследования составили: официальные материалы Федеральной службы государственной статистики, информационно-аналитические и методические документы рейтинговых агентств и крупнейших российских корпораций, опубликованные в открытых источниках, результаты авторских исследований по управлению корпоративной культурой в ходингах.
Научная новизна диссертации, связанная с реализацией ее цели, состоит в формулировке и обосновании теоретических положений по управлению корпоративной культурой в интегрированных ходинговых структурах и в разработке методических рекомендаций по формированию и реализации этих идей в практике ведения бизнеса.
Основные научные результаты (конкретный личный вклад соискателя в решение проблем, выносимых на защиту), сводятся к следующему.
1. На основе уточнения сущности понятия корпоративной (организационной) культуры компании, рассматриваемой в диссертации как совокупность ценностей, принципов, норм и правил, формирующих систему связей, действий, взаимодействий и отношений, специфичных и характерных
2 Антонов В.Г., Асаул А.Н., Асаул М.А., Василенко C.B., Грошева И.В., Камерон К., Капитонов Э.А.,
Козлов В.Д., Кремнева Н.Ю., Куинн Р., Магура М.И., Минцбер Г., Хмелевский К.А., Шаховой В.А., Шейн Э., Шольц К. и др. для данного ходинга, поддерживаемых центральной компанией и моделирующих поведение участников ходинга в соответствии с его миссией и стратегией, выявлены причины, препятствующие созданию целостной корпоративной культуры в ходингах:
Х значительные расхождения реальных целей дочерних компаний и целей ходинга в целом;
Х низкая эффективность деятельности дочерних компаний, отсутствие инициативы со стороны сотрудников дочерних обществ;
Х негативное отношение сотрудников дочерних компаний к управляющей компании, непонимание (неправильное понимание) ее роли и функций;
Х низкая эффективность контроля над дочерними компаниями;
Х непрозрачность деятельности дочерних компаний;
Х отсутствие осознанной необходимости организации процесса управления корпоративной культурой, базирующейся на научно-обоснованных принципах и положениях;
Х отсутствие практических методик формирования и поддержания корпоративной культуры при разработке планов и программ стратегического развития ходинга;
Х отсутствие информации и учета в системе адаптации национальных ценностей, особенностей и традиций сотрудников дочерних обществ со стороны управляющей компании ходинга.
2. Показано, что основой построения корпоративной культуры являются общечеловеческие ценности и принципы корпоративного управления, которые ставят во главе корпорации ее собственников, передавая им права управления этой корпорацией. Иерархия управления в корпорации - собрание акционеров - совет директоров - единоличный испонительный орган - является ключом к формированию корпоративной культуры и выстраиванию иерархии ценностей, норм и правил для всех участников ходинга. Показано, что совершенствование корпоративного управления, связанное с разработкой стандартов в различных областях, касающихся политики взаимоотношений с работниками, корпоративной этики, подходов к охране окружающей среды - формирует базовые ценности корпоративной культуры ходинга.
3. Обоснована роль корпоративной культуры в формировании и реализации социальной ответственности ходинга. Показано, что формирование социальной ответственности корпорации происходит на уровне глубинных культурных механизмов: только сдвиги в базовых культурных ценностях сотрудников ходинга, начиная от руководства ходинга и заканчивая рядовыми работниками его дочерних обществ, способны превратить сложную и не всегда эффективную, с точки зрения прибыльности, социальную составляющую деятельности ходинга в его сильное конкурентное преимущество и брэнд, позволяющие в догосрочной перспективе увеличить лояльность потребителей к продукции ходинга и обеспечить его устойчивость в нестабильной внешней среде.
4. Определены особенности (длительность, постоянство, многоплановость, преемственность) управления корпоративной культурой. Описаны основные пять общих функций управления корпоративной культурой: планирование формирования и поддержания корпоративной культуры; организация деятельности по выпонению намеченных планов; мотивация сотрудников; контроль выпонения задач и достижения целей; регулирование и корректировка процесса управления и его составляющих. Для каждой из этих функций определены реализующие их элементы системы управления. Установлены условия формирования корпоративной культуры в ходинге: во-первых, необходимо сформулировать стратегию развития ходинга и цели деятельности его участников; во-вторых, определить механизмы реализации этих целей сотрудниками каждого иерархического уровня; в-третьих, задействовать инструменты стимулирования эффективных действий сотрудников по поддержанию корпоративной культуры и осуждения действий, дискредитирующих эту культуру.
5. Показана роль профсоюзных объединений как одного из субъектов управления корпоративной культурой. Определены функции профсоюзов в поддержании и развитии корпоративной культуры ходинга в части реализации внутренней социальной ответственности бизнеса, в формировании элементов корпоративной культуры (сплоченность, приверженность и т.п.) в управлении персоналом, которые сводятся к следующему:
V создание социально-ориентированной стратегии развития ходинга, в т.ч. в форме разработки и утверждения положений колективного договора, отражающего особенности проявления корпоративной культуры ходинга;
V участие профсоюзов в создании и реализации системы мотивации сотрудников в части нематериального стимулирования;
V организация процесса обратной связи с администрацией ходинга в аспекте удовлетворения потребностей работников;
V проведение общекорпоративных праздников, конкурсов, соревнований, и т.п.
6. Предложена модель управления корпоративной культурой в ходинге, включающая основные параметры системы управления: субъекты, объекты, механизмы управления, принципы управления, которые предложено разделить на группы, отражающие формирование корпоративной культуры, организацию процесса культурного взаимодействия компаний ходинга и системы управления корпоративной культурой ходинга.
7. Показано, что процесс трансформации корпоративных культур участников ходинга отражает внутренние процессы, происходящие на основных этапах жизненного цикла ходинга. Необходимость управления процессом трансформации корпоративных культур обусловлена следующими факторами:
V изменчивостью (непостоянством) - скоростью, с которой меняется ситуация в корпоративно-культурной среде;
V сложностью - числом скрытых и открытых проявлений элементов корпоративной культуры и их взаимосвязями, увеличивающими количество 8 факторов, учитываемых при принятии решений со стороны корпоративных руководителей;
V враждебностью - степенью опасного для корпоративных целей и ценностей проявления особенностей корпоративных культур дочерних обществ, а также воздействия внешних условий на ходинг в целом;
V разнородностью - степенью несхожести корпоративных культур дочерних обществ;
V адаптивностью - способностью к изменениям элементов корпоративной культуры ходинга и его дочерних обществ под влиянием внешних и внутренних факторов.
8. Показано, что корпоративная культура является неотъемлемым и значимым элементом системы стратегического управления ходинга. Показаны роль и значение стратегии управления корпоративной культурой в формировании функциональных стратегий ходинга и его дочерних обществ. Представлены различные уровни разработки стратегии управления корпоративной культурой ходинга. Предложены методические рекомендации по разработке этой стратегии, включающие:
- основные положения, учитываемые при разработке стратегии управления корпоративной культурой (предпочтение экономических методов управления административным; использование корпоративной культуры как инструмента улучшения экономических показателей и ориентация работников компании на общие корпоративные ценности; сохранение и усиление целостности и стабильности ходинга и его дочерних компаний);
- агоритм разработки стратегии управления корпоративной культурой в ходинге, состоящий из семи этапов;
- методика выявления проблемных зон развития корпоративной культуры, связанных с проведением всеми компаниями ходинга, согласованной в этой сфере политики, обеспечивающей их корпоративно-культурную интеграцию; этим зонам необходимо уделить особое внимание при разработке стратегии управления корпоративной культурой для ходингов различных типов (оперативного и стратегического).
9. Разработаны рекомендации по управлению изменениями корпоративной культуры в ходингах; в частности, описан поэтапный процесс управления этими изменениями в соответствии со стратегическими целями, разработанными сотрудниками материнской компании и руководителями дочерних обществ, профсоюзами согласно указаниям собственников ходинга; предложен методический подход к оценке эффективности изменений корпоративной культуры с позиций ее влияния на рост производительности труда и эффективности затрат, направляемых на изменение корпоративной культуры.
Практическая значимость диссертации состоит в возможности применения выводов и рекомендаций в практике управления корпоративной культурой ходинговых структур. Результаты диссертации могут быть востребованы собственниками и руководителями крупных компаний при формировании стратегии развития ходинга, руководителями и специалистами НИ-подразделений при формировании и управлении корпоративной культурой, а также в высшей школе и в бизнес-образовании в рамках преподавания дисциплин по управлению персоналом, менеджменту, лидерству.
Апробация результатов исследования. Результаты диссертационного исследования апробированы в Агропромышленном ходинге Южная корона, г. Краснодар.
Соискатель принял участие в работе международных, общероссийских и региональных научно-практических форумов, в т.ч. в 13-ой Всероссийской научно-практической конференции Актуальные проблемы управления
2008, Государственный Университет Управления, Москва, 2008 г.; в научнопрактической конференции Усиление социальной ответственности бизнеса как фактор стабилизации экономики России в условиях кризиса, Академия труда и социальных отношений, Москва, 2009 г., во II Всероссийской научно
10 практической конференции Менеджмент и маркетинг: современные тенденции развития и практики, Российский Университет Дружбы Народов, Москва 2009г., в международной научно-практической конференции Совершенствование корпоративного управления как фактор стабилизации экономики России в условиях кризиса, Академия труда и социальных отношений, Москва, 2010
По теме диссертации опубликовано 8 работ общим объемом 2,7 п.л, в т.ч. лично автору принадлежит 2,3 п.л.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Гордеев, Алексей Игоревич
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В работе определены особенности организации интегрированной бизнес-группы в форме ходинга, раскрыты основные положения современного понимания корпоративной культуры, исследованы проблемы управления ходинговыми структурами, имеющие культурную основу.
В диссертации доказано, что именно в ИБГ ходингового типа актуально формирование целостной корпоративной культуры и организация процессов управления культурой, поскольку в ходингах всех видов, за исключением финансового, центральная компания стремится обеспечить эффективное взаимодействие с дочерними обществами в рамках реализации общей стратегии. Важным принципом управления в ходинге выступает рационализация взаимоотношений между его участниками, определение уровня децентрализации с целью достижения синергии совместной деятельности. Автор полагает, что обеспечение эффективной децентрализации может быть достигнуто единой корпоративной культуры: соблюдения единых норм поведения, этических норм отношений в рамках ходинга, что, в конечном счете, сводиться к созданию общих культурных ценностей и формированию условий для единой стратегии воплощения культурной интеграции.
В диссертации показано, что корпоративная культура играет очень важную роль в жизни корпорации, влияет на результаты ее догосрочной эффективности и изменение стоимости, занимает важнейшее место в интелектуальных активах организации. Для повышения действенности ходингов при разработке подходящих способов управления культурой необходимо учитывать специфику объединений такого типа.
Корпоративная культура выпоняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она влияет на формирование стратегии ходинга, целей и средств ее достижения, а также критериев эффективности в достижении намеченных целей. В этом контексте в диссертационном 18п исследовании корпоративная культура ходинга определяется, как специфическая, характерная для данного ходинга совокупность норм и правил, система связей, действий, взаимодействий и отношений, которые поддерживаются центральной компанией и моделируют поведение участников ходинга в соответствии со стратегией.
В работе отмечено, что к уникальным нематериальным активам корпорации относится также и корпоративная культура, не учитываемая на балансе ходинга в рамках действующей бухгатерской системы. Индивидуальная корпоративная культура ходинга является единственным фактором его конкурентоспособности, который невозможно приобрести на ресурсном рынке и который создается в результате уникального сочетания информационно-интелектуальных элементов, являющихся продуктом творческой деятельности самой ходинговой группы.
В работе доказано, что учитывая, что в современных условиях реализация корпоративных стратегий направлена на увеличение стоимости ходинга, корпоративную культуру необходимо рассматривать, как нематериальный актив, способствующий достижению данной стратегической цели. Возрастающая важность нематериальных активов в имуществе корпорации обусловлена не только быстротой и масштабами технологических изменений, распространением информационных технологий, усложнением финансового рынка, но и воной сделок поглощения и слияния компаний, эффективность осуществления которых зависит от уровня культурной согласованности.
Сильная корпоративная культура способна стать надежным стержнем устойчивости ходинга в трудные времена, однако стихийная, слабая культура разрозненных дочерних компаний, формально работающих вместе, создает непреодолимую силу, мешающую внедрению эффективного управления в ходинге, пониманию между корпоративным центром и дочерними структурами, слаженной работы на рынке, нивелируя тем самым преимущества ходинга. Корпоративная культура в ходинге является центром формирования синергии его деятельности и запускает в работу все остальные процессы, выстраивая их согласно общекорпоративным ценностям.
В работе выявлено, что самые распространенные проблемы управления ходинговыми структурами имеют под собой культурные корни. Среди них можно выделить такие как:
Х значительные расхождения реальных целей дочерних компаний и целей ходинга в целом;
Х низкая эффективность деятельности дочерних компаний, отсутствие инициативы;
Х негативное отношение сотрудников дочерних компаний к управляющей компании, непонимание (неправильное понимание) ее роли и функционала;
Х низкая эффективность контроля дочерних компаний, непрозрачность их деятельности.
Современный этап формирования корпоративной культуры российских компаний предполагает, в первую очередь, формирование у руководства определенного стратегического видения развития своих организаций. Данный процесс дожен носить характер четко направленных инвестиций, в этом случае будут сформированы условия создания целостной культуры организации. Особенно это важно в ходингах, где изначально нет единого культурного пространства, организационная культура каждой компании-участника индивидуальна.
По результатам изучения практики управления корпоративной культурой и политики управления персоналом в российских ходингах, в диссертации делается вывод о неудовлетворительном уровне развития корпоративной культуры на современном этапе. Российские корпорации лишь фрагментарно реализуют процесс управления корпоративной культурой, не получая тем самым потенциально возможного допонительного положительного эффекта в деятельности ходинга. Таким образом, подтверждается высокая актуальность тематики диссертационного исследования и востребованность его теоретических и практических результатов.
В диссертации исследована связь между социальной ответственностью бизнеса - одной из базовых составляющих его устойчивого развития Ч и корпоративной культурой. Показано, что формирование социальной ответственности корпорации происходит на уровне глубинных культурных механизмов: только сдвиги в базовых культурных ценностях сотрудников ходинга, начиная от руководства ходинга и заканчивая рядовыми работниками его дочерних обществ, способны превратить сложную и не всегда эффективную, с точки зрения прибыльности, социальную составляющую деятельности ходинга в его сильное конкурентное преимущество и брэнд, позволяющие, в догосрочной перспективе, увеличить вовлеченность потребителей в процесс развития ходинга и обеспечить его устойчивость в нестабильной внешней среде.
В работе показано, что управление корпоративной культурой имеет творческий характер, обусловленный ее уникальностью и невозможностью прямого, не критического заимствования подходов и опыта других организаций. Рассмотрены три подхода к управлению корпоративной культурой в ходинге, разработаны принципы управления корпоративной культурой ходинга, предложена их группировка, включающая принципы формирования, построения и организации системы управления корпоративной культурой, культурного взаимодействия участников ходинга.
К принципам формирования корпоративной культуры относятся принципы, раскрывающие и уточняющие механизмы действия принципа системности: обеспечение целостности, совместимости элементов целого, функционально-структурного строения целого, принцип соотносительности, векторно - скалярный принцип.
К принципам построения системы управления и организации процесса управления корпоративной культурой относятся принципы: обратной связи; непрерывности и развития (с совокупностью субпринципов, раскрывающих содержание этого принципа); общих требований к процессу управления.
К принципам организации процесса корпоративно - культурного взаимодействия относятся:
- направленность на увеличение уровня интеграции корпоративных субкультур дочерних обществ ходинга;
3) соблюдение баланса интересов всех участников ходинга;
4) наличие необходимых и достаточных информационных ресурсов;
- обеспечение согласованности между типом корпоративной культуры ходинга, с одной стороны, и уровнем развития субкультур дочерних обществ - с другой;
- обеспечение синергетического эффекта;
- гармоничность - невозможность развития ни одного из участников ходинга без развития других;
- постоянность вложений - отражает необходимость постоянного вложения средств, знаний, творчества в развитие корпоративно-культурной среды ходинга; множественность возможностей проявления культурного взаимодействия участников ходинга;
- социальное партнерство, предусматривающее формирование ценностей корпоративной культуры, связанных с проявлением социальной активности и ответственности участников ходинга.
Уточнение понятия управления корпоративной культурой и принципов управления ею позволило определить пять основных общих функций управления этой культурой: планирование формирования и поддержания корпоративной культуры; организация деятельности по выпонению намеченных планов; мотивация сотрудников; контроль выпонения задач и достижения целей; регулирование и корректировка процесса управления и его составляющих. Определены органы управления, ответственные за реализацию каждой из этих функций. Показано, что в задачу менеджеров всех уровней управления ходинга входит разработка и привитие сотрудникам ходинга норм корпоративной культуры, несущих в себе определенные идеи и убеждения. Для эффективного решения задач формирования корпоративной культуры необходима организация взаимодействия собственников (владельцев) и менеджеров управляющей и дочерних компаний, профсоюзов, внешних консультантов. В современном ходинге профсоюзная организация дожна активно участвовать в реализации важнейших функций по формированию корпоративной культуры и управлению персоналом: л/ в формировании социально-ориентированной стратегии развития ходинга, в т.ч. при разработке и утверждении положений колективного договора, отражающего особенности проявления корпоративной культуры ходинга;
V в формировании и реализации системы мотивации сотрудников в части нематериального стимулирования;
V в организации процесса обратной связи с администрацией ходинга в аспекте удовлетворения потребностей работников, рисунок 1.
Колективный договор рассматривается в диссертационной работе как один из инструментов формирования корпоративной культуры, изучаются его особенности и функции.
Теоретическое исследование сущности управления корпоративной культурой позволило сформировать ее модель, представленную как взаимодействие 3-х основных подсистем: субъектов, объектов и механизмов управления.
Интеграция корпоративных культур участников ходинга рассматривается автором как процесс сближения корпоративных культур дочерних обществ, укрепления культурных, коммуникационных, цивилизационных связей, в ходе которого новые формы социального и экономического взаимодействия быстро распространяются и усваиваются в ходинге, формируя его целостность. Постепенно оформляются элементы новой, интегральной корпоративной культуры, которая соединяет в себе основные ценностные представления различных регионов, культур, дочерних обществ. Интеграция корпоративных культур невозможна без трансформации - процесса, связанного с глубинными механизмами внесения новых свойств в корпоративные культуры дочерних обществ и ходинга в целом, без чего жизнедеятельность ходинговой группы как системы -невозможна. Если такой процесс не осуществися при включении в состав ходинга нового дочернего общества, т.е. произошло отторжение информации, переданной в корпоративную культуру новой компании-участника, то наступает период культурной конфронтации или враждебности, что ведет к снижению единства корпоративного культурного пространства.
В диссертационном исследовании показано, что корпоративная культура является неотъемлемым и значимым элементом системы стратегического управления. Стратегия развития корпоративной культуры дожна входить в область так называемых функциональных (поддерживающих) стратегий. При этом она дожна быть тесно связана с базовой стратегией ходинга и способствовать реализации этой стратегии. Так, например, если стратегия ходинга направлена на инновационное развитие, то необходима адекватная система формирования и стимулирования инновационной деятельности, как составляющей корпоративной культуры.
Главная задача разработки стратегии управления корпоративной культурой ходинга заключается в том,, чтобы добиться достижения культурной интеграции в ходинге, согласованности субкультур дочерних обществ между собой и с общей культурой ходинга, способствуя при этом реализации общекорпоративной стратегии развития ходинга и бизнес-стратегий его дочерних обществ. В диссертационном исследовании предложен агоритм разработки стратегии управления корпоративной культурой ходинга.
Первый этап разработки стратегии управления корпоративной культурой теснейшим образом связан с разработкой стратегии ходинга Ч определением миссии его деятельности. Миссия, в свою очередь, способствует формированию так. называемого корпоративного духа, который проявляется, в том числе, и в установлении определенного климата в дочерних обществах ходинга.
Второй этап разработки стратегии управления корпоративной культурой - формирование стратегических целей её развития. При определении миссии и вытекающих из нее стратегических целей деятельности ходинга практически невозможно до необходимой поноты детализировать, квантифицировать их по времени, ресурсам, и другим параметрам
В диссертации предложены различные уровни разработки стратегии развития корпоративной культурой ходинга, определяющие различные подходы к организации процессов стратегического управления этой культурой, в зависимости от количества элементов, учитываемых при разработке стратегии.
Третьим этапом стратегического управления развитием корпоративной культуры в ходинге является формирования банка проблем, связанных с изменением ряда элементов корпоративной культуры ходинга и его дочерних обществ, препятствующих достижению заданной стратегии их развития.
В работе предложена методика определения проблемных зон развития корпоративной культуры, связанных с обеспечением согласованной политики в области корпоративной культуры всеми компаниями ходинга. Выделены три проблемные зоны: высокого, умеренного, незначительного влияния проблем на реализацию целей стратегического развития корпоративной культуры.
Четвертый этап стратегического управления развитием корпоративной культуры в ходинге связан с разработкой стратегических мероприятий-подготовкой плана действий, который обеспечивает выпонение намеченной стратегии развития корпоративной культуры.
Пятый этап - конкретизация стратегии управления корпоративной культурой по периодам реализации.
Шестой этап - системная реализация стратегии, согласованная с другими функциональными стратегиями.
Седьмой этап стратегического управления корпоративной культурой связан с мониторингом достижения показателей, установленных на пятом этапе.
В работе рассмотрены процессы управления изменениями корпоративной культуры. Агоритм изменений корпоративной культуры группы компаний предполагает проектирование управляемого развития этой культуры и включает восемь этапов. Для оценки эффективности осуществленных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры предложена методика оценки эффективности изменений параметров корпоративной культуры, основанная на установлении взаимной зависимости изменения уровней корпоративной культуры и производительности труда.
В работе была проверена и подтверждена гипотеза о возможной линейной зависимости между процентным изменением показателя, характеризующего.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Гордеев, Алексей Игоревич, Москва
1. Приказ Минздравсоцразвития РФ от 29.04.2008 N 200" О внесении изменений в Квалификационный справочник дожностей руководителей, специалистов и других служащих".- "Бюлетень трудового и социального законодательства РФ", N 5, 2008.
2. Проект Федерального закона N 99049555-2 "О ходинговых компаниях". www.bill.consultant.ru
3. Распоряжение Правительства РФ от 29.12.2008 N 2043-р <06 утверждении Стратегии развития финансового рынка Российской Федерации на период до 2020 года>.- "Собрание законодательства РФ", 19.01.2009, N 3, ст. 423.
4. Распоряжение ФКЦБ РФ от 04.04.2002 N 421/р "О рекомендации к применению Кодекса корпоративного поведения" (вместе с "Кодексом корпоративного поведения" от 05.04.2002)
5. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 27.12.2009) л Об акционерных обществах
6. Федеральный закон от 12.01.1996 N 10-ФЗ (ред. от 01.07.2010) "О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности" (принят ГД ФСРФ 08.12.1995).- "Собрание законодательства РФ", 15.01.1996, N 3, ст. 148. СТАТЬИ ИЗ ПЕРИОДИЧЕСКИХ ИЗДАНИЙ
7. Анохин П. К. Принципиальные вопросы общей теории функциональных систем. www.galactic.org.ua
8. Антонов В.Г., Хмелевский КА. Проблемы трансформации корпоративной культуры. Сборник научных статей. Теория и практика корпоративного менеджмента Выпуск 3. ГОВПО Пермский государственный университет, Пермь, 2005.
9. Аствацатурьян Е., Лакина С. Инструментарий управления экономической эффективностью интегрированных структур // Журналъ для акционеровъ 2004. №5
10. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России. //Менеджмент в России и за рубежом, 2002, №2.
11. Блинов А. Внедрение системы управления по целям в российских условиях // Проблемы теории и практики управления 2004. №1
12. Борисова Ю.В. Проблемы создания единой корпоративной культуры в промышленных ходингах// Научные труды Московской академии экономики и права: выпуск №23 М.: МАЭП, - 2008.
13. Бугров Д. Метрика эффективности. Вестник МсКтэеу. 2003. №2
14. Васильева Ю.А. Залезть компании в душу. Как исследуют корпоративную культуру www.hrm.ru
15. Веснин В.Р. Организационная культура (понятия и виды). //Социально - гуманитарные знания, 2001, №1.
16. Винслав Ю.Б. Утверждая научные принципы управления интегрированными корпорациями // Российский экономический журнал. 2001. -№10.
17. Газин Г. Корпоративное управление в России: реальное конкурентное преимущество // Вестник МсКтэеу. 2003, №1
18. Дмитриева Е. Корпоративная социальная отчетность. Социально озабоченные.// Экономический еженедельник "Коммерсантъ-Деньги". www.dv-reclama.ru
19. Жданов А.Ю. Стратегическая информация на службе корпоративного управления: современные подходы к построению системы показателей // Финансы,и кредит. 2004. №12
20. Жексембаева H., Ласло К,. Трансформация ценности, Удачный опыт // Harvard Business Review Россия, №3, март 2009
21. Иванова C.B. Корпоративная культура: традиции и современность. -//Управление персоналом, 2000, №4.
22. Козлов В.В., Козлова A.A. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса.- Ссыка на домен более не работает
23. Корпоративная культура финансовых организаций: особенности слияний и поглощений. //Инвестиции плюс, 2003, №1.
24. Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы.// Социс,2007, №7, с.52-54.
25. Крылов Н. Поощрение и порицание это вам ни хухры-мухры, это ритуалы. //Капитал (Москва), №6, 1997, 5 апреля
26. Левыкин В.Д., Шомко O.A. Управляющая компания в ходинге // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2004. №5(12)
27. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений -/Управление персоналом, 2002, №1.
28. Малинин Е.Д. Организационная культура: зарубежный опыт. //ЭКО, 2002 № 10-11.
29. Мейер Пол. Культура бизнеса. //Проблемы теории и практики управления, 2001, №4.
30. Мельник И. Субкультуры в организациях. www.hrm.ru
31. Н.Фут, Д.Хенсли, М.Лэндсберг, Р.Моррисон. Роль корпоративного центра// Вестник McKinsey. 2004. №3
32. Ованесов А. Российские ходинги выбирают модели позиционирования И Управление компанией. 2003. №11
33. Ованесов А., Материалы семинара Построение ходингов: основные проблемы и способы их решения, 2003г.
34. Никиенко А. Методы формирования корпоративной культуры,-www.hrm.ru
35. Петухов Л. Ближе к стандартам // Вестник McKinsey. Ч 2003, №3
36. Пикалова M. Менеджмент без менеджеров, или Бизнес по бразильской системе. Ч www.ippnou.ru
37. Пикалова М. Позвольте моим людям заняться серфингом. Ч www.executive.ru
38. Погребняк В. А. Культура организации как объект регулярного управления // Вопросы управления предприятием. 2004. - № 4(12) - С. 57-58
39. Псарева Н.Ю. Роль ходинговых объединений в экономике России и некоторые вопросы их развития // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2004. №5(12).
40. Рабинович А., Адамович Г., Крупская Е. Управление в ходинге: возможные варианты // Хозяйство и право. 2004. № 9.
41. Радыгин А. Нормы корпоративного управления в России и ЕС: перспективы унификации// Мировая экономика и международные отношения. 2004. №4.
42. Савчук C.B. Анализ основных мотивов слияний и поглощений // Менеджмент в России и за рубежом 2002. №5
43. Судаков К., Умрюхин Е. Психические возможности человека в теории П.К.Анохина // Международный журнал "Проблемы теории и практики управления". www.ptpu.ru
44. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // 'Управленце персоналом №11, 2000.- Ссыка на домен более не работаетp>
45. Устюжанина Е. Внутрифирменная экономика: пять моделей организации// Журналъ для акционеровъ 2004. №5-9
46. Чандлер А.Д. Функции штаб-квартиры в многопрофильной фирме.// Российский журнал менеджмента, 2003,№1, с.91-122.
47. Черемных О. Стоимостной подход к построению корпоративной культуры.- www.lionsconsult.narod.ru
48. Черных Е.А., Для чего и как проводится диагностика корпоративной культуры компании.- www.corpculture.ru
49. Шиткина И.С. Управление ходингом // Акционерное общество. Вопросы корпоративного управления. 2004. № 5 (12). С. 15.
50. Шольц К. Организационная культура: между илюзией и реальностью/ Проблемы теории и практики управления, 1995, №3.1. ДИССЕРТАЦИИ
51. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: стратегические направления развития социально Ч трудовых отношений. Ч Дис. на соискание степени доктора экономических наук. Ростов-на-Дону, 2003.
52. Мисникова H.A. Организационная культура и ее роль в менеджменте. Ч Диссертация на соискание степени кандидата экономических наук, М.: 2001.
53. Самарский А.Г. Формирование корпоративной культуры в социальной организации. Автореферат диссертации на соискание степени кандидата социологических наук. - Вогоград, 2001.
54. Хмелевский К.А. Теоретико-методические основы процесса культурной трансформации в корпорациях. Дис. на соискание ученой степени к.э.н. - М.: 20051. МОНОГРАФИИ И КНИГИ
55. Аверин А.Н. Социальная политика и социальная ответственность предприятия. Альфа-Пресс, 2008.- 96с.
56. Анализ роли интегрированных структур на российских товарных рынках. Науч. ред.: С.Б.Авдашева, А.З.Астапович, А.Е.Шаститко. М.,2000, 302с.
57. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. -М.: ИНФРА-М, 2002.
58. Асаул А.Н., Асаул М.А. и др. Культура организации: проблемы формирования и управления. СПб: Гуманистика,2006.
59. Бандурин A.B. Деятельность корпораций. М.: БУКВИЦА, 1999. - 600с.
60. Ш. М. Валитов, В. А. Мальгин Взаимодействие власти и бизнеса. Сущность, новые формы и тенденции, социальная ответственность. -Издательство: Экономика, 2009.- 208с. 193
61. Василенко C.B. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. М.:2009
62. Вейл П. Искусство менеджмента. М.: Новости, 1993.
63. Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры. М.: ИТК Дашков, 2002.
64. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Вебиб Изд-во Проспект, 2008
65. Викентьева E.H. Организационная культура. Ч Тверь: Издательство ТверьГУ, 2001.
66. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, Гардарики, Москва, 2005.
67. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: 2009
68. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Изд. МГУ, 2000.
69. Гохан Патрик А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний. Пер. с англ. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 741 с.
70. Грошев И.В. Организационная культура. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004.
71. Гуд М., Кэмбел Э. Стратегия и модели: роль центра в управлении диверсифицированными корпорациями. London. 1987.
72. Ермошкин А. Организация как культурный феномен. //Журнал Управления компанией, 2006, №2.
73. Зельберг С.И. Внутрифирменная экономика. М.: Недра, 2002. 203с.
74. Йеспер Кунде, Корпоративная религия. Ч Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.
75. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Ч СПб, 2001.
76. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. М.: АЛЬФА-ПРЕСС, 2005.
77. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура. Ростов-на-Дону, 2001.
78. Карлофф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1998.
79. Кармин A.C. Культура социальных отношений. СПб: 2000
80. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контролинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контролинга в организациях. М.: Финансы и статистика, 2002. - 256с
81. Карпов A.B. и др. Организационная культура: понятие и реальность. -М.: Институт психологии РАН, 2002.
82. Карташов JI.B., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2002.
83. Келер Т. Концепции ходинга: организационные структуры и управление. Обнинск: ГЦГИК, 1996. - 485 с.
84. Кемпбел Э., Саммерс Лачс К. Стратегический синергизм. СПб.: Питер, 2004.-416с.
85. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. Ч М., 1999.
86. Корпоративная культура. Минск: Книжный Дом Мисанта, 2006
87. Корпоративная культура. /Под ред. Мильнера Б.З. Ч М.: ГУУ, 2004.
88. Корпоративная социальная ответственность. Управленческий аспект. Под ред. Беляевой И., Эскиндарова М.- КноРус, 2008.- 504 с.
89. Корпоративное управление. Под ред. В.Г.Антонова.- М.,2006.
90. Латфулин Г.Р., Райченко A.B. Теория организация. М.: 2008
91. Лафта Дж. Теория организации. М.: 2003
92. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции.- М., 1973
93. Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999.
94. Максименко A.A. Организационная культура: системно-психологические описания. Кострома: КГУ, 2003.
95. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М.: Финпресс, 2004.
96. Масютин С.А. Корпоративное управление: опыт и проблемы. М.: ООО Финстатинформ, 2003. -280с.
97. Минцбер Г. Школа стратегии.- СПБ, Питер, 2000.
98. Нерсисян Т.Я. Организационная культура в современной экономике. -М.: Анкил, 2008
99. Огарков A.A. Управление организацией. М.: 2006
100. Организационное поведение. Под ред. Г.Р.Латфулина, О.Н.Громовой -СПб, 2008.
101. Пособие по корпоративному управлению. В 6-ти томах. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
102. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Ч М.: Прогресс, 1986.
103. Псарева Н.Ю. Ходинговые отношения: теоретические и методические аспекты. М.: Издательский Дом Высшее Образование и Наука, 2003. -204с.
104. Семенов Ю.Г. Организационная культура. Ч М.: Логос, 2006
105. Соломанидина Т.О. Организационная культура (в таблицах, тестах, схемах). М.: ИНФРА - М, 2007.
106. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании М.:ИНФРА-М, 2007
107. Спивак В.А. Корпоративная культура. Ч СПб.: Питер, 2001.
108. Стратегический менеджмент. Под ред. А.И. Петрова. СПБ. Питер, 2006.
109. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. СПб.: СПбУЭФ, 1994.
110. Фатхутдинов P.A. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие, 2-е изд. Ч М., 1993.
111. Фельдман А.Б. Управление корпоративным капиталом.- М.ФА, 1999.-202с.
112. Храброва И.А. Корпоративное управление. Вопросы интеграции. -М. Альпина, 2000.- 380 с.
113. Цуглевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. М.: Издательство Экзамен, 2003. Ч 320 с.
114. Шаталова Н.И. Организационная культура М.:ЭКЗАМЕН, 2006
115. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Ч Издательство Альфа-Пресс, 2006.-332с.
116. Шварц Г., Дэвис С. Rypc MBA по менеджменту. М. Альпина Бизнес Букс, 2007г.
117. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб, 2002.
118. Шиткина И.С., Ходинги. Правовое регулирование экономической зависимости. Управление в группах компаний. Ч Вотерс Клувер, 2008. 560с.
119. Шиткина И.С., Ходинги. Правовой и управленческий аспекты. М., ООО Городец-издат,2003.- 368с.
120. ЛИТЕРАТУРА НА АНГИЙСКОМ ЯЗЫКЕ
121. Brown A. Organization Culture. Ч London: Pitman Publishing, 1995.
122. Brown F. William and Dodd Nancy G. Utilizing organizational culture gap analysis to determine human resource development needs. //Leadership & Organization. Development Journal. 19/7, 1998.
123. Deal Т., Kennedy A. Corporate Cultures. Ч Hannondsworth: Penguin, 1982.
124. Douglas T. Hall, Careers In and Out of Organizations. Thousand Oaks, SA: Sage Publications, 2002
125. Drennan D. Transforming Company Culture. London: McGraw-Hill, 1992.
126. Eldridge J., Crombie A. Sociology of organizations. Ч London: Allen & Unwin, 1974.
127. Furnham A., Gunter B. Corporative Assessement. Ч Routledge, London, 1993
128. Giancarlo Ghislanzoni, Risto Penttinen, David Turnbull, The multilocal challenge: Managing cross-border function // The McKinsey Quarterly, March 2008- www.mckinseyquarterly.com
129. Gold K. Managing for Success. //Public Administration Review, 1992, Nov.1. Dec.
130. Hofstede G. Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad? //The Organizational Behavior. D.A.Kolb, Rubin I.M. N.J.: Prentice-Hall, 1995.
131. Jaques E. The Changing Culture of a Factory. N. Y.: Dryden Press, 1952.
132. Kilmann R., Saxton M. Issues in Understanding and Changing Culture. -//California Management Review, Winter, 1986.
133. Matthew Guthridge, Asmus B. Komm, Emily Lawson, Making talent a strategic priority // The McKinsey Quarterly, January 2008 www.mckinseyquarterly.com
134. McLean A., Marshall J. Intervening in cultures, working paper. University of Bath, 1993.
135. Morgan G. Images of Organization. Ч Beverly Hills, Calif.: 1986
136. Ouchi W. Theory "Z". Reading, MA: Addison-Wesly, 1981.
137. Pasanowski M., O'Donnel Trujillo N. Communication and Organization Culture. - //The Western Journal of Speech Communication, 1982. Vol. 46
138. Sathe V. Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985.
139. Schawrtz H., Davis S. Matching Corporate Culture and Business Strategy. -//Organizational Dynamics. Summer, 1981.
140. Scholz С. Corporate Culture and Strategy. Long Range Planning, 1987. 20(4).
141. Smircich L. Concepts of culture and organizational analysis. //Administrative Science Quarterly. 1983. Vol. 28.
142. Talent Management: The New Business Imperative // Business Week Research service, August 2007. www.bnet.com
Похожие диссертации
- Теоретико-методологические основы управления интеграционным взаимодействием субъектов в финансово-промышленной группе
- Управление организациями по стадиям их жизненного цикла: теоретико-методологические аспекты
- Управление социальным инвестированием в корпорациях: теоретико-методологический аспект
- Организационно-методические аспекты управления корпоративной культурой страховой компании
- Управление совокупным капиталом регионального коммерческого банка