Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Теоретико-методологические аспекты развития фирм профессиональных услуг тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Лысенко, Николай Алексеевич
Место защиты	Ростов-на-Дону
Год	2003
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Теоретико-методологические аспекты развития фирм профессиональных услуг"

На правах, рукописи

Лысенко Николай Алексеевич

ТЕОГЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ФИРМ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ

Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - сфера услуг)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Ростов-на-Дону 2003

Работа выпонена на кафедре Экономики и предпринимательства Ростовского государственного экономического университета РИНХ

Научный руководитель: доктор экономических наук,

профессор Мишурова И.В.

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Богатин Ю.В.

доктор экономических наук, профессор Блинов А.О.

Ведущая организация: Российский независимый институт

национальных и социальных проблем

Защита состоится л28 марта 2003 года в 13-00 час. на заседании диссертационного совета Д212.209.01 при Ростовском государственном экономическом университете РИНХ по адресу: 344002, г. Ростов-на-Дону, ул. Б.Садовая, 69, ауд. 231.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке университета.

Автореферат разослан л24 февраля 2003 г.

Отзывы на автореферат, заверенные печатью, просим направлять по адресу: 344002, г.Ростов-на-Дону, ул. Б.Садовая, 69, ауд. 330, диссертационный совет Д 212.209.01. Ученому секретарю.

Ученый секретарь диссертационного совета д.э.н., профессор

В.В. Борисова

2005-4 11810

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

Рост фирм сферы услуг в последние 10 лет - один из важных компонентов развития российской экономики в целом. Однако существенный рост данного сектора экономики исследован недостаточно, используемые стратегии развития варьируются от фирмы к фирме. При разработке новых видов услуг не используется целостная система для формулировки стратегии и управления ростом.

Развитие рыночных отношений в экономике с неизбежностью вызвало спрос на услуги профессиональных консультантов, что связано с постоянным поиском менеджерами и предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, логикой развития организационной науки и практики. В этих обстоятельствах появилась большая и постоянно растущая группа предприятий, предоставляющих услуги по поддержке бизнеса: юридические, налоговые и менеджмент-консультации, аудит, организация строительства, информационное обслуживание, рекрутинг, дизайн, проектирование и т.п. Все эти услуги требуют профессиональных консультантов, имеют значительное сходство в особенностях, механизме создания и развития, что предопределяет необходимость объединения их в одну классификационную группу и введения в научный оборот апробированных за рубежом терминов профессиональная услуга и фирма профессиональных услуг. Существенные отличия в организации деятельности и стратегии роста фирм, предоставляющих профессиональные услуги, от фирм, предоставляющих бытовые услуги, вызывают необходимость разработки теоретико-методологических основ их догосрочного позитивного развития.

Наиболее успешные консатинговые компании имеют большие масштабы деятельности и высокую доходность, однако, большинство из фирм, занимающихся профессиональными услугами, по своим размерам относятся к малому бизнесу, что предопределяет определенную специфику процесса их управляемого развития. Важность и

люс. н-ь

V '.

( КЛ .. у )>Г

растущие возможности сектора малого предпринимательства экономики России дают основание предполагать, что стратегии роста такого бизнеса также являются предметом растущего интереса.

Данное исследование сосредоточено на том, чтобы разработать комплекс рекомендаций по формированию эффективной стратегии развития тех фирм профессиональных услуг, которые имеют потенциал и стремление к росту. Понимание процессов роста бизнеса и факторов влияния на него представляет большой интерес, как с точки зрения предпринимателей и руководителей предприятий, так и компаний, сотрудничающих с ними, а также федеральных и региональных органов поддержки и содействия предпринимательским структурам.

Степень разработанности проблемы. Зарубежными исследователями Левитгом Т., Сэссером Е., Пери У., Гронрусом С., Цайтхам-лем К., Грантом Р., Хоейм Ф., Мейстером К. и др. определены характерные особенности услуг и оценки их качества клиентом, даны предложения по организации деятельности фирм профессиональных услуг, управлению спросом и предложением, набором, оценкой и мотивацией персонала таких фирм. На решение типичных проблем стратегического управления фирмой направлены результаты исследований Ансоф-фа И., Томпсона А. Стрикленда А., Дойля П., Карлофа Б., Котлера Ф. Отдельные аспекты формирования стратегии роста предприятий с разными масштабами деятельности рассмотрены в работах отечественных ученых Богагина Ю.В., Вихансного О.С., Долятовского В.А., Золотарева B.C., Лиухго К.Н., Мишуровой И.В., Наливайсного В.Ю., Тренева H.H.

Для развития фирм профессиональных услуг особый интерес представляют работы Ефремова B.C. и Деевой Е.М., в которых авторы представляют рекомендации по сегментированию рынка, методике ценообразования, технике продвижения и коммуникационным стратегиям в сфере консультационных услуг.

В то же время сам термин профессиональная услуга отсутствует в отечественной литературе, вопросы развития фирм, предоставляющих такие услуги, стратегия формирования конкурентных преимуществ с учетом особенностей как профессиональных, 4

так и более узко, консультационных услуг проработаны недостаточно, отсутствует системная модель развития таких фирм, что предопределило круг проблем для настоящего исследования.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка концептуальной модели стратегического развития фирм профессиональных услуг.

Для реализации данной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

Х проанализировано состояние и развитие рынка услуг;

Х уточнены понятие и характеристики профессиональной услуги;

Х исследованы особенности профессиональных услуг и определено их влияние на стратегию роста;

Х выявлена специфика стратегии и маркетинговых процессов в сфере профессиональных услуг;

Х рассмотрены модели стратегического управления и их применимость для фирм профессиональных услуг;

Х выявлены основные факторы, влияющие на рост фирм профессиональных услуг;

Х сформирована и структурирована система ключевых факторов роста фирм профессиональных услуг.

Х предложены методы выбора приоритетных ключевых факторов роста в зависимости от состояния внешней и внутренней среды организации.

Объектом исследования послужили предприятия и организации сферы услуг в Российской Федерации, осуществляющие поддержку бизнеса.

Предмет исследования: организационно-экономические условия развития фирм профессиональных услуг

Методологические и теоретические основы исследования. В работе использованы труды отечественных и зарубежных авторов по Стратегическому менеджменту и маркетингу, консультированию, управлению человеческими ресурсами, а также результаты нгучных исследований, освещающих основные аспекты рассматриваемых проблем. Для

достижения выбранной цели и реализации поставленных задач диссертационного исследования автор опирася на методы диалектического, логического, исторического, факторного и системного анализа, экспертных оценок, а также общие методы научного познания: анализ, синтез, индукция, дедукция, эмпирическое наблюдение и сравнение.

Эмпирическая база исследования. В процессе исследования использовались статистические и другие отчетные данные, характеризующие процессы формирования и развития рынка профессиональных услуг. Для разработки отдельных положений диссертации анализировася опыт развития двух базовых фирм профессиональных услуг: ООО Бинтел и ООО Триер.

Концепция диссертационного исследования базируется на гипотезе, согласно которой стратегия развития компании, в частности фирм профессиональных услуг, основана на формировании ее конкурентных преимуществ, заключающихся в экономии на издержках и создании отличительных особенностей товара (услуги) на различных этапах процесса стратегических изменений: планирования, организации, контроля и регулирования.

Основные положения, выносимые на защиту:

1. Обоснована необходимость введения в н^чный оборот новых понятий профессиональная услуга и фирма профессиональных услуг.

2. Определено, что ключевые факторы, влияющие на стратегию развития, имеют как существенное сходство для предприятий различных сфер деятельности, так и специфику, связанную с особенностями товара (услуги), функционирования фирмы на различных рынках, наличных ресурсов и других условий.

3. Выявлено, что в допонение к общим характеристикам услуг - неосязаемости, одновременности поставки и потребления, разнородности, несохраняемости - профессиональные услуги имеют характеристики, которые отличают их от других типов услуг: высокий уровень неопределенности, высокая степень контактов с заказчиком, требование высокого профессионализма персонала.

4. Установлено, что профессиональная услуга может рассматриваться как состоящая из сочетания элементов пакета услуг (явная и неявная польза, поддерживающая и способствующая услуга, процесс поставки, экспертиза, опыт, испонение), каждый из которых может изменяться либо случайно, либо планомерно для формирования конкурентных преимуществ и достижения конкурентного успеха в догосрочном аспекте.

5. Обосновано, что большинство факторов экономии на издержках недоступны фирмам профессиональных услуг в силу специфики их деятельности, поэтому основной акцент при формировании конкурентных преимуществ дожен бьггь сделан на создании отличительных особенностей услуг.

6. Доказано, что факторы роста фирм профессиональных услуг (понимание специфики услуги, осязаемость услуги, формулировка стратегии, отличительные особенности, выбор рыночного сегмента, оценка привлекательности рынка, выбор заказчика, развитие услуг, выбор вектора роста, управление человеческими ресурсами, управление знаниями, равновесие спроса и предложения, выбор технологии, менеджмент) оказывают определяющее воздействие на динамику их развития на отдельных этапах процесса стратегических изменений: планирования, организации, контроля и регулирования.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке концептуальной модели стратегического развития фирм профессиональных услуг и рекомендаций по ее использованию.

Новизна научных результатов заключается в следующем.

1. Дана характеристика профессиональной услуги, содержащая отличительные черты предмета, объекта, субъекта и формы ее предоставления.

2. Уточнены особенности профессиональных услуг и оценки их качества заказчиком, предложена их классификация с позиций осязаемости-неосязаемости, дано понятие и описание элементов пакета услуг, в совокупности влияющих на стратегию развития фирм профессиональных услуг.

3. Определены основные задачи развития фирм профессиональных услуг: формирование конкурентных преимуществ, выбор направления развития, организация деятельности. Предложены методы их решения.

4. Предложен критерий для измерения производственной мощности фирм профессиональных услуг - численность занятых. Разработана схема управления производственной мощностью по запросам заказчика.

5. Разработана модель формирования стратегии развития фирм профессиональных услуг, включающая ключевые факторы их роста, структурированные по фазам процесса стратегического управления. Описана технология их оценки и выбора приоритетов.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования заключается в возможности использования предложенной модели формирования стратегии роста фирм профессиональных услуг для обеспечения их устойчивого развития в конкурентной среде. Рекомендации, предложенные в работе, расширяют методологический инструментарий стратегического управления фирмой и могут быть положены в основу теоретических и практических разработок в данной проблемной области.

Исходя из этого, положения и результаты исследования могут быть использованы:

- в практической деятельности фирм профессиональных услуг;

- в научных исследованиях по стратегическому менеджменту и маркетингу;

- в практике работы малых предприятий;

- в системе подготовки и переподготовки руководителей предприятий и специалистов экономических служб, консультантов по управлению;

- в учебном процессе для студентов экономических специальностей вузов при подготовке учебно-методических пособий и чтении курсов Стратегический менеджмент, Маркетинг, Управленческое консультирование, Организационный инжиниринг, Стратегическое планирование.

Апробация работы. Основные положения диссертации доложены на региональных и межрегиональных научно-практических конференциях и семинарах (2001-2002 гг.). Результаты работы внедрены в практическую деятельность 2 предприятий (ООЬ Бин-тел, ООО Триер), использованы при выпонении научно-исследовательской работы для Ростовского регионального фонда поддержки малого предпринимательства Разработка методики оценки эффективности малого бизнеса в различных отраслях (договор 698/00-1) и при подготовке руководителей и специалистов в Школе менеджеров ОАО Ростсельмаш и ОАО Донской табак в 2001-2002 гг. в рамках договора с Ростовским государственным экономическим университетом РИНХ.

Публикации. Основное содержание диссертации получило освещение в 7 работах общим объемом 2,4 п.л.,

Структура диссертационной работы последовательно раскрывает цель и задачи исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка литературы.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, определяется цель работы. Обозначена научная новизна и положения, выносимые на защиту, а также практическая значимость и особенности апробации результатов работы.

В первой главе диссертационного исследования Специфика функционирования фирм профессиональных услуг обоснована необходимость выделения профессиональных услуг в отдельную классификационную группу услуг, дано определение профессиональной услуге и фирме профессиональных услуг, проанализирована динамика развития рынка консультационных услуг, определены особенности профессиональных услуг и оценки их качества, установлено их влияние на стратегию роста таких фирм.

Во второй главе Формы стратегического развития фирм профессиональных услуг рассмотрены особенности стратегии и маркетинговых процессов на рынке профессиональных услуг, проанализированы модели роста фирм и их специфика для фирм профессиональных услуг, определены барьеры роста.

В третьей главе Концепция развития фирм профессиональных услуг на основе анализа опыта развития подобных фирм на отечественном рынке и определения ключевых факторов роста разработана модель стратегических изменений, позволяющая менеджменту фирм профессиональных услуг формулировать и эффективно осуществлять успешные стратегии их развития, предложены методы выбора приоритетных ключевых факторов роста.

Основное содержание работы можно охарактеризовать следующим образом.

Сфера услуг является быстро развивающимся сектором современной экономики, включающим в себя разнообразные отрасли. Экономический рост способствует дальнейшему расширению сектора услуг, т.к. увеличение благосостояния означает, что компании, учреждения и частные лица предпочитают покупать услуги, чем тратить время, делая эту работу для себя. Следовательно, растет не только общий объем, но и разнообразие предлагаемых услуг.

Постепенно увеличивается значение сферы услуг и в российской экономике как характерная тенденция, связанная с ее интеграцией в мировое сообщество и становлением рыночных институтов и механизмов (табл. 1). При этом наряду с традиционными отраслями сферы обслуживания постоянно возникают новые предприятия, в частности, предоставляющие профессиональные услуги: юридические, консультационные, аудиторские, управления собственностью, по организации семинаров, конференций, тренингов, обработке информации и т.д.

Таблица 1

Структура производства валового внутреннего продукта России (в текущих ценах, в процентах к итогу)

1990 1995 1996 1997 199л 1999 2000

Валовой внутрен-

ний продукт 100 100 100 100 100 100 100

из него:

производство товаров 60.5 41.3 41.6 39.4 39.4 40.7 41.3

производство услуг

чистые (за вычетом

субсидий) налоги на 32.6 50.9 49.9 51.9 51.9 49.0 47.2

продукт 6.9 7.8 8.5 8.7 8.7 10.3 11.5

Источник. Российский статистический ежегодник, 2001. Стат. сб./Госкомстат России. - М., 2001. - С. 280.

Отражением данной тенденции является введение в статистическую отчетность показателей работы рекламных агентств, аудиторских и риэтерских фирм. О позитивной динамике этой сферы деятельности свидетельствуют, в частности показатели аудиторской деятельности (табл. 2). Как видно из представленных данных, хотя темпы роста числа новых предприятий несколько снизились в связи с процессами концентрации, выручка аудиторских компаний продожает увеличиваться.

Для российской науки и практики не характерно выделение профессиональных услуг и, соответственно, фирм профессиональных услуг. Обычно используются термины консультационная услуга и консультационная фирма. Исходя из этого, в исследованиях, рейтингах, обзорах по консатинговому рынку отсутствуют такие услуги, как реклама, дизайн, организация строительства, обучение персонала, информационное обслуживание, рекрутинг, проектирование и т.п. Авторская позиция заключается в том, что все эти услуги требуют профессиональных консультантов, имеют значительное сходство в особенностях, механизме создания и развития, что предопределяет необходимость объединения их в одну классификационную группу и ис-

пользование апробированных за рубежом терминов профессиональная услуга и фирма профессиональных услуг.

Таблица 2

Основные показатели аудиторской деятельности в России

1995 1996 1997 1998 1999 2000

Число организаций:

всего

в процентах

к 1995 году 1142 1718 2083 2097 2796 3197

100 150 182,4 183,6 244,8 279,9

Среднесписочная чис-

ленность 7582 12141 15675 15381 27303 20884

Выручка от реализа-

ции товаров, продук-

ции, услуг:

всего, мн. руб. (до

1998 г. - мрд. руб.),

всего: 589 652 954 1131 3554 3657

в расчете на одного

работника, тыс. руб.

(до 1998 г. - мн. руб.) 78 54 61 74 130 175

Источник. Российский статистический ежегодник, 2001. Стат. сб./Госкомстат России. - М., 2001. - С. 502.

Все фирмы профессиональных услуг (ФПУ) оказывают услуги по поддержке бизнеса, но основная их часть связана с консатингом, суть которого заключается в помощи клиенту в повышении эффективности своей деятельности и создании добавленной стоимости как путем предоставления информации и рекомендаций, так и обеспечения достижения поставленных целей.

Можно дать следующее определение профессиональной услуги: независимая консультативная услуга, предлагаемая опытным персоналом в ответ на запросы организации или отдельных клиентов.

Соответственно для фирмы можно дать следующее определение: фирма профессиональных услуг - это любая деловая единица, функционирующая либо как независимая фирма, либо как часть некоторой

большей организации, с намерением сделать прибыль, чье предложение в виде услуги включает время, опыт, знания квалифицированного персонала, предлагающего что-то в ответ на проблемы клиентов.

Учитывая общую специфику различных услуг и особенности профессиональных услуг, можно следующим образом сгруппировать характеристики профессиональной услуги.

1. Основная характеристика - неосязаемость. Принципиальное разделение между товаром и услугой заключается в том, что услуга более неосязаема, чем товар. В отличие от товаров, услуги нельзя увидеть, потрогать, или попробовать. Услуги являются опытом или действием. В этой связи для поставщика и потребителя услуг возникает целый ряд проблем. Для поставщика является затруднительным продемонстрировать и дифференцировать предложение услуг покупателям, невозможно приобретение патентов на инновации в области услуг. У потребителя высока степень неуверенности перед покупкой услуги, ее качество он может оценить только в ходе или в конце процесса обслуживания. Различные типы профуслуг различаются по степени осязаемости, что проилюстрировано на рис. 1.

Архитектурные услуги

Организация строительства

Инвестиционное проектирование

Экспертиза качества

Консультации по менеджменту

Бухгатерские услуги

Юридические услуги 1

Риэтерские услуги

Рие. I. Эффект осязаемости профессиональных услуг

2. Допонительные характеристики услуг. Кроме основной (неосязаемости), можно выделить следующие характеристики услуг:

Х одновременность поставки и потребления услуги (например, юридические консультации);

Х разнородный характер услуг (отсутствие идентичного опыта);

Х несохраняемость (услуга не сохраняется так дого, как товар).

Различные услуги представляют вариацию комбинаций этих

факторов. Например, если нет поного контакта между поставщиком услуги и заказчиком во время поставки услуги, эти две стороны не бу-

' Ч ' ' I .

дут поностью одновременными. Некоторые услуги могут также включать более стандартные процессы, нежели другие, и, следовательно, могут быть более однородными. Эффект консатинговой услуги, например, может длиться некоторое время, так что уровень несохраняемости может варьироваться от услуги к услуге.

3. Трудоемкость. Другое ключевое отличие между товаром и услугой есть то, что люди обычно играют большую роль в произ-

I ' * I

водстве услуг, чем в производстве товаров. Эта характеристика особенно важна в выявлении различий между профессиональной услугой и другими типами услуг. В ФПУ не просто высока трудоемкость выпоняемых работ, а фактически наличный персонал предопределяет все возможности данной организации.

4. Специфические характеристики профессиональных услуг

По мнению автора, для профессиональных услуг можно выделить три допонительные характеристики, которые отличают их от других типов услуг. Это:

Х высокий уровень неопределенности;

Х высокая степень контактов с заказчиком;

Х требование высокого профессионализма персонала (знаний, опыта, честности, независимости).

Неопределенность связана с обширным рядом факторов. Например, заказчик может быть не уверен, нуждается ли он в профус-луге, или в том, что конкретно ему нужно. Потенциальный заказчик

может не знать, какая услуга в реальности предоставляется, или какая с ней связана выгода, или какие альтернативные услуги доступны, или какого выбрать поставщика, или как их выбрать, или уровень объективности профессионала. Наконец, может иметь место неопределенность, связанная с потенциальной ценой обязательства или неспособностью выразить цену в денежном эквиваленте.

Для профессиональных услуг характерна высокая степень контактов с заказчиком, что предопределяет сложности в процессе проектирования и контроля за выпонением работ. Из-за этого также гораздо сложнее добиться высокой производительности труда, так как высокая > степень вовлеченности клиента в процесс поставки услуги замедляет

функционирование системы и затрудняет стандартизацию услуг.

Высокая компетентность персонала является обязательным требованием ФПУ, так как по своей сути профуслуги нацелены на передачу опыта и знаний с целью совершенствования деятельности фирмы-заказчика. Наличие опытного и квалифицированного персонала является основным ресурсом ФПУ, позволяет снизить неопределенность, возникающую у клиентов фирм, в решающей степени способствует развитию таких фирм.

Кроме характерных особенностей профуслуг представляет интерес их классификация в соответствии с требованиями клиентов.

В работе Перри, который рассматривает профуслугу как такую услугу, которая стремится помочь клиенту решить его проблемы, предлагается распределять их по следующим категориям: Экспертиза, Опыт, Испонение .

Это связано с определением профессиональной услуги, как услуги, включающей опыт и знания. Можно выдвинуть аргументы, что Экспертиза присутствует там, где соответствующий опыт и знания сконцентрированы в руках нескольких человек, а Испонение - там, где это находится в руках многих. Эксперты - это те, кто

1 Parry W. How to buy/sell professional services //Harvard Business Review, March/April, 1996, pp. 16

вводят новый опыт и знания. Профуслуга обычно включает комбинацию всех этих трех элементов, и связь здесь следующая (рис. 2).

Рис. 2. Взаимосвязь трех аспектов профессиональной услуги

По мнению автора, данная классификация имеет принципиальное значение для определения стратегии развития фирм профессиональных услуг и ее можно интерпретировать следующим образом. В ответ на требования заказчика наиболее квалифицированные консультанты выпоняют оригинальные разработки проектов по совершенствованию деятельности организации (Экспертиза). Повторяя эту услугу для данного клиента, эксперты получают опыт; их наработки могут воспроизводиться другими сотрудниками в аналогичных проектах, как для данного заказчика, так и для других организаций (Опыт). При увеличении объема одинаковых или похожих работ возможна значительная доля стандартизации в выпонении, которая дает возможность их освоения менее опытными и квалифицированными консультантами, происходит определенное тиражирование услуги (Испонение). В качестве примера можно привести аудиторские услуги, занимающие большую часть рынка консультационных услуг в России. Значительные объемы и регулярная повторяемость аудита в организации привели к тому, что первоначально разработанные оригинальные методики многократно применены разными ФПУ, вследствие этого в этих услугах велика доля элемента Испонение.

Весьма важным аспектом анализа специфики предоставления услуг является понятие пакета услуг, которое может быть рассмотрено с

двух сторон: комплектности предоставления различных товаров с услугами и сочетания различных возможностей предоставляемой услуги.

Все товары обычно сопровождаются некоторой формой способствующих услуг (например, доставка стиральной машины, ее установка, гарантийное обслуживание и т.д.), и наоборот. В то же время предоставленные консультационные услуги могут решать не талью непосредственно ту проблему, на которую направлены, но и определенным образом воспитывать командный дух в колективе, добавлять новые знания и т.п.

Пакет услуг включает ядро, способствующие и поддерживающие услуги, обеспечивающие явные и неявные выгоды, процесс поставки услуги и три основные аспекта профессиональной услуги: испонение, экспертизу, опыт.

Ядро услуги удовлетворяет основную потребность клиента, способствующая услуга позволяет ее предоставить, а поддерживающая услуга увеличивает ее притягательность и позволяет ядру быть лучше дифференцируемым. В частности, каждый консультационный проект может рассматриваться как имеющий базовый элемент, который наращен вспомогательными услугами. Эти приращения включают, например, советы, касающиеся бухучета и налогообложения, связанные с базовым решением риэтерской фирмы - сдекой с недвижимостью. Менеджмент проекта может рассматриваться как способствующая услуга к базовой1- разработке проекта. Понимание роли и влияния отдельных элементов пакета услуг дает возможность для определения фирмой ее конкурентных преимуществ и ключевых факторов роста. Все это обеспечивает потенциальную возможность дифференцировать услуги и достигать конкурентного успеха в догосрочном аспекте.

Предлагаемая модель осязаемого-неосязаемого учитывает разделение услуг на услуги типа Опыт, Испонение и Экспертиза и различную выгоду, получаемую от них (рис. 3.) Чем более осязаема выгода, тем легче продать услугу и тем более крутой будет линия жизненного цикла услуги и быстрее рост деятельности. Это означает, что менеджмент-консультации, являющиеся гарантией создания большой экономии или увеличения оборота, будут столь же осязаемы, как и архитек-

турные услуги. Для ФПУ классификация услуг на этой основе является более ценной.

Услуги Экспертиза с высокой добавленной стоимо- Услуги Опыт с высокой добавленной стоимостью Услуги Экспертиза с более низкой добавленной стоимостью Услуги Опыт с более низкой добавленной стоимостью Услуги Испонение с высокой добавленной стоимостью Услуги Экспертиза с низкой добавленной стоимостью

- осязаемая неосязаемая

Рис. 3. Множество осязаемого-неосязаемого

Основные задачи управления развитием фирм профессиональных услуг можно сформулировать следующим образом: формирование конкурентных преимуществ, выбор направления развития, организация деятельности.

1. Формирование конкурентных преимуществ Стратегическая цель любого коммерческого предприятия - это достижение конкурентного преимущества, так как связанное с ним увеличение доли на рынке есть база для роста и догосрочного успеха. Согласно теории стратегического управления существует два основных направления формирования конкурентных преимуществ: низкие издержки и отличительные особенности товара (услуги).

Составленная автором схема формирования преимуществ по издержкам (рис. 4), позволила сделать вывод, что большинство факторов экономии на издержках недоступны для ФПУ ввиду специфики их деятельности. Исключение составляет экономия, достигаемая за счет обучения персонала, и особые навыки и умения фирмы. Следовательно, основной акцент дожен быть сделан на формировании отличительных особенностей как источнике конкурентных преимуществ.

Рис. 4. Факторы экономии на издержках 2. Выбор направления развития

Выбор направления развития для фирм профуслуг базируется на типе и природе ресурсов фирмы. Учитывая небольшие размеры, ФГТУ дожна принимать стратегию концентрации усилий с тем,

чтобы не распылять ресурсы по различным рынкам, т.к. их концентрированное использование даст лучшие перспективы для роста.

Значительным препятствием для развития ФПУ выступают барьеры входа на рынок, которые различаются между рынками новых услуг и рынками устоявшихся услуг. Для новых услуг наиболее значительным внешним барьером является неопределенность, связанная с содержанием и выгодой той или иной услуги. Другой ключевой барьер входа есть получение доступа к каналам распределения. Наиболее значительные барьеры зрелого рынка есть издержки на переключение клиентов других фирм и позиционирование конкурентов (мощь бренда). Специфическим барьером роста ФПУ является доступ к высококвалифицированной рабочей силе из-за особой роли персонала в работе таких фирм.

3. Организация деятельности

В организации деятельности ФПУ важно выделить два аспекта: управление производственной мощностью и выбор типа технологического процесса. Исходя из особенностей деятельности, автор считает, что производственные мощности ФПУ следует определять числом занятых в фирме. При данном количестве персонала на уровень производительности будет также влиять набор оказываемых услуг. Производственные мощности для услуги типа Испонение могут быть увеличены наиболее быстро и наиболее гибко, т.к. они требуют менее опытного и квалифицированного персонала. Успешный рост ФПУ предполагает использование в качестве ведущего подхода управление предложением производственных мощностей на основе гибкой модели занятости (рис. 5).

Рис. 5. Стратегии управления производственными мощностями ФПУ

Предлагаемая целостная модель стратегических изменений фирм профессиональных услуг описывает различные аспекты развития таких фирм для того, чтобы помочь менеджменту ФПУ эффективно формулировать и осуществлять подходящую для них стратегию. Она синтезирует существующие модели стратегического роста, структурирует ключевые факторы развития ФПУ, отражает

различные направления формирования их конкурентных преимуществ (рис. 6).

Рис. 6. Модель стратегического развития фирм профессиональных услуг

Стратегические изменения представлены в модели как постоянный, в существенной степени, циклический процесс. Он подразумевает формулировку стратегических планов и намерений, объединение человеческих ресурсов, технологии, структуры и культуры 22

организации на достижение этих намерений. В ходе реализации намеченных планов контролируются и анализируются получаемые результаты, существующие конкурентные преимущества, и, при необходимости, осуществляется корректировка поставленных целей, разработанных программ и их организационного обеспечения.

В рыночных условиях для завоевания своего потребителя организация дожна обеспечить себе конкурентные преимущества. Именно поэтому весь процесс стратегического управления в данной модели рассматривается как процесс создания, поддержания и усиления своих конкурентных преимуществ на основе использования ключевых факторов роста, то есть тех действий по реализации стратегии, которые каждая фирма дожна обеспечивать, чтобы добиться финансового успеха в догосрочном аспекте.

Ключевые факторы роста ФПУ могут быть определены следующим образом.

Ключевой фактор роста 1. Понимание специфики услуги. Развитие ясного, целостного понимания характерных компонентов профессиональных услуг, особенностей конкурирующих услуг, способа, которым клиенты оценивают услуги, является основой для конкурентного успеха.

Ключевой фактор роста 2. Осязаемость услуги. Чтобы достичь быстрого роста, ФПУ дожны извлекать пользу путем использования их услуг как чего-то осязаемого, материального. Предоставляемые услуги дожны быть достоверны настолько, насколько это возможно, и гарантировать, что за деньги предлагается нечто действительно имеющее ценность.

Ключевой фактор роста 3. Формулировка стратегии. ФПУ дожны развивать эффективный стратегический процесс, чтобы достичь конкурентного успеха.

Ключевой фактор роста 4. Отличительные особенности. ФПУ могут обеспечить свой догосрочный успех через стратегию создания отличительных особенностей своих услуг для тщательно отобранного сегмента рынка.

Ключевой фактор роста 5. Выбор рыночного сегмента. ФПУ дожны сделать выбор стратегии в матрице И. Ансоффа луслуга/рынок на основе:

Х типа и природы их ограниченных ресурсов;

Х процесса их функционирования и организационной культуры;

Х размера и привлекательности рынка;

Х их способности побеждать, чтобы выжить и расти внутри этого рынка.

Ключевой фактор роста 6. Оценка привлекательности рынка. Ключевыми детерминантами скорости роста ФПУ будут:

Х финансовая привлекательность рынка;

Х спрос на выбранные для предложения услуги;

Х способности и время, которые требуются, чтобы завоевать заказчика на выбранном рынке;

Х способность фирмы находить для себя рынок сбыта.

Ключевой фактор роста 7. Выбор заказчика. Выбор и развитие портфеля заказчиков с похожими требованиями, которые обеспечивают регулярный, повторяющийся и быстро растущий спрос на постоянной финансово привлекательной основе, есть ключ к финансовой стабильности и росту ФПУ.

Ключевой фактор роста 8. Развитие услуг. ФПУ дожны осуществлять поиск путей роста путем создания новых услуг при условии короткой фазы ввода и в тех случаях, когда преимущество того, кто первым совершит прорыв в этом направлении, высоко.

Ключевой фактор роста 9. Выбор вектора роста. Помимо высокой добавленной стоимости новых услуг, последовательность выбора вектора роста ФПУ дожна быть следующей:

Х продать больше услуг уже имеющимся клиентам;

Х проникнуть на рынок;

Х модифицировать услуги;

Х входить на новый рынок.

Ключевой фактор роста 10. Управление человеческими ресурсами. Система набора, расстановки, оценки и вознаграждения опытных, высококвалифицированных специалистов широкого профиля будет ключевым пунктом менеджмента, подкрепляющим успешный рост ФПУ

Ключевой фактор роста 11. Управление знаниями. Создание новых и модифицированных услуг будет существенно зависеть от добавления плановым образом опыта и знаний новых работников и обучения существующих сотрудников.

Ключевой фактор роста 12. Равновесие спроса и предложения. ФПУ дожны избегать излишка производственных мощностей, что предполагает краткосрочное увеличение загрузки персонала, гибкость ресурсов и внешних источников.

Ключевой фактор роста 13. Выбор технологии. Рост ФПУ в краткосрочной перспективе будет происходить наиболее быстро и с наибольшей прибылью при использовании поточного технологического процесса. Успешный догосрочный рост ФПУ будет определяться выбором технологического процесса на основе баланса между потребностями персонала, заказчиков и фирмы.

Ключевой фактор роста 14. Менеджмент. Рост ФПУ, при котором деятельность и окружение становятся более сложными, и цели сдвигаются от выживания к расширению, потребует введения более эффективного управления, разделения пономочий и взаимодействия между руководством и специалистами предприятия.

Для определения стратегии развития ФПУ и выбора ключевых факторов роста с учетом количественных и качественных параметров внешней и внутренней среды организации предлагается использовать модель SPACE (Strategic Position and ACtion Evoluation -стратегическая оценка положений и действий)2. Показатели в модели SPACE откорректированы автором в соответствии с предложениями, представленными в диссертационном исследовании.

2 Ефремов B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель SPACE /Менеджмент в России и за рубежом, 1997, №5

На основании опроса руководителей и анализа показателей эффективности деятельности ООО "Триер" экспертным путем по 6-бальной шкале были оценены конкурентное преимущество, финансовое положение, привлекательность отрасли и стабильность среды предприятия (рис. 7).

Финансовое положение предприятия

1 Захват рынка

1 Развитие продуют

2 Раинтие рынка

3 Горизонтальная интеграция

1 Горизонтальная диверсификация

2.Конгяомерпитя диверснфюашш

3. Концентрическая диверсификация

I. Сокращение 2 Ликвидация

I. Захват рынка

.Развитие продукта 3. Горизонтальная интеграция

1.3ахват рынка 2. Концентрическая диверсификация

1, Развитие продукта 2. Развитые ры.кя

1 .Концентрическая диверсификация

1 Горизонтальная диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация

Стабильность среды деятельности предприятия

Рис. 7. График конкурентной позиции ООО Триер в модели SPACE

Как показало проведенное исследование, бизнес предприятия ООО "Триер" позиционируется почти симметрично в правых квадратах графика. Данное положение характеризуется привлекательной

отраслью деятельности предприятия, устойчивым финансовым положением, которое ограничено нестабильной внешней средой. Положение в верхнем правом квадранте говорит об агрессивной позиции предприятия на рынке, что влечет за собой способность противостоять появлению новых конкурентов. Рекомендуемые стратегии: увеличение доли и захват нового рынка, концентрация ресурсов на услугах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами, аккумулирование допонительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала, укрепление маркетинговой службы, развитие бренда.

Исходя из рекомендуемых стратегий, можно определить приоритеты ключевых факторов роста для данного предприятия:

Х формулировка стратегии;

Х формирование отличительных особенностей;

Х выбор рыночного сегмента в матрице И. Ансоффа Существующий товар на новом рынке;

Х выбор заказчиков с похожими требованиями и высоким уровнем деловой активности;

Х равновесие спроса и предложения на основе модели гибкой занятости;

Х выбор вектора роста проникнуть на рынок.

Метод анализа иерархий может быть использован для выбора лучшей альтернативы в рамках того или иного ключевого фактора роста. В качестве примера был обоснован выбор проектного типа технологического процесса для ООО Бинтел на основе оценки таких критериев, как догосрочный рост фирмы, прибыльность, мотивация персонала, индивидуальный подход к заказчику. Представленные в работе рекомендации внедрены в деятельность ООО "Триер" и ООО Бинтел.

В заключении диссертации сформулированы выводы и предложения по результатам проведенного исследования, суть которых изложена в отдельных главах работы.

По теме диссертационного исследования автором опубликованы следующие работы:

1. Мишурова И.В. Лысенко H.A. Стратегия применения кривых опыта //Научная мысль Кавказа, Ростов-на-Дону, 2001, приложение № 10 - 6,3/0,4/0,2 п.л.

2. Лысенко H.A. Факторы роста малых фирм //Научная мысль Кавказа, Ростов-на-Дону, 2001, приложение № 10 - 6,3/0,4 п.л.

3. Лысенко H.A. Формы устойчивого развития малых фирм /Проблемы устойчивого развития региона. Тезисы докладов / Рост, гос. эконом, универ. - Ростов-н/Д, 2001, с.98 с. - 5,0/0,2 п.л.

4. Лысенко H.A. Мотивация предпринимателей /Проблемы теории и практики экономического развития России: Материалы региональных научно-практических конференций профессорско-преподавательского состава, молодых ученых и студентов/РГЭУ, Ростов-на-Дону, 2001 - 5,0/0,2 п.л.

5. Лысенко H.A. Оценка качества и стратегия развития профессиональных услуг //Объединенный научный журнал, № 21 (44), 2002, г. Москва - 11,3/04 п.л.

6. Лысенко H.A. Ключевые факторы стратегического развития фирм профессиональных услуг //Технологии управления, № 2, 2002, Ростов-на-Дону - 12,8/0,4 п.л.

7. Лысенко H.A. Влияние особенностей фирм профессиональных услуг на стратегию их роста. /Проблемы федеральной и региональной экономики: Ученые записки. Выпуск 6 / Ростов-на-Дону, 2002, РГЭУ (РИНХ) - 13,5/0,4 п.л.

Изд. № 54/5833. Подписано к печати 21.02.2003 г. Объем 1.0 уч.-изд.л. Бумага офсетная. Печать офсетная. Формат 60x84/16. Гарнитура Тайме. Заказ № 115. Тираж 120 экз. С 54.

344002, Ростов-на-Дону, Б.Садовая, 69, РГЭУ РИНХ. Издательство. Отпечатано в Издательстве СКАГС. 344007, г. Ростов-на-Дону, ул. Пушкинская, 70.

РНБ Русский фонд

2005-4 11810

С,/*0*л. }

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Лысенко, Николай Алексеевич

ОГЛАВЛЕНИЕ

СПЕЦИФИКА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ФИРМ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ УСЛУГ

1.1. Состояние и развитие рынка профессиональных услуг

1.2. Свойства и особенности профессиональных услуг

1.3. Оценка качества профессиональных услуг

1.4. Влияние особенностей профессиональных услуг на 51 стратегию роста

ФОРМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ФИРМ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ УСЛУГ

2.1. Стратегия и маркетинговые процессы в сфере услуг

2.2. Модели роста и эволюция фирм профессиональных услуг

2.3. Барьеры роста КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ ФИРМ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ УСЛУГ

3.1. Основные факторы, влияющие на рост фирм профессиональных услуг

3.2. Анализ опыта развития фирм профессиональных услуг

3.3. Система ключевых факторов роста фирм профессиональных услуг

Диссертация: введение по экономике, на тему "Теоретико-методологические аспекты развития фирм профессиональных услуг"

Актуальность темы исследования. Рост фирм сферы услуг в последние 10 лет - один из важных компонентов развития российской экономики в целом. Однако существенный рост данного сектора экономики исследован недостаточно, используемые стратегии развития варьируются от фирмы к фирме. При разработке новых видов услуг не используется целостная система для формулировки стратегии и управления ростом.

Развитие рыночных отношений в экономике с неизбежностью вызвало спрос на услуги профессиональных консультантов, что связано с постоянным поиском менеджерами и предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, логикой развития организационной науки и практики. В этих обстоятельствах появилась большая и постоянно растущая группа предприятий, предоставляющих услуги по поддержке бизнеса: юридические, налоговые и менеджмент-консультации, аудит, организация строительства, информационное обслуживание, рекрутинг, дизайн, проектирование и т.п. Все эти услуги требуют профессиональных консультантов, имеют значительное сходство в особенностях, механизме создания и развития, что предопределяет необходимость объединения их в одну классификационную группу и введения в научный оборот апробированных за рубежом терминов профессиональная услуга и фирма профессиональных услуг. Существенные отличия в организации деятельности и стратегии роста фирм, предоставляющих профессиональные услуги, от фирм, предоставляющих бытовые услуги, вызывают необходимость разработки теоретико-методологических основ их догосрочного позитивного развития.

Наиболее успешные консатинговые компании имеют большие масштабы деятельности и высокую доходность, однако большинство из фирм, ф занимающихся профессиональными услугами, по своим размерам относятся к малому бизнесу, что предопределяет определенную специфику процесса их управляемого развития. Важность и растущие возможности сектора малого предпринимательства экономики России дают основание предполагать, что стратегии для роста такого бизнеса также являются предметом растущего интереса.

Данное исследование сосредоточено на том, чтобы разработать комплекс рекомендаций по формированию эффективной стратегии развития тех фирм профессиональных услуг, которые имеют потенциал и стремление к росту. Понимание процессов роста бизнеса и факторов влияния на него представляет большой интерес, как с точки зрения предпринимателей и руководителей предприятий, так и компаний, сотрудничающих с ними, а также федеральных и региональных органов поддержки и содействия предпринимательским структурам.

Степень разработанности проблемы. Зарубежными исследователями Левиттом Т., Сэссером Е., Пери У., Гронрусом С., Цайтхамлем К., Грантом Р., Хоейм Ф., Мейстером К. и др. определены характерные особенности услуг и оценки их качества клиентом, даны предложения по организации деятельности фирм профессиональных услуг, управлению спросом и предложением, набором, оценкой и мотивацией персонала таких фирм. На решение типичных проблем стратегического управления фирмой направлены результаты исследований Ансоффа И., Томпсона А. Стрикленда А., Дойля П., Карлофа Б., Котлера Ф. Отдельные аспекты формирования стратегии роста предприятий с разными масштабами деятельности рассмотрены в работах отечественных ученых Богатина Ю.В., Виханского О.С., Долятовского В.А., Золотарева B.C., Лиухто К. Н., Мишуровой И.В., Наливайского В.Ю., Тренева H.H.

Для развития фирм профессиональных услуг особый интерес представляют работы Ефремова B.C. и Деевой Е.М., в которых авторы дают рекомендации по сегментированию рынка услуг, методике ценообразования, технике продвижения и коммуникационным стратегиям в сфере услуг.

В то же время сам термин профессиональная услуга отсутствует в отечественной литературе, вопросы развития фирм, предоставляющих такие услуги, формирования конкурентных преимуществ с учетом особенностей как профессиональных, так и более узко - консультационных услуг проработаны недостаточно, отсутствует системная модель развития таких фирм, что предопределило круг проблем для настоящего исследования.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка концептуальной модели стратегического развития фирм профессиональных услуг.

Для реализации данной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

Х проанализировать состояние и развитие рынка услуг;

Х уточнить понятие и характеристики профессиональной услуги;

Х исследовать особенности профессиональных услуг и определить их влияние на стратегию роста;

Х выявить специфику стратегии и маркетинговых процессов в сфере услуг;

Х рассмотреть модели стратегического управления и их применимость для фирм профессиональных услуг;

Х определить барьеры и основные факторы, влияющие на рост фирм профессиональных услуг;

Х сформулировать и структурировать систему ключевых факторов роста фирм профессиональных услуг.

Х предложить методы выбора приоритетных ключевых факторов роста в зависимости от состояния внешней и внутренней среды организации. Объектом исследования послужили предприятия и организации сферы услуг, осуществляющие поддержку бизнеса.

Предмет исследования: организационно-экономические условия развития фирм профессиональных услуг.

Методологические, теоретические основы и эмпирическая база исследования. В работе использованы труды отечественных и зарубежных авторов по стратегическому менеджменту и маркетингу, консультированию, управлению человеческими ресурсами, а также результаты научных исследований, освещающих основные аспекты рассматриваемых проблем. Для достижения выбранной цели и реализации поставленных задач диссертационного исследования автор опирася на методы диалектического, логического, исторического, факторного, системного анализа и экспертных оценок а также общие методы научного познания: анализ, синтез, индукция, 4 дедукция, эмпирическое наблюдение и сравнение.

В процессе исследования использовались статистические и другие отчетные данные, характеризующие процессы формирования и развития рынка профессиональных услуг. Для разработки отдельных положений диссертации анализировася опыт развития двух фирм профессиональных услуг: ООО Бинтел и ООО Триер.

Основные положения, выносимые на защиту:

1. Обоснована необходимость введения в научный оборот новых понятий "профессиональная услуга" и "фирма профессиональных услуг", связанная с возрастающей ролью данного сектора сферы услуг и его влиянием

0 на экономический динамизм.

2. Определено, что ключевые факторы, влияющие на стратегию развития, имеют как существенное сходство для предприятий различных сфер деятельности, так и специфику, связанную с особенностями товара (услуги), функционирования фирмы на различных рынках, наличных ресурсов и других условий, что предполагает необходимость создания модели стратегических изменений для фирм различных отраслей, подотраслей и секторов экономики, в частности, для фирм профессиональных услуг (ФПУ). ф 3. Выявлено, что в допонение к общим характеристикам услуг неосязаемости, одновременности поставки и потребления, разнородности, несохраняемости - профессиональные услуги имеют характеристики, которые отличают их от других типов услуг: высокий уровень неопределенности, высокая степень контактов с заказчиком, требование высокого профессионализма персонала, существенно влияющие на стратегию расширения деятельности компаний, их поставляющих.

4. Установлено, что профессиональная услуга может рассматриваться как состоящая из сочетания элементов пакета услуг (явная и неявная польза, поддерживающая и способствующая услуга, процесс поставки, экспертиза, опыт, испонение), каждый из которых может изменяться либо случайно, либо планомерно для формирования конкурентных преимуществ и достижения конкурентного успеха в догосрочном аспекте.

5. Обосновано, что большинство факторов экономии на издержках недоступны фирмам профессиональных услуг в силу специфики их деятельности, поэтому основной акцент при формировании конкурентных преимуществ дожен быть сделан на создании отличительных особенностей услуг.

6. Доказано, что факторы роста фирм профессиональных услуг (понимание специфики услуги, осязаемость услуги, формулировка стратегии, отличительные особенности, выбор рыночного сегмента, оценка

0 привлекательности рынка, выбор заказчика, развитие услуг, выбор вектора роста, управление человеческими ресурсами, управление знаниями, равновесие спроса и предложения, выбор технологии, менеджмент) оказывают определяющее воздействие на динамику их развития на отдельных этапах процесса стратегических изменений: планирования, организации, контроля и регулирования.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке концептуальной модели стратегического развития фирм ф профессиональных услуг и рекомендаций по ее использованию.

Новизна научных результатов заключается в следующем.

1. Дана характеристика профессиональной услуги, содержащая отличительные черты предмета, объекта, субъекта и формы ее предоставления.

2. Уточнены особенности профессиональных услуг и оценки их качества заказчиком, предложена их новая классификация с позиций осязаемости-неосязаемости, дано понятие и описание элементов пакета услуг, в совокупности влияющих на стратегию развития фирм профессиональных услуг.

3. Определены основные задачи развития фирм профессиональных услуг: формирование конкурентных преимуществ, выбор направления развития, организация деятельности, предложены методы их решения.

4. Предложен критерий для измерения производственной мощности фирм профессиональных услуг - численность занятых, разработана схема управления производственной мощностью по запросам заказчика.

5. Разработана модель формирования стратегии развития фирм профессиональных услуг, включающая ключевые факторы их роста, структурированные по фазам процесса стратегического управления, описана технология их оценки и выбора приоритетов.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования заключается в возможности использования предложенной модели формирования стратегии роста фирм профессиональных услуг для обеспечения их устойчивого развития на конкурентном рынке. Рекомендации, предложенные в работе, расширяют методологический инструментарий стратегического управления фирмой и могут быть положены в основу теоретических и практических разработок в данной проблемной области.

Исходя из этого, положения и результаты исследования могут быть использованы:

- в практической деятельности фирм профессиональных услуг;

- в научных исследованиях по стратегическому менеджменту и маркетингу;

- в практике работы малых предприятий;

- в системе подготовки и переподготовки руководителей предприятий и специалистов экономических служб, консультантов по управлению;

- в учебном процессе для студентов экономических специальностей вузов при подготовке учебно-методических пособий и чтении курсов Стратегический менеджмент, Маркетинг, Управленческое консультирование, Организационный инжиниринг, Стратегическое планирование.

Апробация работы. Основные положения диссертации доложены на региональных и межрегиональных научно-практических конференциях и семинарах (2001-2002 гг.). Результаты работы внедрены в практическую деятельность 2 предприятий (ООО Бинтел, ООО Триер), использованы при выпонении научно-исследовательской работы для Ростовского регионального фонда поддержки малого предпринимательства Разработка методики оценки эффективности малого бизнеса в различных отраслях (договор 698/00-1) и при подготовке руководителей и специалистов в "Школе менеджеров ОАО "Ростсельмаш" и ОАО Донской табак в 2001-2002 г.г. в рамках договора с Ростовским государственным экономическим университетом "РИНХ).

Публикации. Основное содержание диссертации получило освещение в 7 работах общим объемом 2,4 п.л.,

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Лысенко, Николай Алексеевич

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для современной экономики характерно динамичное развитие сектора услуг, важной составной частью которого являются профессиональные услуги. Консультации в сфере управления, аудита, финансов, юриспруденции, организации строительства, проектирования, дизайна и т. п. обеспечивают совершенствование деятельности предприятий и снижают их издержки.

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы. 1. Профессиональная услуга - это независимая консультативная услуга, предлагаемая опытным персоналом в ответ на запросы организации или отдельных клиентов.

В допонение к общим характеристикам услуг - неосязаемости, одновременности поставки и потребления услуги, разнородности услуг, несохраняемости - профессиональные услуги имеют допонительные характеристики, которые отличают их от других типов услуг. Это:

Х высокий уровень неопределенности;

Х высокая степень контактов с заказчиком;

Х требование высокого профессионализма персонала (знаний, опыта, честности, независимости).

Последняя характеристика особенно важна в выявлении различий между профессиональной услугой и другими типами услуг, так как в фирмах профессиональных услуг наличный персонал предопределяет практически все возможности данной организации.

2. Понятие пакета профессиональных услуг подчеркивает важность рассмотрения различных аспектов работы фирм-поставщиков услуг и влияния особенностей услуг на темпы их роста. Пакет услуг включает ядро, способствующие и поддерживающие услуги, обеспечивающие явные и неявные выгоды, процесс поставки услуги и три основные аспекта профессиональной услуги: испонение, экспертизу, опыт.

Профессиональная услуга может рассматриваться как состоящая из сочетания следующих элементов пакета услуг, каждый из которых может изменяться либо случайно, либо планомерно:

Х неосязаемость;

Х стандартизация (разнородность);

Х традиционность услуги и процесс ее поставки;

Х уровень человеческого вклада в процесс поставки услуги;

Х важность индивидуального в услуге;

Х сложность процесса поставки услуги;

Х уровень взаимодействия с заказчиком;

Х прозрачность поставки услуги;

Х уровень рассудительности, требуемой от тех, кто поставляет услугу;

Х тип помощи, которая реально требуется заказчику.

Понимание роли и влияния отдельных элементов данного перечня дает возможность для определения фирмой ее конкурентных преимуществ и ключевых факторов роста. Все это обеспечивает потенциальную возможность дифференцировать услуги и достигать конкурентного успеха в догосрочном аспекте.

3. Главной задачей обеспечения качества услуги является удовлетворение или превышение ожиданий потребителей. Когда покупатель оценивает качество услуг, он сравнивает некоторые фактические значения параметров оценки качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество услуг признается им удовлетворительным. Следовательно, оценка качества услуг дожна базироваться на критериях, используемых потребителями для этих целей.

4. Влияние особенностей профессиональных услуг на стратегию роста может быть определено следующим образом. ФПУ, чьи предложения услуг видятся как наиболее осязаемые, будут расти быстрее всего. Это также означает, что при выпонении услуги следует учитывать, является ли потенциальный клиент опытным покупателем подобных услуг. Сам процесс общения с покупателем дожен делать выгоду максимально осязаемой. Предлагаемая модель осязаемого-неосязаемого учитывает разделение услуг на услуги типа Опыт, Испонение и Экспертиза и различную выгоду, получаемую от них.

5. Из схемы формирования преимуществ по издержкам, составленной автором, следует, что большинство факторов экономии на издержках недоступны для фирм профессиональных услуг ввиду специфики их деятельности. Исключение составляет экономия, достигаемая за счет обучения персонала и ноу-хау, в данном контексте понимаемые как особые навыки и умения фирмы. Следовательно, основной акцент дожен быть сделан на формировании отличительных особенностей как источнике конкурентных преимуществ.

6. Проведенное исследование показывает, что высокая степень взаимодействия сотрудников фирм профессиональных услуг с клиентами и другие особенности таких фирм означают значительную роль неосязаемых и человеческих ресурсов в формировании конкурентных преимуществ, а значит и успешной стратегии роста. С другой стороны, если ФПУ стремится к достижению высокого качества услуг и снижению издержек, ей необходимы скоординированные стратегии функционирования и маркетинга.

7. Барьеры входа различаются между рынками новых услуг и рынками устоявшихся услуг. Для новых услуг наиболее значительным внешним барьером является неопределенность, связанная с содержанием и выгодой той или иной услуги. Это влияет на крутизну кривой жизненного цикла услуги и на время, которое требуется для создания достаточного объема первичного спроса, чтобы возник устойчивый рост. Если этот период слишком продожителен по отношению ко времени проникновения на рынок, то есть риск для выживания фирмы. Другой ключевой барьер входа есть получение доступа к каналам распределения.

Наиболее значительные барьеры зрелого рынка есть издержки на переключение клиентов других фирм и позиционирование конкурентов (мощь бренда). Издержки на переключение для поставщика обычно низкие, но психологические барьеры переключения клиентов высоки. Это есть прямое отражение психологической выгоды в пакете услуг. Развитие этих психологических выгод может создать важные барьеры для защиты доли рынка, что может использоваться поставщиком как способ противодействия появляющимся конкурентам.

Специфическим барьером роста ФПУ является доступ к высококвалифицированной рабочей силе из-за особой роли персонала в работе таких фирм.

8. Основные задачи управления развитием фирм профессиональных услуг можно сформулировать следующим образом:

Х формирование конкурентных преимуществ;

Х выбор направления развития;

Х организация деятельности.

9. В результате проведенного исследования выделены 14 факторов, которые подводят фундамент под успешный рост ФПУ. Они разделены на 3 группы. К первой группе относятся факторы, влияющие на стратегическое планирование, т.е. установление целей деятельности, вторая группа влияет на стратегическую организацию, т.е. соединение технологического процесса, персонала и других ресурсов для достижения целей, третья группа факторов отражает фазу стратегического контроля и регулирования. Кратко ключевые факторы роста ФПУ можно сформулировать следующим образом. Ключевой фактор роста 1. Понимание специфики услуги. Развитие ясного, целостного понимания характерных компонентов профессиональных услуг, особенностей конкурирующих услуг, способа, которым клиенты оценивают услуги, является основой для конкурентного успеха.

Ключевой фактор роста 2. Осязаемость услуги.

Чтобы достичь быстрого роста, ФПУ дожны извлекать пользу путем использования их услуг как чего-то осязаемого, материального. Предоставляемые услуги дожны быть достоверны настолько, насколько это возможно, и гарантировать, что за деньги предлагается нечто действительно имеющее ценность.

Ключевой фактор роста 3. Формулировка стратегии.

ФПУ дожны развивать эффективный стратегический процесс, чтобы достичь конкурентного успеха.

Ключевой фактор роста 4. Отличительные особенности. ФПУ могут обеспечить свой догосрочный успех через стратегию создания отличительных особенностей своих услуг для тщательно отобранного сегмента рынка.

Ключевой фактор роста 5. Выбор рыночного сегмента.

ФПУ дожны сделать выбор стратегии в матрице И. Ансоффа луслуга/рынок на основе:

Х типа и природы их ограниченных ресурсов;

Х процесса их функционирования и организационной культуры;

Х размера и привлекательности рынка;

Х их способности побеждать, чтобы выжить и расти внутри этого рынка. Ключевой фактор роста 6. Оценка привлекательности рынка Ключевыми детерминантами скорости роста ФПУ будут:

Х финансовая привлекательность рынка;

Х спрос на для выбранные для предложения услуги;

Х способности и время, которые требуются, чтобы завоевать заказчика на выбранном рынке;

Х способность фирмы находить для себя рынок сбыта.

Ключевой фактор роста 7. Выбор заказчика.

Ключ к финансовой стабильности и росту ФПУ - выбор и развитие портфеля заказов с похожими требованиями на постоянной финансово привлекательной базе и работа с теми клиентами, кто предлагает регулярные, повторяющиеся заказы, имеет растущий уровень деловой активности. Ключевой фактор роста 8. Развитие услуг.

ФПУ дожны осуществлять поиск путей роста путем введения новых услуг с короткой фазой ввода и в тех случаях, когда преимущество того, кто первым совершит прорыв в этом направлении, высоко. Ключевой фактор роста 9. Выбор вектора роста.

Помимо высокой добавленной стоимости новых услуг, последовательность выбора вектора роста ФПУ дожна быть следующей:

Х продать больше услуг уже имеющимся клиентам;

Х проникнуть на рынок;

Х модифицировать услуги;

Х входить на новый рынок.

Ключевой фактор роста 10. Управление человеческими ресурсами Система набора, расстановки, оценки и вознаграждения опытных, высококвалифицированных специалистов широкого профиля будет ключевым пунктом менеджмента, подкрепляющим успешный рост ФПУ. Ключевой фактор роста 11. Управление знаниями.

Создание новых и модифицированных услуг будет существенно зависеть от добавления плановым образом опыта и знаний новых работников и обучения существующих сотрудников.

Ключевой фактор роста 12. Равновесие спроса и предложения. ФПУ дожны избегать излишка производственных мощностей, что предполагает краткосрочное увеличение загрузки персонала, гибкость ресурсов и внешних источников.

Ключевой фактор роста 13. Выбор технологии.

Рост ФПУ в краткосрочной перспективе будет происходить наиболее быстро и с наибольшей прибылью при использовании поточного технологического процесса.

Успешный догосрочный рост ФПУ будет определяться выбором технологического процесса на основе баланса между потребностями персонала, заказчиков и фирмы. Кчючевой фактор роста 14. Менеджмент.

Рост ФПУ, при котором деятельность и окружение становятся более сложными, и цели сдвигаются от выживания к расширению, потребует введения более эффективного управления, разделения пономочий и взаимодействия между руководством и специалистами предприятия. 10. Для выбора ключевых факторов роста, адекватных нынешнему этапу развития ФПУ, предлагается использовать модель SPACE и метод анализа иерархий.

Модель SPACE базируется на экспертной оценке показателей, относящихся к 4 группам факторов: финансовое положение, конкурентное преимущество, стабильность среды, привлекательность отрасли. Метод, откорректированный автором на основе предложений, представленных в диссертационном исследовании, и апробированный на примере ООО "Триер", позволил определить приоритеты ключевых факторов роста для данного предприятия:

Х формулировка стратегии;

Х формирование отличительных особенностей;

Х выбор рыночного сегмента в матрице И. Ансоффа "Существующий товар на новом рынке";

Х выбор заказчиков с похожими требованиями и высоким уровнем деловой активности;

Х равновесие спроса и предложения на основе модели гибкой занятости;

Х выбор вектора роста "проникнуть на рынок".

Метод анализа иерархий может быть использован для выбора лучшей альтернативы в рамках того или иного ключевого фактора роста. В качестве примера был обоснован выбор проектного типа технологического процесса для ООО "Бинтел" на основе оценки таких критериев, как догосрочный рост фирмы, прибыльность, мотивация персонала, индивидуальный подход к заказчику.

Представленные в работе рекомендации внедрены в деятельность ООО "Триер" и ООО "Бинтел".

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Лысенко, Николай Алексеевич, Ростов-на-Дону

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

2. Аналитический справочник Стратегии бизнеса. / Под ред. Г.Б. Клейнера. -М.: КОНСЭКО, 1998г., с.165

3. Богатин Ю.В. Оценка эффективности производственного бизнеса и инвестиций. Ростов-на-Дону, 1998. -212 с.

4. Богатин Ю.В. Рыночная модель предприятия //Вестник академии, Ростов-на-Дону, 2001, № 1

5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1997.

6. Бочкарев А. и др. Семь нот менеджмента, 3-е изд. М.: ЗАО Журнал Эксперт, 1998.

7. Бугаков В.П. Особенности маркетинга услуг// Маркетинг в России и за рубежом. 1998. - № 2, с. 106-112.

8. Бухвальд Е., Виленский А. Российская модель взаимодействия малого и крупного предпринимательства// Вопросы экономики, 1999, № 12.-е. 6670.

9. Виссема X. Менеджмент в подразделениях организации. М. Приор, 1998, с.279.

10. Ю.Виханский О.С. Стратегическое управление, 2-е изд. М.: Гардарика, 1998.11 .Гочарук В.А. Маркетинговое консультирование М.: Дело, 1998. - 248 с.

11. Греков Н. Чем занимаются консатинговые фирмы и стоит ли к ним обращаться// Бизнес. 1997. - с. 14-15.

12. Деева Е. Маркетинг консультационных услуг: анализ и сегментирование рынка //Маркетинг, 1998, №4, с. 93-105

13. Деева Е. Некоторые свойства основных компонентов маркетинга консультационных услуг //Маркетинг, 1998, №2, с. 104-111.

14. Деева Е. Особенности ценообразования и коммуникационной политики консультативного предприятия // Маркетинг. Ч 1999.

15. Деева Е. Стратегия маркетинга консультационных услуг// Маркетинг. -1999.

16. П.Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг. -М .: Инфра-М и Высшая школа. 1996.

17. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Санкт-Петербург, ПИТЕР, 1999, с.453.

18. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. М.: СП Бук Чембер Интернешнл, 1992. - 350 с.

19. Елаховский В. Прогнозирование развития малого предпринимательства// Вопросы статистики, 1998.- № 3. С. 39-45.

20. Ефремов B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель SPACE. // Менеджмент в России и за рубежом, 1997. № 5.

21. Ефремов B.C. Управленческий консатинг как бизнес// Маркетинг в России и за рубежом/ 1999. - июнь.

22. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1998.

23. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент: рабочая книга менеджера, PR-менеджера. 2-у изд. Испр.-СПб: Союз, 1997. - 287 с.

24. Идрисов А.Б., Картышев C.B., Постников А. В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 2-е изд. М.: Филинъ, 1996.

25. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. со швед. М.: Экономика, 1991.

26. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров: Пер. со швед. М.: Дело, 1996.

27. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде:риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997.

28. Консатинговый бизнес /Пер. с англ.// Менеджмент в России и за рубежом. 1998. -№ 5.

29. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества: Пер. с англ. М.: Джон Уайли энд Санз, 1995.

30. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга, 2-е европейское издание. Пер. с англ. М.: Издат. дом Вильяме, 1998.

31. Котлер Ф. Основы маркетинга. Новосибирск.: Наука, 1992, с.638

32. Кравченко В.Ф. Кравченко Е.Ф. Забелин П.В. Организационный инжиниринг. М.: Приор, 1999

33. Краснинский JL Зачем обращаются к консатинговой компании и какие проблемы она может решить?// Бизнес. 1998. - с.36-37.

34. Красовский Ю.Д. Маркетинг: консатинговый анализ// Маркетинг в России и за рубежом. -1998. -№ 1.

35. Ксенофонтова H.JL, Шуткин A.C. Агентства малого и среднего бизнеса: итоги работы // Малое предприятие.-1999, № 2.-е. 11 -12.

36. Кудинов А. Проблемы российских предприятий и управленческое консультирование// Консультант директора. -1998. №16 (76).

37. Кулибанова В.В. Маркетинг: сервисная деятельность. СПб.: ПИТЕР, 2000

38. Лазарев A.C., Шемелева Ю.С. Проблемы налогообложения субъектов малого предпринимательства// Финансы, 1999.- № 9. С. 29-32.

39. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с франц. СПб.: Наука, 1996.

40. Левитан М.И. Социально-психологические аспекты предпринимательства. -М.: Луч, 1993.-81 с.

41. Лиухто К. Влияние размера, возраста и отраслевой принадлежности предприятия на его эффективность // Вопросы экономики.-2000, № 1.-е. 120-136.

42. Ляшенко M.B. Стратегия формирования малых предприятий// Регион: экономика и социология, 1997.-№ 2. С. 138-146.

43. Мишурова И.В Управление малой фирмой. Научно-практ. пособие . -Ростов н/Д : РГЭА ,1999 с. 168.

44. Мишурова И.В. Лысенко H.A. Стратегия применения кривых опыта //Научная мысль Кавказа, 2001, приложение № 10

45. Мишурова И.В. Малое предпринимательство в региональной экономике Ростов-на-Дону: РГЭА, 2000. 215 с.

46. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986.

47. Позиков С.Д. Пути развития современного предпринимательства/ Рос. академия управления. -М.: Луч, 1993. 190 с.

48. Поляков В.Г. Бизнес-консатинг как инструмент преобразований// ЭКО. -1995. -С.40-51.

49. Попов С.А. Корпоративная стратегия в системе прогрессивного менеджмента //Консультант директора. 1998. №2.

50. Попов С.А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного предприятия //Консультант директора. 1998. №6.

51. Попов С.А. Продуктово-маркетинговая стратегия/программа как вошебный ключ к успеху// Консультант директора. 1998. №12, №16, №17, №22.

52. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.

53. Посадский А., Пресняков В. Консатинг и внешнеэкономические связи в России// Международный бизнес России. 1995. - С.3-5.

54. Посадский А., Пресняков В. Консатинговое обеспечение внешнеэкономической деятельности в России// Внешняя торговля. 1995. -С.15-28.

55. Посадский А.П. Консатинг инфраструктура профессиональной поддержки бизнеса// Инвестиции в России. - 1994. -№1. -С.54-58.

56. Посадский А.П., Хайниш C.B. Консультационные услуги в России. (Практическое пособие для менеджеров и предпринимателей).-М.: Финстатинформ.-1995.-174 с.

57. Пригожин А. Становление управленческого консультирования в России //Проблемы теории и практики управления, 1997, №3, 96-100.

58. Реструктуризация предприятий и компаний / Под ред. И.И. Мазура, М. ПРИОР, 2000, стр. 42-52, 182-196, 141-175

59. Реструктурирование предприятия McKinsey & Со. М.: Дело, 1996.

60. Ровенский Ю.А. Эволюция малого бизнеса в условиях России // Бизнес.-1999, №4.-с. 22-24.

61. Саати Т. Керне К. Аналитическое планирование. Организация систем. М.: Радио и связь, 1991, 224 с.

62. Сафронова О. Маркетинг консатинговых услуг// Маркетинг.-1997.-№4.-97

63. Современное управление. М.: Издатцентр, 1997.

64. Стивенсон В.Дж. Управление производством. М. БИНОМ, 1998, с. 895

65. Стори Д. Роль малых и средних предприятий в международных инвестициях. В сб.Малый бизнес в СНГ и Восточной Европе (серединавторая половина 90-х гг.) М.:РНИСи НП.-с. 167-190.

66. Стратегическое планирование //Бизнес Уик. 1996. № 7.

67. Тихомиров Н.Г. Модели и методы прогнозирования рынка. М.: МИНХ им. Г.В.Плеханова. - 1999.

68. Томпсон A.A., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998.

69. Тренев В.Н. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. М.: ПРИОР, 1998.1 71.Тренев В.Н. Стратегическое управление. М.: ПРИОР, 2000.

70. Управленческое консультирование: в 2-х т. Пер. с англ.// Под ред. М.Кубра. М.: Интерэксперт. - 1992. - 319 с.

71. Уэно Х.и. Исидзука М. Представление и использование знаний. М.: Мир, 1989, с. 222

72. Фатхутдинов P.A. Система менеджмента. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 1997.

73. Федько В.П. Федько Н.Г. Инфраструктура товарного рынка. Ростов-н/Д, 2000, с. 512.

74. Фольмут Х.И. Инструменты контролинга: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1998.

75. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997.

76. Хруцкий В.Е. Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. М.: Финансы и статистика, 1999, 528 с.

77. Челенков А. Маркетинг услуг: продукт// Маркетинг. 1998. - №1.

78. Шувалова И., Гришанков Д. Испытание конкуренцией // Эксперт. 1999. -№11.

79. Шувалова И., Гришанков Д. Спрос на стратегию// Эксперт. 2000. -№25.

80. Шумпетер Й. Теория экономического развития: исследование предпринимательской прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры. М.: Прогресс. 1982.-256 с.

81. Экономическая стабилизация и развитие региональной экономики. /Под ред. B.C. Золотарева В.Ю. Наливайского. Рост. Гос. Экон. Акад.- Ростов-н/Д, 1999.-152 с.

82. Юданов А.Ю. Конкуренция: теории и практика. М.: ГНОМ ПРЕСС, 1998.-384 с.

83. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейман Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. -М.: Экономика. 1998.

84. Ярмиш В. Консатинг как много в этом слове .(обзор отрасли и предоставляемых услуг) - Ссыка на домен более не работаетru/consulting/review.shtml

85. Bennis W., Nanus В. Leaders: Strategies for Taking Charge, 2nd ed. Harper Business, 1997.

86. Barber N.C. The fife stages of small business growth, Harvard Business Review, May-June, 1993

87. Bourgeois III L.J. Strategic Management from Concept to Implementation. The Dryden Press, 1996.

88. BoyettJ.H., Boyett J.T. The Gum Guide: The Best Ideas of the Top Management Thinkers. John Wiley &1. Sons, 1998.

89. Brandenburger A.M., NalebuffB.J. Co-operation. Doubleday, 1996.

90. CampbellA., Luchs K.S. Core Competency Ч Based Strategy. ITBP, 1997.

91. Collis D.J., Montgomery C.A. Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm. Irwin, 1997.

92. David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, 1986.

93. David F.R. Strategic Management. International Edition, 1997.

94. DeWitB., MeyerR. Strategy, 2nd ed. ITBP, 1998.

95. Drucker P.F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper Business, 1993.

96. Drucker P.F. Managing for the Future: The 1990s and Beyond. Truman Talley Books/Plume, 1993.

97. FT Mastering Management. Pitman Publishing, 1997.

98. Grant R. Contemporary Strategy Analysis. Blackwell Business, 1998

99. Greiner L.E. Evolution and revolution as organizations, Harvard Business Review, May-June, 1972

100. Gronroos C. Developing Service Quality some Managerial Implications, European Marketing Academy, 15th Annual Conference, 1996.

101. Hamel G., Prahalad O.K. Competing for the Future. HBS Press, 1996.

102. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business, 1994.

103. Hax A.C., Majluf N.S. The Strategy Concept and Process. A Pragmatic Approach, 2nd ed. PrenticeЧHall, Inc., 1996.

104. Hill H. Production/Operations Management/ Prentice Hall, 1991

105. Hoy F. , McDougall P.P. and Dsouza D.E. Strategies and Environments of high growth firms. PWS-Kent, Boston, 1992, pp. 341-357108. Ссыка на домен более не работаетconsulting/4/shtml109. Ссыка на домен более не работаетstat

106. Jacobs R. W. Real Time Strategic Change: How to involve an entire organization in fast and far-reaching change. Berret-Koehler Publishers, Inc., 1994.

107. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. HBS Press, 1996.

108. Levicki C. The Strategy Workout: a journey to the heart of your business. Pitman Publishing, 1997.

109. Levitt T. Marketing Success through differentiation- of anything. Harvard Business Review January/February, 1980.

110. Linch R. Corporate Strategy. Pitman Publishing, 1997.

111. Maister K. Entry, Exit and Competitive Process, Blackwell, Oxford, 1992

112. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. The Free Press, 1994.

113. Moore J.F. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. John1. Wiley & Sons, 1996.

114. Ohmae K. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business.1. McGraw-Hill, Inc, 1982.

115. Parker D. The Strategic Finance Workout: test & build your financial performance. Pitman Publishing,1996.

116. Parry W. How to buy/sell professional services //Harvard Business Review, March/April, 1996, pp. 16

117. Porter M.E. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998.

118. Quinn, J.B. Strategies for Change: Logical Instrumentalist. Irwin, Hardwood, 111, 1980.

119. Sasser Earl W. Match Supply and Demand in Service Industries. Harvard Business Review, November-December, 1986, p. 133-140.

120. Schwartz P. The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. John Wiley &1. Sons, 1998.

121. Senge P.M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization. Doubleday, 1990.

122. Slywotzky A.J. Value Migration: How to think several moves ahead of the competition. HBS Press, 1996.

123. Strategic Business Finance: Using Finance for Strategic Advantage. Edited by Grundy T., Ward K. Kogan Page Ltd, 1996.

124. Swords D., Turner I. Strategy from the Inside Out. ITBP, 1997.

125. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategic Management: Concepts and Cases, 10th ed. McGraw-Hill, 1998.

126. Thompson J.L. Strategic Management: Awareness and Change, 3rd ed. ITBP, 1997

127. Tichy N.M., Devanna M.A. The Transformational Leader: The Key to Global Competitiveness. John Wiley & Sons, 1990.

128. Treacy M.,Wiersema F. The Discipline of Market Leaders. AddisonЧ1. Wesley, 1995.

129. Yoshino M.Y., Rangan U.S. Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization. HBS Press, 1995.

130. Zeithaml K. Fast Growth Firms and Selectivity, Econometrics, Vol. 50, pp. 649-700, 1982/

Похожие диссертации

• Теоретико-методологические аспекты формирования гражданского общества в условиях современной российской экономической системы
• Теоретико-методологические аспекты устойчивого развития в условиях неопределенности рынка
• Трансформация рынка труда в условиях модернизации структуры общественного производства (теоретико-методологический аспект)
• Теоретико-методологические аспекты реструктуризации предприятий промышленности
• Теоретико-методологические аспекты развития финансово-инвестиционного анализа