Стратегия устойчивого развития промышленной компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Мухин, Юрий Александрович |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2011 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Стратегия устойчивого развития промышленной компании"
На правах рукописи
МУХИН ЮРИЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ
СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОЙ КОМПАНИИ (на примере горнодобывающей промышленности)
08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)
2 О ОКТ 2011
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва-2011
4858088
Работа выпонена на кафедре экономики и менеджмента ФГБОУ ВПО Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова
Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор
Киперман Григорий Яковлевич
Официальные оппоненты: - доктор экономических наук, профессор
Колоколов Владимир Алексеевич
- кандидат экономических наук Садыков Константин Ринатович
Ведущая организация - ГОУ ВПО Всероссийский заочный
финансово - экономический институт
Защита состоится л02 ноября 2011 г. в 11-00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.196.05 при ГОУ ВПО Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова по адресу: 117998, Москва, Стремянный пер., 36, ауд. 353.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова
Автореферат разослан л3$> сентября 2011 г.
Ученый секретарь диссертационного совета,
кандидат экономических наук, доцент Д. Свирчевский
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы диссертационного исследования. Современные компании функционируют в жесткой конкурентной среде, требующей от них постоянного улучшения деятельности для удовлетворения потребностей рынка и сохранения и усиления своих конкурентных преимуществ. Эти задачи могут быть достигнуты за счет четкого понимания места и целей компании на рынке, а также посредством установления и строгого следования стратегическим приоритетам развития, которые являются ключевыми как для действий руководства компании, так и для всех ее сотрудников, партнеров и контрагентов. Стратегия составляет основу планирования всех остальных видов деятельности компании, включая финансы и инвестиции, работу с персоналом, управленческую структуру и организационный дизайн, производство продукции, научно-исследовательские разработки, маркетинг и сбыт.
В России стратегическое управление и планирование деятельности компаний осуществляется не в поной мере. Все еще существуют ситуации концентрации усилий руководства на вопросах краткосрочного развития без поноценного учета их влияния на развитие и рост компании в перспективе. Это, несомненно, ведет к увеличению рисков хозяйственной деятельности и снижению рыночного потенциала компаний, которые становятся менее защищенными перед конкурентным давлением и прочими внешними факторами, включая и кризисные явления в экономике. Российские компании дожны повышать свою конкурентоспособность и наращивать конкурентные преимущества, что предоставит им возможности для увеличения своей доли не только на внутренних, но и на зарубежных рынках, где они еще представлены крайне незначительно. Основными причинами такой негативной ситуации являются сырьевая направленность отечественной экономики, что не способствует росту производства и сбыта продукции с высокой добавленной стоимостью, но также и недостаточная кадровая и управленческая подготовленность компаний, из-за чего они не в состоянии эффективно использовать имеющиеся методы и инструменты планирования и стратегического развития.
Разработка и внедрение корпоративной стратегии является комплексным и ресурсоемким мероприятием, требующим участия большого количества сотрудников. Более того, при разработке стратегии и постановке стратегических целей необходимо учитывать, что они в различной степени влияют на отдельные сферы хозяйственной деятельности компании. Стратегия развития дожна соответствовать финансовым и инвестиционным возможностям, а также отвечать потребностям и целям ее персонала.
Внедрение стратегических изменений может в разной степени влиять на существующих клиентов и потребителей, а также оказывать прямое влияние на производственную деятельность. Изучение этих вопросов и их взаимосвязей является принципиально важной задачей при разработке стратегических планов. Эта обстоятельства обусловливает актуальность темы диссертационного исследования.
Степень научной разработанности проблемы. Теоретико-методологические основы стратегического управления компаниями и построения систем сбалансированных показателей их деятельности представлены в работах отечественных и зарубежных авторов - Д. Аакера, В. Аньшина, О. Виханского, А. Гапоненко, А. Гершуна, М. Горского, П. Друкера, Р. Каплана, Дж. Колинза, Д. Кэмпбела, М. Лингрена, В. Ляско, П. Нортона, В. Орешина, X. Рамперсада, К. Ридинаг, В. Слинькова, А. Томпсона, А. Хорина, М. Хаммера и др.
С другой стороны, в научной литературе вопросам стратегического управления отечественными промышленными компаниями уделено недостаточно внимания. В том числе в недостаточной степени изучены проблемы внедрения системы сбалансированных показателей деятельности и их влияния на перспективное конкурентное преимущество компаний. Не в поной мере исследованы также вопросы планирования отдельных компонентов стратегии промышленной компании, включая повышение качества работы с клиентами и обеспечение эффективной работы с персоналом.
Область исследования. Диссертационная работа соответствует п. 1.1.2. Формирование механизмов устойчивого развития экономики промышленных отраслей, комплексов, предприятий Паспорта специальностей ВАК России (экономические науки) по специальности 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность).
Цель диссертационной работы - разработка методических и научно-практических рекомендаций по обоснованию стратегии' обеспечения устойчивого развития экономики отечественной промышленной компании на основе использования сбалансированной системы показателей деятельности как важного фактора усиления ее конкурентных преимуществ.
Достижение поставленной цели определило необходимость постановки и решения следующих задач исследования:
1. Выявить ключевые элементы стратегического управления промышленной компанией и определить основные факторы, обусловливающие необходимость принятия кардинальных стратегических решений, включая цели и миссию компании и всех ее заинтересованных
сторон, требования рынка и внутренние возможности, потребности в росте и конкурентное давление.
2. Обосновать главные проблемы развития систем управления и стратегического планирования в российских промышленных компаниях и разработать на этой основе комплексную систему стратегического развития, включающую требования к финансово-экономическому оздоровлению компаний и повышению их конкурентных преимуществ как фактора догосрочного рыночного успеха.
3. Раскрыть тесную взаимосвязь между стратегическим управлением компанией и ее инвестиционной деятельностью как неотъемлемого элемента процессов внедрения стратегических инициатив, позволяющего реализовывать масштабные планы по развитию, включающие в себя расширение основных фондов, выход на новые рынки, создание инновационных видов продукции и оптимизацию внутренних бизнес-процессов.
4. Усовершенствовать систему стратегических сбалансированных показателей деятельности для ее эффективного применения в условиях российской промышленности с учетом имеющихся проблем развития российских компаний и их потребностей в кардинальной модернизации своей хозяйственной деятельности.
5. Сформулировать принципы построения системы сбалансированных показателей по таким ее элементам, как финансы, работа с клиентами и управление персоналом применительно к существующим российским условиям хозяйствования и проблемам развития, с которыми стакиваются многие отечественные промышленные компании.
Объектом диссертационного исследования являются крупные российские компании горнодобывающей промышленности (в частности, Калининградский янтарный комбинат), разрабатывающие и внедряющие в свою деятельность принципы стратегического планирования и управления.
Предмет диссертационного исследования - организационно-экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе стратегического планирования и управления отечественными промышленными компаниями на основе разработки и внедрения системы стратегических сбалансированных показателей их деятельности.
Теоретической и методологической базой исследования явились принципиальные положения экономической теории, общего и специального менеджмента, теории организаций, а также основ корпоративного стратегического управления и планирования, финансового анализа и маркетинга. В процессе исследования автором использовались системный
подход, методы статистического анализа, прогнозирования, практических исследований и опросов и анализа инвестиционных проектов.
При раскрытии темы исследования автор опирася на научные монографии по вопросам корпоративного стратегического управления и сбалансированного развития, научно-технические отраслевые периодические издания, нормативно-правовые документы и законодательные акты, материалы Федеральной службы государственной статистики РФ, отечественную и зарубежную справочную литературу и базы данных, Интернет-ресурсы. В процессе исследования был использован также личный опыт автора в области стратегического управления и внедрения системы сбалансированных показателей в деятельности крупной российской промышленной компании.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке научно-методических рекомендаций и предложений по обеспечению устойчивого развития, рационализации методов стратегического управления промышленной компанией, повышения конкурентных преимуществ на основе использования сбалансированной системы показателей и их адаптации к реальным условиям российской экономики.
Наиболее существенные результаты диссертационной работы, полученные лично соискателем и выносимые на защиту:
1. Определены на основе выявления взаимосвязи между стратегическим управлением и инвестиционной деятельностью промышленной компании основные направления внедрения инвестиций и разработаны рекомендации по ресурсному планированию стратегической деятельности компании.
2. Сформулированы по результатам анализа практического опыта использования в России методов стратегического управления наиболее важные проблемы качества стратегического развития российских промышленных компаний и разработаны методические рекомендации по повышению эффективности их текущей деятельности.
3. Усовершенствованы методы стратегического планирования деятельности российских промышленных компаний и разработаны рекомендации по обоснованию стратегических приоритетов их развития на основе сценарных моделей трансформации.
4. Уточнены принципы построения стратегической сбалансированной системы показателей деятельности применительно к российским промышленным компаниям и предложены методические подходы по усилению компаниями своих конкурентных преимуществ на основе системы, обеспечивающей сбалансированное развитие.
5. Модернизированы инструменты управления, основанные на использовании финансовых, клиентских и кадровых показателей для целей внедрения в компании стратегических инициатив и системы сбалансированного развития.
Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в совершенствовании методических рекомендаций и конкретных предложений по управлению догосрочным стратегическим развитием отечественных промышленных компаний на основе системы сбалансированных показателей, и особенно тех, кто испытывает текущие финансовые трудности. Предложения автора могут быть использованы менеджментом промышленных компаний при разработке мероприятий по обеспечению их устойчивого развития.
Апробация результатов работы. Основные положения, выводы и предложения диссертационного исследования использованы при разработке методических и практических рекомендаций применительно к деятельности компании Калининградский янтарный комбинат по реализации догосрочного плана стратегического развития и внедрения комплексной системы сбалансированных показателей. Материалы диссертационной работы были доложены на Международных Плехановских чтениях (февраль 2011 г.), а также использованы в учебном процессе Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова по курсам Экономическая теория, Экономика организаций (предприятий), Стратегический менеджмент, Маркетинг.
Публикации. Основное содержание диссертационной работы отражено в 9 опубликованных научных работах автора общим объемом 5,95 п.л., в том числе в трех журналах из списка ВАК России.
Структура диссертационной работы. В соответствии с логикой проведенного исследования диссертация состоит из введения, трех глав и заключения, построенных по принципу последовательного раскрытия темы диссертации от теоретических основ стратегического планирования и управления промышленной компанией до научно-практических рекомендаций по внедрению системы сбалансированных показателей в ее деятельность.
В первой главе Теоретические основы стратегии обеспечения устойчивого развития экономики промышленной компании рассматриваются вопросы корпоративного стратегического планирования и управления на основе целей, задач, миссии компании и потенциала рынка и ее внутренних возможностей. Анализируется значимость приобретения и наращивания компанией своих конкурентных преимуществ, проводится
всесторонний анализ методов построения в компании инвестиционной деятельности в качестве неотъемлемого компонента стратегического развития
Вторая глава диссертации Стратегия обеспечения развития экономики российских компаний на современном этапе (на примере компании Калининградский янтарный комбинат) содержит результаты исследований по качеству и методам стратегического управления в отечественных промышленных компаниях. В главе проводится детальный анализ практики внедрения принципов стратегического управления и методов инвестиционной деятельности в одной из крупных российских промышленных компаний.
В третьей главе Модернизация механизмов обеспечения устойчивого развития экономики российских промышленных компаний на основе использования сбалансированной системы показателей определены направления и даны рекомендации по внедрению в компаниях стратегической системы сбалансированных показателей с учетом как краткосрочных потребностей, так и догосрочных планов развития. В рамках данной постановки вопроса приводятся рекомендованные автором принципы построения отдельных элементов сбалансированной системы, включая финансы, клиенты и персонал.
В заключении диссертационной работы обобщены результаты проведенных исследований и приведены ее основные выводы и рекомендации.
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И ЕГО ОСНОВНЫЕ
РЕЗУЛЬТАТЫ
1. Выявление взаимосвязи между стратегическим управлением и инвестиционной деятельностью промышленной компании, определение основных направлений внедрения инвестиций и разработка рекомендаций по ресурсному планированию стратегической деятельности компании. Деятельность любой компании предполагает наличие у нее целей развития и функционирования в рыночной экономике-Цели способствуют концентрации усилий и ресурсов компании на наиболее важных для нее видах деятельности и помогают руководству грамотно формулировать принципы развития компании, вследствие чего появляются возможности по эффективному распределению ресурсов и пониманию существующих отклонений текущего положения от будущего потенциала.
Основной целью внедрения стратегии в компаниях является достижение ее роста, в первую очередь, основных финансовых показателей, включая выручку, прибыль и рентабельность собственного капитала. С другой стороны, внедрение стратегии всегда ведет к глубоким
организационным изменениям, необходимым для обеспечения этого роста. Наконец, стратегия практически всегда предполагает решение проблемы инвестиций, будь то инвестиции в современное оборудование, освоение новой продукции, внедрение инноваций, наем или переквалификация персонала, внедрение новых информационных систем и т.д.
Стратегия непосредственным образом ведет к видоизменениям в системе клиентских отношений, включая и реформирование, и реинжиниринг систем сбыта и послепродажного обслуживания. В связи с тем, что ключевой задачей любой стратегии является увеличение объемов продаж продукции, то клиентские отношения обязаны соответствующим образом видоизменяться для удовлетворения потребностей новых рынков сбыта либо для реализации товаров с новыми потребительскими характеристиками. Соответственно без изменений клиентских отношений на структурном, кадровом и управленческом уровнях достижение рыночных целей становится трудновыпонимой задачей.
При анализе стратегии роста следует понимать, что ее реализация ведет к преодолению компанией разрыва между ее текущим рыночным состоянием и желаемым развитием и стратегическими результатами. В соответствии с избранной компанией стратегией ей необходимо решать вопросы, связанные с наращиванием отдельных элементов ее хозяйственной деятельности, либо, как это происходит в большинстве случаев, целого комплекса этих элементов, которыми могут являться новые технологии, каналы продаж, продуктовая линейка, внутренние бизнес-процессы и т.д. Анализ текущего и желаемого развития компании и определение мер и направлений по достижению этих целей в экономической науке определяется как ланализ разрывов (англ. Gap Analysis).
Система стратегического планирования и управления напрямую увязана с инвестиционной деятельностью компании. Более того, инвестиции являются одним из важнейших результатов стратегии и ее неотъемлемым компонентом, позволяющим осуществлять ее реализацию в соответствии с намеченными планами и целями. В связи с тем, что стратегия подразумевает рост, он невозможен без допонительных денежных вливаний и грамотного перераспределения имеющихся финансовых ресурсов компании.
В диссертации указывается, что любые крупные инвестиции дожны осуществляться в поном соответствии со стратегическими планами компании и разрабатываться исходя из основных приоритетов ее догосрочного развития. Инвестиционные ресурсы следует направлять только в наиболее стратегически важные рынки, имеющие наивысший потенциал развития. Инвестиции также дожны быть ориентированы на усиление конкурентных преимуществ компании и укрепление ее рыночной позиции на
целевых рынках. Наконец, инвестиции могут направляться только в те сферы и направления использования, которые не превышают допустимый для компании уровень риска, определение которого также является частью общего стратегического процесса.
Стратегическое управление и инвестиции находятся в постоянном взаимодействии и не могут рассматриваться в отрыве друг от друга. Каждое из стратегических решений компании следует рассматривать в разрезе необходимости и возможностей соответствующих инвестиционных вливаний, их основных направлений использования и источников получения. На рис. 1 показана взаимосвязь системы стратегического управления компанией и ее инвестиционной деятельностью, что дожно быть учтено при реализации
Стратегическое ^^ планирование Обеспечение стратегии / 1 Сеяли шип сгратс! ни
Планирование инвестиций
Определение
источников
инвестиций
Внедрение Х иш.ктшшн, К01Проль II амл.нг:
Рис. 1. Взаимосвязь компонентов стратегического развития с направлениями инвестиционной деятельности
На этапе стратегического планирования компания определяет потребности и направления использования инвестиционных ресурсов. Это происходит с учетом планируемых стратегических мероприятий и планов развития. Другими словами, определение инвестиционных потребностей компании дожно происходить в строгом соответствии с ее общими стратегическими потребностями. Здесь следует отметить, что инвестиционные потребности также связаны с необходимостью удовлетворения нормативно-законодательных требований государства, как, например, экология и социальное развитие отдельных регионов.
Планирование инвестиций в рамках стратегического процесса дожно означать поную увязку всех стратегических планов с планами по их финансированию, будь то разработка новых видов продукции, техническое перевооружение производства или выход на новые географические рынки. Это означает выпонение компанией работы по ресурсному обеспечению своих стратегических планов, которые в поной мере зависят от наличия у нее достаточных денежных ресурсов для их финансирования. Эта работа проводится как в рамках внутреннего анализа компании, так и в процессе
проведения анализа разрывов, в результате которого определяются финансовые возможности компании в сравнении с инвестиционными потребностями новых задач развития.
Инвестиционные решения в рамках стратегического анализа напрямую зависят от продуктовой стратегии компании и жизненного цикла выпускаемой продукции. Выпуск новых видов продукции - один из наиболее капиталоемких процессов, который включает в себя затраты на проведение маркетинговых исследований, финансирование научно-изыскательских и опытно-конструкторских исследований, модернизацию производственных фондов и их адаптацию под выпуск новых продуктов, поиск и заключение договоров на поставку сырья и комплектующих, а также на создание каналов дистрибуции и послепродажного обслуживания. Все эти затраты дожны быть учтены при принятии компанией своей стратегии роста, а финансовые ресурсы дожны быть спрогнозированы для недопущения каких-либо задержек или остановок.
2. Наиболее острые проблемы качества стратегического развития российских компаний. Как указывается в диссертации, стратегия компании подразумевает разработку и реализацию различных программ и инициатив, направленных на развитие и усиление конкурентных преимуществ на рынке. При этом развитие компании и ее стратегические инициативы могут иметь различные цели и временной горизонт действия, что, в свою очередь, ведет к систематизации и выбору приоритетных направлений стратегических действий относительно текущего положения компании и ее будущих рыночных возможностей.
В экономической науке и хозяйственной практике выделяют несколько стратегических уровней развития компании во времени. Разделение стратегических инициатив по данного рода уровням ведет к грамотному планированию деятельности компании и соответствующему распределению управленческих и прочих ресурсов, за счет чего достигается последовательное достижение компаниями своих стратегических целей. Данными стратегическими уровнями являются: краткосрочные инициативы, среднесрочные планы развития и догосрочные стратегии.
Краткосрочные стратегии являются важным промежуточным этапом стратегического развития компании и, соответственно, им необходимо уделять значительное внимание. Как правило, реализация краткосрочных инициатив также сопровождается активным и глубоким анализом рынка и других внешних факторов, что дает компании время на разработку продуманной и основанной на глубоком понимании рисков и возможностей догосрочной стратегии развития.
Среднесрочные стратегии также направлены на укрепление позиций компаний в существующих видах бизнеса, однако уже предполагают более высокий уровень улучшений, способных обеспечить расширенный переход компании к новым видам деятельности или значительное увеличение географического присутствия. В рамках среднесрочных стратегий предполагаются существенные инвестиционные вложения в новые производственные фонды и технологии, а также увеличение расходов на маркетинг и сбыт продукции и усовершенствование производственных систем и бизнес-процессов. В рамках среднесрочных инициатив предполагаются изменения организационно-управленческих структур компании и внедрение программ по повышению качества подготовки персонала.
Наконец, догосрочный уровень стратегических инициатив направлен в первую очередь на масштабные изменения в компаниях и вывод их на новый уровень развития посредством значительного увеличения объемов выпуска продукции, выхода на новые рынки сбыта, освоение новых видов продукции и технологий и т.д. Эти инициативы являются рисковыми и требуют как высоких инвестиционных затрат, так и соответствующего уровня подготовки управленческих кадров.
В диссертационной работе приводятся данные по практике и используемым методам управленческой деятельности. Эти данные показывают, что активно применяемые в настоящее время корпоративные управленческие инструменты, как, например, формирование бюджетов на обучение персонала, оценка работников или наличие регламента документооборота, являются базовыми и не могут определяться как инновационные и направленные на закрепление и усиление конкурентных позиций. Основные направления управленческих решений современных отечественных компаний относятся к сфере кадровой политики и управления финансами. В соответствии с проведенным анализом стратегических уровней эти управленческие решения относятся в основном к первому, краткосрочному уровню и не направлены на решение задач стратегического развития в средней и догосрочной перспективах.
В связи с этим в диссертации сделан вывод о все еще недостаточном использовании в российской экономике продвинутых инструментов стратегического управления, что обусловливает существенные догосрочные риски хозяйственной деятельности. Эти риски характеризуются незащищенностью отечественных компаний перед изменениями рыночной ситуации или действиями конкурентов. Данная проблема характерна практически для всех российских компаний, и это свидетельствует о том, что комплексные стратегические подходы к управлению компаниями, такие, как
стоимость с учетом риска (Value at Risk) или управление непрерывностью бизнеса (Business Continuity Management) до сих пор не нашли своего применения и не могут быть реализованы в связи с неготовностью компаний и их руководства.
Более того, в России все еще функционирует значительное число слабых в финансовом и рыночном плане компаний, в которых отсутствуют какие-либо системы управления и инструменты повышения рыночных позиций и которые способны функционировать либо за счет благоприятной рыночной конъюнктуры, либо посредством внешней, как правило, государственной помощи. При этом далеко не все из этих компаний до конца понимают или реализуют на практике краткосрочные стратегические инициативы первого уровня, которые как раз и направлены на решение текущих кризисных вопросов и на подготовку компании к дальнейшему стратегическому росту. Без практики краткосрочных стратегических инициатив компаниям будет крайне сложно удержаться на рынке, а любое снижение внешней поддержки приведет к их банкротству и выходу из бизнеса.
Для понимания сложностей реализации стратегических инициатив в России и отсутствия использования в практике отечественных компаний современных управленческих инструментов следует обратиться к исследованиям, определяющим источники данной ситуации. Одно из таких исследований было проведено Ассоциацией менеджеров России на базе опроса руководителей многих компаний различных сфер деятельности. Это исследование показало наличие целого спектра проблем, обусловливающих нежелание или невозможность российских компаний в рационализации современных управленческих методов и стратегических инициатив, среди которых следует, в первую очередь, выделить уровень корпоративной культуры (рис. 2).
Именно внутренняя культура компаний, которая в основном складывалась за последние 10-15 лет, на сегодняшний момент является тормозом дальнейшего качественного развития и не позволяет как руководителям, так и работникам усваивать новые принципы ведения хозяйственной деятельности. Отсутствие инициативы, концентрация на краткосрочных задачах, как правило, авторитарный характер управления, слабое понимание сотрудниками целей и задач корпоративного развития -вот те некоторые основные характеристики корпоративной культуры многих отечественных компаний, которые не поощряют стратегическое видение и не позволяют исследовать новые догосрочные возможности развития вне текущих рутинных хозяйственных операций.
Рис. 2. Основные факторы, сдерживающие внедрение современных методов управления в российских компаниях
Источник: Совместное исследование Ассоциации менеджеров России и журнала Секрет фирмы, \у\у\у.атг.п.1/ге5еагс11/апаШ/(^аП.рЬр?1Р=3474.
Помимо корпоративной культуры еще одной группой сдерживающих факторов является недостаток как управленческих, так и финансовых ресурсов для эффективного внедрения современных управленческих и, соответственно, стратегических инициатив. Между тем все стратегические инициативы требуют эффективных управленческих ресурсов и соответствующих знаний и опыта среднего и высшего звеньев менеджмента. Очевидно, что подготовка большинства отечественных менеджеров находится все еще на недостаточно высоком уровне, а их практический опыт не предполагает наличие соответствующих знаний по использованию всего спектра управленческих инструментов. Ситуация усугубляется еще и тем, что в России наблюдается недостаток подготовленных управленческих и стратегических консультантов, способных взять на себя задачу содействия внедрению новых управленческих технологий и обучению руководящего персонала компании.
Одним из направлений стратегических программ развития компании, в случае возникновения таковой необходимости, является ее экономическое оздоровление, что подразумевает не только улучшения финансового характера, но также и повышения качества всех сфер хозяйственной деятельности. Этапами экономического оздоровления компании в рамках стратегического планирования ее деятельности являются: реабилитация компании, улучшение ее финансового состояния, оптимизация бизнеса и налаживание маркетинга и сбыта.
Приведенные этапы экономического оздоровления являются необходимыми для ее подготовки к внедрению поноценных программ стратегического и перспективного развития. Они необходимы при этом не
только непосредственно кризисным предприятиям, находящимся в сложном финансовом положении, но также и относительно здоровым компаниям, испытывающим замедление или отсутствие роста бизнеса. В случае отсутствия видимого финансово-хозяйственного кризиса в компании рекомендуется начинать экономическое оздоровление с этапа оптимизации бизнеса.
3. Совершенствование методов стратегического планирования и внедрения стратегических инициатив в практику функционирования российских промышленных компаний. Анализ стратегического управления в компании невозможен без рассмотрения и критической оценки практического опыта внедрения стратегических инициатив и реализации перспективных планов развития. На российском рынке не так много компаний, успешно реализующих или реализовавших стратегию своего развития, в связи с чем подкрепление теоретических основ стратегического развития фактическими примерами становится достаточно сложной задачей. В рамках диссертационного исследования разработаны научные рекомендации в области стратегического управления, которые базируются на имеющихся практических примерах, в первую очередь, на практике реализации плана догосрочного стратегического развития промышленной компании Калининградский янтарный комбинат. Данное предприятие является одним из ключевых в своем регионе, обладая при этом значительными преимуществами на рынке, которые в соответствии с принятыми планами дожны быть эффективно использованы для обеспечения качественного и масштабного роста компании.
В процессе стратегического планирования и анализа на комбинате был проведен системный и глубокий внутренний анализ деятельности компании, на базе которого в дальнейшем предполагается разработать и реализовать целый комплекс стратегических мер и инициатив, направленных на перспективное развитие и укрепление рыночных позиций. В первую очередь, была проведена оценка текущего финансового состояния компании, как это представлено в табл. 1 и табл. 2.
Таблица 1
Показатели достаточности собственных оборотных средств
Показатель на 30.06.2009 г. на 30.09.2009 г.
Собственные оборотные средства ( Ш П - 2 1 А) 422010 450534
Коэффициент обеспеченности собственными средствами 0.62 0.72
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами показывает, какую долю оборотных активов (ПА) комбинат сформировал за счет собственных источников финансирования. По этому показателю можно сделать вывод, что уровень обеспеченности собственными средствами у комбината высокий, и он значительно превосходит минимальный размер, характеризующий удовлетворительную структуру баланса (0,1). Положительная величина данного показателя указывает на то, что компания имеет достаточный объем собственных средств для финансирования текущих производственных операций и прочих видов деятельности, направленных на повышение эффективности бизнес-процессов и частичного финансирования технического перевооружения.
Финансовое состояние компании является неустойчивым, так как баланс обременен значительной суммой накопленных за предыдущие периоды убытков (более 62 мн руб.) и непомерно высокой суммой дебиторской задоженности (не менее 71 мн руб.). Более половины дебиторской задоженности составляет задоженность покупателей, что свидетельствует о том, что комбинат не сумел наладить партнерские отношения с покупателями (потребителями).
Таблица 2
Сводная таблица финансовых показателей
Показатель [коэффициент) Расчет Норматив (рекомендуемое значение]
1. Финансовой независимости СК 322578 Ч =-- 0.82 ГА 1000402 >0,5
2. Финансовой устойчивости СК + ДЗ 822573 +7710 -Ч =-= 0.83 ГА 1000402 >0,7
3. Финансовой зависимости ЗК 7710 Ч =-= 0.0 ГА 1000402 <0,5
4. Финансирования СК 822578 ЗК = 7710 = 106'7 1
5. Инвестирования СК 822578 ЕА ~ 372044 ~ 12
б. Постоянного состава ВА 372044 Ч =-= 0,45 СК 822578 < 1
7. Маневренности СК - ВА 822578 - 372044 СК ~ 822578 ~
В. Обеспеченности собственными средствами СК - ВА 822578 - 372044 -=-- 0.72 11А 628358 >0,1
9. Соотношения дебиторской и кредиторской задоженности ДЗ 76242 КЗ "72362 ~ 1'
В то же время за отчетный период в деятельности компании наметились отдельные позитивные сдвиги. При практически стабильной выручке от
продажи товаров (рост на 0,7%) заметно снизилась как производственная себестоимость (почти на 3 мн руб., или на 13,4%), так и поная коммерческая себестоимость проданных товаров (на 8,4 мн руб., или на 21%). Заслуживает положительной оценки существенное снижение управленческих и прочих расходов.
Анализ текущей производственной деятельности компании Калининградский янтарный комбинат выявил следующие системные проблемы, требующие незамедлительных решений.
Высокий уровень износа добывающей техники. На сегодняшний день максимально возможный объем добычи сырья на комбинате до 450 тонн в год, и при использовании существующих добывающих мощностей увеличение объемов добычи сверх данного показателя невозможно. Тем не менее даже указанный объем добычи не может быть признан стабильным по следующим причинам: морально и физически устаревшее оборудование, что является одной из основных проблем карьера, износ добывающего оборудования которого превышает 80%; недостаточная оснащенность ремонтно-механического цеха, в связи с чем увеличиваются простои техники на ремонте, что влечет за собой срыв плана добычи.
Для обеспечения развития комбината необходимо провести техническое перевооружение карьера. Крайне важно оснастить ремонтно-механический цех необходимым оборудованием, инструментами, а также нанять требуемых квалифицированных специалистов, ибо именно данная структура осуществляет поддержку стабильной работы карьера в процессе проведения технического перевооружения, оказывая прямое влияние на эффективность работы участка добычи.
Значительные временные затраты на ремонт добывающей техники. Ввиду технической сложности применяемого оборудования его ремонт требует значительных временных затрат. Помимо этого, некоторые виды ремонта могут либо допонительно затянуться по времени, либо вообще не смогут быть выпонены на местах из-за сокращения числа специалистов и устаревшего оборудования ремонтно-механического цеха. Влияние данного фактора приводит к простою техники и к прогрессирующему отставанию от запланированного графика объемов добычи.
Ограниченные возможности увеличения объемов добычи сырья. Возможности увеличения добычи сырья ограничиваются высоким уровнем износа добывающей техники, недостаточной оснащенностью ремонтно-механического цеха техническими и человеческими ресурсами, а также неэффективной переработкой добытого сырья и неотлаженной системой управления деятельностью компании.
Утрата технологии переработки меких фракций сырья. Технология переработки меких фракций, а именно технология горячего формования янтаря существовала и успешно функционировала на комбинате во времена СССР. Впоследствии технологический процесс был остановлен из-за нестабильной экономической ситуации в целом на комбинате. На сегодняшний момент переработка меких фракций сырья по существу не осуществляется.
Утрата технологий по переработке меких фракций янтаря привела к накапливанию на складе предприятия большого количества (до 88% общего складского объема) низколиквидного сырья, что отрицательно влияет не только на эффективность работы складских объектов, но и на динамику наращивания объемов добычи сырья на комбинате.
Неоптимапъный расход ресурсов во время рабочих процессов (.электроэнергия, тепло и т.д.). Это одна из основных проблем, затрагивающих все сферы работы комбината. Морально и технически устаревшее оборудование, используемое на комбинате, отличается высоким уровнем потребления электроэнергии и высокой вероятностью выхода из строя. В производственных цехах установлено оборудование для обработки янтаря, эксплуатируемое с 1970-х гг., а используемые механизмы требуют неоправданно больших затрат энергии. Система вентиляции также очень энергоемкая, что приводит к чрезмерно большому потреблению электроэнергии.
Отсутствие точного учета и контроля потребления электроэнергии. На комбинате совершенно недостаточно современных счетчиков, позволяющих контролировать потребление энергии и платить за нее справедливую цену. Нет в нужном объеме современных учетных механизмов, автоматики, позволяющей сберегать энергию. Расход энергии плохо контролируется не только на технологических площадках, но и в административных корпусах и на территории заводоуправления. Попытки разрешить данную проблему предпринимаются, но недостаточно организованно. Кроме того, в результате проведенных в недавнем прошлом многочисленных сокращений персонала на комбинате не хватает специалистов, занимающихся учетом электроэнергии.
Весь комплекс проблем финансово-производственного характера, выявленный на комбинате, не позволяет ему на сегодняшний день рассчитывать на существенный рост и развитие, несмотря на выгодную рыночную позицию, перспективы рынка и монопольный контроль над добычей сырья. Все эти проблемы требуют эффективного решения, а развитие компании необходимо вести в рамках разработанных стратегических планов развития. Проведенный анализ рынка и внутренних
проблем развития способствовал выработке четкого видения и миссии
развития компании, как это представлено на рис. 3._
' ВИДЕНИЕМ МИССИЯ 4
Стать предприятием номер один в мире по добыче и производству готовой продукции из янтаря
Стать одним из самых престижных предприятий по привлекательности для работников и потенциальных соискателей работы
.....'..............',Г|Т:'...........!.......... ^ Г"'""" --------------
{ СТРАТЕГИЯ 4
Переход от добычи и продаж сырья к добыче, переработке и продаже готовых изделий через удержание и развитие существующих технологий в изменяющихся рыночных
. условиях
Активное продвижение продукции комбината на внутреннем и внешнем рынках путем , активного насыщения существующих и освоения, новых сегментов рынка ...
Социальная ответственность перед работниками предприятия через достойную материальную и социальную компенсацию; развитие и профессирнальный рост .. сотрудников, и перед обществом путем этияесиЬго ведения бизнеса-
Рис. 3. Миссия и стратегическое видение развития компании Калининградский янтарный комбинат
Поставленные стратегические цели роста комбината в соответствии с определенной миссией и видением развития не могут быть эффективно реализованы без разработки четких задач и инициатив по внедрению стратегии на различных временных интервалах стратегического управления. Эти задачи требуются для определения последовательности действий комбината и его менеджмента, выявления задач и направлений работы отдельных бизнес-единиц, а также внедрения системы мониторинга и системы показателей с целью контроля над реализацией намеченных планов развития. Основные стратегические направления развития Калининградского янтарного комбината в соответствии с принятыми миссией и видением представлены на рис. 4.
Постановка вопроса об инвестиционной деятельности как неотъемлемой составляющей комплексного процесса стратегического планирования и развития компании относится не только к догосрочным стратегическим планам, но и к краткосрочным процессам, направленным на финансовое и экономическое оздоровление компании. Посредством привлечения и внедрения инвестиций компания имеет возможность поноценно осуществлять свои стратегические планы, которые в большинстве своем направлены на финансирование капитального строительства или развития маркетинговой и сбытовой деятельности.
Что касается конкретно компании Калининградский янтарный комбинат, то для неё значимость инвестиционной деятельности крайне высока. Это связано с высокой капиталоемкостью всего процесса добычи и
переработки янтаря и существенным износом техники и оборудования. Вследствие этого задачи частичной замены производственных фондов и инвестиций в капитальное строительство ставятся уже на краткосрочном этапе, несмотря на необходимость в экономической реабилитации компании и общем недостатке финансовых ресурсов.
Х Увеличение объемов сбыта и повышение добавленной стоимости
1М|Н|рд продукции
Х Сокращение и оптимизация затрат
Х Объединение активов и возврат имущества
Х Реформирование организационной структуры
Х Масштабное техническое перевооружение
Х Инвестиции в информационные технологии
Рис. 4. Стратегические направления развития комбината
Стратегическими планами комбината предполагается внедрение программы финансово-экономического оздоровления в краткосрочном периоде в сроки до 2012 г. Основными мероприятиями в этом направлении являются организационная реструктуризация компании, финансовая оптимизация, улучшение сбытовой деятельности и начало технического перевооружения. Именно уже на этом этапе предполагается начало активной инвестиционной деятельности, направленной на замену и модернизацию части основного производственного оборудования, внедрение новых производственных методов и технологий, а также на освоение новых видов деятельности в соответствии с принятыми в компании стратегическими планами развития. Общий объем инвестиционных ресурсов компании и источники финансирования приведены на рис. 5.
4. Рационализация принципов построения стратегической сбалансированной системы показателей применительно к российским промышленным компаниям. Реализация комплексных стратегий развития компаний требует современных форм и методов их планирования, а также их эффективной формулировки и мониторинга, что не представляется поностью возможным посредством использования традиционных методов бизнес-планирования или финансового моделирования. Современные стратегии подразумевают широкий спектр инициатив и направлений развития, каждое из которых требует существенных ресурсов и обладает
различным уровнем бизнес-риска. Более того, комплексность стратегий подразумевает влияние их реализации на различные аспекты деятельности компании. Несомненно, рост и развитие компании, заложенные в стратегических инициативах, в первую очередь, дожны влиять на финансовые результаты (рост прибыли, выручки или рентабельности капитала), что становится основной целью и объектом планирования и мониторинга._
350000 и 300 000 -250000 -200 000 -150000 -100000 -50000 -
I но. И но. Ш но. IV ло. 1кв. II кв. Ill ко. IV кв. I кв. II ко. Ill кв. IV ко.
2010 2010 2010 2010 2011 2011 2011 2011 2012 2012 2012 2012
Внешнее финансирование а Капитальные затраты, всего
Рис. 5. Объем капитальных затрат и внешние источники финансирования комбината до 2013 г. (в тыс. руб.)
С другой стороны, измерение качества реализации стратегических планов исключительно ростом отдельных финансовых показателей является недостаточным, так как стратегия влияет и на другие аспекты и сферы деятельности компании и зачастую ухудшает их, что в конечном итоге ведет к неэффективности результатов внедрения намеченных планов.
Современные подходы к стратегическому управлению ставят целью достижение сбалансированности стратегических целей компании и методов их достижения. Подразумевается, что рост прибыли дожен сопровождаться улучшением и других показателей деятельности, таких, как, например, удовлетворенность клиентов, снижение себестоимости выпускаемой продукции или повышение мотивации ключевого персонала. В соответствии с этими потребностями в теории и на практике все большее значение уделяется стратегическим системам, основанным на целом диапазоне различного рода показателей, причем эти показатели могут быть как финансового характера, так и нефинансовые, отражающие качественные оценки тех или иных сфер функционирования компании. Речь идет о такой
известной стратегической системе показателей, как система сбалансированных показателей (ССП).
Формирование ССП начинается с определения миссии компании, видения ее развития, а также ясной стратегии, для контроля которой и требуются сбалансированные показатели. Среди таких показателей обычно выделяют четыре основные группы: финансы, клиенты, персонал, его обучение и рост, внутренние бизнес-процессы
Определение четких стратегических целей и системы сбалансированных показателей дожны в конечном итоге привести к необходимости создания в компании стратегической финансовой модели, рассчитывающей данные показатели в соответствии с установленными целями развития. При этом стратегические модели в компаниях дожны предполагать наличие возможностей моделирования различных стратегических инициатив и определение их влияния на ССП, как это проилюстрировано на рис. 6.
Стратегическое финансовое моделирование дожно начинаться с построения модели базового сценария развития, т.е. такого сценария, который предполагает достижение компанией основных стратегических целей по таким направлениям, как рост выручки и прибыли, усиление позиций на основных рынках сбыта, повышение эффективности производственных процессов и т.д. Для этого базового сценария требуется расчет целевых сбалансированных показателей деятельности, которые, как это показано выше, будут включать как чисто количественные финансово-экономические показатели, так и нефинансовые, связанные с качественным определением целевого состояния таких стратегических компонентов, как кадры или бизнес-процессы.
Рис. 6. Принципы построения стратегической финансовой модели развития компании
Для Калининградского янтарного комбината базовыми стратегиями развития являются:
Х улучшение финансового состояния за счет глубокой реструктуризации и финансово-экономического оздоровления.
Х повышение объемов выпуска продукции в результате технического перевооружения комбината.
Х рост объемов продаж традиционной сырьевой продукции через оптимизацию системы сбыта.
После определения и моделирования базового сценария далее следует переходить к разработке альтернативных стратегических инициатив и их внесения в стратегическую финансовую модель. Этими сценариями могут являться допонительные стратегические инициативы компании, рассчитанные, как правило, на внедрение в среднесрочной перспективе и направленные на расширение деятельности компании и ее выход на новые рынки и виды деятельности. Данные инициативы являются более рискованными для компании, требуют значительных финансовых и управленческих ресурсов, и их реализация в поной мере зависит от успешности и эффективности внедрения базовой стратегии.
Применительно к исследуемому комбинату необходимо отметить следующие возможные альтернативные стратегические инициативы, планируемые к внедрению в течение нескольких лет: наращивание производства переработанной продукции; выход на международные рынки сбыта готовой продукции; внедрение в производственные процессы новых технологических решений.
По всем моделируемым сценариям и альтернативам стратегическая финансовая модель дожна представлять расчет сбалансированных показателей деятельности, определенных руководством компании ранее. После проведения данных расчетов рекомендуется проведение сравнения результатов данных показателей в зависимости от сценария и альтернативы. Если какая-либо стратегическая альтернатива улучшает данные сбалансированные показатели по сравнению с базовым сценарием, то такая альтернатива дожна рассматриваться как приоритетная. Следует учесть, что улучшения дожны наблюдаться по всем категориям показателей, а также соблюдаться принцип сбалансированности, при котором ни одна из категорий не доминирует над другими. Дня этих целей ССП рекомендуется рассматривать как основу для построения новых видов стратегических систем, включая систему инновационного развития, систему сбалансированного развития и систему сбалансированных функций.
Система инновационного развития формирует альтернативные направления экономического развития компании на случай возможных
кризисов или неожиданных изменений во внешней среде. Переориентация экономического развития компании необходима для облегченного перехода к выпуску востребованной продукции и повышения эффективности хозяйственной деятельности. Другими словами, система инновационного развития необходима для достижения защиты компании от внешних факторов воздействия, тем самым обеспечивая ее поступательное развитие при различных условиях хозяйствования.
Система сбалансированного развития, в свою очередь, обеспечивает создание сбалансированного вектора ресурсного обеспечения, необходимого для эффективного развития компании и состоящего из всех типов входных и выходных ресурсов и формирующего требуемый объем производственных мощностей, необходимых для выпуска новых и инновационных товаров. В рамках системы управления инвестиционными потоками компания эффективно использует доступные ей ресурсы и направляет их на укрепление рыночных позиций и развитие своего конкурентного преимущества.
Наконец, система сбалансированных функций обеспечивает выпуск инновационной и требуемой рынком продукции. При этом продукция производится на базе модернизированных или вновь создаваемых мощностей и средств производства. Этот уровень сбалансированного развития определяется как процесс реализации компанией в поном объеме своих стратегических планов развития.
Использование в компании цикла организации системы сбалансированного развития позволяет повысить эффективность стратегической деятельности и более четко определять те направления и показатели, которые могут быть необходимы для поноценного внедрения компанией своих стратегических планов и закрепления конкурентных преимуществ.
Использование в компании цикла организации системы сбалансированного развития позволяет повысить эффективность стратегической деятельности и более четко определять те направления и показатели, которые могут быть необходимы для поноценного внедрения компанией своих стратегических планов и закрепления конкурентных преимуществ. Также в рамках реализации системы сбалансированного развития необходимо иметь ввиду следующие важные элементы:
1. С точки зрения стратегического планирования многолетние задачи перед компанией подразделяются на годовые планы в соответствии с приоритетами. Годовые приоритеты руководства по принципу пирамиды трансформируются в задачи каждого руководителя подразделения отдела и в последующем до каждого сотрудника. Система мотивации привязывается к конкретному выпонению задач работником. Таким образом, возможно
вовлечение каждого сотрудника в выпонение планов компании как в краткосрочной годовой, так и стратегической многолетней перспективе.
2. Внедрение системы ССП в современной промышленной компании может занимать от года до трех лет, все зависит от размера компании, отрасли, в которой она функционирует, сложностей технологических и бизнес процессов и подготовленности менеджмента по данному вопросу.
3. Заказчиком внедрения системы ССП является совет директоров или генеральный директор компании. Ответственным по внедрению является отдел кадров компании. Два или более сотрудником отдела кадров проходят внешнее сертифицированное обучение по ССП с последующим проведением тренингов с руководителями подразделений и менеджментом среднего звена.
4. Внедрение начинается и проводится поэтапно в соответствии с планом, утвержденным приказом по компании. В первую очередь охватываются подразделения и службы, наиболее критичные с точки зрения бизнеса компании. Пилотный проект проводится в отделе или службе, наиболее подготовленной и осведомленной с точки зрения понимания и опыта данной системы.
5. Модернизация инструментов по использованию финансовых и клиентских показателей для целей внедрения стратегических инициатив и системы сбалансированных показателей. Из важнейших показателей стратегической сбалансированной системы (финансы и клиенты) финансы -ключевой показатель, по которому проводится оценка как текущей деятельности компании, так и ее перспективного развития с точки зрения будущей устойчивости и удовлетворения потребностей и целей акционеров и владельцев. При отсутствии такой удовлетворенности само существование компании ставится под сомнение, а ее стратегические инициативы не имеют перспектив, так как отсутствует мотивация и финансовые возможности по их финансированию.
Различные компании ставят себе различные финансовые цели исходя из желаний своих акционеров, которые стремятся увеличить прибыль и стоимость компании, и возможностей рынка, ограничивающих, в свою очередь, предполагаемую рентабельность компании й обусловливающих определенные риски и неопределенности ее достижения. В целом для компаний, функционирующих в определенной отрасли, существуют четкие ожидания по доходности операций, существенный рост которой возможен исключительно в результате внедрения и реализации кардинальных стратегических инициатив.
Построение финансовой системы сбалансированных показателей рассматривается в диссертации на примере Калининградского янтарного комбината. Для комбината финансовые цели являются первостепенными в
связи с его не до конца стабильным текущим финансовым положением. В связи с этим руководством компании были определены и поставлены первоочередные финансовые задачи (на период до 2013-2014 гг.), необходимость достижения которых в дальнейшем позволит реализовывать целый спектр инновационных стратегических инициатив и наращивать присутствие на различных рынках. Эти задачи направлены, прежде всего, на прирост денежного потока компании и повышение прибыли.
В первую очередь, перед комбинатом ставится задача роста выручки от сбыта продукции в среднем не менее чем на 14-15% в год. Достижение этой цели возможно при следующих условиях: повышение эффективности маркетинговых операций в краткосрочном периоде; выход на рынки готовой продукции в среднем и догосрочном периодах; рост объемов добычи сырьевой продукции посредством новых капиталовложений, оптимизации внутренних процессов и повышения качества подготовки персонала.
На рис. 7 отражены целевые показатели по выручке на период до 2014 г. включительно.
Рис. 7. Планируемый рост объемов реализации продукции комбината,
тыс. руб.
Предполагается, что действия комбината, направленные на рост выручки, будут сопровождаться одновременной работой по снижению себестоимости выпускаемой продукции. Эта задача, не менее важная, чем рост объемов сбыта, будет решаться такими методами и инструментами, как снижение складских расходов, повышение производительности за счет использования более современного оборудования и подготовки персонала, а также оптимизация потребления энергоресурсов. Целевые показатели себестоимости до 2014 г. приведены на рис. 8.
2010 2011 2012 2013 2014
Рис. 8. Планируемый уровень себестоимости 1 кг произведенной продукции (в руб.)
Предполагается, что себестоимость выпуска единицы продукции к 2015 г. дожна быть снижена на 35%. Это будет в том числе достигнуто за счет роста физических объемов выпуска продукции, что является возможным за счет распределения постоянных фиксированных производственных затрат между большим количеством единиц продукции. При этом рост выпуска продукции напрямую зависит от инвестиций комбината в производственные и ремонтные фонды.
Ключевой финансовой задачей комбината является наращивание объемов собственных денежных средств, что дожно осуществляться, в первую очередь, за счет роста чистой прибыли. При этом на ближайшие годы приходится наиболее масштабная программа капитальных вложений, в результате чего показатель прироста чистого денежного потока может быть отрицательным из-за недостатка собственных ресурсов, но при этом предполагается финансирование значительной доли капитальных затрат посредством внешнего банковского кредитования. При этом имеется в виду, что начиная с 2013 г., комбинат не будет привлекать новые займы, а финансировать свою деятельность поностью за счет собственных средств.
Работа с клиентами также выступает в качестве одного из компонентов сбалансированной стратегической системы показателей. Анализ деятельности компании показал наличие некоторых проблем в этой области, что позволило определить соответствующие целевые показатели на краткую и среднесрочную перспективы.
Отсутствие эффективной маркетинговой службы. Службы маркетинга на комбинате в настоящее время нет, несмотря на то, что необходимость его создания и функционирования очевидна. Продукция комбината пользуется устойчивым спросом, но при этом конкурирует с изделиями ряда отечественных и зарубежных производителей. На комбинате
нет постоянного контроля актуальных тенденций на рынке; не отлажен механизм ценообразования и обновления ассортимента; не проработаны маркетинговые кампании и инициативы по продвижению продукции; не определены рынки продвижения и не изучены их особенности; нет четких знаний о целевых аудиториях и их потребностях.
Маркетинг не задействован при анализе развития технологий (как новых, так и уже существующих), способных открыть новые возможности по таким направлениям, как освоение новых сегментов рынка, производство улучшенной, более конкурентоспособной продукции, снижение стоимости готовых изделий или эффективное продвижение продукции.
Отсутствие ориентации на российский рынок. Существующий объем сбыта готовых изделий практически поностью нацелен на внутренний рынок Калининградской области. Ситуация с ограничениями на вывоз изделий из драгметалов с территории области осложняет освоение перспективного рынка России. Следствием недостаточных усилий по освоению отечественного рынка является неизвестность бренда и продукции комбината у отечественных потребителей.
Отсутствие ориентации на клиента. На комбинате отсутствует обратная связь с клиентами. Данный факт является источником незнания потребностей покупателей, что делает невозможным клиентоориентированную работу, ведущую к отсутствию реакции на спрос и потере клиентов в связи с невозможностью предоставить сервис высокого качества.
Выделенные в ходе анализа проблемы привели к необходимости принятия четких мер по их устранению, что явилось результатом выработки стратегических планов в области маркетинга. В первую очередь был принят стратегический план по модернизации процессов реализации сырья, предусматривающий ряд основных мер.
Прежде всего, это развитие клиентской сети с ориентацией основных покупателей на переход от закупок сырья к закупкам полуфабрикатов, а в дальнейшем - к закупкам готовых изделий. Существенный недостаток торговли янтарным сырьем заключается в том, что основная масса добавленной стоимости создается не при добыче, а на этапе обработки сырья (изготовления полуфабрикатов) и при производстве готовых изделий. Главная цель ухода от сырьевой ориентации торговли - создание и аккумулирование добавленной стоимости внутри комбината. Данная мера позволит комбинату самому создавать добавленную стоимость и аккумулировать большую массу прибыли. Кроме того, будут ограничены операции по перепродаже янтаря-сырца за рубеж.
6. Обоснование направлений ориентации деятельности по работе с персоналом на эффективное стратегическое развитие компании и комплекс мер по их решению в рамках сбалансированной системы показателей. В рамках стратегического планирования развития компании особое внимание уделяется ее финансовому росту, который, как было показано выше, связан прежде всего с улучшением клиентских отношений и маркетинговой деятельности, обусловливающих рост выручки и прибыли. Зачастую многие компании в рамках своих стратегических приоритетов останавливаются именно на этих двух стратегических компонентах и не учитывают потребности в более широком и сбалансированном спектре улучшений. Одним из таковых компонентов в современной компании являются кадры и деятельность по развитию персонала.
Основными направлениями программ стратегического кадрового развития являются: формирование квалифицированного кадрового состава; разработка и внедрение программы социальной защиты сотрудников; повышение уровня мотивации и лояльности персонала.
Развитие качественного кадрового состава в компании требует от нее создания соответствующей инфраструктуры и условий для роста и развития работников, а также для последующей оценки их деятельности. Компания дожна направлять свои усилия на предотвращение текучести кадров, повышение удовлетворенности сотрудников и создание им всех условий для поноценного функционирования с максимальной эффективностью и продуктивностью. Взамен компания имеет право требовать от работников качества выпонения своих функций, лояльности и участия в реализации стратегических планов и инициатив.
Одной из приоритетных задач в данной сфере является формирование высокопрофессиональной команды управленцев. Ключевые лица -обязательное условие выпонения задач стратегического развития в сложившихся условиях ограниченности ресурсов, а также с учетом сжатых временных рамок. Формирование управленческой команды дожно происходить с учетом перечня критериев, основные среди которых следующие: большой опыт работы в соответствующей области, опыт формирования колектива и руководства им, наличие специальных профессиональных навыков, требующихся для определенного направления деятельности, личностные характеристики и качества.
В процессе формирования управленческой команды, компанией необходимо проводить конкурс на замещение вакантных управленческих позиций. По результатам данного конкурса необходимо проводить отбор финальных кандидатов, а в качестве претендентов на открытые управленческие позиции могут на равных правах претендовать сотрудники
комбината при условии соответствия ими всем предъявляемым к позиции критериям по опыту и квалификации. Также при необходимости могут быть разработаны и проведены программы повышения квалификации для руководителей с целью обеспечения соответствия их предъявляемым требованиям.
Решение кадровых вопросов - одно из наиболее сложных в рамках стратегического планирования и управления компанией, и зачастую традиционные методы управления в этом случае работают неэффективно. Рекомендуется проведение комплексного улучшения работы с персоналом, нацеленного как на повышение его финансовой и социальной мотивации, так и на одновременное усиление его ответственности и роли внутри компании. Для этого требуются меры управленческого характера, направленные на модификацию и трансформацию организационной системы компании, в рамках которой остаются и эффективно функционируют наиболее подготовленные сотрудники, имеющие все необходимые квалификации и мотивированные на достижение конечных стратегических целей компании. Испонение этих целей и поставленных задач и дожно являться основой для оценки деятельности персонала и быть важной составляющей частью инструментов его мотивации. Наконец, в рамках кадрового вопроса также требуется решение и сопутствующих проблем, связанных с повышением продуктивности - информационные технологии, документооборот и создание нормальных комфортных условий труда.
По теме диссертации автором опубликованы следующие научные
работы:
1. Мухин Ю.А. Стратегия обеспечения устойчивого развития экономики промышленной компании. - М.: Изд-во Информ-Знание, 2011. - 3,2 п.л.
2. Мухин Ю.А. Совершенствование стратегического управления деятельностью компании на основе системы сбалансированных показателей.-Микроэкономика, 2011, №2 0,7 п.л. (издание рекомендовано ВАК России).
3. Мухин Ю.А. Совершенствование стратегического управления деятельностью компании на основе сбалансированной системы показателей. Качество, инновации, образование, 2011, №5 - 0,5 п.л. (издание рекомендовано ВАК России).
4. Мухин Ю.А. Модернизация механизмов устойчивого развития промышленной компании на основе системы сбалансированных стратегических показателей. - Экономические науки, 2011, №3. - 0,8 п.л. (издание рекомендовано ВАК России).
5. Мухин Ю.А. Управление промышленным предприятием на основе сбалансированной системы показателей. В сб.: Двадцать четвертые Международные Плехановские чтения (10-17 февраля 2011 г.). Тезисы
докладов аспирантов и магистрантов. - М: ГОУ ВПО РЭУ им.Г.В. Плеханова, 2011. - 0,1 п. л.
6. Мухин Ю.А. Телеология компании. - http.7/novchronic.ru/7016.htm - 0,2 п.л
7. Мухин Ю.А. Российский янтарь - стратегия возвращения позиций -Ссыка на домен более не работает6606.htm - 0,25 п.л.
8. Мухин Ю.А. Стратегическая деятельность в бизнес - планировании. -Ссыка на домен более не работает6797.htm - 0,2 п.л.
9. Мухин Ю.А. Стратегия инновационного роста в российском бизнесе. -Ссыка на домен более не работает7146.htm -0,2 п.л.
Подписано в печать сентября 2011 г. Печать трафаретная. Тираж 100 экз. Заказ
Отпечатано в типографии ФГБОУ ВПО РЭУ им. Г.В. Плеханова. 117998, Москва, Стремянный пер., 36.
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Мухин, Юрий Александрович
Введение.
Глава 1. Теоретические основы стратегии обеспечения устойчивого развития экономики промышленной компании.
1.1. Стратегическое планирование в управлении промышленной компанией.
1.2. Стратегическое управление компанией как фактор обеспечения ее устойчивого конкурентного преимущества.
1.3. Активная инвестиционная деятельность - неотъемлемый элемент стратегического управления компанией.
Глава 2. Стратегия обеспечения развития экономики российских компаний на современном этапе (на примере компании Калининградский янтарный комбинат).
2.1. Критический анализ практики стратегического планирования в российских компаниях (общая постановка вопроса).
2.2. Оценка механизмов обеспечения стратегического развития российской промышленной компании.
2.3. Опыт стратегического управления инвестиционной деятельностью в обеспечении устойчивого развития экономики отечественных промышленных компаний.
Глава 3. Модернизация механизмов обеспечения устойчивого развития экономики российских промышленных компаний на основе использования сбалансированной системы показателей.
3.1. Совершенствование стратегического управления деятельностью компании.96б
3.2. Рационализация принципов построения системы финансовых и клиентских показателей в управлении компанией.lili
3.3. Трудовые ресурсы как ключевой компонент стратегической системы сбалансированных показателей деятельности компании
Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегия устойчивого развития промышленной компании"
Актуальность темы диссертационного исследования. Современные компании функционируют в жесткой конкурентной среде, требующей от них постоянного улучшения деятельности для удовлетворения потребностей рынка и сохранения и усиления своих конкурентных преимуществ. Эти задачи могут быть достигнуты за счет четкого понимания места и целей компании на рынке, а также посредством установления и строгого следования стратегическим приоритетам развития, которые являются ключевыми как для действий руководства компании, так и для всех ее сотрудников, партнеров и контрагентов. Стратегия составляет основу планирования всех остальных видов деятельности компании, включая финансы и инвестиции, работу с персоналом, управленческую структуру и организационный дизайн, производство продукции, научно-исследовательские разработки, маркетинг и сбыт.
В России стратегическое управление и планирование деятельности компаний осуществляется не в поной мере. Все еще существуют ситуации концентрации усилий руководства на вопросах краткосрочного развития без поноценного учета их влияния на развитие и рост компании в перспективе. Это несомненно ведет к увеличению рисков хозяйственной деятельности и снижению рыночного потенциала компаний, которые становятся менее защищенными перед конкурентным давлением и прочими внешними факторами, включая и кризисные явления в экономике. Российские компании дожны повышать свою конкурентоспособность и наращивать конкурентные преимущества, что предоставит им возможности для увеличения своей доли не только на внутренних, но и на зарубежных рынках, где они еще представлены крайне незначительно. Основными причинами такой негативной ситуации являются сырьевая направленность отечественной экономики, что не способствует росту производства и сбыта продукции с высокой добавленной стоимостью, но также и недостаточная кадровая и управленческая подготовленность компаний, из-за чего они не в состоянии эффективно использовать имеющиеся методы и инструменты планирования и стратегического развития.
Разработка и внедрение корпоративной стратегии является комплексным и ресурсоемким мероприятием, требующим участия большого количества сотрудников. Более того, при разработке стратегии и постановке стратегических целей необходимо учитывать, что они в различной степени влияют на отдельные сферы хозяйственной деятельности компании. Стратегия развития дожна соответствовать финансовым и инвестиционным возможностям, а также отвечать потребностям и целям ее персонала. Внедрение стратегических изменений может в разной степени влиять на существующих клиентов и потребителей, а также оказывать прямое влияние на производственную деятельность. Изучение этих вопросов и их взаимосвязей, является принципиально важной задачей при разработке стратегических планов. Эта обстоятельства обусловливает актуальность темы диссертационного исследования.
Степень научной разработанности проблемы. Теоретико-методологические основы стратегического управления компаниями и построения систем сбалансированных показателей их деятельности представлены в работах отечественных и зарубежных авторов Ч Д. Аакера, В. Анынина, О. Виханского, А. Гапоненко, А. Гершуна, М. Горского, П. Друкера, Р. Каплана, Дж. Колинза, Д. Кэмпбела, М. Лингрена, В. Ляско, П. Нортона, В. Орешина, X. Рамперсада, К. Ридинаг, В. Слинькова, А. Томпсона, А. Хорина, М. Хаммера и др.
С другой стороны, в научной литературе вопросам стратегического управления отечественными промышленными компаниями уделено недостаточно- внимания. В том числе в недостаточной степени изучены проблемы внедрения системы сбалансированных показателей деятельности и их влияния на перспективное конкурентное преимущество компаний. Не в поной мере исследованы также вопросы планирования отдельных компонентов стратегии промышленной: компании, включая; повышение качества работы с клиентами и обеспечение эффективной работы с персоналом.
Область исследования. Диссертационная работа соответствует п. 1.1.2. Формирование механизмов устойчивого развития* экономики промышленных отраслей,, комплексов; предприятий, Паспорта1 специальностей ВАК России (экономические науки) по специальности 08.00.05 -Экономика и управление: народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами Ч промышленность). ;
Цель диссертационной работы - разработка методических и научно-практических рекомендаций по обоснованию стратегии обеспечения; устойчивого развития экономики отечественной промышленной компании' на основе использования сбалансированной: системы показателей: деятельности? как, важного фактора усиления сс конкурентных преимуществ:
Достижение поставленной цели- определило необходимость постановки и решения следующих задач исследования:
1. Выявить ключевые элементы стратегического управления промышленной компанией и' определить основные: факторы, обусловливающие необходимость принятия кардинальных стратегических решений, включая цели и миссию компании и всех ее: заинтересованных сторон, требования рынка и внутренние возможности, потребности в росте и конкурентное давление.
2. Обосновать главные проблемы развития систем управления и стратегического планирования в российских промышленных компаниях и разработать на этой основе комплексную систему стратегического развития, включающую требования к финансово-экономическому оздоровлению компаний и повышению их конкурентных преимуществ как фактора догосрочного рыночного успеха.
3. Раскрыть тесную взаимосвязь между стратегическим управлением компанией и ее инвестиционной деятельностью как неотъемлемого элемента процессов внедрения стратегических инициатив, позволяющего реализовывать масштабные планы по развитию, включающие в себя расширение основных фондов, выход на новые рынки, создание инновационных видов продукции и оптимизацию внутренних бизнес-процессов.
4. Усовершенствовать систему стратегических сбалансированных показателей деятельности для ее эффективного применения в условиях российской промышленности с учетом имеющихся проблем развития' российских компаний и их потребностей в кардинальной модернизации своей хозяйственной деятельности.
5. Сформулировать принципы построения системы сбалансированных показателей по таким ее элементам, как финансы, работа с клиентами и управление персоналом применительно к существующим российским условиям* хозяйствования и проблемам развития, с которыми стакиваются многие отечественные промышленные компании.
Объектом диссертационного исследования являются крупные российские компании горнодобывающей промышленности (в частности, Калининградский янтарный комбинат), разрабатывающие и внедряющие в свою деятельность принципы стратегического планирования и управления.
Предмет диссертационного исследования - организационно-экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе стратегического планирования и управления отечественными промышленными компаниями на основе разработки и внедрения системы стратегических сбалансированных показателей их деятельности.
Теоретической и методологической базой исследования явились принципиальные положения экономической теории, общего и специального менеджмента, теории организаций, а также основ корпоративного стратегического управления и планирования, финансового анализа и маркетинга. В процессе исследования автором использовались системный подход, методы статистического анализа, прогнозирования, практических исследований и опросов и анализа инвестиционных проектов.
При раскрытии темы исследования автор опирася на научные монографии по вопросам корпоративного стратегического управления и сбалансированного развития, научно-технические отраслевые периодические, издания, нормативно-правовые документы и законодательные акты, материалы Федеральной службы государственной статистики РФ, отечественную и зарубежную справочную литературу и базы данных, Интернет-ресурсы. В процессе, исследования был использован также личный опыт автора в области стратегического управления и внедрения* системы сбалансированных, показателей в деятельности крупной российской промышленной компании.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке научно-методических рекомендаций и предложений по обеспечению устойчивого развития, рационализации методов стратегического управления промышленной компанией, повышения конкурентных преимуществ на основе использования сбалансированной системы показателей и их адаптации к реальным условиям российской экономики.
Наиболее существенные результаты диссертационной работы, полученные лично соискателем и выносимые на защиту:
1. Определены на основе выявления взаимосвязи между стратегическим управлением и инвестиционной деятельностью промышленной компании основные направления внедрения инвестиций и разработаны рекомендации по ресурсному планированию стратегической деятельности компании.
2. Сформулированы по результатам анализа практического опыта использования в России методов стратегического управления наиболее важные проблемы качества стратегического развития российских промышленных компаний и разработаны методические рекомендации по повышению эффективности их текущей деятельности.
3. Усовершенствованы методы стратегического планирования деятельности российских промышленных компаний и разработаны рекомендации по обоснованию стратегических приоритетов их развития на < основе сценарных моделей трансформации.
4. Уточнены принципы построения стратегической сбалансированной системы показателей деятельности применительно к российским промышленным компаниям и предложены методические подходы по усилению компаниями- своих конкурентных преимуществ на основе системы, , обеспечивающей сбалансированное развитие.
5. Модернизированы инструменты управления, основанные на использовании финансовых, клиентских и кадровых показателей для целей внедрения в компании стратегических инициатив и системы сбалансированного развития.
Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в совершенствовании методических рекомендаций и конкретных предложений по управлению догосрочным стратегическим развитием отечественных промышленных компаний на основе системы сбалансированных показателей, и особенно тех, кто испытывает текущие финансовые трудности. Предложения автора могут быть использованы менеджментом промышленных компаний при разработке мероприятий по обеспечению их устойчивого развития.
Апробация результатов работы. Основные положения, выводы и предложения диссертационного исследования использованы при разработке методических и практических рекомендаций применительно к деятельности компании Калининградский янтарный комбинат по реализации догосрочного плана стратегического развития и внедрения комплексной системы сбалансированных показателей. Материалы диссертационной работы были доложены на Международных Плехановских чтениях (февраль 2011 г.), а также использованы в учебном процессе Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова по курсам Экономическая теория, Экономика организаций (предприятий), Стратегический менеджмент, Маркетинг.
Публикации. Основное содержание диссертационной работы отражено в 9 опубликованных научных работах автора общим объемом 5,95 п.л., в том числе в трех журналах из списка ВАК России.
Структура диссертационной работы. В соответствии с логикой проведенного исследования диссертация состоит из введения, трех глав и заключения, построенных по принципу последовательного раскрытия темы диссертации от теоретических основ стратегического планирования и управления промышленной компанией до научно-практических рекомендаций по внедрению системы сбалансированных показателей в ее деятельность.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Мухин, Юрий Александрович
выводы и предложения)
Стратегическая деятельность - основная движущая сила развития компании и ключевая основа ее роста и поступательного движения на рынке. Стратегия определяет направление развития компании на перспективу и связывает в единый комплекс все виды деятельности компании, включая производство, маркетинг и сбыт продукции, закупки, работу с персоналом, информационные технологии, управленческую структуру и т.д.
Стратегия основана на том, что деятельность любой компании подразумевает наличие у нее целей развития и функционирования в рыночной среде. Цели способствуют концентрации усилий и ресурсов на наиболее важных для нее видах деятельности и помогают руководству грамотно формулировать принципы развития компании, вследствие чего появляются возможности по эффективному распределению ресурсов и пониманию существующих отклонений текущего положения от будущего потенциала.
Стратегия дожна быть средней или догосрочной, предполагать постановку и реализацию важнейших целей и миссии компании, что невозможно достичь за короткий промежуток времени, при этом любая деятельность, направленная на решение только краткосрочных проблем не может определяться в качестве стратегической. При этом принцип догосрочности стратегии не означает отсутствия необходимости в краткосрочном планировании и разработке плана действий на короткий промежуток времени, но только любые текущие решения дожны способствовать достижению стратегических целей компании.
Любая стратегия Ч это стратегия развития компании в средней и догосрочной перспективе. Постановка стратегических задач развития не представляется возможной без детального анализа внешней среды и внутренних факторов компании. Предполагается, что результатом внешнего и внутреннего анализа будет являться четкое и поное понимание руководством всех рыночных и макроэкономических факторов, а также ситуации внутри компании с целью определения необходимости и возможностей по разработке и внедрению стратегии роста. Стратегический анализ также дожен предполагать необходимость проведения всесторонней оценки самой компании, ее предыдущих стратегических инициатив; достижений, финансовых показателей и возможностей, организационной структуры и качества подготовки кадров.
Система стратегического планирования и управления напрямую увязана с инвестиционной деятельностью компании. Более того, инвестиции являются одним из важнейших результатов стратегии и ее неотъемлемым компонентом, позволяющим осуществлять ее реализацию в соответствии с намеченными планами и целями. В связи с тем, что стратегия подразумевает под собой рост, то данный рост невозможен без допонительных денежных вливаний и грамотного перераспределения имеющихся, финансовых ресурсов компании.
Как. показал проведенный анализ стратегической* и управленческой деятельности российских компаний с целью выявления основных используемых ими управленческих инструментов, применяемые отечественными компаниями инструменты являются достаточно базовыми и не могут определяться как инновационные и направленные на закрепление и усиление конкурентных позиций. Основные направления управленческих решений современных отечественных компаний касаются сферы кадровой политики и управления финансами. Эти управленческие решения относятся в основном к краткосрочному уровню управления и не направлены на решение задач стратегического развития в средней и догосрочной перспективах.
В связи с этим важен вывод о все еще неразвитости в российском бизнесе продвинутых инструментов стратегического управления, что обусловливает существенные догосрочные риски хозяйственной деятельности. Эти риски характеризуются незащищенностью отечественных компаний перед изменениями рыночной ситуации или действиями- конкурентов. Основными сдерживающими факторами при внедрении- современных управленческих методов выступают внутренняя корпоративная культура, недостаток ресурсов, недостаточная подготовка и опыт управленческих кадров, а также отсутствие в России профессиональных управленческих консультантов, способных привнести инновационные методы управления в отечественные компании.
Более того, как показывает практика, в России все еще функционирует значительное число слабых в финансовом и рыночном плане компаний, в которых отсутствуют какие-либо системы управления и инструменты повышения рыночных позиций и которые способны функционировать либо за счет благоприятной рыночной конъюнктуры, либо посредством внешней, как правило, государственной помощи. Для такого рода компаний предлагается эффективный подход по преодолению негативных текущих тенденций, который способствует подготовке этих компаний к дальнейшему качественному стратегическому росту. Этот подход предполагает четыре основных последовательных элемента: реабилитация компании, укрепление ее финансового состояния, оптимизация бизнеса в целом и налаживание маркетинга и сбыта.
Реализация программ стратегического развития в российских компаниях была апробирована автором на основе фактических примеров стратегической деятельности Калининградский янтарный комбинат, являющегося одним из мировых лидеров в области добычи янтарного сырья, его переработки и производства готовых ювелирных изделий. Стратегия комбината подразумевает три основные направления развития. Во-первых, это повышение финансовой устойчивости и прибыльности, что может быть достигнуто за счет увеличения объемов сбыта и повышения добавленной стоимости выпускаемой продукции. Во-вторых, предполагается имущественная и организационная оптимизация, что позволит объединить все имеющиеся активы в единый и эффективно функционирующий комплекс, а также реформировать систему управления. Наконец, в рамках стратегического плана развития предполагается' рост инвестиций в масштабное техническое перевооружение и информационные технологии и системы.
Данные планируемые улучшения и стратегические инициативы определяют цель существенного укрепления рыночных позиций* комбината и получения им, устойчивого конкурентного преимущества как источника всех дальнейших перспективных планов развития. Эти улучшения затрагивают не только чисто финансовые вопросы, но также касаются и проблем маркетинга и сбыта, повышения качества работы с персоналом и укрепления внутренних бизнес-процессов, без которых не представляется возможным преодоление таких проблем, как наращивание объемов выпуска продукции, освоение новых технологий и развитие комбината на зарубежных рынках.
Современные подходы к стратегическому управлению ставят целью достижение сбалансированности стратегических целей компании и методов их достижения. Подразумевается, что рост прибыли дожен сопровождаться улучшением и прочих показателей деятельности, таких, как удовлетворенность клиентов, снижение себестоимости выпускаемой продукции или повышение мотивации ключевого персонала. В соответствии с этими потребностями в теории и на практике все большее значение уделяется стратегическим системам, основанным на целом диапазоне различного рода показателей, причем эти показатели могут быть как финансового характера, так и нефинансовые, основанные на качественных оценках тех или иных сфер функционирования компании. Такая стратегическая система показателей определена как система сбалансированных показателей.
Эта система, являясь неотъемлемой составляющей общего стратегического процесса в компании, подразумевает определение основных направлений развития и улучшений, которые впоследствии дожны выражаться определенным набором показателей деятельности. Эти показатели служат как для обеспечения грамотного планирования деятельности и постановки конкретных целей, так и для мониторинга реализации стратегий. Система сбалансированных показателей рассматривает четыре основных направления в качестве своих компонентов: финансы, маркетинг и взаимоотношения с клиентами, персонал и внутренние бизнес-процессы.
В диссертационной работе рекомендуется к использованию цикл организации системы сбалансированного развития, что позволяет. повысить эффективность стратегической деятельности и более четко определять те направления и показатели, которые могут быть необходимы для поноценного внедрения компанией своих стратегических планов и закрепления конкурентных преимуществ. Этот цикл состоит из следующих систем: система инновационного развития, система сбалансированного развития и система сбалансированных функций.
Использование в компании цикла организации системы сбалансированного развития позволяет повысить эффективность стратегической деятельности и более четко определять те направления и показатели, которые могут быть необходимы для поноценного внедрения компанией своих стратегических планов и закрепления конкурентных преимуществ. Также в рамках реализации системы сбалансированного развития необходимо иметь ввиду следующие важные элементы:
1. С точки зрения стратегического планирования многолетние задачи перед компанией разбиваются на годовые планы в соответствии с приоритетами. Годовые приоритеты руководства по принципу пирамиды трансформируются в задачи каждого руководителя подразделения отдела и в последующем до каждого сотрудника. Система мотивации привязывается к конкретному выпонению задач работником. Таким образом, возможно вовлечение каждого сотрудника в выпонение планов компании как в краткосрочной годовой перспективе, так и стратегической N многолетней.
2. Внедрение системы стратегических показателей в современной промышленной компании может занимать от года до трех лет, все зависит от размера компании, отрасли, в которой она функционирует, сложностей технологических и бизнес процессов и подготовленности менеджмента по данному вопросу.
3. Заказчиком внедрения системы стратегических показателей деятельности является совет директоров или генеральный директор компании. Ответственным по внедрению является отдел кадров компании. Два или более сотрудником отдела кадров проходят внешнее сертифицированное обучение по системе сбалансированных показателей с последующим проведением тренингов с руководителями подразделений и менеджментом среднего звена.
4. Внедрение начинается и проводится поэтапно, в соответствии с планом, утвержденным приказом по компании. В первую очередь охватываются подразделения и службы наиболее критичные с точки зрения бизнеса компании. Пилотный проект проводится в отделе или службе, наиболее подготовленной и осведомленной с точки зрения понимания и опыта данной системы.
В рамках финансового компонента сбалансированной системы показателей рекомендуются в первую очередь три основополагающих показателя, которые дожны стать основой для стратегического планирования: рост выручки, увеличение чистой прибыли и чистый денежный поток. Эти показатели отражают финансовый рост компании и определяют ее будущую прибыль, что и является основной целью акционеров компании при принятии решений о внедрении стратегических инициатив. Более того, эти показатели, и в особенности чистый денежный поток, определяют возможности компании по финансированию ею своих инвестиционных программ, которые таюке являются частью стратегического плана развития.
Следующим ключевым компонентом стратегической сбалансированной системы показателей являются клиентские отношения. Основными стратегическими направлениями в этой области дожны выступать: расширение функций и повышение эффективности маркетинговой службы, ориентация на клиента и рынок, улучшение взаимодействия с ключевыми клиентами и едиными заказчиками, разработка и внедрение маркетинговых кампаний и инициатив. Эти направления обладают наибольшим-потенциалом в сфере роста объемов продаж и дожны быть описаны в рамках сбалансированной системы показателей. К таким показателям необходимо относить выручку на одного клиента, стоимость привлечения нового клиента, количество повторных продаж, а также эффективность маркетинговой и рекламной деятельности (соотношение расходов на рекламу и продвижение и прирост выручки).
Наконец, еще одним немаловажным направлением стратегического анализа в рамках сбалансированной системы показателей является кадровая деятельность и повышение качества работы с персоналом. В диссертационной работе рекомендованы к применению такие направления деятельности в данной сфере, как улучшение системы мотивации и премирования, формирование квалифицированного кадрового состава, создание эффективной системы управления и принятия решений и реорганизация системы документооборота и информационного обеспечения. Все эти виды деятельности призваны повысить качество и эффективность кадровой работы в компании, усилить мотивацию, снизить текучесть персонала при одновременном достижении его высокого профессионального уровня и повысить производительность труда за счет современных информационных систем. Все эти направления будут способствовать повышению выработки и, соответственно, продаж, а также снижению административных и других непроизводительных расходов. Это также дожно положительно влиять на работу с клиентами и в целом улучшить качество стратегического управления.
Заключение
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Мухин, Юрий Александрович, Москва
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента. Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000.
2. Абрамов С. И. Управление инвестициями в основной капитал. Ч М.: Экзамен, 2002.
3. Абчук В. А. Риски в бизнесе, менеджменте и маркетинге. М.: Изд-во Михайлова В. А., 2006.
4. Акмаева Н. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Ч М.: Финансы и статистика, 2006.
5. Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации. Ч М.: Прогресс, 1985.
6. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. Пер. с англ. Ч М.: РИА Стандарты и качество, 2003.
7. Анискин Ю. В. Управление инвестиционной активностью. М.: Омега-Л, 2003.
8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер,- 2000.
9. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Пер. с англ. -М.: Инфра-М, 2002.
10. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. Издательский дом Дашков и К, 2003.
11. Бадалов А. Л. Модернизация управления инвестиционной деятельностью в российских компаниях топливно-энергетического комплекса. М.: МАКС Пресс, 2009.
12. Баринов В. А. Бизнес-планирование. М.: Инфра-М, 2003.
13. Барроу К., Барроу П., Браун Р. Бизнес-планирование. Поное руководство. Пер. с англ. М.: Гранд, 2003.
14. Бенко К., Мак-Фарлан Ф. У. Управление портфелями проектов. Соответствие проектов стратегическим целям компании. Пер. с англ. -М.: Вильяме, 2007.
15. Беренс В., Хавранек П. Руководство по оценке эффективности инвестиций. -М.: Инфра-М, 1995.
16. Бизнес-менеджмент. Терминологический словарь. -М.: Инфра-М, 1997.
17. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов. -М.: Юнити, 1997.
18. Бланк И. А. Управление инвестициями предприятия. Киев: Ника-Центр, 2003
19. Бобровских С. С. Комплексный механизм организации управления крупными инновационно-строительными проектами. Ч Российское предпринимательство, 2010, № 8.
20. Бородушко И. В., Васильева Э. К. Стратегическое планирование и контролинг. СПб.: Питер, 2006.
21. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
22. Браун М. Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. Пер. с англ. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
23. Ванилов В., Дмитриев К. Реанимация предприятия. Серия статей. -Ведомости, 28.05.02 18.06.02.
24. Варакута С.А., Егоров Ю.Н. Планирование на предприятии. М.: Инфра-М, 2001.
25. Весинин В. П. Стратегическое управление. Ч М.: Проспект, 2004.
26. Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник. Ч М.: Экономисть, 2005.
27. Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. Учебник. -М.: Омега-Л, 2004.
28. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. Ч М.: Олимп-Бизнес, 2005.
29. Гомола А. И., Жанин П. А., Бизнес-планирование. Учеб. пособие. М.: ИЦ Академия, 2005.
30. Горохов М. Ю., Малев В. В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ.-М.: Филинъ, 1998.
31. Даморадан А. Стратегический риск-менеджмент. Принципы и методики. Пер. с англ. М.: Вильяме, 2010.
32. Джейкобе Р. Стратегические перемены в реальном времени. Пер. с англ. М.: Баланс Бизнес Букс, 2004.
33. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей. Пер.с англ. М.: Вильяме, 2004.
34. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХЗ веке. Пер. с англ. Ч М.: Изд. дом Вильяме, 2000.
35. Друкер Питер Ф. Энциклопедия менеджмента. Пер. с англ. Ч М.: Изд. дом Вильяме, 2004.
36. Екатеринославский Ю. Ю., Медведева А. М., Щенкова С. А. Риски бизнеса. Диагностика, профилактика, управление. -М.: Анкил, 2010.
37. Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М.:1. Финпресс, 2001.
38. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономисть, 2004.
39. Захаров А. О. Управление фирмой на основе сбалансированной системы показателей. М.: МАКС Пресс, 2005.
40. Зуб. А Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. Ч М.: Аспект-Пресс, 2002.
41. Ильин А. И. Планирование на предприятии. В 2 частях. Ч М.: Новое знание, 2001.
42. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Ч М.: Новое знание, 2003.
43. Кандалинцев В. Г. Инновационный бизнес. Применение сбалансированной системы показателей. М.: Дело АНХ, 2010.
44. Каплан Р., Нортон Д. Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности гарантия конкурентного преимущества. Пер. с англ. -М.: Олимп-Бизнес, 2010.
45. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Пер.с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
46. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
47. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. -М.: Результат и качество, 2005.
48. Кейнс Дж. М. Общая теория занятости, процента и денег. Ч М.: Прогресс, 1978.
49. Клочков Б. А. Особенности стратегического управления крупными промышленными комплексами в современных условиях. Ч М.: Изд-во1. Рос. экон. акад., 2004.
50. Кныш М. И. и др. Стратегическое управление корпорациями. М.: Культ-Информ-Пресс, 2002.
51. Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру. Как создать, завоевать и удержать рынок. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
52. Коэн Д. С. Суть перемен. Путеводитель. Инструменты и тактика руководства преобразованиями в компании. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2007.
53. Кравченко К. А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. -М.: Академпроект, 2006.
54. Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмой. СПб: Питер, 2001.
55. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. Пер. с англ. -М.: Проспект, 2003.
56. С. П. Крюков, С. Д. Бодрунов, Л. Н. Александровская, А. П. Захаревич, И. В. Кремлева. Информационные технологии корпоративного менеджмента. М.: Аэрокосмическое оборудование, 2006.
57. Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. -М.: Журнал Управление персоналом, 2004.
58. Лейк Н. Практикум по стратегическому планированию. Пер. с англ. -М.: Поколение, 2006.
59. Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии. Ч М.: Приор, 2001.
60. Люкминов А. Н. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000.
61. Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия. М.:1. Экзамен, 2005.
62. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Эффективный менеджмент. -М.: Высшая школа, 2003.
63. Макаревич JI. М. Управление эффективностью компании. М.: Вершина, 2004.
64. Максютов А. А. Бизнес-планирование развития предприятия. Ч М.: Альфа-пресс, 2005.
65. Мартин Г., Хетрик С. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами. Пер. с англ. М.: Группа ИДТ, 2008.
66. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. Ч М.: Финпресс, 2004.
67. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. -М.: Дело, 1999.
68. Миддтон Дж. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен. Пер. с англ. Ч М.: Олимп-Бизнес, 2006.
69. Мишин Ю. В. Экономические основы организации конкурентоспособности производства. М.: Новый век, 2000.
70. Никитин А. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием. Интернет-проект Корпоративный менеджмент, www.cfin.ru/management/strategy/plan/bigmanufacture. shtml.
71. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. Пер. с швед. М.: Вильяме,2003.
72. Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. -М.: КроРус, 2011.
73. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2009.
74. Петров А. Н. Стратегическое планирование. Ч М.: Знание, 2003.
75. Петросов А. А. Стратегическое планирование и прогнозирование. Учебное пособие. М.: Изд-во МГГУ, 2001.
76. Попов В. М., Ляпунов С. И., Касаткин А. А. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. М.: Кнорус, 2004.
77. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
78. Портер М. Конкуренция. Пер. с англ. СПб.: Вильяме, 2000.
79. Прейслер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. Пер. с англ. Ч М.: Издательский Дом Гребенникова, 2009.
80. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
81. Рамперсад X. К. Универсальная система показателей деятельности. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
82. Рейдер Р. Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения прибыли. Пер. с англ. М.: Стандарты и качество, 2007.
83. Ридинг К. Стратегическое бизнес-планирование. Динамическая система повышения эффективности и обеспечения конкурентного преимущества. Пер. с англ. М.: Баланс Бизнес Букс, 2005.
84. Рингланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнесстратегии. Пер. с англ. Ч М.: Вильяме, 2007.
85. Ритвельд Д., Качалин В. Сравнительный анализ эффективности предприятий как инструмент стратегического планирования. -Проблемы теории и практики управления, 2000, №3.
86. Российский статистический ежегодник. 2009. Росстат, 2009.
87. Рыжакина Т.Г. Стратегическое управление предприятием Ч залог догосрочного успеха. Опубликовано на сайте Бегородского государственного технологического университета им. В. Г. Шухова Ссыка на домен более не работаетp>
88. Самуэльсон П. А., Нордхаус В. Д. Экономика. Пер. с англ. М.: БИНОМ, 1997.
89. Сазерленд Дж., Кэнуэл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. Пер. с англ. М.: Баланс Бизнес Букс, 2005.
90. Сельсков А. В. Сбалансированное развитие инновационной и инвестиционной деятельности промышленной корпорации. Ч М.: ГОУ ДПО ГАСИС, 2010.
91. Слиньков В. Н. Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей. Стратегический контроль. Практические рекомендации. -М.: Дакор, 2008.
92. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений. Ч М.: Юнити, 2002.
93. Смит Б. Д. Как заставить маркетинг работать. Стратегическое планирование на опыте известных компаний. Пер. с англ. М.: Вершина, 2006.
94. Стратеги и стратегии. Экономика и жизнь, 2011, № 12.
95. Стратегическое управление российскими компаниями. Сборникучебных кейсов. СПб.: Издательский дом СГУ, 2005.
96. Томас Р. Количественные методы анализа хозяйственной деятельности. Пер. с англ. М.: ДиС, 1999.
97. Томпсон А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Пер. с англ. СПб.: Вильяме, 2003.
98. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Общий и стратегический менеджмент: Вопросы и ответы. -М.: ЭКМОС, 2002.
99. Сидни Финкелынтейн, Чарльз Харви, Томас Лотон. Стратегия прорыва. Пер. с англ. М.: Companion Group, 2007.
100. Совместное исследование Ассоциации менеджеров России и журнала Секрет фирмы, www.amr.ru/research/analit/detail.php?ID=3474:
101. Фишер С. и др. Экономика. Пер. с англ. М.: Дело, 1993.
102. Фридаг X. Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей. Пер. с нем. М.: Омега-Л, 2011.
103. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. Ч М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
104. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга. Пер. с нем. М: Финансы и статистика, 1997.
105. Харило X. К. Стратегическая логика. Логическая основа решения стратегических проблем бизнеса. Пер. с исп. М.: Баланс Бизнес Букс, 2004.
106. Хеферт Э. Техника финансового анализа. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1996.
107. Хулей Г., Сондерс Дж., Пирси Н. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование. Пер. с англ. Ч М.: Баланс Бизнес Букс,2005.
108. Царев В. В., Кантарович А. А., Черныш В. В. Оценка конкурентоспособности предприятий. Ч М.: Юнити-Дана, 2008.
109. Цхадая Н. Н. Управление конкурентным преимуществом диверсифицированной промышленной компании. М.: Информ-Знание, 2010.
110. Черняк В. 3. Бизнес-планирование. Учебно-практическое пособие. М.: Русская деловая литература, 2000.
111. Шингарев П. Использование экономических моделей в процессе управления современной компанией. Экономика и жизнь, 2007, №37.
112. Шичков А. Н. Оценка внутренней стоимости основных- фондов предприятия. Вологда: ВоГТУ, 2003.
113. Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. Теория, методология, практика. М. Дело, 2007.
114. Экономика фирмы. Учебник/Под общ. ред. Н. П. Иващенко. М.: Инфра-М, 2006.
115. Best Practices Benchmarking Report. Developing the Balanced Scorecard. Chapel Hill, NC: Best Practices, LLC, 1999.
116. Bossidy L. Execution: The Discipline of Getting Things Done. New York: Crown Business, 2002.
117. Bourne M., Bourne P. Balanced Scorecard. Hodder & Stoughton, 2009.
118. Dess G., Limpkin G. T. Strategic Management: creating Competitive Advantages. McGraw-Hill, 2009.
119. Dranove D. Kellogg on Strategy: Concepts, Tools, and Frameworks for Practitioners. New Jersey: Wiley, 2005.
120. Fahu J., Smithee A. Strategic Marketing and the Resource Based View of the Firm. Academy of Marketing Science Journal, 1999, № 10.
121. Goodstein L. Applied Strategic Planning: How to Develop a Plan That Really Works. New York: McGraw-Hill, 1993.
122. Grant R. M. Contemporary Strategy Analysis. New York: Blackwell Publishers, 2004.
123. Hammer M. Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization Is Changing Our Work and Our Lives. New York: Harper Collins, 1997.
124. Hussey D. E. Strategic management: from theory to implementation. Butterworth-Heinemann, 1998.
125. Kaplan R., Norton D. Translating Strategy into Action. The Balanced Scorecard. Harvard University Press, 1996.
126. Kay J. Foundations of Corporate Success: How Business Strategies Add Value. Oxford University Press, 1995.
127. Nilsson F. Understanding Competitive Advantage: The Importance of Strategic Congruence and Integrated Control. Springer, Berlin, 2005.
128. Niven P. R. Balanced Scorecard Step-By-Step. Maximizing Performance and Maintaining Results. John Wiley and Sons, New Jersey, 2006.
129. Sandler P. Strategic Management. 2nd Edition. Kogan Page Limited, London, 2003.
130. Thompson A. Crafting and Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage Concepts and Cases. New York: McGraw-Hill, 2004.
131. Walker G. Modern Competitive Strategy. McGraw-Hill International, 2003.
Похожие диссертации
- Устойчивое развитие современной экономики
- Рыночная институционализация региональных детерминант экономического роста
- Комплексная оценка устойчивого развития промышленных предприятий: методический подход
- Социальная ответственность как инструмент реализации стратегии устойчивого развития промышленного предприятия
- Формирование стратегии устойчивого развития промышленного предприятия