Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Стратегия сервисизации как направление диверсификации деятельности предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Кокорев, Алексей Владимирович
Место защиты	Москва
Год	2005
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Стратегия сервисизации как направление диверсификации деятельности предприятий"

На правах рукописи

Кокорев Алексей Владимирович

СТРАТЕГИЯ СЕРВИСИЗАЦИИ КАК НАПРАВЛЕНИЕ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами сферы услуг; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва-2005

Диссертация выпонена на кафедре Менеджмент организаций сферы сервиса Московского государственного университета сервиса.

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор Сульповар Лев Борисович

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Магомедов Шамиль Магомедович кандидат экономических наук, доцент Дуборкина Ирина Альбертовна

Ведущая организация

Уфимский государственный сервиса

институт

Защита состоится л_1_ июля 2005г. в_14 часов на заседании

диссертационного совета Д 212.150.02 при Московском государственном университете сервиса по адресу: 141221 Московская область, Пушкинский район, пос. Черкизово, ул. Главная, д.99, ауд.3215.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке университета.

Автореферат разослан л_1_ июня 2005г.

Ученый секретарь диссертационного совета, доктор экономических наук,

доцент Новикова Н.Г.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в поной степени относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам.

Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые стакиваются с трудностями в разработке и реализации принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы дожны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать догосрочную стратегию деятельности, которая позволяла бы учитывать изменения, происходящие во внешней среде.

Ускорение изменений во внешней среде, появление новых запросов потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых возможностей для бизнеса, связанных с достижениями науки и техники, быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, повышения роли человеческого фактора, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Глобализация бизнеса, быстрые изменения потребительского спроса, сокращение жизненного цикла товаров, возрастание требований работников к условиям труда и качеству жизни вынуждают предприятие не только проводить анализ и оценку внешней среды и прогнозировать ее изменение в будущем, но и создавать такую систему управления, которая бы поддерживала равновесие между средой, характером и результатами деятельности организации.

Такие причины, как неравномерное развитие отраслей экономики, падение нормы прибыли в традиционном производстве, ускорение научно-технического прогресса являются объективными предпосыкам разработки и реализации стратегии диверсификации, наиболее поно соответствующей ситуации, складывающейся в мировой и отечественной экономике.

Одним из результатов рыночной трансформации российской экономики является увеличение вклада сферы услуг и ее рыночного сектора в создание валового внутреннего продукта, его доли в расходах и занятости населения, инвестициях и других макроэкономических показателях, а также формирование рынка услуг. Эти тенденции обусловлены, с одной стороны, общими закономерностями перехода к постиндустриальной экономике, а с

другой, - особенностями рыночных преобразований в России. В этих условиях первостепенное значение приобретает повышение эффективности деятельности промышленных предприятий за счет внедрения в свою производственную программу сервисных подразделений обеспечивающих возможность наиболее поного удовлетворения потребностей клиентов и повышения за счет этого конкурентоспособности предприятия на рынке.

Решение этой задачи требует анализа целого ряда теоретических и научно-практических проблем, связанных с характеристикой закономерностей процесса сервисизации экономики в условиях проведения рыночных преобразований.

Недостаточная разработанность проблем исследования, наличие нерешенных и дискуссионных вопросов, обусловливают актуальность выбранной темы исследования.

Степень научной разработанности проблемы. Проблемы исследования, разработки и внедрения стратегии диверсификации нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах МАльберта, ИАнсоффа, ХВиссема, П.Друкера, Д.У.Дункана, ПЛэнда, М.Мескона, Дж.Обер-Крие, А.Хоскинга, Ф.Хедоури, и др.

В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения стратегии диверсификации в систему управления предприятиями и организациями посвящены работы А.Р.Алавердова, А.В.Бандурина, В.Р.Веснина, И.Н.Герчиковой, В.В.Глухова, В.В.Глущенко, С.Д.Ильенковой, А.Р.Каньковской, М.ГЛапусты, ОХЛебедева, З.П.Румянцевой, Э.Е.Старобинского, Б.Н. Чернышева и многих других. Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде используют зарубежный опыт управления диверсифицированными предприятиями и организациями. В них недостаточно поно разработаны вопросы сущности стратегии диверсификации и мало уделено внимания вопросам прикладного характера, ориентированным на решение проблем, возникающих у российских предпринимателей и их организаций. В настоящее время необходимы разработки конкретных методик отображения, анализа, проектирования и внедрения стратегии диверсификации предприятий, реализация которых в российских условиях содействовала бы эффективной деятельности предприятий.

Все это позволяет сделать вывод, что вопросы разработки и выбора стратегии диверсификации для управления предпринимательской деятельностью еще не решены и требуют к себе повышенного внимания.

Сложность, многоплановость и недостаточная разработанность проблем сервисизации, наличие нерешенных и дискуссионных вопросов, объективная необходимость их научного осмысления и комплексного анализа предопределили выбор темы, постановку цели и задач, структуру и содержание исследования.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы состоит в разработке научно-практических рекомендаций по совершенствованию деятельности диверсифицированного предприятия, направленной на сервисизацию производства. Указанная цель определила необходимость решения следующих задач:

Х исследовать стратегии диверсификации как элемент стратегического управления;

Х рассмотреть этапы развития теоретических основ диверсификации;

Х обосновать особенности диверсификационного процесса сервисизации промышленного производства;

Х определить основные направления сервисизации промышленных предприятий;

Х разработать основы построения модели сервисизации предприятия;

Х осуществить оценку конъюнктуры рынка и возможностей сервисизации промышленных предприятий;

Х разработать стратегию сервисизации промышленных предприятий (на примере мебельного производства);

Х определить экономическую эффективность реализации стратегии сервисизации.

Объектом исследования являются промышленные предприятия, использующие в процессе диверсификации стратегию сервисизации.

Предметом исследования диссертации является методический инструментарий и организационно - экономические отношения, возникающие в процессе диверсификации промышленных предприятий, направленной на сервисизацию производства.

Теоретико-методологической основой исследования явились концептуальные положения теории рыночной экономики, научного управления социально - экономическими системами, предпринимательской деятельности, работы отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области экономики, маркетинга стратегического планирования и управления. В процессе исследования использовались также методы научного прогнозирования, финансово-экономического и маркетингового анализа деятельности предприятий, приемы статистического и сравнительного анализа, методы и инструменты теории управления.

При обосновании ряда положений диссертации автор использовал системный подход и экспертные методы получения информации.

Научная новизна диссертационной работы состоит в обосновании рекомендаций по совершенствованию методического инструментария, организационных форм и практики разработки стратегии сервисизации промышленных предприятий.

Наиболее значимые элементы научной новизны, выносимые на защиту, состоят в следующем:

Х обоснована авторская трактовка понятия сервисизация промышленных предприятий, выявлены факторы, определяющие направления развития процессов сервисизации в условиях российской экономики, дана оценка их социально-экономических последствий;

Х обоснованы механизмы реализации стратегии сервисизации промышленных предприятий, обеспечивающей возможность наиболее поного удовлетворения потребностей клиентов и повышения за счет этого конкурентоспособности на рынке;

Х разработан агоритм управления, включающий выявление совокупности факторов, влияющих на выбор стратегии сервисизации, и разработку адаптированных к условиям конкретного рынка мероприятий по внедрению стратегии;

Х предложена концептуальная модель сервисизации промышленного предприятия, разработанная на основе интеграции методов стратегического и инновационного менеджмента, адекватная внутренним и внешним условиям, которая в отличие от стратегий выживания способна создать и постоянно поддерживать конкурентные преимущества фирмы;

Х обоснованы и сформулированы предложения по дальнейшему развитию механизма сервисизации, системы его показателей, регионального прогнозирования, мониторинга и маркетинга, ценообразования и источников его финансирования;

Х разработаны рекомендации по созданию системы оценки конечной эффективности и мониторинга реализации стратегии сервисизации, включающие разработанный агоритм системного анализа, выявления и устранения узких мест с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что полученные результаты - методические и практические рекомендации по совершенствованию разработки и реализации механизма сервисизации на промышленных предприятиях могут быть использованы в практике реально действующих предприятий.

Отдельные рекомендации диссертации могут быть использованы также в учебном процессе при подготовке и переподготовке специалистов в области рыночной экономики.

Апробация работы. Основные положения диссертации докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на областных (Московской области) конференциях и семинарах, а также на научно-практических конференциях профессорско-преподавательского состава МГУсервиса в 2003-2004 гг.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 5 научных работ общим объемом 3 пл.

Структура диссертации. В соответствии с поставленной целью и логикой исследования работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографии и приложений. Введение

Глава 1. Научные основы разработки стратегии диверсификации предприятий 1.1 Цели, задачи и содержание стратегического управления предприятием

12 Диверсификация как элемент стратегического управления, ее сущность и виды

13 Этапы развития теоретических основ диверсификации

Глава 2. Методические аспекты разработки и реализации стратегии сервисизации

2.1 Особенности диверсификационного процесса сервисизации промышленного производства

2.2 Основные направления сервисизации промышленных предприятий

2.3 Методические основы построения модели сервисизации предприятия

Глава 3. Формирование механизма сервисизации на промышленных предприятиях

3.1 Оценка конъюнктуры рынка и возможностей сервисизации промышленных предприятий

3.2 Разработка и реализация процессов сервисизации промышленных предприятий (на примере мебельного производства)

3.3 Экономическая эффективность реализации стратегии сервисизации промышленных предприятий

Заключение Литература Приложения

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИХ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке предприятия дожны не только концентрировать внимание на текущем состоянии дел, но и вырабатывать догосрочную стратегию поведения, адекватную внутренним и внешним условиям, позволяющую создать и поддерживать выгодные конкурентные преимущества.

Диверсификация производства как форма организации производительных сил актуальна, прежде всего, в связи с демонополизацией российской экономики и расширением конкуренции. Существенные изменения экономических, социальных и научно-технических условий деятельности промышленных предприятий коренным образом изменили требования к управлению, чтобы приспособиться к изменениям внешней ситуации. Разработке стратегии диверсификации поспособствовало падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство.

В России наряду с другими направлениями системного развития экономики, проблематика диверсификации имеет свою специфику.

Существует мнение, что наиболее подходящими для российских условий и российских предприятий являются оборонительные мотивы диверсификации, и прежде всего замена вида деятельности, переживающего спад или стагнацию. По нашему мнению, это тупиковая ситуация. Оборонительные мотивы диверсификации ограничивают возможность внедрения альтернативных конкурентных стратегий двумя этапами -обороны и отступления. Ориентация фирмы на выживание характеризуется тем, что экономические трудности и неопределенность будущего не позволяют ориентироваться на догосрочную модель развития.

Применение оборонительных стратегий диверсификации в сложившихся условиях ведет к упущению стратегически важного момента и времени стратегических преобразований, к непроизводительному расходованию инвестиционного капитала.

В связи с этим на нынешнем этапе развития рыночных отношений речь дожна идти не о стратегии выживании, а о стратегиях развития, стратегиях наступательных, иначе говоря, стратегиях агрессивных. При этом в основе таких стратегий дожна лежать инновационная система управления, особенностью которой является возможность формирования механизмов управления предприятием в условиях неопределенности.

Совокупность характеристик такой модели формирует концептуальную модель стратегии развития промышленного предприятия: нельзя ориентироваться только на один вид продукции, иметь только одного поставщика и одного -двух потребителей; продукция и/или услуга дожны органически вписываться в деловую стратегию производителя; продукция дожна обладать высокой привлекательностью для клиентов, удовлетворять их потребность, быть в гармонии с другими изделиями и окружающей средой; традиции и качество дожны умело сочетаться с современными методами производства продукции и/или услуги; новая продукция и/или услуга дожна быть хорошо защищена (патент, торговая марка и т.д.), так как ее появление на рынке будет теснить товары конкурентов, что почти неизбежно вызовет их противостояние.

Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую для нее отрасль, как в незначительных масштабах, так и в больших объёмах, распространяя свою активность как в одну или две новые крупные сферы деятельности, так и в большое количество меких. И если диверсификация достигнута, то руководство может поставить вопрос о свертывании тех видов деятельности, которые больше не являются привлекательными.

В диссертационной работе рассмотрены вопросы формирования концептуальных основ сервисизации промышленных предприятий и подходы к разработке и реализации выбранной стратегии.

Одним из результатов рыночной трансформации российской экономики являются увеличение вклада сферы услуг и ее рыночного сектора в создание валового внутреннего продукта, его доли в расходах и занятости населения,

инвестициях и других макроэкономических показателях, а также формирование рынка услуг. Эти тенденции обусловлены, с одной стороны, общими закономерностями перехода к постиндустриальной экономике, а с другой - особенностями рыночных преобразований в России, успехами, противоречиями и трудностями.

Начало 2000-х гг. характеризуется формированием новой концепции управления, базирующейся на сервисной экономике, где в отличие от индустриальной повышается значимость сферы услуг. Главным фактором успеха становится способность предприятия к удовлетворению запросов потребителей. Такая ориентация обусловливает необходимость изучения тенденций и прогнозирования потребительских предпочтений. Методы, применяемые для решения данных задач, дожны учитывать следующие факторы:

Х спрос на услуги, а также на интегрированный товар, включающий услуги и материальные предметы, имеет устойчивую тенденцию к росту, которая принципиально не меняется даже в условиях- стагнации материального производства;

Х изучение предпочтений потребителей требует глубокого понимания их интересов. Диагностика и способность к расширенной идентификации желательных для потребителей (как индивидуальных, так и корпоративных) решений становится одним из элементов методической базы, используемой в управлении предприятием. Представители предприятия выступают в роли консультантов, которые устанавливают постоянные интерактивные отношения с потребительской средой; -,, - ,

Х ориентация на потребителей предполагает, что персонал, находящийся с ними в контактах, проявляет в их рамках опыт, знания, инициативу и одновременно способствует достижению единых целей предприятия. Услуга рассматривается при этом не столько как обязанность персонала, сколько как естественный образ поведения, мотивированный идеей взаимодействия.

Возрастание роли и значения сферы услуг в современном постиндустриальном обществе характеризуется в экономической литературе как процесс и результат сервисизации производства. Анализ статистической информации, отечественных и зарубежных литературных источников, позволяет определить соотношение рассматриваемых понятий следующим образом:

Сервисизация экономики - это широкое понятие, характеризующее два взаимосвязанныхпроцесса'.

во-первых, возрастание удельного веса услуг в макроэкономических показателях - валовом внутреннем продукте, численности занятого населения, количестве хозяйствующих субъектов, капитале, инвестициях и расходах семьи;

во-вторых, проникновение или встраивание деятельности по оказанию услуг в процесс материального производства.

Анализ современных процессов, связанных с переходом к постиндустриальной стадии развития общества позволяет выделить основные факторы сервисизации экономики, к числу которых в самом общем виде относятся следующие:

во-первых, решающая роль накопления человеческого капитала -образования, научных знаний, всех условий, обеспечивающих развитие интелектуальных и физических возможностей человека, удовлетворение его культурных, духовных и социальных потребностей;

во-вторых, влияние современного этапа научно-технической революции, порождающей новые виды информационных и коммуникационных услуг, которые начинают выступать как решающий фактор, определяющий новое лицо мирового сообщества 21-го века;

в-третьих, процесс сервисизации проявляется в том, что по мере сокращения занятости в промышленности еще более быстрыми темпами сокращается число работников, занятых непосредственно в производственных операциях, и одновременно увеличивается количество персонала, занятого оказанием информационных, маркетинговых и других услуг.

Таким образом, под термином стратегия сервисизации следует понимать стратегию развития, направленную на внедрение сервисных подразделений в деятельность промышленных предприятий и обеспечивающую за счет этого возможность наиболее поного удовлетворения потребностей клиентов и повышения за счет этого конкурентоспособности предприятия нарынке.

Наблюдаемое в российской экономике расширение рынка услуг обусловлено рядом причин. Оно является, прежде всего, результатом увеличения объема и удельного веса платных услуг в таких традиционно нерыночных отраслях, как образование, здравоохранение, культура, физическая культура и спорт и др. Наряду с этим увеличивается диапазон априорно платных услуг - информационных, финансово-кредитных, консатинговых и маркетинговых и других. Не меньшее значение имеет развитие малого бизнеса и индивидуального предпринимательства.

Автор не разделяет точку зрения специалистов, считающих, что рост доли услуг в макроэкономических показателях является избыточным, а также с утверждением, что чрезмерное развитие сферы услуг, отвлекая рабочую силу из материального производства, выступает, в конечном счете, как фактор, тормозящий экономический рост. Классификация допонительных услуг представлена в табл. 1.

Таблица 1

Классификация допонительных услуг

Признак классификации Характеристика

По времени оказания Допроданные услуги Консультация специалистов, внемагазинная информация о товарах, демонстрация новых товаров

Во время продажи Испытание товара в действии, упаковка, дегустация

Послепродажные Доставка товаров на дом, установка купленных изделий на дому у покупателей

Степени связи с продажей Связанные с продажей Допонительная упаковка, консультация о назначении и качестве отдельных товаров, доставка крупногабаритных товаров на дом

Относительно связанные с продажей Прикрепление ремешков к часам, зарядка фотокассет

Свободные Пользование камерой хранения, вызов такси, раскрой ткани

Значимость услуги Основные (связанные с покупкой) или обязательные Демонстрация товаров в действии, упаковка, консультация специалистов

Сопутствующие, допонительные или рекомендуемые Предоставление рассрочки, кратковременное хранение товаров

Вспомогательные Справочное бюро, почта, театральные кассы, сберегательные кассы

По характеристике спроса Постоянные Продажа товаров в кредит, кафетерии, телефоны-автоматы, автоматы газированной воды

Периодические Выставка образцов к праздникам и предварительный прием заказов, дегустация кулинарных изделий

Эпизодические Подбор и отправка товаров по просьбе иногородних покупателей

Исходя из условий нынешней российской экономической действительности и формирования промышленных рынков и стратегий развития предприятий в диссертации сформулированы предварительные требования, которым дожна отвечать стратегия промышленного предприятия: быть стратегией развития, носящей инновационной характер,

быть экспансивной, обеспечивать минимизацию издержек, учитывать стадии жизненного цикла предприятия, оперативно реагировать на изменения внешних условий.

В соответствии с текущей ситуацией, стратегия развития промышленных предприятий, имеет следующие направления (Табл 2):

Таблица 2

Характеристика основных альтернативных стратегий развития промышленных предприятий

Характеристика Лидерство по издержкам Широкая дифференциация Сервисизация Сфокусированные низкие издержки и дифференциация

Стратегическая цель Ориентация на весь рынок Ориентация на весь рынок Понимающий ценности покупатель Узкая рыночная ниша

Основа конкурентного преимущества Издержки производства ниже, чем у конкурентов Предоставление покупателям большей ценности за их деньги Способность предлагать покупателям что-то отличное от конкурентов Более низкие издержки в обслуживаемой нише

Ассортиментный набор Качественный базовый продукт без излишеств Много разновидностей товаров, широкий выбор Характеристика товара - от хороших до превосходных Удовлетворение особых нужд целевого сегмента

Производство Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества товара Внедрение особых качеств и характеристик при низких издержках Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей Производство товара, соответствующего данной нише

Маркетинг Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек Предложение товаров, аналогичных товарам конкурентов по более низким ценам Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить Увязка сфокусированных уникальных возможностей с удовлетворением требований покупателя

Поддержка стратегии Разумные пены/ хорошая ценность Создание различных характеристик,за которые будут платить Индивидуальное управление снижением издержек и повышение качества продукта/услуг одновременно Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов

Х лидерство по издержкам;

Х широкая диверсификация;

Х сфокусированные низкие издержки и дифференциация;

Х сервисизацию деятельности предприятий.

Первые три стратегии, опираются на высокий уровень подготовки кадров, имеющиеся резервы пустующих производственных площадей на некоторых предприятиях и новые технологии.

Данные стратегии будут в основном осуществляться на предприятиях, являющихся монополистами или утвердившихся на значительных сегментах российского рынка (средств автоматизации, нефтегазового оборудования, огнеупоров, уникального оборудования, транспортных средств, прессового оборудования и т.д.). Основным направлением развития данных предприятий будет поддержание их конкурентоспособности за счет снижения издержек, модернизации и дифференциации выпускаемой продукции.

В то же время отраслей легкой, строительных материалов, мебельной, текстильной, пищевой и перерабатывающей промышленности реализация данных стратегий может оказаться невыгодным направлением развития, так как требует значительных финансовых, интелектуальных и кадровых затрат.

Главным направлением развития данных предприятий дожна стать стратегия сервисизации, позволяющая, при меньшем вложении финансовых и других ресурсов, получить преимущество в конкурентной борьбе.

Учитывая отраслевые тенденции и выбранное направление развития промышленных предприятий, стратегической целью их сервисизации является создание благоприятных условий для мобилизации и использования внутренних ресурсов предприятий и привлечения внешних инвестиций. В рамках внедрения стратегии сервисизации на промышленных предприятиях предполагается реализовать следующие мероприятия:

Х создание базы - данных и проведение мониторинга финансово-экономических показателей работы предприятия;

Х организация работы по подготовке и переподготовке кадров предприятия для нужд сервисизации.

На уровне предприятий осуществление сервисизации предполагает разработку программ сервисизации и реализацию в рамках этих программ следующих первоочередных мероприятий:

Х разработка стратегии поведения предприятия на рынке и новой снабженческо-сбытовой политики предприятия;

Х приведение производственной структуры, мощностей и состава кадров в соответствие с планируемыми объемами производства;

Х введение адекватных новым условиям форм и методов организации производства;

Х выявление и реализация резервов повышения эффективности

деятельности предприятия;

Х обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий и привлечение инвестиционных ресурсов.

Для наиболее поного использования научного и производственного потенциала при внедрении стратегии сервисизации предприятие дожно обеспечить развитие следующих направлений:

Х совершенствование системы инновационной деятельности;

Х осуществление на предприятиях подготовки и переподготовки высококвалифицированных специалистов по приоритетным направлениям стратегии сервисизации и организации подготовки управленцев, имеющих специальную подготовку в области , инновационной деятельности на предприятии; ,

Х формирование информационной среды, обеспечивающей инновационную деятельность предприятия.

Концепция сервисизации дожна основываться на более широких возможностях предприятия по сравнению с возможностями ее конкурентов. Потребители дожны осознавать, что товары или услуги, предлагаемые конкретной фирмой, существенно отличаются от товаров или услуг ее конкурентов. Они дожны быть уникальными по одному или нескольким ключевым критериям оценки товара или услуги, в соответствии с которыми осуществляется реальный потребительский выбор и принимается решение о покупке.

Нестабильность внешней среды - важный фактор, повышающий актуальность применения стратегии сервисизации на промышленных предприятиях. Некоторые предприятия, подвержены сильным сезонным колебаниям, связанным с сезонностью спроса на производимую продукцию. Это делает актуальным применение стратегии сервисизации с целью сглаживания сезонных колебаний цен на продукцию предприятий.

Таким образом, для промышленных предприятий стратегия сервисизации производства актуальна, прежде всего тем, что появляется возможность выхода из неперспективной отрасли, защиты от нестабильности внешней среды, а также сглаживания сезонной цикличности.

В диссертационном исследовании был осуществлен сравнительный анализ существующих моделей стратегического управления. Анализ показал, что ввиду новизны исследуемой проблемы ни одна из классических моделей не отвечает в поной мере требованиям стратегии сервисизации, так как ни в одной из них не предусматривается освоение новых услуг на уровне промышленных предприятий за исключением стратегии диверсификации, которая лишь подразумевает выведение новых услуг на новые для предприятия рынки, но не является ее поным отождествлением.

Элементы потенциала сервисизации можно охарактеризовать как одни из основных показателей, определяющих восприимчивость экономического субъекта к внедрению стратегии сервисизации. Отсюда в зависимости от

степени новизны, планируемой к внедрению, разработана следующая классификация элементов потенциала сервисизации (табл.3).

Таблица 3

Классификация элементов потенциала сервисизации для целей стратегического управления

Планирование Элементы потенциала сервисизации

Инноваизно-оршпираваншя инфрандосвда Профес-сижашю-кадювыйсосив Финшхжьае ресурсы Мягеришю-кхничкюэе осващэме Дшшвые ресурсы, необходимл для вшхввдкяной дапоигети

Улучиикяцих инноваций Оцененного техника, собственное Щфщдекние ОКР Персонал, зяшгереоован- ный в инновациях, облашодс опытам проведавл (ЖР Греиовые, заемные Тешатсги- чяюе оборудование Инфородньй ода, паршероиеи ЛИЧНЬВСИВИС НЩвугми, втч зарубежными

Базисных инноваций Собственное пцщнздиюив НИР, шкшиый сядет Кадры, облагрспцс спецввшым обрахинжм, опытом щхведенияНИР Федэрашые, инвестшвэннье Опышо-прнборвя база Ощя марешнга, ресурс гопцвдгй

Сформированный инструментарий планирования и реализации сервис-ориентированной стратегии совершенствует методологию стратегического управления за счет усиления роли сервисной деятельности в процессе принятия догосрочных решений и позволяет разработать, на основе интеграции методов стратегического и инновационного менеджмента, модель стратегического управления, ориентированную на стратегию сервисизации (рис. 1).

Практическое применение разработки и реализации концепции сервисизации на промышленных предприятиях проводилось на предприятии НП ПМС Алегро - Стиль XXI Век, представляющим собой ходинг, объединивший несколько предприятий занимающихся разработкой, производством и реализацией мебельной продукции.

Рис. 1 Модель стратегического уйршей'йя'йредпрший"

Проведенный анализ показал общую тенденцию улучшения финансового состояния НП ПМС Алегро - Стиль XXI Век, но вызывает некоторые опасения тенденция к снижению объема реализации продукции, что подтверждает необходимость поиска резервов в догосрочной перспективе и повышения эффективности деятельности этого предприятия.

В настоящее время в Москве и Московской области мебельные фирмы чаще закрываются - увеличение количества заказчиков и их платежеспособности повлекло за собой обострение конкуренции. Сегодня на данном рынке работает около 1000 фирм, однако лишь несколько лишь несколько десятков из них являются крупными. Как правило, они достаточно давно занимаются этим бизнесом, предлагают продукцию достаточно высокого качества и имеют собственные сети салонов.

Проведенные исследования показали, что рынок мебели Москвы и Московской области является недостаточно привлекательным как для товаропроизводителей, так и торговых предприятий, но позволяет при правильной стратегии иметь довольно высокую рентабельность бизнеса.

Основным источником информации для разработки стратегии фирмы является результат анализа ситуации, т.е. анализ внешней и внутренний среды (табл 4).

Таблица 4

Перечень слабых и сильных сторон, угроз и возможностей НП ПМС Алегро - Стиль XXI Век

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

Сильные стороны НП ПМС Алегро - Стиль XXI Век Слабые стороны НП ПМС Алегро - Стиль XXI Век

Х адекватные финансовые ресурсы Х хорошая репутация у покупателей; Х возможность получения экономии от роста объема производства; Х защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления Х преимущества в области конкуренции Х нет ясных стратегических направлений Х ухудшающаяся конкурентная позиция Х недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами Х отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности Х слабое представление о рынке Х ниже среднего маркетинговые способности

Возможности НП ПМС Алегро - Стиль XXI Век Угрозы НП ПМС Алегро - Стиль XXI Век

Х выход на новые рынки или сегменты рынка Х увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах Х добавление сопутствующих продуктов Х сервисизация производства Х возможность появления новых конкурентов Х замедление роста рынка Х неблагоприятная политика правительства Х изменение потребностей и вкуса покупателей Х неблагоприятные демографические изменения

ВНЕШНЯЯ СРЕД А

После того как список слабых и сильных сторон НП ПМС Алегро -Стиль XXI Век, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 5).

Таблица 5

Матрица SWOT - анализа

Возможности: Х выход на новые рынки или сегметы рынка Х увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах Х добавление сопутствующих продуктов Х сервисшация производства Угрозы: Х возможность появления новых конкурентов Х замедление роста рынка Х неблагоприятная политика правительства Х изменение потребностей и вкуса покупателей Х неблагоприятные демографические изменения

Сильные стороны: Х адекватные финансовые ресурсы Х хорошая репутация у покупателей Х возможность получения экономии от роста объема производства Х защищенность от сильного конкурентного давления Х адекватные финансовые ресурсы и выход на новые рынки или сегменты рынка Х увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; и добавление сопутствующих продуктов Х хорошая репутация у покупателей и выход на новые рынки или сегменты рынка, Х адекватные финансовые ресурсы и возможность появления новых конкурентов Х хорошая репутация у покупателей и изменение потребностей и вкуса покупателей Х защищенное! ь от сильного конкурентного давления и возможность появления новых конкурентов,

Слабые стороны: Х нет ясных стратегических направлений Х ухудшающаяся конкурентная позиция Х недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами Х отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности Х слабое представление о рынке Х ниже среднего маркетинговые способности Х выход на новые рынки или сегменты рынка и нет ясных стратегических направлений Х выход на новые рынки или сегмешы рынка и ниже среднего маркетинговые способности Х слабое представление о рынке и выход на новые рынки или сегменты рынка Х нет ясных стратегических направлений и возможность появления новых конкурентов Х ухудшающаяся конкурентная позиция и возможность появления новых конкурентов Х замедление роста рынка и недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами

Бизнес предприятия НП ПМС Алегро - Стиль XXI Век относится к средним позициям, характеризуемым отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое

положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Для лучшей ориентации деятельности по удовлетворению запросов потребителей и поиска путей снижения всех видов издержек, может быть использована ценностная цепь фирмы Алегро - Стиль XXI Век (рис 2). Анализ потенциальных источников повышения конкурентоспособности предприятия осуществляться с помощью так называемой ценностной цепи.

На рис. 3 показаны карты позиционирования конкурирующих продуктов на мебельном рынке Москвы и Московской области. В кружках, радиусы которых пропорциональны объему реализации, буквы соответствуют названиям конкурирующих продуктов.

Низкий высокий высокая низкая

уровень сервиса себестоимость

Условные обозначения: А - НП ПМС Алегро - Стиль XXI Век; Б -Алегро - Классика; В - Модерн; Г- Испания - стиль; Знак вопросаЧ возможный выбор позиции на рынке для фирмы НП ПМС Алегро - Стиль XXI Век исходя из анализа позиции на данном рынке продуктов других фирм).

Рис. 3 Карты позиционирования продукции НП ПМС Алегро - Стиль XXI Век-

Предприятие НП ПМС Алегро - Стиль XXI Век для реализации своих конкурентных преимуществ и занятия лидирующих позиций на

мебельном рынке Москвы и Московской области дожно совершенствовать свою внутреннюю структуру (организация централизованного отдела маркетинга), одновременно используя возможности во внешней среде (повышать уровень лояльности потребителей и внедрение сопутствующих услуг)

Ключевые факторы успеха в отрасли: высокая относительная доля фирмы, качество предоставляемых товаров и услуг, мощный благоприятный имидж, разветвленная сеть салонов.

Проведенный анализ состояния фирмы позволяет, в свою очередь, сформулировать цели ее развития.

Стратегическая цель: занятие лидирующего положения на мебельном рынке и оказание сопутствующихуслуг за два-три года.

Краткосрочные цели (1 год): максимизация текущей прибыли; повышения лояльности потребителей.

Рабочие цели: разработка и внедрение централизованной службы маркетинга; на предприятиях входящих в состав НП ПМС Алегро - Стиль XXI Век, проведение следующих мероприятий.

1. На производственных мощностях ЗАО Трансформер создание ателье, которое будет оказывать следующие услуги:

Х ремонт старой мебели (перешив ткани, перенабивка напонителя);

Х замена обивки.

При этом воспользоваться услугами ателье сможет каждый человек вне зависимости от того, приобретал ли он мебель ходинга или нет.

2. На предприятии ЗАО Алегро - Альянс, занятым разработкой дизайна мебели, создание ателье со следующими функциями:

Х производство мебели по индивидуачьным заказам;

Х производство сопутствующих товаров (фурнитура, шторы и т.д.);

Х доставка эксклюзивной мебели по заказам (по каталогам).

Заказы на производство мебели и сопутствующих товаров будут размещаться на фирмах ТОПП Алегро и ЗАО Алегро - Альфа.

3. На предприятии ЗАО Алегро - плюс создание подразделения, занимающегося химчисткой мебели.

Основные результаты реализации данных рекомендаций на обследованных предприятиях выразились в следующем:

Х улучшилась ритмичность товарооборота предприятия (рис.4);

Х увеличилась клиентская база (рис.5);

Х вырос объем реализации продукции (рис.6);

Х повысились показатели рентабельности;

Х улучшилось качество обслуживания клиентов.

удельный вес в товарообороте 2003 1 год, %

удельный вес в товарообороте 2004 , год, % 1

Рис. 4 Ритмичность товарооборота НП ПМС Алегро - Стиль XXI Век по

месяцам года

ЗАО ЗАОАплефО- ЗАО Алефо - Всего по НП ПМС

гТрансфориер Альянс плюс Алегро - Стиль

XXI Век

Рис. 5 Прирост клиетской базы за период 6 месяцев 2004 года к соответствующему периоду 2003 года

Рис. 6 Прирост объема реализации продукции за период 6 месяцев 2004 года к соответствующему периоду 2003 года

Таблица 6

Экономический эффект в результате практических рекомендаций на

предприятии НП ПМС Алегро - Стиль XXI Век (за период 6 месяцев 2004 года к соответствующему периоду 2003 года)

Наименование ^^организации Показатели ЗАО Трансформер ЗАО Алегро-Альянс ЗАО Алегро -плюс Всего по НППМС Алегро -Стиль XXI Век

Прирост объема реализации продукции, % 6 9 5 20

Прирост величины затрат, % 4 11 3 18

Прирост клиентской базы, % 2 7 3 12

Прирост величины дохода на одного клиента, % 4 8 5 17

Прирост уровня рентабельности,% 4 -1 2 7

Несмотря на непродожительную работу (около года) данный бизнес-проект уже поностью оправдал вложенные в него средства. Однако, главный результат состоит в том, что по результатам опросов людей, обратившихся за услугами, более 30 % клиентов, ранее не покупавших продукцию ходинга, купят следующую мебельную продукцию именно на предприятии НП ПМС Алегро - Стиль XXI Век. Более 46 % опрошенных, ранее приобретавших продукцию ходинга, изъявили желание и дальше оставаться клиентами предприятия.

Внедряя стратегию сервисизации предприятия, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации на рынке, могут не только успевать за изменениями происходящими во внешнем окружении, но и реализовывать стратегические цели своего развития.

Таким образом, реализации стратегии сервисизации на промышленных предприятиях, обеспечивает возможность наиболее поного удовлетворения потребностей клиентов и повышения за счет этого конкурентоспособности на рынке.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах соискателя:

1. Кокорев А.В. Анализ альтернатив развития и выбор стратегии диверсификации предприятия. - В сб. научных статей Совершенствование менеджмента предприятий и организаций сферы сервиса. - М.:Изд-во МГТС, 2001г.-0,4 п.л.

2. Кокорев А.В. Концепция сервисизации как стратегический выбор развития предприятия.- В сб. научных статей Управление социальными процессами в трансформационной экономике. - М.:Изд-во МГУС, 2003г. -0,1 пл.

3. Кокорев А.В. Концепции управления по потребностям - В сб. научных статей Актуальные проблемы развития экономики и управления. -М.:Изд-во МГУС, 2004 - 0,3 п.л.

4. Кокорев А.В.Разработка стратегии сервисизации- М.:Изд-во МГУС, 2003г.-2,0 п.л.

5. Кокорев А.В.Цели и этапы развития стратегии диверсификации предприятия - В сб. научных статей Актуальные проблемы трансформационной экономики. - М.:Изд-во МГУС, 2003г. - 0,2 п.л.

КОПИ-ЦЕНТР св. 7: 07:10429 Тираж 100 экз. Тел. 185-79-54 г. Москва, ул. Енисейская д. 36

13 ИЮЛ 2005 ; *>л"*л* !

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Кокорев, Алексей Владимирович

ВВЕДЕНИЕ

СОДЕРЖАНИЕ

ГЛАВА 1. НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ.

1.1 Цели, задачи и содержание стратегического управления предприятием.

1.2 Диверсификация как элемент стратегического управления, ее сущность и виды.

1.3 Этапы развития теоретических основ диверсификации.

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ СЕРВИСИЗАЦИИ.

2.1 Особенности диверсификационного процесса сервисизации промышленного производства.

2.2 Основные направления сервисизации промышленных предприятий.

2.3 Методические основы построения модели сервисизации предприятия.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА СЕРВИСИЗАЦИИ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ.

3.1 Оценка конъюнктуры рынка и возможностей сервисизации промышленных предприятий.

3.2 Разработка и реализация процессов сервисизации промышленных предприятий (на примере мебельного производства).

3.3 Экономическая эффективность реализации стратегии сервисизации промышленных предприятий.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегия сервисизации как направление диверсификации деятельности предприятий"

Актуальность темы исследования. Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в поной степени относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам.

Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые стакиваются с трудностями в разработке и реализации принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы дожны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать догосрочную стратегию деятельности, которая позволяла бы учитывать изменения, происходящие во внешней среде.

Ускорение изменений во внешней среде, появление новых запросов потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых возможностей для бизнеса, связанных с достижениями науки и техники, быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, повышения роли человеческого фактора, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Глобализация бизнеса, быстрые изменения потребительского спроса, сокращение жизненного цикла товаров, возрастание требований работников к условиям труда и качеству жизни вынуждают предприятие не только проводить анализ и оценку внешней среды и прогнозировать ее изменение в будущем, но и создавать такую систему управления, которая бы поддерживала равновесие между средой, характером и результатами деятельности организации.

Такие причины, как неравномерное развитие отраслей экономики, падение нормы прибыли в традиционном производстве, ускорение научно-технического прогресса являются объективными предпосыкам разработки и реализации стратегии диверсификации, наиболее поно соответствующей ситуации, складывающейся в мировой и отечественной экономике.

Одним из результатов рыночной трансформации российской экономики является увеличение вклада сферы услуг и ее рыночного сектора в создание валового внутреннего продукта, его доли в расходах и занятости населения, инвестициях и других макроэкономических показателях, а таюке формирование рынка услуг. Эти тенденции обусловлены, с одной стороны, общими закономерностями перехода к постиндустриальной экономике, а с другой, - особенностями рыночных преобразований в России. В этих условиях первостепенное значение приобретает повышение эффективности деятельности промышленных предприятий за счет внедрения в свою производственную программу сервисных подразделений обеспечивающих возможность наиболее поного удовлетворения потребностей клиентов и повышения за счет этого конкурентоспособности предприятия на рынке.

Решение этой задачи требует анализа целого ряда теоретических и научно-практических проблем, связанных с характеристикой закономерностей процесса сервисизации экономики в условиях проведения рыночных преобразований.

Недостаточная разработанность проблем исследования, наличие нерешенных и дискуссионных вопросов, обусловливают актуальность выбранной темы исследования.

Степень научной разработанности проблемы. Проблемы исследования, разработки и внедрения стратегии диверсификации нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М.Альберта, И.Ансоффа, Х.Виссема, П.Друкера, Д.У.Дункана, П.Лэнда, М.Мескона, Дж.Обер-Крие, А.Хоскинга, Ф.Хедоури, и др.

В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения стратегии диверсификации в систему управления предприятиями и организациями посвящены работы А.Р.Алавердова, А.В.Бандурина, В.Р.Веснина, И.Н.Герчиковой, В.В.Глухова, В.В.Глущенко, С.Д.Ильенковой, А.Р.Каньковской, М.Г.Лапусты, О.Т.Лебедева, З.П.Румянцевой, Э.Е.Старобинского, Б.Н. Чернышева и многих других. Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде используют зарубежный опыт управления диверсифицированными предприятиями и организациями. В них недостаточно поно разработаны вопросы сущности стратегии диверсификации и мало уделено внимания вопросам прикладного характера, ориентированным на решение проблем, возникающих у российских предпринимателей и их организаций. В настоящее время необходимы разработки конкретных методик отображения, анализа, проектирования и внедрения стратегии диверсификации предприятий, реализация которых в российских условиях содействовала бы эффективной деятельности предприятий.

Все это позволяет сделать вывод, что вопросы разработки и выбора стратегии диверсификации для управления предпринимательской деятельностью еще не решены и требуют к себе повышенного внимания.

Сложность, многоплановость и недостаточная разработанность проблем сервисизации, наличие нерешенных и дискуссионных вопросов, объективная необходимость их научного осмысления и комплексного анализа предопределили выбор темы, постановку цели и задач, структуру и содержание исследования.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы состоит в разработке научно-практических рекомендаций по совершенствованию деятельности диверсифицированного предприятия, направленной на сервисизацию производства.

Указанная цель определила необходимость решения следующих задач:

Х исследовать стратегии диверсификации как элемент стратегического управления;

Х рассмотреть этапы развития теоретических основ диверсификации;

Х обосновать особенности диверсификационного процесса сервисизации промышленного производства;

Х определить основные направления сервисизации промышленных предприятий;

Х разработать основы построения модели сервисизации предприятия;

Х осуществить оценку конъюнктуры рынка и возможностей сервисизации промышленных предприятий;

Х разработать стратегию сервисизации промышленных предприятий (на примере мебельного производства);

Х определить экономическую эффективность реализации стратегии сервисизации.

Объектом исследования являются промышленные предприятия, использующие в процессе диверсификации стратегию сервисизации.

Предметом исследования диссертации является методический инструментарий и организационно - экономические отношения, возникающие в процессе диверсификации промышленных предприятий, направленной на сервисизацию производства.

Теоретико-методологической основой исследования явились концептуальные положения теории рыночной экономики, научного управления социально - экономическими системами, предпринимательской деятельности, работы отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области экономики, маркетинга стратегического планирования и управления. В процессе исследования использовались также методы научного прогнозирования, финансово-экономического и маркетингового анализа деятельности предприятий, приемы статистического и сравнительного анализа, методы и инструменты теории управления.

При обосновании ряда положений диссертации автор использовал системный подход и экспертные методы получения информации.

Научная новизна диссертационной работы состоит в обосновании рекомендаций по совершенствованию методического инструментария, организационных форм и практики разработки стратегии сервисизации промышленных предприятий.

Наиболее значимые элементы научной новизны, выносимые на защиту, состоят в следующем:

Х обоснована авторская трактовка понятия сервисизация промышленных предприятий, выявлены факторы, определяющие направления развития процессов сервисизации в условиях российской экономики, дана оценка их социально-экономических последствий;

Х обоснованы механизмы реализации стратегии сервисизации промышленных предприятий, обеспечивающей возможность наиболее поного удовлетворения потребностей клиентов и повышения за счет этого конкурентоспособности на рынке;

Х разработан агоритм управления, включающий выявление совокупности факторов, влияющих на выбор стратегии сервисизации, и разработку адаптированных к условиям конкретного рынка мероприятий по внедрению стратегии;

Х предложена концептуальная модель сервисизации промышленного предприятия, разработанная на основе интеграции методов стратегического и инновационного менеджмента, адекватная внутренним и внешним условиям, которая в отличие от стратегий выживания способна создать и постоянно поддерживать конкурентные преимущества фирмы;

Х обоснованы и сформулированы предложения по дальнейшему развитию механизма сервисизации, системы его показателей, регионального прогнозирования, мониторинга и маркетинга, ценообразования и источников его финансирования;

Х разработаны рекомендации по созданию системы оценки конечной эффективности и мониторинга реализации стратегии сервисизации, включающие разработанный агоритм системного анализа, выявления и устранения узких мест с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что полученные результаты - методические и практические рекомендации по совершенствованию разработки и реализации механизма сервисизации на промышленных предприятиях могут быть использованы в практике реально действующих предприятий.

Отдельные рекомендации диссертации могут быть использованы таюке в учебном процессе при подготовке и переподготовке специалистов в области рыночной экономики.

Апробация работы. Основные положения диссертации докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на областных (Московской области) конференциях и семинарах, а также на научно-практических конференциях профессорско-преподавательского состава МГУсервиса в 2003-2004 гг.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 5 научных работ общим объемом 3 п.л.

Структура диссертации. В соответствии с поставленной целью и логикой исследования работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографии и приложений.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Кокорев, Алексей Владимирович

Основные результаты реализации данных рекомендаций на обследованных предприятиях выразились в следующем:

Х улучшилась ритмичность товарооборота предприятия (рис.3.8);

Х увеличилась клиентская база (рис.3.9);

Х вырос объем реализации продукции (рис.3.10);

Х повысились показатели рентабельности;

Х улучшилось качество обслуживания клиентов. 0 л M н Х >s л . н л л л .

CL с; Q. с; аз I с; о о. CL Q. Q.

СП аз СП Ф 2 2 2 ю ю Ю Ю со X о; о. m О) е 2 о. с < S S со < о; н I CD О о; Ё О 0ч О X ГО Q) ci удельный вес в товарообороте 2003 год, % удельный вес в товарообороте 2004 год, %

Рис. 3.8 Ритмичность товарооборота НП ПМС Алегро - Стиль XXI Век по месяцам года 2004 г. 2003 г.

ЗАО Трансформер

ЗАО Алегро -Альянс

ЗАО Алегро - Всего по НП ПМС плюс Алегро - Стиль

XXI Век

Рис. 3.9 Прирост клиетской базы за период 6 месяцев 2004 года к соответствующему периоду 2003 года

ЗАО ЗАО Алегро - ЗАО Алегро

Трансформер Альянс плюс

Итого по НП ПМС Алегро - Стиль XXI Век

Рис. ЗЛО Прирост объема реализации продукции за период 6 месяцев 2004 года к соответствующему периоду 2003 года

В табл. 3.34 приведен экономический эффект в результате реализации рекомендаций на предприятии НП ПМС Алегро - Стиль XXI Век.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные исследования позволили сформулировать ряд выводов и положений, раскрывающих их научную новизну и практическую значимость. 1. Исследованы стратегии диверсификации как элемента стратегического управления. К основным предпосыкам диверсификации можно отнести неравномерное развитие отраслей экономики, падение нормы прибыли в традиционном производстве, развитие научно-технического прогресса.

Оборонительные мотивы для диверсификации включают: Распределение делового риска осуществляется путем расширения ассортимента товаров и перечня рынков, на которых действует компания. Уменьшение циклической нестабильности необходимо, если компания занимается сезонной или циклической деятельностью.

Замену вида деятельности, переживающего спад. Если в определенной отрасли ожидается спад, необходимо найти вид деятельности для замены, а это можно сделать только путем диверсификации.

Наступательные мотивы включают:

Политику агрессивного роста. Как правило, быстрого роста легче добиться путем приобретения другой компании, чем пытаться расти органически в рамках своей компании.

Финансовые возможности. Приобретающая компания, пользуясь неэффективностью структуры капитала в целевой компании, у которой имеется свободный капитал и возможности получения займов, может выгодно использовать их в своих интересах.

Преодоление границ роста. Если рынок находится в стадии зрелости то темп роста рынка, как правило, незначителен, и предпринять какие-либо меры к его увеличению затруднительно. В такой ситуации единственным выходом может быть диверсификация предприятия и расширение масштаба своей деятельности за счет новых направлений.

Достижение синергических эффектов. Синергические эффекты проявляются в том, что эффект от совместной работы двух или нескольких компаний, отделов, направлений деятельности превышает суммарный эффект от независимого функционирования этих направлений.

Таким образом, можно сделать вывод, что существует множество причин по которым фирмы осуществляют диверсификацию. Основными целями являются снижение уровня делового риска, и ускорение роста компании.

2. Рассмотрены этапы развития теоретических основ диверсификации. Диверсификация, прежде чем приобрести современные черты, в рамках глобальной стратегии предприятий прошла сложный путь развития, меняясь как под влиянием внешних обстоятельств. Историю такой эволюции условно можно разделить на четыре этапа, и на каждом из них происходило становление таких основных элементов, как: товарный набор; отраслевой набор; набор отраслей и сфер деятельности; набор стран. Каждый последующий этап был шагом в достижении целей производства и отличася изменением приоритетов в развитии предпринимательской деятельности. В отечественной промышленности и в других отраслях экономики в настоящее время сформировались различные предпосыки диверсификации деятельности. Поэтому в России в ближайшем времени можно будет наблюдать не эволюционный характер развития явления, что имело место в мировой практике, а наоборот, диверсификация будет осуществляться одновременно на различных этапах, например, не только производство товара на рынке, но и формирование рынка.

3. Обоснованы особенности диверсификационного процесса сервисизации промышленного производства. Возрастание роли и значения сферы услуг в современном постиндустриальном обществе характеризуется в экономической литературе как процесс и результат сервисизации производства. Анализ статистической информации, отечественных и зарубежных литературных источников, позволяет определить соотношение рассматриваемых понятий следующим образом:

Сервисизация экономики - это широкое понятие, характеризующее два взаимосвязанных процесса: во-первых, возрастание удельного веса услуг в макроэкономических показателях - валовом внутреннем продукте, численности занятого населения, количестве хозяйствующих субъектов, капитале, инвестициях и расходах семьи; во-вторых, проникновение или встраивание деятельности по оказанию услуг в процесс материального производства.

Стратегия сервисизации в рамках определенной группы промышленных отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а следовательно увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование стратегии сервисизации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков.

4. Определены основные направления сервисизации промышленных предприятий. Для того чтобы определить сервисную политику фирмы, необходимо пройти следующие основные этапы:

Х иерархия различных типов решений в области сервиса в зависимости от их удельного веса в развитии предприятия;

Х составление списка взаимосвязей, которыми необходимо управлять как внутри предприятия, так и вне его в рамках планирования сервиса;

Х формирование совокупности взаимосвязанных и взаимодопоняющих целей, программирование их достижения во времени в зависимости от становления системы смешанного обслуживания на фирме.

Таким образом, планирование политики сервиса дожно осуществляться паралельно с разработкой товара в реальном испонении. Если планирование предложения услуг влечет за собой выявление потребностей в приспособлении изделия к целям и ограничениям сервиса, то при разработке продукции также выявляются специфические потребности в техническом обслуживании. Регулирование предложения услуг дожно быть неразрывно связано с регулированием предложения товара в реальном испонении.

Согласованное регулирование взаимосвязанных процессов разработки этих различных сторон предложения, осуществляемое с учетом трех предложенных параметров (технологического, нематериального и временного), и обеспечивает создание требуемого эффекта внедрения сервисной деятельности в работу промышленного предприятия.

5. Разработаны основы построения модели сервисизации предприятия. В рамках исследования осуществлен сравнительный анализ существующих моделей стратегического управления. Анализ показывает, что ввиду новизны исследуемой проблемы, ни одна из классических моделей в поной мере не отвечает требованиям стратегии сервисизации, так как ни в одной из моделей не предусматривается освоение новых услуг на уровне промышленных предприятий за исключением стратегии диверсификации, которая лишь подразумевает выведение новых услуг на новые для предприятия рынки, но не является ее поным отождествлением. Вместе с тем, для измерения меры готовности предприятия осуществлять стратегию, ориентированную на внедрение новых услуг (сервисизацию), предлагается использовать такое понятие, как потенциал сервисизации. Это связано с тем, что далеко не все предприятия способны осваивать новые технологии. Для внедрения сервисных инноваций предприятию необходимо обладать определенными ресурсами. Исследования, позволяют определить содержательную сторону потенциала сервисизации, которую можно охарактеризовать как совокупность различных ресурсов, включая: инфраструктурные, кадровые, финансовые, материально-технические, интелектуальные и допонительные ресурсы, необходимые для внедрения новых услуг. Для каждой из выделенных базовых стратегий в диссертационной работе предлагаются варианты стратегий сервисизации, разработанные на основе интеграции методов стратегического и инновационного менеджмента и положенные в основу системы стратегий.

6. Разработка и реализация стратегии сервисизации в основном связана с предпринимательской деятельностью и учетом влияния рыночных факторов, а также с грамотным анализом отрасли и конкуренции в ней.

Реализация новой стратегии предприятия всегда связана с проведением организационных изменений. Если же этой стратегией является сервисизации, изменения необходимы в организационной структуре, в осуществлении управления персоналом, а также в организации производственного процесса.

Реализация стратегии является более сложным и трудоемким процессом, чем ее разработка. Именно особенности внедрения стратегии слабо изучены на отечественных предприятиях, и не существует четких правил и конкретных директив для того, чтобы можно было уверенно начинать действовать. Каждому руководителю необходимо найти свой подход с учетом конкретной ситуации, опираясь на собственный опыт, интуицию и используя имеющуюся информацию. Выявлены требования, которые следует выпонять в процессе реализации стратегии:

Х создание организационной структуры, способствующей успешному выпонению стратегии;

Х формирование или пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех;

Х увязывание системы вознаграждений и стимулирования с выпонением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей;

Х создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию;

Х обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации;

Х установление соответствующих стратегии курсов и процедур;

Х введение наилучшей практики и техники для обеспечения постоянного развития и совершенствования.

7. Анализ состояния и сложившихся тенденций развития промышленных предприятий позволяет выделить основные проблемы: Маркетинговые:

Х низкая конкурентоспособность производимой продукции;

Х неблагоприятная конъюнктура рынка;

Х потеря ниши на международном рынке;

Х необеспеченность выпуска договорами поставки;

Х неудовлетворенные потребности рынка в новых товарах;

Х медленное реагирование на изменяющиеся требования рынка;

Х недостаточный уровень диверсификации производства;

Х неразвитость маркетинговой службы. Организационно-управленческие:

Х низкий уровень отраслевых и межотраслевых связей, интеграционных и кооперационных процессов между предприятиями промышленности;

Х неразвитость инфраструктуры промышленных предприятий;

Х отсутствие эффективного крупного корпоративного сектора, способного обеспечить инновационно-инвестиционную деятельность;

Х отсутствие стратегической ориентации;

Х низкий уровень управления и организации, не использование планов развития.

Финансово-экономические:

Х низкая прибыльность;

Х неэффективный кредитный механизм (дорогие кредиты, отсутствие догосрочного кредита);

Х несовершенная налоговая политика;

Х ограниченность инвестиций в промышленность;

Х высокий уровень затрат. Технико-технологические:

Х устаревшее, изношенное оборудование;

Х низкий технологический уровень большинства производств;

Х увеличение разрыва в уровне технологий с развитыми странами;

Х низкие потребительские качества значительной доли товаров. Информационные:

Х недостаточный объем экономической и маркетинговой информации;

Х неразвитость информационной инфраструктуры. Кадровые:

Х неэффективная кадровая политика;

Х недостаток квалифицированных менеджеров;

Х дефицит квалифицированной рабочей силы;

Х недостаточный интерес работников к результатам работы.

В то же время предприятия промышленности обладают достаточно мощным научно-производственным потенциалом для стабилизации финансового состояния и роста производства за счет мобилизации внутренних возможностей и конкурентных преимуществ.

Развитию промышленных предприятий могут способствовать следующие факторы:

Х наличие в области производственно-технической базы, незагруженных производственных мощностей, промышленных объектов, незавершенных строительством;

Х наличие научно - технического и технологического потенциала;

Х количественный и качественный рост предпринимательской активности населения;

Х развитие отраслей сферы услуг.

Стратегия развития промышленных предприятий, имеет четыре основных направления:

Х лидерство по издержкам;

Х широкая дифференциация;

Х сфокусированные низкие издержки и дифференциация;

Х сервисизация деятельности предприятий.

Первые три стратегии, опираются на высокий уровень подготовки кадров, имеющиеся резервы пустующих производственных площадей на предприятиях и новые технологии.

Данные стратегии будут в основном осуществляться на предприятиях, являющихся монополистами или утвердившихся на значительных сегментах российского рынка. Основным направлением развития данных предприятий будет поддержание их конкурентоспособности за счет снижения издержек, модернизации и дифференциации выпускаемой продукции. Но для предприятий, работающих, в первую очередь в легкой, строительных материалов, мебельной, текстильной, пищевой и перерабатывающей отраслях области, реализация данных стратегий может оказаться не выгодным направлением развития, так как требует значительных финансовых, интелектуальных и кадровых затрат.

Главным направлением развития данных предприятий является стратегия сервисизации, позволяющая, при меньшем вложение финансовых и других ресурсах, получить преимущество в конкурентной борьбе. 8. Разработана стратегия сервисизации промышленных предприятий (на примере мебельного производства). Ключевыми факторами успеха в отрасли являются: высокая относительная доля фирмы, качество предоставляемых товаров и услуг, мощный благоприятный имидж, разветвленная сеть салонов.

Проведенный анализ состояния фирмы позволяет, в свою очередь, сформулировать цели ее развития.

Стратегическая цель: занятие лидирующего положения на мебельном рынке и оказание сопутствующих услуг за два-три года.

Краткосрочные цели (1 год): максимизация текущей прибыли; повышения лояльности потребителей.

Рабочие цели: разработка и внедрение централизованной службы маркетинга; на предприятиях входящих в состав НП ПМС Алегро - Стиль XXI Век, проведение следующих мероприятий.

Х На производственных мощностях ЗАО Трансформер создание ателье, которое будет выпонять следующие задачи: ремонтом старой мебели, (перешив ткани, перенабивка напонителя); замена обивки.

Х На предприятии ЗАО "Алегро - Альянс", занятым разработкой дизайна мебели, будет создано ателье со следующими функциями: производство мебели на заказ; производство сопутствующих товаров (фурнитура, шторы и т.д.); доставка эксклюзивной мебели под заказ (по каталогам).

Х На предприятии ЗАО "Алегро - плюс" был создание подразделения, занимающегося химчисткой мебели.

Внедрение предложенных в рамках концепции сервисизации, мероприятий позволяет предприятию НП ПМС Алегро - Стиль XXI Век более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий, увеличивать лояльность потребителей, а следовательно увеличивать конкурентные преимущества.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Кокорев, Алексей Владимирович, Москва

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Ч. I и II-1996г.

2. Об акционерных обществах. Федеральный Закон. Принят Государственной Думой 24 ноября 1995г.

3. О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации. Федеральный Закон. Принят Государственной Думой 15 мая 1995г.

4. О государственном регулировании внешнеэкономической деятельности. Федеральный Закон. Принят Государственной Думой 07 июля 1995г.

5. Закон О собственности в РСФСР, принят 24 декабря 1990г., с изменениями и допонениями от 24 июня 1992г.

6. Закон О предприятиях и предпринимательской деятельности, принят 25декабря 1990г., с изменениями и допонениями от 24 июня 1992г.

7. Аакер Д.А. Бренд-лидерство: новая концепция брендинга М.:Дело: 2004 г.

8. Аакер Д.А. Путеводитель по MB А в России и за рубежом М.:Бегин групп: 2004 г.

9. Аакер Д.А. Путеводитель по компаниям. Лучшие работодатели России -М.:Бегин групп: 2004 г.

10. Аадерс Р. ИТ аутсорсинг М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

11. И. Андриссен Д. Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов М.:Олимп-Бизнес: 2004 г.

12. Андриссен Д. Арбитражное управление предприятием М.: Дело: 2001 г.

13. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Ч СПб.: Питер, 1999

14. Аныдин В.М. Инновационный менеджмент М.:Дело: 2003 г.

15. Бартон Т. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься М.:Вильямс: 2003 г.

16. Бебин P.M. Команды менеджеров: Секреты успеха и причины неудач М.:Н1РРО: 2003 г.

17. Борисова Л.Г. Организационный дизайн: Современные концепции управления

18. Бойетт Д.Г. Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления М.:Олимп-Бизнес: 2001 г.

19. Брунер Р.Ф. Краткий курс МВА М.Юлимп-Бизнес: 2002 г. Дело: 2003 г.

20. Вебер Ю., Шеффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей Проблемы теории и практики управления. №5, 2000

21. Вогин В.В. Автосервис. Производство и менеджмент М.:Дашков и Ко: 2004 г.

22. Вумек Д.П. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

23. Галанов В.А. Акционерное дело М.:Финансы и статистика: 2003 г.

24. Гизатулин М.И. Как избежать банкротства: Рецепты финансового оздоровления предприятия М.:ГроссМедиа Ферлаг: 2004 г.

25. Гончарук В.А. Агоритмы преобразований в бизнесе М.:Дело: 2001 г.

26. Гительман Л.Д. Амбициозные менеджеры: Дерзость и интелект -М.:Дело: 2004 г.

27. Герстнер Л. Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM взгляд изнутри М.:Альпина Паблишер: 2003 г.

28. Гончарук В. А. Развитие предприятия М.:Дело: 2000 г.

29. Гохан П.А. Слияния, поглощения и реструктуризация бизнеса -М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

30. Гиус А. Живая компания: рост, научение и догожительство в деловой среде М.Стокгольмская школа экономики в СПб: 2004

31. Гончаров В. Руководство для высшего управленческого персонала в 3-х томах МНИИПУ: 2002 г.

32. Данилова Е.В. ВТО: регулирование торговли услугами М. Академкнига: 2003 г.

33. Дженстер П. Анализ сильных и слабых сторон компании М.:Вильямс: 2003 г.

34. Дугельный А.П. Бюджетное управление предприятием М.:Дело: 2004 г.

35. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке М.:Вильямс: 2000 г.

36. Друкер П. Практика менеджмента М.:Вильямс: 2003 г.

37. Динз Г. К победе через слияние. Как обратить отраслевую консолидацию себе на пользу М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

38. Дафт Р. Менеджмент М. Литер: 2004 г.

39. Дел М. От Dell без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

40. Егерев И.А. Стоимость бизнеса: Искусство управления М.:Дело: 2003 г.

41. Егоршин А.П. Менеджмент, маркетинг и экономика образования -М.:НИМБ: 2004 г.

42. Елисеев В. А. Научные основы управления промышленным предприятием. Донецк, 1991.

43. Еременко А. Разработка бизнес-приложений в Microsoft Business Solutions Axapta версии 3.0 (+ CD) - М.:Альпина Бизнес Букс: 2005 г.

44. Желязны Д. Говори на языке диаграмм: Пособие по визуальным коммуникацмям для руководителей М.:Институт комплексных стратегических исследований: 2004 г.

45. Зуб А.Т. Антикризисное управление М.:Аспект Пресс: 2005 г.

46. Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение М.:Дело: 2005 г.

47. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно-ориентированный подход М.:Дело: 2002 г.

48. Имаи М. Кай Дзен. Ключ к успеху японских компаний М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

49. Имаи М. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества М.: Альпина Бизнес Букс: 2005 г.

50. Иванов М.А. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса М.:Альпина Паблишер: 2003 г.

51. Каплан P.C. Справочник менеджера по персоналу М.:Нева: 2004 г.

52. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование М.:Дело: 2004 г.1. KS

53. Кунде И.Корпоративная религия-М.:Стокгольмская школа экономики в СПб: 2004 г.

54. Коэн А.Р. Курс МВА по менеджменту М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

55. Коттер Д.П. Лидерство Мацуситы: Уроки выдающегося предпринимателя XX века. М.: Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

56. Кэ де Ври М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интелекта М.:Альпина: 2003 г.

57. Каплан P.C. Организация, ориентированная на стратегию М.:Олимп-Бизнес: 2004 г.

58. Кнорринг В.И. Основы искусства управления М.:Дело: 2003 г.

59. Колинз Д. От хорошего к великому М.:Стокгольмская школа экономики в СПб: 2004 г.

60. Колинз Д. Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением Стокгольмская школа экономики в СПб: 2004 г.

61. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование пономочий в деятельности компаний М.:Дело: 2003

62. Каплан P.C. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию М.:Олимп-Бизнес: 2003 г.

63. Кунц Р. Стратегия диверсификации и успех предприятия. // Проблемы теории и практики управления. 1994. №1. с. 96-100

64. Лепла Ф.Д. Интегрированный брендинг М.:Нева: 2003 г.

65. Лепла Ф.Д. Стратегические карты. Транформация нематериальных активов в материальные результаты М.:Олимп-Бизнес: 2005 г.

66. Линдстром М. Детский брендинг М.:Нева: 2004 г.

67. Локк Д. Основы управления проектами М.:Н1РРО: 2004 г.

68. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения М.:Дело: 2004 г.

69. Майстер Д. Советник, которому доверяют М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

70. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний М. .'Экономика: 2001 г.

71. Мазур И.И. Р-система: Введение в экономический шпионаж -М. :Бизнес-Книга: 2003 г.

72. Малинз Л. Менеджмент и организационное поведение М.:Новое знание: 2003 г.

73. Мескон М. Основы менеджмента М.:Дело: 2004 г.

74. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент М.:Высшая школа: 2003 г.

75. Маккей Х.Б. Как плавать среди акул и не быть съеденным заживо -М.:Попурри: 2004 г.

76. Майстер Д. Истинный профессионализм М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

77. Мазур И.И. Девелопмент М.:Экономика: 2004 г.

78. Матанцев А.Н. 600 способов продвижения торговой марки М.:Дело и сервис: 2003 г.

79. Немченко Г. и др. Диверсификация производства: цели и направление деятельности // ПТ и ПУ, №1, 1998.

80. Нонака И. Компания создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах - М.Юлимп-Бизнес: 2003 г.

81. Ньюэл Ф. Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM) М.:Добрая книга: 2004 г.

82. Нили Э. Призма эффективности: карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления М.:Баланс-клуб: 2003 г.

83. Нойманн Э. Качество на уровне Шесть Сигма М.:Баланс-клуб: 2004 г.

84. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление успеха. -М.:Баланс-клуб: 2003 г.

85. Ольве Н.Г. Оценка эффективности деятельности компании. -М.:Вильямс: 2003 г.

86. Оховен М. Магия энергичных продаж. Стратегия успеха в области сбыта М.:87. Интерэксперт: 2003 г.

87. О'Лири Д. ERP системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия М.:Вершина: 2004 г.

88. О'Коннел Ф. Simply Brilliant: Все гениальное просто М.:Баланс-клуб: 2004 г.

89. Осиновский А.Д. Акционер против акционерного общества М.: ДНК: 2004 г.

90. Пятенко С.В. 9 основ менеджмента М. Литер: 2004 г.

91. Пригожин А.И. Методы развития организации М.гМЦФЭР: 2003 г.

92. Пэнди П.С. Курс на шесть Сигм М.:Лори: 2002 г.

93. Расиел И.М. Метод McKinsey: Использование техник ведущих стратегических консультантов для себя и своего бизнеса М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

94. Роббинс С.П. Менеджмент М.:Вильямс: 2003 г.

95. Рудык Н.Б. Конгломеративные слияния и поглощения: Книга о пользе и вреде непрофильных активов М.:Дело: 2005 г.

96. Риддерстрале И. Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества -М.: Стокгольмская школа экономики в СПб: 2004 г.

97. Рид С.Ф. Искусство слияний и поглощений М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

98. Рикертсен Р. Выкуп бизнеса менеджерами. Советы инсайдера -М.:Альпина: 2004 г.

99. Самочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование М.:Дело: 2000 г.

100. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование М.: Дело: 2002 г.

101. Сорнетте Д. Как предсказывать крахи финансовых рынков: критические события в комплексных финансовых системах М. ."Интернет-трейдинг: 2003 г.

102. Сенге П. Пятая дисциплина М.:Олимп-Бизнес: 2003 г.

103. Стокдейл С. Сдвиньте с мертвой точки вашу мотивацию М.гШРРО: 2004 г.

104. Сэмпсон Э. Бизнес-презентация: Творческие успехи для блестящего выступления М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

105. Тэрбин П. Стратегические игры М.:Баланс-клуб: 2003 г.

106. Травин В.В. Развитие управленческого потенциала. Модуль 1 -М.:Дело: 2004 г.

107. Травин B.B. Подготовка и реализация управленческих решений. Модуль 6 М.:Дело: 2004 г.

108. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия М.:Дело: 2004 г.

109. Томас Р. Количественный анализ хозяйственных операций и управленческих решений111. М.:Дело и сервис: 2003 г.

110. Трикер Р.И. Карманный справочник директора М.:Олимп-Бизнес: 2002 г.

111. Тарасов В.К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления М.:Добрая книга: 2003 г.

112. Травин В.В. Индивидуальные ресурсы управления. Модуль 5 -М.:Дело: 2004 г.

113. Травин В.В. Деловое общение. Модуль 2 М.:Дело: 2004 г.

114. Тейлор Д. В тени Wal-Mart: Учебник по конкурентной борьбе независимого розничного предприятия с сетевым гигант М. -.Современные розничные и ресторанные технологии: 2002 г.

115. Таль Г.К. Антикризисное управление в 2-х т.: Т.1 Правовые основы, Т.2 Экономические основы М.:Инфра-М: 2004 г.

116. Уилер А. Деривативы: Курс для начинающих М.: Альпина Паблишер: 2002 г.

117. Уилер А. Индивидуальность бренда. Руководство по созданию, продвижению и поддержке сильных брендов М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

118. Уош К. Ключевые показатели менеджмента М.:Дело: 2001 г.

119. Уиддет С. Руководство по компетенциям М.:Н1РРО: 2003 г.

120. Фаэй JL Курс МВА по стратегическому менеджменту-М.:Альпина Паблишер: 2002 г.

121. Фланнес С. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов -М.'.Технологии управления Слайдер: 2004 г.

122. Филиппов Ю. В. Основы развития местного хозяйства М.:Дело: 2000 г.

123. Финкелыптейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

124. Фридсон М.С. Как стать милиардером М.:Аналитика: 2002 г.

125. Хэрри М. 6 Sigma: Концепция идеального менеджмента М.:Эксмо: 2004 г.

126. Хейвуд Дж.Б. Антикризисное управление предприятиями и банками -М.: Дело: 2001г.

127. Хейвуд Д.Б. Аутсорсинг:В поисках конкурентных преимуществ.-М.:Вильямс: 2002 г.

128. Ходен Ф. Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров -М.:ШРРО: 2003 г.

129. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент М. Литер: 2004 г.

130. Хамел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня -М.:Олимп-Бизнес: 2002 г.

131. Хагеманн Г. Руководство по мотивации M.-.HIPPO: 2003 г.

132. Хэнди Ч. Слон и блоха. Будущее крупных компаний и мекого бизнеса М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

133. Чоудхари С. Менеджмент XXI века М.:Инфра-М: 2002 г.

134. Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент -М.:Вильямс: 2003 г.

135. Чуковенков А.Ю. Деловая переписка М.:Дело: 2004 г.

136. Шульц Г. Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась Starbucks. М.:Стокгольмская школа экономики в СПб: 2004 г.

137. Шура П. Слияния и поглоще: профессиональных услуг

138. Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

139. Шо Р. Б. Ключи к доверию в организации М.:Дело: 2000 г.

140. Шив Ч.Д. Курс МВА по маркетингу М.:Альпина Паблишер: 2003 г.

141. Шикин Е.В. Математические методы и модели в управлении -М.:Дело: 2004 г.

142. Щедров Г.П. Путеводитель по основным понятиям и схемам методологии Организации, Руководства и Управления: Хрестоматия по работам М.:Дело: 2003 г.

143. Щедров Г.П. Путеводитель по методологии Организации, Руководства и Управления: Хрестоматия по работам М.:Дело: 2003 г.

144. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России М.:Дело и сервис: 2004 г.

145. Эккз Р.Дж. Революция в корпоративной отчетности М.:Олимп-Бизнес: 2002 г.

146. Энкельманн Н.Б. Кеннеди-эффект. Сила и власть харизмы -М.:Интерэксперт: 2003 г.

147. Юн Г.Б. Внешнее управление на несостоятельном предприятии -М.:Дело: 2003 г.

148. Юн Г.Б. Конкурсное производство М.:Дело: 2004 г.

149. Юн Г.Б. Методология антикризисного управления М.:Дело: 2004 г.

150. Юн Г.Б. Словарь по антикризисному управлению. М.:Дело: 2003 г.

151. Царский В. Менеджмент: просто о сложном М.:Альфа Пресс: 2004 г.

152. Gort M. Diversification And Integration In American Industry. Prinston, Prinston University Press, 2002 r.

153. Yoshinara E., Sakuma A., Itami К. Стратегия диверсификации на японском предприятии. Tokyo, Nipn Keirai, 1999 г.

Похожие диссертации

• Организационно-экономический механизм диверсификации в современных условиях развития экономики
• Методические подходы к планированию продуктовой программы предприятий сферы услуг как важнейшей составной части системы планирования
• Организационно-экономические основы развития многопрофильных предприятий в сфере услуг
• Развитие предприятий газовой промышленности на основе диверсификации
• Особенности организации и управления малыми и средними формами предпринимательской деятельности в сфере услуг