Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Методические подходы к планированию продуктовой программы предприятий сферы услуг как важнейшей составной части системы планирования тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Полянская, Ирина Львовна
Место защиты	Москва
Год	2003
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Методические подходы к планированию продуктовой программы предприятий сферы услуг как важнейшей составной части системы планирования"

......... . . "мо !

На правах рукописи

ПОЛОНСКАЯ Ирина Львовна,

МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПЛАНИРОВАНИЮ ПРОДУКТОВОЙ ПРОГРАММЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ КАК ВАЖНЕЙШЕЙ СОСТАВНОЙ ЧАСТИ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами сферы услуг, маркетинг)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва 2003

Диссертация выпонена на кафедре "Менеджмент в социальной сфере" Московского государственного университета сервиса.

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Платонова Наталья Алексеевна

Официальные ойпонентыг доктор экономических наук, профессор

Литвинова Ольга Игоревна кандидат экономических наук . . : .Комаров Николай Михайлович

Ведущая организация: Центральный научно-исследовательский институт

бытового обслуживания

Защита состоится 26 сентября 2003 г. в 14 часов на заседании диссертационного совета Д 212.150.02 при Московском государственном университете сервиса по адресу: 141220, Московская область, пос. Черкизово, ул. Главная, 99.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке университета.

Автореферат разослан 26 августа 2003 г.

Ученый секретарь диссертационного совета,

д.э.н., доцент Н.Г. Новикова

ЪЬЧ-ЧЪЪ

.. , ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАЙОТЫ

Актуальность исследования. Несколько лет майад слово

планирование пр^ги исчезло из научной и повседневной лексики, будучи в лучшем случае заменено на термин прогнозирование. Болей тйго, многие предприниматели до сих; пор считают, что настоящая рыночная экономика Ч это как раз и есть отсутствие всякого планирования, которое йе что иное, как атавизм социалистической распределительной плановой ' экономики. В действительности, рынок не подавляет и не отрицает плановость 'вообще, он только перемещает ре в первичное производственное звенол- предприятия. , ( и Никакая человеческая деятельность не может обходиться без предварительного планирования, и чем лучше будет разработан план действий с учетом адекватной реакции на все вероятные ситуации, тем успешнее в конечном счете будет сама деятельность. Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приврдях.к большим, ничем не оправданным экономическим потерям и, в конечном сч^те, банкротству.

На государственном уровне область необходимого планирования не заменяется поностью невидимой регулирующей рукой, рынка. Государства формирую? стратегические направления своего экономического развития, крупные социальные и научно-технические программы, бюджет страны, расходы на оборону и др. На уровне предприятий преимущества планирования используются в конкурентной борьбе! Наличие детально разработанного плана позволяет, активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы.

14 " "План необходим не только крупным и средним производственным

" ' предприятиям, но И малым предприятиям, оказывающим услуги. Сфера 1 -услуг в настоящий момент является одной из самых быстро развивающихся и диверсифицированЛьр^е. мире; |акже наблюдается тенденция к

сервисизации экономики. Услуги имеют ряд особенностей, которые влияют на все аспекты хозяйственной деятельности предприятий, в том числе и на планирование. Современное планирование базируется ra потенциальном сбыте в разрезе ассортиментных групп услуг, т.е. на планируемой продуктовой программе. От качества разработки этой Программы зависит в конечном итоге качество всего планиройания в целом. Это обусловливает актуальность темы диссертационного исследования.

Степень исследованности проблемы. В последние годы интерес к проблемам планирования заметно возрос. Связано это во многом с включением в учебные планы практически всех ВУЗов ведущих подготовку студентов по экономическим специальностям курсов Планирование деятельности предприятия или Бизнес-планирование. Появилось много отечественной учебной литературы по планированию. К числу наиболее известных авторов можно отнести следующих: ММ. Алексееву, И.Т. Балабанова, В.М. Попова, С.И. Ляпунова, В.А. Горемыкина, А.Ю. Богомолова, А.Б. Идрисова, А.И. Ильина, И.В. Сергеева, А.Н. Петрова, В.З. Черняк, Э.А. Уткина. Некоторые из авторов претендуют на написание учебников, имеющих хорошую теоретическую базу, другие в основном ограничиваются практическими пособиями по составлению бизнес-планов. Однако сложися некий стереотип написания подобной литературы, которая пишется практически по схожей структуре и дает общее описание подходов к планированию. В настоящее время отсутствует глубокое научное изучение отдельных аспектов деятельности предприятия с целью поиска современных новых методов, которые могут быть апробированы на конкретных предприятиях и затем рекомендованы к широкому внедрению. Это касается и плановой работы. Для предприятий сферы услуг еще в меньшей степени, чем для предприятий промышленности разрабатываются рекомендации по отдельным аспектам их внутренней деятельности. Можно привести небольшой ряд исследователей^ которые занимаются отдельными аспектами производственно-хозяйственной деятельности предприятий сферы услуг.

.Это - Л.Б. Суявповар, В.Ю. Морозов, А.Г. Новицкий, Й.А!'г1латонова, Г.И. Хотинская, С.К. Егорова, И.А. Дуборкина. Что касается проблем,'связанных с планированием продуктовой программы, то несмотря та разноплановость этой'задачи, таких, научных спецйалистбв таюке немного -' С.А.' Йошенкин, К.В. Щиборщ, БГ. МазМанОва, В В. Бурцев, Л.И. Бушуева, Д.Ё. Ивахник, В.З. Григорьева, П.П. Логинов. Следует ' отметить, что часть из перечисленных авторов являются специалистами практиками и ведут данные научные исследования в силу необходимЬсти и важности решения этой прикладной задачи'.

Цель исследования заключается в разработке современных методических подходов к планированию продуктовой программы. В соответствии с данной целью были поставлены и реализованы следующие исследовательские задачи: '

определить роль планирования в современной экономике; ' рассмотреть планирование как системный процесс, адаптировать его к малым предприятиям сферы услуг;

определять>1 йесФО планирования продуктовой программы в системе планирования предприятия; ,... д, Х

проанализировать имеющиеся методы планирования и прогнозирования продуктовой программы;- ' 1,4

выявить особенности ' планирования прбйУйтовой' программы в инвестиционных проектах;

выявить особенности планирования объема сбыта услуг; Систематизировать ограйичения и возможности во ' внешней и внутренней среде предприятия при планировании сбыта;''" 4' " г

разработать методы оценки 'б^ййиЧенЙй и возможностей для малых предприятий сферы услуг при планировании;

разработать методику планирования продуктовой программы "на основе маркетингового подхода. ' ' ''''''

Объектом исследования являются предприятия сферы услуг.

Предметом исследования является процесс планирования на предприятиях сферы услуг, и в частности, планирование продуктовой программы.

Теоретическая основа и методы исследования. В основу диссертации положены научно-практические исследования зарубежных и отечественных ученых по проблемам планирования в целом, разработки плана производства и планирования продуктовой программы и сбыта, теоретические и практические труды отечественных и зарубежных авторов в области стратегического, тактического и оперативного планирования, планирования маркетинга, изучения потребителей, маркетинговых исследований и маркетинга услуг.

В диссертации применены приемы и средства статистического, экономического и логического анализа, методы сравнения и группировок, использованы принципы системности и развития., <

Информационную базу исследования составили данные государственной и региональной статистики, отчетные и аналитические материалы предприятий сферы услуг, организационные и методические разработки в области планирования и инвестиций, информация, размещенная в справочно-правовых системах, и иные справочные материалы, информация, полученная в результате обследования предприятий и потребителей г. Москвы и Московской области.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке для предприятий сферы услуг методов л методических рекомендаций по планированию продуктовой программы.

На защиту выносятся следующие, наиболее существенные элементы научной новизны диссертации: - , .

выявлены и систематизированы причины возрастания роли и значения планирования в экономике (концентрация - капитала, процессы диверсификации, , интернационализация капитала, научно-технический прогресс, переориентация предприятий с производства на сбыт, развитие

акционерной формы собственности, рост масштабов государственных контрактов в деятельности предприятий, выход на международный рынок, необходимость перераспределения ресурсов);

определено место и роль продуктовой программы в системе танирования на основе сравнения административно-командною и рыночной) планирования по счедующим параметрам ориентация производителя, учет индивидуальных потребностей, соотношение малых, средних и крупных предприятий, степень обеспечения населения потребите п.скими товарами. существование теневого)1 рынка задача оптимизации производи ва,

разработана схема системы планирования для малых предприятий с элементами стратсшческою и тактического планирования: определено месю планирования продуктовой про1раммы в этой системе;

систематизированы возможности и ограничения во внешней и внутренней срсс предприятия: предложен графический и женершип методы оценки возможностей и ограничений при планировании про тукшьои программы,

разработана меюдика планирования продуктовой программы на основе марке 1ин10вых подходов, позволяющая выявить возможности предприятия во внешней среде.

Практическая значимое г ь работы заключается в юм, что ее выводы и рекомендации могут быть использованы предприятиями сферы услу1 в своей плановой работе, учреждениями профессионального образования для включения в курс лекций по дисциплинам, освещающим теорию и практику планирования и прогнозирования, консатинговым организациям при внешнем консультировании предприятий

Полученные результаты могут использоваться также в микроэкономических исследованиях и аналитических работах., посвященных дальнейшему совершенствованию науки об управлении предприяшем и планировании.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертации докладывались и получили одобрение па внутривузовских, региональных и всероссийских конференциях и симпозиумах по проблемам развития сферы услуг и планирования, в частности, на Четвертом Всероссийском симпозиуме Стратегическое планирование и ра^нише предприятий ЦЭМИ РАН.

Результаты исследования используются в пракшческой деятельности предршлий, рекомендованы отраслевыми общественными организациями при консультировании нредприяшй, внедрены в учебный процесс при чтении курса Планирование деятельности предприятий.

Публикации. По геме диссертации опубликовано 3 печатных работы общим объемом 1,2 п 1, в 1 .ч. лично авторских - 1,1 пл.

Структура диссертационной работы Цель и чадами исследования онрсдсти 1и структуру диссертации, которая состоит из введения, трех глав, включения и библиографического списка.

Введение содержит обоснование выбора темы дисс^чации, Форму шровкл целей и затач исследования, определение объема и предмеча нее (стования, указание на теоретическую, методологическую и информационную базу исследования, а также данные о нови те, практической значимости и апробации полученных результаюв

В первой ьчаве Современное состояние планирования дечюль.чости предприятий рассмофена историческая ретроспектива форм -1 аиирования, роль и значение п аиирования в современной экономике, возможности применения сгратегического планирования малыми предприятиями сферы услуг, ишефация форм п панирования в единую систему.

Во в юрой паве Основные подходы к ппаиировашпо прозу м оной профаммы проанагшзировано место планирования продуктовой нрофаммы в системе планирования на малых предприятиях сферы услут, мешды планирования и прогнозирования продуктовой программы, особенности планирования продуктовой профаммы в инвестиционных проектах,

выявлены и сгруппированы ограничения и возможности предприятий во внутренней и внешней средах.

В третьей главе Методические и практические рекомендации по планированию продуктовой программы разработаны практические рекомендации по применению графического и экспертного методов при планировании продуктовой программы, мегодические рекомендации по исследованию возможностей предприятия в области сбыта \сл\ I.

В заключении в обобщенном виде излагаются основные результаты проведенного исследования и обусловившие и\ лоьччсские арпменш.

ОСНОВНЫЕ РГЗУЛЬ ГАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИХ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

1 Аначиз опыта ведущих американских япоиских и западноевропейских корпораций показывает, ню в их ирам икс; внутрифирменное планирование является общепр^няшм. и -та функция реализуется как на уровне корпораций в петом. 1ак и ид рощл* ш те и "м* организационных подразделений. Связанно это с целым рядом обстоятельств. Важнейшими и * факторов, объясняющих пеобхочимопь плановой деятельности, является коннен грация капитала, процессы диверсификации и интернационализации капитала Крупнейшие фирмы вкчачывают средства в самые различные отрасли и имекн свои предприятия в десятках стран мира.

Значительную роль играет научно-технический прогресс. Это выражается в большей наукоемкости выпускаемой продукции. Научно-техническая революция обусловила чрезвычайный размах научно-технического соперничества, ускорила процесс морального старения продукции, повысила темпы обновления ассортимента и номенклатуры выпускаемой продукции. Так, по данным американских ученых, 30-40 % продукции обновляется в течение 5 лет. Между тем освоение новой продукции в условиях усложнения ее технического и технологического

уровня является длительным процессом, продожающимся в среднем 7-10 лет. В результате укрупняются организационные структуры компаний. В структуре крупнейших компаний имеются десятки научных лабораторий, сотни производственных подразделений, сложная система материально-технического снабжения и обширная система сбыта, включающая многочисленных агентов по сбьпу, предприятия по техническому обслуживанию потребителей.

Немаловажную роль играет переориентация фирм в своей стратегической деятельности с производства на сбыт, что повлекло за собой необходимость изучения спроса, конкурентов и прочих факторов, влияющих на объем продаж. С га пи разрабатываться специальные планы маркетинга, проведения маркетинговых исследований

Широкое развише акционерной формы собавенносги и государственных контрактов на продукцию также оказало влияние ira внутрифирменное планирование. Акционерная собственноеib обусловила необходимоеiь oimcihocth, планирования с учетом выплат дивидендов Выпотнение государственных конграктов накладывает определенный отпечаток на организацию фирмы вообще и на планирование в частноеш. Pa6oja по контрактам, с одной стороны, способствует стабилизации хозяйственной деятельности, с дрчгой с троны, требует увязки текущей и перспективной дея1ельности фирмы, согласования ее деятельности с многочисленными субподрядчиками, ориентации всей ее деятельности на определенного потребителя.

При выходе предприятия на международный рынок функция планирования приобретает допонительную сложность. Это связано с тем, что предприятие дожно проводить анализ возможностей и опасностей не только внутри страны, но и за рубежом, где предполагается вести бизнес.

Таким образом, можно сформулировать причины возрастания роли планирования в современном экономическом процессе: концентрация капитала, процессы диверсификации, интернационализации капитала,

научно-технический прогресс, переориентация предприятий с производства на сбыт, развитие акционерной формы собственности, рост масштабов государственных контрактов в деятельности предприятий, выход на международный рынок, необходимость перераспределения ресурсов.

2. Аналишруя оныг экономических реформ в России, целесообразно рассмотреть ситуацию с изменением отношения к планированию как инструменту управления. Планирование имеет две противоположные крайности - ладминистративно-командное планирование (крайняя лепеш вмешательства юс>дарства) и свободное планирование как внутреннее дело предприятия В бывшем СССР существовала общегосударственная система планирования, пронизывающая сверху донизу деятельность субъектов управления и хозяйственных органов, жестко регламентирующая все аспек!Ы их жизнедеятельности. Планы разных уровней и временных горизонтов приобретли силу закона, а виновные в невыпонении наказывались административно и экономически. Эют тип планирования не являся прерогативой административно-командной системы ("ССР. Оньп применения системы централизованного планирования имеся в Германии в период до и во время Второй мировой войны.

Мировой опыт свидосльствует о типичности недостатков этой системы планирования и невозможности применения ладминистративно-командного планирования в рыночной среде. Внутри централи юванной системы, все равно существовал еиевой рынок. Он, с одной стороны, частично удовлетворял потребности населения, но, с другой стороны, создавал много допонительных диспропорций в обществе. Недостаток этой системы планирования заключается в том, что жестко централизованная система неизбежно порождала иждивенчество у всех нижестоящих звеньев. Поскольку оценка деятельности предприятия осуществлялась по выпонению плана, то все трудовые колективы стремились получить план по производству - поменьше, ресурсов - побольше. Таким образом и

решалась задача оптимизации. Отличие децентрализованного плана в том, что рынок воздействует на пропорции воспроизводства через реакцию потребителя на уже произведенный продукт. И ориентируясь на потребление, производиюль начинает перестраивать свою производственную сгруктуру, совершенствовать качество, заменять один продукт другим, модернизировать оборудование и технологии и т.д.

Резюмируя вышесказанное, можно коротко сформулировать особенности '(административно-командного планирования. которые объясняют невозможность его применения в условиях рыночной экономики.

1. Ориентация производигеля не на потребности, а на выпонение плана.

2. Ие учитывается индивидуальный характер потребностей.

1. Ориентация на создание крупных предирияiий.

4. Невозможность обеспечения населения потребительскими товарами

5. С) uiei. i вование тенево! о рынка,

6. Задача оптимизации производства решается следующим образом, план min, ресурсы - * шах.

Учитывая эти особенное in админисфашшю-командпой экономики можно сформулировать основной принцип на котором строитась гпанирование - производственные мощности предприятия. Баюи планов всех уровней являлось максимально возможная эагрузк'1 имеющегося оборудования или производственных гпощачей,

С переходом к рыночным отношениям ситуация изменилась коренным образом. Рыночным отношениям чужда система ладминистративного навязывания хозяйствующим субъектам планов их действий, так как они поностью самостоятельны в правовом и экономическом отношениях от opianoB государственной власти и управления. Хозяйственная деятельность коммерческих организаций регламентируются лишь существующим в стране законодательством и договорными отношениями со своими контрагентами. И базой планирования перестали быть внутренние ресурсы предприятия. В рыночных условиях базой планирования является уровень потенциального

сбыта, а следовательно - продуктовая программа предприятия Отсюда можно сделать вывод о важнейшей роли планирования объема сбыта и продуктовой программы,

3. В диссертации рассмагривается многообразие видов и форм планирования, применительно к малым и средним предприятиям сферы услуг Их применение требует системного подхода. ] [лавирование подразделяется на стратегическое и тактическое, перспекшвное и тек}шее. В свою очередь, перспективное планирование прсдставтяет собой долюерочное и среднесрочное планирование, текущее включает в себя краткосрочное. Все данные гипы планирования необходимы, так как взаимодействуют друг с другом До поерочное и стратегическое планирование в современной еорни и шнирования часто употребляются как синонимы. Однако с этим фуд-о согласиться, так как догосрочное планирование может и не быть стратегическим, а просто экстраполировать тенденции прош юго на лерспект иву или быть включено в систему стратегического планирования

Координация стратеитче'Ч'ого ттанировчния с гак|ическим, догосрочного с краткосрочным осуществляется в том случае, если предприятие занимается системным планированием. Система планирования дожна быть построена на иерархических принципах При этом уровни планов, их комплексность. интеграция зависят от типа и размеров предприятия. Не существует и единого горизоны планирования. Структурное построение системы планирования с применением элементов стратегического планирования осуществленное д тя малых и средних предприятий сферы услуг приведено на рисунке 1.

Рис. 1 Система планирования для предприятий сферы услу!.

В абсолютном большинстве предприятий аналогичная система планирования существует на уровне интуиции предпринимателя, то есть недостаточно формализирована. В процессе формализации возможно выявление тех проблем предприятия, которые необходимо учесть с помощью системы планирования.

4. Исходным пунктом планирования является программа потенциального сбыта с данными планирования оптимальной продуктовой программы. В процесс планирования продуктовой программы

включается определение вида и объемов производимой продукции на плановый период и его отрезки. Оно осуществляется в разрезе групп, видов и вариантов продуктов и закаюв по возможности раздельно гго уровням производства в натуральном выражении. Однозначно назвать конкретные методы пршодиые во всех случаях для определения планового объема сбыта невозможно.

Задачей планирования производственной программы на уровне предприятия в целом является определение целевых позиций 01де!ьных продуктов в общем бизнес-портфеле предприятия. Такой бизнес-портфель показывает рыночную. технологическую и экономическую привлекательность каждого продукта, его относительные конкурентные преимущества и другие ключевые параметры. При этом следует иметь в виду, что общефирменный бизнес-пор гфель дожен быть в целом сбалансирован с точки зрения результата, денежных потоков и риска и оптимален в догосрочном плане с позиции путей развития предприятия. В диссертации были проанализированы плановые и отчетные данные ряда предприятий сферы услуг с целью выявления влияния изменения структуры ассортимента и объемов сбыта на конечную -эффективность дея1ельности предприятий. В обшей сложности было обследовано 15 предприятий, оказывающих фотоуслуги и парикмахерские услуги. Кроме обследования плановых и отчетных данных, были изучены методы планирования продуктовой программы, применяемые на этих предприятиях Па

абсолютном большинстве предприятий (86%) указанные показатели планировались только с учетом отчетного периода. Мотивами руководителей являлось следующее: предприятия сферы услуг носят локальный характер, в этой связи подвижки во внешней среде незначительны и не оказывают принципиального влияния па деятельность предприятий В действительности плановые и отчетные данные значительно различались, но говорит о необходимости применять маркетинговые походы к танированию продуктовой программы. По результатам анализа предприятия были сгруппированы на 5 трупп в зависимости от различий в планируемом и фактическом объеме реализации: 1 группа - различие составляет 40 %. 2 группа 30 %, 3 группы - 20 %, 4 группа 10 %. *5 фуппа плановый и фактический объемы практически совпадают

Результаты обследования планового и фактического объема реализации

Таблица 1

предприятий сферы услут

i Группы предприятие

лотчество [ Внешние причины предприятий j

1 группа

> Увеличение проливающих и Неэффективная система снабжения 1 ареале обслуживания, изменение выход ич строя оборудования ' структуры населения (атияние I дечофафических и экономических

факторов)

| Увеличение прожинающих в Неэффективная система снабжения ' ареате обе 1)живания 1

3 груши

Изменение структуры населения (вчияиие демо! рафических и экономических факторов;,

уменьшение потока клиентов (изменение транспортных потоков)

Причины не пыяв iены

4 группа

Причины невыяснены

Причины не выявлены

5 группа

Причины не выявлены

Причины не выявлены

В процессе обследования были выявлены причины, вследствие которых произошли изменения объемов реализации. Надо отметить, что

предприятия 5 группы в процессе планирования опирались на маркетинговые исследования. В таблице 1 приведены сводные данные проведенного обследования.

При разработке производственной программы необходимо

учитывать ограничения, возникающие в различных функциональных сферах деятельное ги предприятия. В литературе принят термин, характеризующий имеющиеся ираничения - лузкие места. При отсутствии лузких мест во внутренней среде критерием уровня потенциальной производственной программы является уровень сбыта. Ситуация с планированием продуктовой программы зависит от наличия и числа лузких мест в сфере производства и'ичи снабжения предприятия. В этой связи в диссертации предла1 ается паралельное проведение анализа различных сторон деятельности предприятия (рис.2).

1 Анализ выпонения производственной программы за предыдущие периоды.

2 Ана (из внешней среды - т.е. возможностей сбыта.

Ч Анализ внутренней среды - выявление ограничений в сфере производства и финансов.

Анализ выпонения производственной программы рекомендуется проводить каждый месяц, квартал, полугодие, год. В диссертации предложен следующий комплекс показателей для этого анализа:

Х процент выпонения плана;

абсолютные отклонения от плана;

Х темпы роста и прироста (уменьшения) за анализируемый отрезок времени;

абсолютное значение одного процента прироста (уменьшения) объема продаж.

В процессе анализа определяется:

Х выпонение плана производства в целом по предприятию,

выпонение плана производства в разрезе отдельных покупателей и видов продукции,

Номенклатура. "I

Ассортимент, I

Ритмичность, |

качество ,

Анализ выпонения плана гтрошводства

С гр; к ;:\ ра

Анализ портфеля !акя)оя

1рудоечкоаь, Фонд времени Состав оборудования, Режил работ производительность

! |Гро(пводствеиная | \ мощность, 1

портфе 1Ь закатов I остатки | 1 продукции_.

I Цсчы ,

проилодстпенная I' прпфачма

Расчет гтротвос шейкой мощности

Планирование выг^ска рол> кшш в натуральном выражении

Планирование вытска С)омостгсл? иыражснии

->| Резервы

Хеставтг.ш

Ч* Прои-моственнзя I | мощное |Ь

11рои шо К1 венная

| программа

Г Планы I ироиз&озстваи реализации

[_проД/Кии!.

Норма рентабс 1ЫЮСТИ

1 Баланс : мошностеи

Ожкк а производственной программы

Мазрабогка мер по реализации программ!,I

Эффективность | производственной | Прогрдммы ^

План 1 оргапизационно-| технических

1_ МсриарИЯП И

Рисунок 2. Схема планирования произволе гвенной программы.

Х причины невыпонения плана,

Х дается оценка выпонения договорных обязательств. В процессе анализа необходимо изучить также:

причины увеличения остатков готовой продукции на складах предприятия,

Х причины неоплаченных остатков продукции, отправленной

покупателям.

Х причины отказа покупателей от продукции по заключенным договорам.

Причины отказа покупателей от продукции следует

классифицировать как внешние, не зависящие от предприятия, например, неплатежеспособность покупателей, и внутренние, связанные с особенностью продукции и условиями ее поставки, например, качество и цена продукции, не устраивающие покупателя.

В диссертации предлагается в процессе анализа продаж рассчи гывать и анализировать следующие показатели:

Абсолютный прирост (уменьшение) объема продаж в начальном и стоимостном выражении по сравнению с планом и предшествующим периодом. Определяется разностью между объемом продаж, досгшнушм в анализируемом периоде, и планом, а также объемом продаж в прслылушем и базисном периоде.

Изменение номенклатуры (.ассортимента продукции) Рассчип.шаек-я как изменение удельного веса продукции в общем обьеме реализации в отчетном периоде по сравнению с аналогичными показателями плана и базиснош периода. Расчет можег производиться в натуральных и стоимостных показателях.

Индивидуальный индекс физического объема реализованной продукции Определяется отношение количества данного вида продукции, реализованной в отче!ном периоде, к количеству продукции, реализованной в базисном периоде, и к предусмотренному планом (в натуральных единицах).

Х Коэффициент соответствия ассортимента продукции структуре потребностей в ней.

Общий стоимостной индекс продаж, определяемый по отношению к плану и базисному периоду.

Остаток нереализованной продукции на конец анализируемого периода

(года, квартала, месяца).

Х Отказы покупателей от ранее заключенных договоров. Рассчитывается удельный вес продукции, от которой отказались потребители (всего и в том числе по причинам), в общем объеме продукции, пре усмотренной договорами и анализируется тенденция изменения тайного показаге (я Диалогично анализируются причины продажи продукции сверх обьемов, предусмотренных договорами, по инициативе гюкупагепей

Х Возврат продукции потребителями в связи с рекламациями (низким качеством не укомплектованностью) Определяется удельным весом возвращенной продукции в общем объеме реализации (всего и в том числе по причинами) и динамикой иоканпсля ряда лет.

Анализ внешней среды и анализ внутренней среды предпо.ш ает выявления возможностей и ограничений, имеющихся у предприятия. Основанием планирования возможных объемов сбыта для отдельных товаров и услуг служат результаты рыночных исследований. Особенно важны- учет степени насыщения рынка ею способное г и воспринимать продукцию предприяшя в будуших периодах, оценка собственной рыночной доли и запланированных рыночных мероприятий предприятия, а также поведение конкурентов. Во внутренней среде анализируются производственные и финансовые офаничения. Формирование потенциальной нрофамчы в сфере производима отраничиватот два условия, во-первых, предприяше всегда располагает потенциалом (средства производства и рабочая сила) только г определенного вида и объема с ограниченными возможностями его использования во времени; во-вюрых, необходимо учитывать ограничения обусловленные производственно-техническими условиями.

Следует учитывать возможные офаничения по снабжению. Эти офаничения существенны, если для поного использования возможностей производства и сбыта недостанет отдельных потребляемых ма1ериалов, например сырья или комплектующих. Такие ограничения могут бьаь на предприятиях всех отраслей в период высокой конъюнктуры при

избыточном спросе и при снижении объемов предложения.

Наибольший интерес представляют три варианта соотношения возможностей и ограничений во внешней и внутренней среде:

1. На предприятии нет лузких мес1. Когда на предприятии нет лузких мест, оптимальную производственную программу определяют только с точки зрения возможностей сбыта. Максимальный объем сбьпа может задаваться в качестве оптимального объема производства.

2. На предприятии существует одно лузкое место. Планирование программы будет ограничено возможностями сбыта и лузким местом в производстве или снабжении. В этом случае определение оптимальной струк1уры про1рачмы происходит в два последовательных этапа. Па первом этапе в производственную программу включаются изделия и услуг и. которых не касаегся проблема лузких мест. На втором этапе - остальные виды продукции

Ч При наличии нескольких лузких мест во внутренней среде и отсутствии ограничений ьо внешней, перед предприятием стоит выбор отраничить объем сбыта возможностями предприятия или предприняв инвестиционные мероприятия по увеличению его возможностей. При наличии неско тькнч лузких мест критерием потенциального объема сбыта является наименьший.

Собрав данные по трем видам анализа, предприятие обладает необходимой информацией для разработки плановой производственной протраммы /{тя этого применяются, как правило, методы планирования и прогнозирования или комбинация нескольких методов Для упрощения выбора плановой продуктовой программы предлагается применение графического метода. В этом случае но оси координат отк тадываетс? уровень возможного объема сбыта при разных ограничениях и возможностях. На графике наглядно видны ограничения и возможности предприятия во внешней и внутренней среде, (рис. 3)

Рисунок 3. График ограничений и возможностей предприятия при планировании производственной программы.

Кроме го* о, возможно применение метода экспертных оценок по каждому изделию в определенных сегментах рынка Осущес шляется ранжирование изделий или услуг но возможное! ям с бы 1а и ресурсообсспечению. В результате по каждому изделию подсчитывается сумма балов и в зависимости от этой величины принимается решение о включении того или иного товара или услуги в производственную программу (табл. 2) Апробация разработанных методов осуществлена в диссертации на примере данных конкретных предприятия сферы услуг.

Таблица 2.

Оценка ограничений и возможностей но отдельным товарам (услугам)

Изделие (ус IV! а) Возможности | Мощности сбыта ' предприял ия Обеспечение сырьем и материалами Прочие ограничения Сумма батов

Изделие А (услу> а) Балы ! - 5 Балы 1 5 Балы 1 - 5 Балы 1 - 5 Балы 4 20

Изделие Б (услуг а) Калы 1 - 5 Балы 1 - 5 Балы ) - 5 Балы 1 - 5 Балы 4 - 20

Изделие В (услуга) Балы 1 - 5 Балы 1 - 5 Балы 1 - 5 Балы 1 - 5 Балы 4-20

5. Разработка производственной программы предприятия сферы услуг дожна основываться на информации о объеме и структуре потенциального рыкка сбыта услуг. В связи с этим возникает необходимость проведения на внутрифирменном уровне предплановых маркетинговых исследований.

Необходимость проведения на микроуровне - уровне отдельных предприятий - предплановых маркетинговых исследований рынка сбыта услуг обусловлена возникновением ряда проблем внутрифирменного планирования. Специфика данных проблем определяется следующим фактом: является ли конкретное предприятие функционирующим или его организация только предполагается. В первом случае необходима информация об изменении емкости потенциального рынка сбыта услуг ввиду:

Х развития транспортного сообщения в ареале обслуживания (или его ликвидации);

Х организации конкурирующего предприятия (или прекращения его деятельности);

Х изменения демографических характеристик ареала;

Х возникновения (исчезновения) в ареале обслуживания входящих (выходящих) миграционных потоков;

Х смены предпочтений потребителей в пользовании услугами.

Во втором случае выясняется насколько потребители готовы к внедрению на рынок нового вида услуг.

Проведение предплановых маркетинговых исследований основывается на следующих принципах:

использование методических основ маркетинга и его инструментария;

Х максимальная детализация направлений исследования;

Х вариантность хода проведения исследования в зависимости от

характеристик имеющейся информации.

В диссертации методика проведения предплановых маркетинговых исследований представлена в виде программы, состоящей из ряда взаимосвязанных этапов. На рисунке 4 приведено дерево целей проведения маркетингового исследования рынка сбыта услуг в рамках определенной территории.

В заключении диссертации автор подводит итоги проведенного исследования и выделяет его ключевые моменты.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах соискателя:

1. Платонова Н.А., Полянская И.Л. Маркетинговые подходы к планированию объема сбыта. Материалы Четвертого Всероссийского симпозиума Стратегическое планирование и развитие предприятий ЦЭМИ РАН, М.: Изд-во ЦЭМИ, 2003. -0,2 п.л.

2. Полянская И. Л. Роль планирования в деятельности предприятий. Сборник статей ИЭС МГУС № 16, М.: Изд-во МГУЛ, 2003.-0,5 п.л.

3. Полянская И. Л. Методы планирования продуктовой программы. Сборник статей ИЭС МГУС № 17, М.: Изд-во МГУЛ, 2003.-0,5 п.л.

РНБ Русский фонд

2005-4 17621

19 СЕН 2003

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Полянская, Ирина Львовна

Введение.1

1. Современное состояние планирования деятельности предприятий.7

1.1 Роль планирования в деятельности предприятий.7

1.2 Планирование как система.17

1.3 Место планирования продуктовой программы в системе планирования.39

2. Основные подходы к планированию продуктовой программы.47

2.1 Методы планирования продуктовой программы производства услуг.47

2.2 Применение методов прогнозирования в планировании.67

2.3 Маркетинговые методы планирования продуктовой программы.83

2.4 Особенности планирования продуктовой программы в инвестиционных проектах.95

3. Методические и практические рекомендации по планированию продуктовой программы 108

3.1 Общие подходы к планированию продуктовой программы. 108

3.2Методика планирования продуктовой программы на основе маркетинговых методов.125

Диссертация: введение по экономике, на тему "Методические подходы к планированию продуктовой программы предприятий сферы услуг как важнейшей составной части системы планирования"

Актуальность исследования. Несколько лет назад словопланирование почти исчезло из научной и повседневной лексики, будучи в лучшем случае заменено на термин прогнозирование. Более того, многие предприниматели до сих пор считают, что настоящая рыночная экономика Ч это как раз и есть отсутствие всякого планирования, которое не что иное, как атавизм социалистической распределительной плановой экономики. В действительности, рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще, он только перемещает ее в первичное производственное звено -предприятия.

Никакая человеческая деятельность не может обходиться без предварительного планирования, и чем лучше будет разработан план действий с учетом адекватной реакции на все вероятные ситуации, тем успешнее в конечном счете будет сама деятельность. Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к большим, ничем не оправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.

На государственном уровне область необходимого планирования не заменяется поностью невидимой регулирующей рукой рынка. Государства формируют стратегические направления своего экономического развития, крупные социальные и научно-технические программы, бюджет страны, расходы на оборону и др. На уровне предприятий преимущества планирования используются в конкурентной борьбе. Наличие детально разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы.

План необходим не только крупным и средним производственным предприятиям, но и малым предприятиям, оказывающим услуги. Сфера услуг в настоящий момент является одной из самых быстро развивающихся и диверсифицированных в мире. В России также наблюдается тенденция к сервисизации экономики. Услуги имеют ряд особенностей, которые влияют на все аспекты хозяйственной деятельности предприятий, в том числе и на планирование. Современное планирование базируется на потенциальном сбыте в разрезе ассортиментных групп услуг, т.е. на планируемой продуктовой программе. От качества разработки этой программы зависит в конечном итоге качество всего планирования в целом. Это обусловливает актуальность темы диссертационного исследования.

Степень исследованности проблемы. В последние годы интерес к проблемам планирования заметно возрос. Связано это во многом с включением в учебные планы практически всех ВУЗов ведущих подготовку студентов по экономическим специальностям курсов Планирование деятельности предприятия или Бизнес-планирование. Появилось много отечественной учебной литературы по планированию. К числу наиболее известных авторов можно отнести следующих: М.М. Алексееву, И.Т. Балабанова, В.М. Попова, С.И. Ляпунова, В.А. Горемыкина, А.Ю. Богомолова, А.Б. Идрисова, А.И. Ильина, И.В. Сергеева, А.1. Петрова, В.З. Черняк, Э.А. Уткина. Некоторые из авторов претендуют на написание учебников, имеющих хорошую теоретическую базу, другие в основном ограничиваются практическими пособиями по составлению бизнес-планов. Однако сложися некий стереотип написания подобной литературы, которая пишется практически по схожей структуре и дает общее описание подходов к планированию. В настоящее время отсутствует глубокое научное изучение отдельных аспектов деятельности предприятия с целью поиска современных новых методов, которые могут быть апробированы на конкретных предприятиях и затем рекомендованы кширокому внедрению. Это касается и плановой работы. Для предприятий сферы услуг еще в меньшей степени, чем для предприятий промышленности разрабатываются рекомендации по отдельным аспектам их внутренней деятельности. Можно привести небольшой ряд исследователей, которые занимаются отдельными аспектами производственно-хозяйственной деятельности предприятий сферы услуг. Это - Л.Б. Сульповар, В.Ю. Морозов, А.Г. Новицкий, Н.А. Платонова, Г.И. Хотинская, С.К. Егорова, И.А. Дуборкина. Что касается проблем, связанных с планированием продуктовой программы, то несмотря на разноплановость этой задачи, таких научных специалистов также немного - С.А. Кошечкин, К.В. Щиборщ, Б.Г. Мазманова, В.В. Бурцев, Л.И. Бушуева, Д.Е. Ивахник, В.З. Григорьева, ГШ. Логинов. Следует отметить, что часть из перечисленных авторов являются специалистами практиками и ведут данные научные исследования в силу необходимости и важности решения этой прикладной задачи.

Цель исследования заключается в разработке современных методических подходов к планированию продуктовой программы. В соответствии с данной целью были поставлены и реализованы следующие исследовательские задачи:определить роль планирования в современной экономике; рассмотреть планирование как системный процесс, адаптировать его к малым предприятиям сферы услуг;определить место планирования продуктовой программы в системе планирования предприятия;проанализировать имеющиеся методы планирования и прогнозирования продуктовой программы;выявить особенности планирования продуктовой программы в инвестиционных проектах;выявить особенности планирования объема сбыта услуг;систематизировать ограничения и возможности во внешней и внутренней среде предприятия при планировании сбыта;разработать методы оценки ограничений и возможностей для малых предприятий сферы услуг при планировании;разработать методику планирования продуктовой программы на основе маркетингового подхода.

Объектом исследования являются предприятия сферы услуг. Предметом исследования является процесс планирования на предприятиях сферы услуг, и в частности, планирование продуктовой программы.

Теоретическая основа и методы исследования. В основу диссертации положены научно-практические исследования зарубежных и отечественных ученых по проблемам планирования в целом, разработки плана производства и планирования продуктовой программы и сбыта, теоретические и практические труды отечественных и зарубежных авторов в области стратегического, тактического и оперативного планирования, планирования маркетинга, изучения потребителей, маркетинговых исследований и маркетинга услуг.

В диссертации применены приемы и средства статистического, экономического и логического анализа, методы сравнения и группировок, использованы принципы системности и развития.

Информационную базу исследования составили данные государственной и региональной статистики, отчетные и аналитические материалы предприятий сферы услуг, организационные и методические разработки в области планирования и инвестиций, информация, размещенная в справочно-правовых системах, и иные справочные материалы, информация, полученная в результате обследования предприятий и потребителей г. Москвы и Московской области.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке для предприятий сферы услуг методов и методических рекомендаций по планированию продуктовой программы.

На защиту выносятся следующие наиболее существенные элементы научной новизны диссертации:выявлены и систематизированы причины возрастания роли и значения планирования в экономике (концентрация капитала, процессы диверсификации, интернационализация капитала, научно-технический прогресс, переориентация предприятий с производства на сбыт, развитие акционерной формы собственности, рост масштабов государственных контрактов в деятельности предприятий, выход на международный рынок, необходимость перераспределения ресурсов);определено место и роль продуктовой программы в системе планирования на основе сравнения административно-командного и рыночного планирования по следующим параметрам: ориентация производителя, учет индивидуальных потребностей, соотношение малых, средних и крупных предприятий, степень обеспечения населения потребительскими товарами, существование теневого рынка, задача оптимизации производства;разработана схема системы планирования для малых предприятий с элементами стратегического и тактического планирования; определено место планирования продуктовой программы в этой системе;систематизированы возможности и ограничения во внешней и внутренней среде предприятия; предложен графический и экспертный методы оценки возможностей и ограничений при планировании продуктовой программы;разработана методика планирования продуктовой программы на основе маркетинговых подходов, позволяющая выявить возможности предприятия во внешней среде.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее выводы и рекомендации могут быть использованы предприятиями сферы услуг в своей плановой работе, учреждениями профессионального образования для включения в курс лекций по дисциплинам, освещающим теорию и практику планирования и прогнозирования, консатинговым организациям при внешнем консультировании предприятий.

Полученные результаты могут использоваться также в микроэкономических исследованиях и аналитических работах, посвященных дальнейшему совершенствованию науки об управлении предприятием и планировании.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертации докладывались и получили одобрение на внутривузовских, региональных и всероссийских конференциях и симпозиумах по проблемам развития сферы услуг и планирования, в частности, на Четвертом Всероссийском симпозиуме Стратегическое планирование и развитие предприятий ЦЭМИ РАН.

Результаты исследования используются в практической деятельности предприятий, рекомендованы отраслевыми общественными организациями при консультировании предприятий, внедрены в учебный процесс при чтении курса Планирование деятельности предприятий.

1. Современное состояние планирования деятельности предприятий1.1 Роль планирования в деятельности предприятийАнализируя опыт экономических реформ в России, как своего рода исторический процесс, целесообразно рассмотреть ситуацию с изменением отношения к внутрифирменному планированию как инструменту управления предприятием. Планирование имеет две противоположные крайности -централизованное планирование (крайняя степень вмешательства государства) и свободное планирование как внутреннее дело предприятий. Централизованное планирование не является прерогативой административно-командной системы СССР. Об опыте применения системы централизованного планирования в Германии пишет В. Ойкейн (64).

С позиции планов и производственных инструкций центральных ведомств, разработанных на основе количественных расчетов и глобальных оценок, становится понятным экономический процесс в рамках централизованно управляемого хозяйства. В этом экономическом процессе сразу же обращают на себя внимание следующие явления.

1. Централизованное планирование предполагает существование нормирования, унификации и стандартизации. Учитывать многочисленные и меняющиеся индивидуальные потребности потребителей, скажем различные виды изготавливаемой обуви или одежды, неоднородность поставки их тем, кто желает получить эти вещи, а также приспосабливаться к переменам в требованиях потребителей, плановые органы в состоянии лишь крайне несовершенным образом. Центральным органам тем проще отдавать распоряжения, чем более схематичным является потребление и производство. Потребности потребителей легко поддаются нормированию. Благодаря рационированию и установлению разнарядок практически поностью исключается влияние многих индивидуальных желаний. "Опыт последних семи лет, - писал в 1946 г. один из специалистов текстильной промышленности. - однозначно говорит о том, что не столько ориентирование экономики на войну, сколько скорее усиливающиесягосподство плановых органов способствует уменьшению количества объектов планирования (сырья и изделий)".

Многочисленные малые и средние предприятия, существовавшие в Германии, предъявляли индивидуальные и самые разнообразные требования к станкам, запасным частям и вспомогательным материалам, по которым плановые органы лишь с большим трудом могли давать свои оценки и принимать соответствующее решение. И вообще в их необозримом многообразии малые и средние предприятия с большим трудом поддаются централизованному " планированию".

Плановые органы справляются со своими задачами, связанными с оценками и регулированием, относительно лучше тогда, когда на немногочисленных предприятиях, использующих небольшое количество видов унифицированного сырья и ограниченное количество технологических процессов, производится массовая продукция. Так, централизованно управляемая экономика привела не только к тому, что были осуществлены унификация и нормирование, но и к тому, что в ходе нового промышленного строительства создавались крупные предприятия. Примером может быть автомобильный завод фирмы "Фольксваген" в Фалерслебене. При этом принципиально важно, что не только размеры предприятия оказывают влияние на экономический порядок. Об этом много писалось в специальной литературе, в которой высказывалось мнение о том, что увеличение размеров предприятий способствовало возникновению монополий или формированию централизовано управляемой экономики. Иногда это действительно имело место. Однако существует и обратная причинная связь. В зависимости от экономического порядка оптимум размера предприятия ищут в разных местах. Так, например, в рамках экономического порядка, присущего централизованно управляемому хозяйству, создаются (или им отдается предпочтение) особо крупные производственные единицы, которые в иных условиях, возможно, никогда бы не возникли в стране. Именно так было в Германии. Выбор исключительно крупных производственныхединиц вытекает из особой формы планирования, которая осуществляется в централизованно управляемой экономике.

Многолетнее существование режима централизованно управляемой экономики придало народному хозяйству Германии иной характер. Широкое распространение получили крупные предприятия, нормирование, унификация, стандартизация. Там, где это происходило недостаточно быстро, что, разумеется, также имело место, возникали трудности и помехи. Это происходило, к примеру, из-за производства многочисленных типов транспортных средств, что очень затрудняло снабжение армии запасными частями в условиях существования централизованно управляемой экономики.

Тот факт, что в 20-м столетии снабжение товарами в странах с централизованным управлением экономическим процессом, в том числе и в мирное время, ухудшалось, далеко не случаен. Причины тому не отдельные ошибки, порочна система в целом. Как мы уже видели, существенными при этом являются три момента. Разработка планов проблематична в силу того, что в них закономерно проявляется сильно выраженная склонность к осуществлению капиталовложений при одновременном небрежном отношении к обеспечению потребительскими товарами.

Из приведенного опыта централизованного планирования в Германии можно сделать вывод о типичности недостатков этой системы планирования и невозможности применения централизованного планирования в рыночной среде. Российский опыт говорит о том, что внутри централизованной системы, все равно существовал рынок, теневой рынок в значительной мере. Он с одной стороны закрывал те потребности, которые с помощью плана невозможно было создать. А с другой стороны создавал много допонительных диспропорций, деформаций в обществе. Недостаток централизованной системы планирования заключается в том, что жестко централизованная система неизбежно побуждала, порождала иждивенчество у всех нижестоящих звеньев. Поскольку оценка деятельности предприятия осуществлялась по выпонению плана, то все трудовые колективы стремились получить план по производству поменьше,ресурсов побольше. Таким образом и решалась задача оптимизации. Отличие децентрализованного плана в том, что рынок воздействует на пропорции воспроизводства через реакцию потребителя на уже произведенный продукт. И ориентируясь на потребление, производитель начинает перестраивать свою производственную структуру, совершенствовать качество, заменять один продукт другим, совершенствовать технологию и т.д.

Резюмируя вышесказанное, можно коротко сформулировать особенности централизованного планирования, которые объясняют невозможность его применения.

1. Ориентация производителя не на потребности, а на выпонение плана.

2. Не учитываются индивидуальный характер потребностей.

3. Ориентация на создание крупных предприятий.

4. Невозможность обеспечения населения потребительскими товарами.

5. Существование теневого рынка.

6. Задача оптимизации производства решается следующим образом: план -поменьше, ресурсов - побольше.

В действительности значение плана - сформировать пропорциональное общественное воспроизводство таким образом, чтобы максимально, в поной степени удовлетворять общественные потребности в производимой продукции.

Роль планирования в условиях рынка, по мнению Джорджа Стейнера, в том, что предприятие постоянно находится в поиске оптимальных решений по получению максимальной прибыли, рынков сбыта своей продукции, конкуренции товаров и т.п. У некоторых специалистов в области планирования сложилось несколько неправильное мнение о том, что в рыночной экономике план потерял свое значение и заниматься его формированием не следует. Опыт зарубежных стран, работающих десятилетиями в рыночных условиях, показывает, что чем больше развит рынок, тем важнее разработка качественного плана.

Анализ опыта ведущих американских, японских и западно-европейских корпораций показывает, что в их практике внутрифирменное планирование является общепринятым, и эта функция, реализуется как на уровне корпораций вцелом, так и на уровне отдельных организационных подразделений. Связано это с целым рядом обстоятельств. Важнейшими из факторов, объясняющих необходимость плановой деятельности, является концентрация капитала, процессы диверсификации и интернационализации капитала. Крупнейшие фирмы вкладывают средства в самые различные отрасли и имеют свои предприятия в десятках стран мира;Значительную роль играет научно-технический прогресс. Это выражается в усложнении разделения труда и выпускаемой продукции и, как результат, усложнении организационно-технической структуры компаний. В структуре крупнейших компаний имеется десятки научных лабораторий, сотни производственных подразделений, сложная система материально-технического снабжения и обширная система сбыта, включающая многочисленных агентов по сбыту и предприятия технического обслуживания потребителей их продукции. Научно-техническая революция обусловила чрезвычайный размах научно-технического соперничества, ускорила процесс морального старения продукции, повысила темпы обновления ассортимента и номенклатуры выпускаемой продукции. Так, по данным американских ученых, 30-40 % продукции обновляется в течении 5 лет. Между тем освоение новой продукции в условиях усложнения ее технического и технологического уровня является длительным процессом, продожающимся в среднем 7-10 лет. (21)Немаловажную роль на возрастание значения планирования в современных условиях оказала переориентация фирм в своей стратегической деятельности с производства на сбыт, что повлекло за собой необходимость изучения спроса, конкурентов и прочих факторов, влияющих на объем продаж. Это обусловило необходимость разработки специальных планов маркетинга, проведения маркетинговых исследований.

Широкое развитие акционерной формы собственности и государственных контрактов на продукцию также оказало влияние на внутрифирменное планирование. Акционерная собственность обусловила необходимость отчетности, планирования с учетом выплат дивидендов. Выпонениегосударственных контрактов накладывает определенный отпечаток на организацию фирмы вообще и на планирование в частности. Работа по контрактам, с одной стороны, способствует стабилизации хозяйственной деятельности, с другой стороны, требует увязки текущей и перспективной деятельности фирмы, согласования ее деятельности с многочисленными субподрядчиками, ориентации всей ее деятельности на определенного потребителя.

При выходе предприятия на международный рынок функция планирования приобретает допонительную сложность. Это связано с тем, что предприятие дожно проводить анализ возможностей и опасности не только внутри страны, но и за рубежом, где предлагается вести бизнес. В связи с тем, что осуществление предпринимательской деятельности на международных рынках может воздействовать на все функции предприятия, необходимы методические подходы к формулированию международных целей. (21)Какие же основные факторы оказывают в современных условиях влияние а методы и организацию внутрифирменного планирования? В первую очередь это необходимость разделения функций управления и планирования. Дальнейшее разделение осуществляется в направлении отделения функций стратегического планирования от оперативной текущей работы, отделения планирования разработки новой продукции от разработки и осуществления производственных планов компании. В организации планирования и контроля за выпонением планов все в большей степени действуют принципы разделения труда и иерархии, ступени которой определяются организационной структурой корпорации.

Повышается сложность плана. План становится комплексом различных показателей, мероприятий, отличающихся по характеру, срокам, испонителям. Растет плановый период, в который можно уложить начало и конец работы по разработке и освоению нового изделия. В этой связи возрастает роль длительных перспективных планов и необходимость координации их со среднесрочными и текущими планами.

Продожает возрастать роль маркетинговых исследований при разработке планов корпораций. Зачастую эти исследования выходят за рамки компетенции менеджеров. Привлекается большое число специалистов - социологов, психологов и пр. или соответствующие фирмы, специализирующиеся на подобных работах.

Планы содержат в себе значительный объем элементов перераспределения ресурсов. Издержки на освоение новой продукции зачастую покрываются за счет доходов от освоенной продукции, часть продукции может быть временно убыточной. Это делает особенно актуальной проблему надежности планов, обеспечения их резервами, снижения риска отдельных мероприятий и плана в целом за счет учета неопределенности в экономическом развитии, предопределяет необходимость конкретизации плана, его глубокое экономическое обоснование, использование большого количества информации.

Подводя итог, причины возрастания роли планирования в современном экономическом процессе, можно сформулировать следующим образом:1. Концентрация капитала.

2. Процессы диверсификации.

3. Интернационализации капитала.

5. Переориентация предприятий с производства на сбыт.

6. Развитие акционерной формы собственности.

7. Рост масштабов государственных контрактов в деятельности предприятий.

8. Выход на международный рынок.

9. Необходимость перераспределения ресурсов.

Таким образом, планирование превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, которая может осуществляться при определенных экономических, материальных условиях. Она становиться необходимым условием функционирования фирмы, но одновременно требует значительных затрат. Внутрифирменное планирование в корпорациях ведущих стран прошло за последние т ри десятилетия противоречивый путь развития. В процессе поисковотрабатывались системы, формы, методы планирования, относящиеся к арсеналу передовой науки и практики управления независимые от социально-экономической природы экономических отношений, в условиях которых они появились.

Стратегическое управление - наиболее современная форма корпоративного планирования, характерная, прежде всего, для американской практики 80-х годов. Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует четко выделенное и организованное так называемое "формальное" (воплощаемое в специальных документах), стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления корпораций, системы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньевпостроены так, чтобы обеспечить выработку догосрочной стратегии для победы в конкуренции и создать управленческий инструментарий для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

Исходным принципом в составлении общекорпоративных планов стал принцип "от будущего к настоящему", а не "от прошлого к будущему".

На рубеже 80-х годов в американской экономике началась "тихая управленческая революция". Обнаружив неспособность своих управляющих справиться с нарастающими трудностями во внешней среде, особенно на японского вызова в управлении, американские корпорации стокнулись с кризисом управляемости своими хозяйственными системами. Поиски выхода из него осуществлялись не только на путях перестройки и повышения квалификации управленческих кадров, но и за счет перехода к новой "управленческой парадигме" (paradigma - пример, образец), под которой понимается система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов ряда крупных ученых и определяющих стержень мышления основной массы исследователей и управляющих - практиков.

Суть "новой парадигмы" состоит в определенном отходе от управленческого рационализма, от изначального убеждения, что успех фирмы определяетсяпрежде всего рациональной организацией производства продукции, снижением издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышением производительности труда и эффективности использования всех видов ресурсов. При таком традиционном подходе предприятие рассматривается как "закрытая система", его цели и задачи считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного периода времени. (4)"Новая парадигма" составляющая "управленческую философию" И.Ансоффа, основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Деловая организация рассматривается как "открытая" система; главные предпосыки успеха деятельности фирмы отыскиваются не внутри а вне ее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирмы приспосабливаются к своему внешнему окружению - экономическому, научно-техническому, социально-политическому. Внутренняя рациональность организации производства и управления (при всей ее важности) отходит на второй план. Маневр в распределении ресурсов цениться выше, чем пунктуальность в их расходовании, а руководители-предприниматели оказываются нужнее технократов.(6,7,8,9)Другая черта "новой парадигмы" - концепция предприятия как социальной системы. Стиль руководства, квалификация людей, их поведение, реакция на новшества дожны постоянно совершенствоваться при формировании организационных форм управления. В последнее время особенно важное значение придается факторам организационной культуры - установившимся в организации ценностям, индивидуальным и групповым нормам поведения, типам взаимодействий и т.п.

Новейшим арсеналом управленческих инструментов, применяемых в зарубежной практике, являются принципы сегментации рынка, выделения стратегических зон хозяйствования, стратегических хозяйственных центров, увязки целей удовлетворения рыночного спроса с обеспечением ресурсов для этого и др.

Особое внимание уделено проблеме перехода от стратегического планирования к стратегическому управлению. В центре внимания ставятся вопросы организационно-управленческого потенциала для решения стратегических задач. Организации, обслуживающие потребности общества, такие, как фирма, демонстрируют разнообразие поведенческих стилей. Автором выбрано два типичных противоположных стиля: приростный и предпринимательский.

Приростное поведение демонстрирует как коммерческие, так и бесприбыльные организации (больницы, церкви, университеты). Приростный образ действий направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружением.

Предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния: предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей действий и др.

Внутри управляющей подсистемы имеются два основных режима управления: стратегическое и оперативное. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддерживанием ряда взаимоотношений между организацией иокружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

1.2. Планирование как системаМожно выделить следующие основные требования к системе планирования в условиях рыночной экономики:1. Планирование дожно быть ориентированно на потребителя, т.е. на удовлетворение спроса на товары и услуги. Именно своевременное по времени и точное по количеству и качеству удовлетворение потребностей позволяет получить прибыль как источник саморазвития. Получение высокой устойчивой прибыли является главной целью производства в условиях рынка. Поэтому планирование дожно быть ориентированно на достижение определенного уровня эффективности производства и выработать комплекс мероприятий, способствующих достижению поставленных целей.

2. Планирование дожно учитывать большую неопределенность деятельности, присущую рыночной экономике.

3. Планирование дожно носить системный характер. Это предполагает охват всех сторон жизнедеятельности экономической системы, сбалансированность деятельности ее составляющих.

4. Планирование дожно быть непрерывным во времени.

5. При планировании в условиях рыночной экономики дожны быть выделены приоритетные направления; это связано с ограниченностью ресурсов, находящихся в распоряжении собственника.

6. Методы планирования в условиях рыночной экономики дожны быть адекватными самой системе, являющейся объектом планирования.

Для понимания путей применения системы планирования полезно использовать зарубежный опыт. Он позволяет выделить следующие формы адаптации планирования к изменениям внешней среды:- реактивная адаптация, характерная для периода от начала века до 60-х годов, когда стратегия развития вырабатывалась за изменением хозяйственной среды;- стратегическое планирование, стратегия вырабатывается первая, но с учетом изменения хозяйственной среды, но при этом не устраняется разрыв междувыработанной стратегией и изменяющимися возможностями фирмы действовать в новых условиях;стратегическое управление - наиболее современная модификация внутрифирменного планирования, когда прогнозируется не только будущие проблемы, но и характер способностей, как необходимых фирме в среде будущего. На современном этапе развития предприятие рассматривается как организация, которая дожна учитывать не только необходимость достижения собственных целей и целей ее частей, но и целей системы более высокого уровня, частью которых она является, например, отрасли или региона в их экологических и социальных аспектах.

Термин "стратегия" греческого происхождения и означает "искусство генерала". Стратегическое планирование означает действие и решениеруководства предприятия, которые ведут к достижению поставленных целей. Основной задачей этой стадии планирования является обеспечение нововведений и изменений на предприятии в целях рационального распределения ресурсов адаптации к внешней среде, внутренней координации и организации, стратегия предвидения.

Планирование развития предприятия подразделяется на перспективное и текущее, в свою очередь, перспективное планирование представляет собой догосрочное и среднесрочное планирование. Все данные типы планирования необходимы, т.к. взаимодействуют друг с другом. Догосрочное и стратегическое планирование в современной теории планирования часто употребляются как синонимы. Однако с этим трудно согласиться, т.к. догосрочное планирование может и не быть стратегическим, а просто экстраполировать тенденции прошлого на перспективу или быть включено в систему стратегического планирования. Стратегическое планирование занимается определением целей и выбором средств их осуществления и характеризуется широтой охвата сторон функционирования организации, что может быть не привязано к горизонту планирования. Однако, реализация стратегии требует длительного промежутка времени, точно также, как, планируя деятельность на длительную перспективу, мы можем с большойстепенью достоверности говорить лишь о существенных характеристиках деятельности предприятия.

Стратегическое план определяет развитие потенциала предприятия, т.е. такой набор факторов функционирования, которые бы позволили предприятию занять желаемое место в хозяйстве и обществе. Процесс реализации стратегии может быть разделен на два этапа:1. Процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия или его миссии и кончая функциональными стратегиями и отдельными проектами (программами).

2. Процесс стратегического управления - реализация миссии и стратегий во времени путем разработки разносрочных планов.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчетов и выбора альтернатив. Стратегии предприятия дожны быть построены на иерархических принципах. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция различны от типа и размеров предприятия. Не существует и единого горизонта стратегического планирования. Так, американские компании в большинстве своем испоняют пятилетние планы, в Японии чаще встречаются трехлетние. Горизонт планирования зависит от:- среднего времени от появления идеи до ее внедрения;- продожительности воздействия принимаемых решений на организацию;- степени предсказуемости будущего.

Внедрение стратегического планирования в практику управления предприятия может происходить различным путем. Для вновь создаваемых предприятий контур стратегического планирования закладывается в качестве одного из исходных, соотнесенных с оперативным управлением. Необходимость определять перспективу своего развития становиться философией первичного хозяйственного звена в условиях рыночной экономики, исходя из этого подбирают кадры, происходит их расстановка и обучение.

Для действующих предприятий внедрение стратегического планирования представляется более сложным и длительным процессом. Оно дожно не первых этапах своего функционирования "вписываться" в существующую организационную структуру. При этом существующим в рамках действующей структуры подразделениям нужно вменить в обязанность новые функции перспективного планирования.

Стратегический план разрабатывается как система. Он обосновывается обширными исследованиями и фактическими данными, чтобы конкурировать в сфере бизнеса. Такая система придает предприятию определенность, индивидуальность и позволяет привлекать для его реализации только определенные типы работников. Наконец, плановая система дожна быть сформирована таким образом, чтобы она действовала, с одной стороны, длительное время (5-10 лет), а с другой стороны, была достаточно гибкой в целях ее модификации и модернизации. Структурное построение системы планирования с применением элементов стратегического планирования приведено на рис. 1.2.1.

Указанная система разработана на основе схем Д. Хана (93), в которой представлена система бизнес-планирования, ориентированная на конкуренцию. (Рис. 1.2.2. и 1.2.3.) Д. Хан пишет, что лорганизационная структура и система планирования дожны соответствовать одна другой. По нашему мнению на построение системы планирования влияет также размер предприятия и ориентация на определенные типы рынков. В этой связи нами была разработана упрощенная схема построения системы планирования, которая в наибольшей степени соответствует предприятиям сферы услуг. В абсолютном большинстве предприятий подобная система существует на уровне интуиции предпринимателя, т.е. она недостаточно формализирована. В процессе формализации возможно выявление тех проблем или узких мест предприятии, которые можно нивелировать с помощью системы планирования.

Генеральное целевое планирование (миссия предприятия, цели предприятия, корпоративная стратегия)Разработка функциональных стратегийСбытовая стратегияi ^ Производственная стратегия1* Кадровая стратегия^ ^ Финансовая стратегияСтратегия НИОКРСтратегия снабженияМаркетинговая стратегия и другиеДогосрочное планированиеСреднесрочное планированиеКраткосрочное планированиеРис. 1.2.1. Система планирования для предприятий сферы услуг.

Стратегическое планирование определяет развитие потенциала предприятия, то есть такой набор факторов функционирования, которые бы позволили предприятию занять желаемое место в хозяйстве и обществе.

Процесс реализации стратегического планирования может быть разделен на два этапа:1. Выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия или его миссии и кончая функциональными стратегиями и отдельными проектами (программами).

2. Реализация миссии и стратегий во времени путем разработки разносрочных планов.

Внедрение системного планирования в практику управления предприятия может происходить различным путем. Для вновь создаваемых предприятий контур стратегического планирования закладывается в качестве одного из исходных, соотнесенных с оперативным управлением. Необходимость определять перспективу своего развития становиться философией предприятия, исходя из этого подбирают кадры, происходит их расстановка и обучение.

Плановая система обосновывается обширными исследованиями и фактическими данными. Такая система придает предприятию определенность, индивидуальность и позволяет привлекать для его реализации только определенные типы работников. Наконец, плановая система дожна быть сформирована таким образом, чтобы она действовала, с одной стороны, длительное время (5-10 лет), а с другой стороны, была достаточно гибкой в целях ее модификации и модернизации.

Анализ исходного уровня состояния объекта и среды его окружения в предплановый период это, по нашему мнению, первая процедура логики планирования. Ряд авторов (7) относят этот этап на второй план после разработки миссии. Однако миссия не может быть разработана без анализа условий ее выпонения.

Генеральное цепечое планироеаниеСтратегическое n/юнировение (планирование продуктовой программы и потенциала, план и ров own о структуры потенциала)-С.

Планирование по функциональным Сферам деятельностиполирооние сбыта^ Планирование производствоПпанирование снабжениеПланирование НИОКРПланирование персонала>Плокирование оборудованияПланирование управленческого и финансового учета> >Общефирменное планирование результата и финансовое планированиекПлони-рсво-нив проекторUIРис. 1.2.2. Системное планирование деятельности предприятийВидениеГенеральное цммм планированиеМотериольные Монетарные Социальные цел* целиЦели конкурентных преимуществПлеии|кпанил функциональных стратегийПланирование попей бихнеса на у роемо предприятия я цепомЭтап постановки проблемы:определение возможностей росгоЭтап помехе:определение ольтернотивных программ продуто и потенциалаЭтап оценки:оценка альтернативны* программ продуктов и потенциалаЭтап принятия решение:выбор реализуемой продуктовой программы и необходимого для этого лотеициолоПланирование продуктов И процессовПланирование по каждому полю бманесаЭтап постановки проблемыЭтап поискаЭтап оценкиЭтап принятия решениякПланирование продук-гое и процес/Планирование по мждаму полю бизнесаЭтап постановки проблемыЭтоп поискеЭтап оценкиЭтоп принятия решенияПланирование продуктов иРис. 1.2.3. Ориентированное на конкуренцию бизнес-планирование с интегрированным планированием функциональных и региональных стратегий на уровне предприятия в целом и отдельных полей бизнесаЗначение анализа исходного состояния определяется тем фактом, что развитие национальной экономики, корпорации, фирмы в ближайшие после базисного периода годы, в значительной степени предопределено развитием в первую очередь внешних факторов, а также наличными производственными мощностями,трудовыми ресурсами и другими факторами воспроизводства, которые сложились в предплановый период.

Для этого по определенным параметрам оценивается внешняя среда. Такими параметрами являются:- оценка изменений, происходящих на рынке;- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии предприятия;- определение факторов, которые предоставляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды дает возможность получить такие результаты, которые могут повлиять на принятие решений в область выбора целей, а также на всю деятельность предприятия в перспективе развития. Факторы внешней среды, как правило, подразделяются на семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение, социальное поведение. В зависимости от перечисленных факторов меняется стратегическое планирование на предприятии. В первую очередь оно зависит от экономических, политических и рыночных факторов.

Разработка стратегии предприятия базируется на обследовании внутренних сильных и слабых сторон предприятия, изучения стратегических альтернатив. Диагноз внутренних проблем предприятия проводится с помощью процесса называемого управленческим обследованием. Это обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления его стратегически сильных и слабых сторон. При обследовании ряд авторов предлагают рассматриваются пять функций: маркетинг, финансы, трудовые ресурсы, культура и образ предприятия. По нашему мнению следует добавить сюда производство.

На основании проведенного внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности руководство определяет те области и зоны, которые требуют немедленного внимания, и те, которые могут подождать. После этого внутренние силы приводятся всоответствие с внешней средой и руководство готово к выбору соответствующей альтернативы стратегии. Перед предприятием в основном стоят четыре альтернативы.

На основании рассмотрения нескольких альтернатив руководство предприятия затем обращается к конкретной стратегии. Целью руководства является выбор альтернативы, обеспечивающей догосрочную эффективность предприятия. Выбор дожен быть обоснованным и поддерживаться большинством трудового колектива предприятия. На стратегический выбор может повлиять ряд факторов: степень риска, реакция владельцев акций, учет знания прошлых стратегий, фактор времени.

Генеральное целевое планирование выражается в разработке миссии предприятия. Под миссией понимается знание руководителями цели предприятия Без учета миссии предприятия руководители потеряли бы ориентир и в качестве основы для принятия решения брали только свои индивидуальные ценности. Миссия осуществляет детализацию статуса предприятия и обеспечивает ориентиры для определения целей и стратегии предприятия на различных организационных уровнях. Содержание миссии состоит в следующем: задачи предприятия по изготовлению продукции или оказания услуг, поиск и освоение рынков сбыта, освоение новых технологий, изучение внешней среды с точки зрения отношения к предприятию, определенный рабочий климат внутри предприятия. Если рассматривать миссию предприятия с точки зрения удовлетворения потребностей потребителей, то руководство фактически создает клиентов для поддержания функционирования предприятия в будущем. Именно в этом и состоит главная задача миссии, а не в получении максимальной прибыли. Будут клиенты, будет и прибыль. Прибыль представляет собой поностью внутреннюю проблемы предприятия. Предприятие является открытой социально-экономической системой, в этом случае оно может выжить только благодаря удовлетворению потребностей, находящихся во внешней среде. Поэтому руководители в целях получения прибыли для выживания дожны следить за внешней среды. В рамках миссии разрабатываютсяфункциональные стратегии предприятия. Процесс разработки и анализа стратегических альтернатив считается неотъемлемой частью процесса планирования. На данном этапе принимается решение о том, как предприятие будет осуществлять поставленные цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в котором находится предприятие.

В основном следует различать корпоративную и функциональные стратегии. Корпоративная стратегия относится к фирме в целом. При всем разнообразии различных вариантов корпоративных стратегий можно выделить четыре стратегических альтернативы:Х стратегия концентрированного роста (стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка), то есть та стратегия, которая связана с изменением продукта или рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли;Х стратегия интегрированного роста (рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками, создание или установление контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечным потребителем продукта) реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом;Х стратегия диверсифицированного роста (производство новых продуктов на базе существующего бизнеса; рост на существующем рынке за счет освоения новых продуктов, требующих технологии, отличной от используемой; производство продуктов, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми, которые реализуются на новых рынках) реализуется в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с ранее выпускаемым продуктом;Х стратегия сокращения (стратегия ликвидации, стратегия быстрого успеха, стратегия сокращения расходов) применяется в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада.

Следует отметить, что предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как паралельно, так и последовательно.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня дожны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор дожен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий дожна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы. Выбор стратегии дожен быть обоснованным и поддерживаться большинством трудового колектива предприятия. На стратегический выбор может повлиять ряд факторов: степень риска, реакция владельцев акций, учет знания прошлых стратегий, фактор времени и др.

Функциональные стратегии служат для обозначения конкретных функций предприятия в рамках общей стратегии. Понятие функциональной стратегии отражает степень проникновения основной идеи фирмы с высшего уровня управления до низовых структурных подразделений. Основными функциональными стратегиями развития предприятия являются стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, стратегия управления персоналом, стратегия информатизации, стратегия безопасности.

Стратегия маркетинга представляет собой совокупность принципиальных решений по направлениям деятельности предприятия на рынке. Она ориентирует отдельные мероприятия маркетинга на возможно более поную реализацию корпоративной стратегии предприятия.

В соответствии с комплексом маркетинга обычно разрабатываются следующие стратегии: товарная (продуктовая) стратегия, стратегия цен, стратегия продвижения продукта.

Стратегия маркетинга может разрабатываться по каждому сегменту рынка (продукту) или по направлению маркетинговой деятельности. Финансовая стратегия предполагает формирование и определение направлений использованияфинансовых ресурсов для реализации корпоративной стратегии развития предприятия. Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что финансы предприятия являются исходным моментом для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто являются одним из важнейших ограничений в деятельности предприятия. Принято выделять следующие основополагающие компоненты финансовой стратегии:- структура предпринимательства - выражается в увеличении активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализации их структуры;- стратегия накопления и потребления - заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и фондами накопления, которое обеспечивает реализацию базовой стратегии;- стратегия задоженности - определяет основные элементы кредитного плана: сумму кредита, источник кредитования и график возвращения кредита;- стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ.

Инновационная стратегия выражает инновационную политику предприятия, позволяющую повышать или поддерживать конкурентный статус выпускаемого продукта. В рамках данной стратегии принято выделять защитную и наступательную стратегии.

Защитная стратегия направлена на сохранение своих позиций на рынке и чаще всего связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемого продукта.

Наступательная стратегия направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста и существенным образом зависит от специфики отрасли.

Стратегия производства обеспечивает основные направления деятельности предприятия в области выпуска продукции. Можно выделить три основные стратегические альтернативы стратегии производства на предприятии:- поное удовлетворение спроса - предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке;- производство продукции по среднему уровню спроса - накапливание запасов продукции при падении спроса и удовлетворение возрастающей потребности за счет накопления;- производство продукции по нижнему уровню спроса - когда недостающее на рынке количество товаров производят конкуренты или предприятия партнеры в рамках фирмы.

В настоящее время многие предприятия разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания необходимого уровня занятости на предприятии и создания таких типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Важное место в последнее время занимает стратегия информатизации, которая обеспечивает внедрение фирмами новых эффективных способов управления, таких как реинжениринг и др.

Особо можно говорить о разработке стратегии безопасности и ряда других стратегий присущих конкретным типам предприятий.

Функциональные стратегии развития предприятия разрабатываются соответствующими подразделениями. В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных целей (ориентиров), поэтому разрабатываемые ими стратегии могут противоречить друг другу. Искусство руководства состоит в сбалансировании интересов и координации разрабатываемых стратегий в рамках миссии и целей предприятия.

При формулировании каждой из разновидностей стратегий фирма стакивается с некоторыми объективными ограничениями:1) уровень наличных финансовых ресурсов;2) размер приемлемого риска;3) производственный потенциал фирмы;4) отношения в рамках рабочих связей фирмы (поставщики, посредники);5) противодействие конкурентов.

Выделение конкретных областей деятельности предприятия, в которых руководству следует определить стратегии, является задачей весьма сложной. Поэтому на каждом предприятии такие области определяются руководителем на основании потребностей этого предприятия в решении первоочередных задач, задач второй очереди.

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно поностью или в большей степени реализуется на практике. В целях реализации стратегии руководство предприятия дожно допонить описанные выше этапы разработкой системы планов, обеспечивающих выпонение поставленных задач. Основным направлением при этом является ориентация будущих решений и поведения на реализацию миссии и стратегий.

Под тактикой реализации миссии понимается выработка догосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, согласующихся с миссией и обеспечивающих ее достижение. Тактика, как правило, разрабатывается на уровне руководства среднего звена, в то время как стратегия определяется высшим эшелоном власти. Основные политические направления формулируются высшим руководством предприятия на длительный промежуток времени. Результаты тактики проявляются очень быстро и сверяются с первоначальной стратегией.

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно поностью или в большей степени реализуется на практике. В целях его реализации руководство предприятия дожно допонить описанные выше этапы разработкой системы планов, обеспечивающих выпонение поставленных задач.

Под тактикой реализации стратегического планирования понимается выработка догосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, согласующихся с функциональными стратегиями и обеспечивающих достижение миссии и целей. Тактика, как правило, разрабатывается на уровне руководства среднего звена, в то время как стратегия определяется высшим эшелоном власти.

Результаты тактики проявляются очень быстро и сверяются с первоначальной стратегией.

Догосрочное планирование позволяет выявить генеральные цели, ориентированные на перспективу, и пути их достижения. К основным задачам в этой области можно отнести:1) изучение базовых проблем гибкого развития предприятия;2) диагностику текущего периода предприятия;3) принятие решений на основе диагностики и догосрочных прогнозов, формирование догосрочных целей;4) формирование затрат и использование разнообразных видов ресурсов.

В различные периоды времени предприятиями в рамках догосрочного планирования могут ставиться различные задачи.

Догосрочный план конкретизирует миссию в определенном временном интервале и измеримых экономических показателях. Это наиболее укрупненный и общий план.

Теоретически догосрочные планы составляются на период свыше 5 лет. На практике горизонт планирования зависит от среднего времени между появлением новой идеи и ее внедрением, а также от степени прогнозируемости будущего. Специалисты приходят к выводу, что в условиях постоянно изменяющейся внешней среды средний горизонт планирования дожен составлять 3-5 лет.

Известно, что большинство американских и английских компаний используют пятилетние планы, а в Японии чаще встречаются трехлетние.

Более длительные периоды в планировании дожны описывать деятельность предприятий в условиях большой неопределенности и давать ответы на вопросы о рисках, шансах, опасностях.

Дальнейшая конкретизация процесса планирования выражается в разработке среднесрочного плана. В современных условиях среднесрочный план дожен охватывать период до 3-х лет и быть детализированным в большейстепени, чем догосрочный план, однако корреспондироваться с его показателями.

В большинстве компаний показатели первого года среднесрочного плана могут совпадать с показателями краткосрочного плана, который составляется на период до 1 года. Безусловно, краткосрочные планы составляются гораздо подробнее, чем среднесрочные и являются конкретным материалом для принятия текущих управленческих решений.

Проверка планов имеет важное значение в течение всего процесса разработки краткосрочных планов. Они дожны согласовываться со среднесрочными и догосрочными планами и быть свободны от внутренних противоречий. Для этих целей могут быть использованы краткосрочные текущие бюджеты.

Чтобы система бюджетов была эффективной, дожны выпоняться следующие условия:Х поддержка со стороны внешнего руководства;Х четкая организационная структура;Х ответственность за подготовку и использование бюджетов;Х бюджеты не дожны заменять управленческие решения;Следует принимать меры к тому, чтобы система бюджетов не была слишком сложной, обременительной, чрезмерно регламентирующей. В целях достижения более высоких показателей бюджеты дожны устанавливать четкие нормативы, с которыми дожны сравниваться фактические результаты.

Системное интегрированное планирование имеет две важные особенности. Первая заключается в необходимости обеспечения координации планов сверху донизу по всей организации и между основными разделами планов. Второй особенностью является организация взаимоотношений между главными планирующими подразделениями с целью увязки планов.

Для компаний, где управление централизовано, не возникает каких-либо принципиальных трудностей в том, чтобы объединить догосрочное и среднесрочное планирование, с одной стороны, и среднесрочное и краткосрочноепланирование - с другой. В этом случае весь вопрос заключается в том, насколько качественно происходит интеграция планов.

В децентрализованных компаниях управляющие в разной степени участвуют в процессе планирования, поэтому разработка общих планов может быть улучшена путем выпуска специальных справочников, совещаний, групповых дискуссий, координации со стороны плановых подразделений.

Умелое руководство является основным фактором, обеспечивающим необходимую интеграцию планов и их выпонение. Однако следует заметить, что при переходе от стратегического плана к текущим действиям могут возникнуть некоторые проблемы.

Во-первых, следует избегать экстраполяции. Когда планы составляются ежегодно, в подразделениях появляется тенденция определять плановые показатели на следующий год путем экстраполяции плановых показателей за прошедший год.

Во-вторых, дожна учитываться степень интеграции планов. Высшему руководству надлежит определить, в какой степени дожны увязываться между собой догосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы. Одни планы могут быть тесно связаны между собой, другие требуют увязки лишь в самых общих чертах. Не существует правила, позволяющего определить надлежащее равновесие в пределах планируемого интервала между детальным планированием и степенью увязки планов. Нахождения оптимального решения в этом вопросе зависит от стиля руководства, характера объекта планирования и структуры бизнеса.

В-третьих, дожны быть четко определены различия между планами и обязательствами. Обязательство обычно связано с принятием решения о действии. Обязательства могут возникать в связи с необходимостью реализации плана, но дожны осуществляться строго в соответствии с планом - в течение определенного момента времени лишь в той части, которая касается текущих операций.

В-четвертых, необходимо обеспечить, чтобы действия вытекали из планов. Управляющие дожны добиваться, чтобы планы выражали конкретные условия для текущих действий.

В-пятых, для эффективного перехода от стратегических планов к действиям необходимо создать в организации атмосферу готовности к изменениям и приспособляемости. Это одна из основных задач, стоящая перед высшими руководителями.

Таким образом, следует определить основные принципы интеграции планирования:1) степень взаимосвязи между планами может быть различной в зависимости от размеров компании, стиля руководства и других факторов;2) необязательно стремиться в планах к координации всех без исключения функций, особенно на догосрочную перспективу;3) интеграция планов облегчается, если они разрабатываются на основе как количественных, так и качественных показателей;4) необходимо обеспечить широкое участие работников в подготовке планов;5) решающую роль в интеграции планирования играет руководство.

Непрерывный анализ внешней и внутренней среды и корректировка системыпланирования в целом имеет чрезвычайно важное значение для ее эффективного функционирования. Такой анализ проводится путем сравнения результатов работы с целями стратегического плана. Чтобы быть эффективным, анализ дожен проводиться системно и непрерывно.

На основании анализа стратегии текущему положению дел проводится регулирование имеющихся ресурсов и структуры управления предприятием. Регулирование осуществляется в том случае, если имеются отклонения от первоначально заданных параметров системы планирования. Регулирование производится за счет перераспределения имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов внутри самого предприятия или за счет получения кредитов банка.

Контроль является продожением процесса планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности. К контролю относится также сравнение показателей ожидаемого и фактического выпонения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планового процесса.

Контроль включает также комплекс мероприятий по анализу вероятных отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выпонения планов или в их корректировке и в общем повышении эффективности управленческого процесса.

Основными средствами контроля являются отчеты, относительный анализ, финансовые сметы и проверки, а также маркетинговые исследования.

На практике могут быть использованы несколько типов контроля. Каждый из них используется отдельно, однако все они имеют достоинства и могут использоваться в комбинации.

Контроль (мониторинг) внешней среды - выявляет ее изменения, которые влияют на деятельность предприятия.

Контроль (мониторинг) внутренней среды служит для определения отклонений в процессе производства по мере их возникновения и для внесения необходимых корректировок.

Контроль процесса выпонения плана - выявляет отклонения и причины их возникновения, оценивает их объективный или субъективный характер.

Этот тип контроля может входить в пономочия всех рабочих, менеджеров и контролеров. Этот вид контроля предполагает сравнение плана с фактическимирезультатами и определение уровня отклонений. В формализированом виде это отчеты о выпонении планов.

Эффективная система контроля дожна определять основные области результатов, подлежащие контролю и важные для обеспечения успеха предприятия и периодичность контроля. Эти области включают как правило производство, маркетинг, персонал и финансы. Для каждого из этих направлений устанавливаются свои собственные периоды и показатели по которым будет осуществляться контроль.

Когда возникают отклонения от ожидаемых результатов в любой из этих областей, фирма дожна вносить коррективы в ход процесса.Х Производство: оценка расходов сырья и материалов, производительность труда, уровень выпуска продукции, производственные издержки, качество продукции, работа с контрагентами.Х Маркетинг: выпонение бюджета рекламы, затраты на продвижение товаров и услуг, персональные продажи, эффективность средств рекламы.Х Персонал: текучесть кадров, обучение, оплата труда.Х Финансы: прибыль, капитальные вложения, контроль, денежные потоки, себестоимость, налоги.

Очевидно, точки контроля в каждом бизнесе могут быть различными. Тем не менее, предприятия дожны выявить свои критические точки для определения основных областей результатов, внутри которых осуществляется контроль, устанавливаются отклонения от планов и предпринимаются меры коррекции.

Даже самая лучшая система планирования может устареть, если изменятся условия. Внешние факторы Ч экономическая ситуация в стране, новые требования потребителей, появление новых технологий, изменение политики конкурентов, а также события внутренней жизни предприятия, в частности изменения в руководящем составе, Ч могут вызвать необходимость пересмотра планов. Плановики дожны уметь улавливать новые тенденции во внутренней жизни, в отрасли, в рыночной конъюнктуре и вносить соответствующие37корректировки в планы. Корректировка догосрочного, среднесрочного и краткосрочного планов дает возможность, не изменяя целей, менять пути их достижения и, следовательно, повышать шансы предприятия на успех. В случае глобальных изменений во внешней и внутренней среде, возникает необходимость пересмотреть всю систему планирования, включая миссию и цели.

Непрерывный анализ стратегического плана имеет чрезвычайное значение для его успешного выпонения. Такой анализ проводится путем сравнения результатов работы с целями стратегического плана. Он используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективным, анализ дожен проводиться системно и непрерывно.

На основании анализа соответствия стратегии текущему положению дел проводится регулирование имеющихся ресурсов и структуры управления предприятием. Такое регулирование осуществляется в том случае, если имеются отклонения от первоначально заданных параметров стратегического плана. Регулирование производится за счет перераспределения имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов внутри самого предприятия или за счет получения кредитов банка.

1.3. Место планирования продуктовой программы в системе планированияЧтобы лучше понять и определить место планирования сбыта в системе планирования в целом необходимо проанализировать мнения по этому поводу известных ученых экономистов. Джордж Стейнер (21) считает, что в компаниях с децентрализованной структурой широко распространена практика составления планов как в количественных, так и в качественных показателях. В частности это относится к итоговым цифрам прогноза сбыта по каждому виду продукции. Кроме того он считает, что к главным целям и стратегическим программам относятся в числе прочих показатели объема продаж, планируемые по отделению в целом и по основным видам продукции. Стратегические планы раскрывают пути использования имеющихся ресурсов для достижения этих целей.

Д.Хан пишет в своей книге, что при бизнес-планировании на уровне предприятия и отдельных полей бизнеса речь идет о планировании номенклатуры и объемов производства продуктов в догосрочной перспективе, требуемого для их производства потенциала и необходимых функциональных, региональных и инфраструктурных стратегий. Планирование продуктовой программы и потенциала - систематический процесс подготовки и принятия управленческих решений. Оперативное планирование продуктовой (номенклатурной) программы может также проводится в соответствии с этапами процесса принятия решения. Результатами такого планирования являются среднесрочные и краткосрочные номенклатурные программы, на базе которых затем разрабатываются планы по функциональным сферам деятельности, в первую очередь планы сбыта, производства, снабжения.

Голубков Е.П. (27) включает в план маркетинга прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с погодовой разбивкой. По мнению автора содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе Ч план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки ипродукты. Отдельные организации особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. По нашему мнению такое отношение к плану маркетинга подменяет собой планирование в целом. Планирование необходимо жестко структурировать по согласно определенной логике не связанной с функциями управления. И ряд маркетинговых исследований или мероприятий может не быть включен в другие разделы плана не обязательно в план маркетинга. Но в любом случае мы согласны с мнением автора, что основной составляющей является планирование сбыта. Большое число производственных компаний разрабатывает отдельные плановые документы для каждого главного продукта (группы однородных продуктов продуктовой линии). Особенно это касается потребительских товаров. Таким образом, может одновременно существовать много отдельных планов сбыта. Эти планы чисто механически могут быть сведены в одну книгу плановых документов Значительно меньшее число компаний разрабатывает единый интегральные план маркетинговой деятельности, охватывающий все продукты.

Содержание процесса планирования деятельности в целом, и в том числе плана сбыта, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления. Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых зрелых рынках, как правило, используют относительноРОССИЙСКАЯГОСУДАРСТВЕННАЯ БИБЛИОТЕКАформализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана. Компании, специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании.

Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы запускаются, как только произойдет какое-то определенное событие. То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.

Другой подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования).

По мнению автора в структуру как стратегического, так и тактического плана маркетинговой деятельности дожен быть включен раздел продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться).

Задачей планирования сбыта на уровне предприятия в целом является определение целевых позиций отдельных продуктов в общем бизнес-портфеле предприятия. Такой бизнес-портфель показывает рыночную, технологическую иэкономическую привлекательность каждого продукта, его относительные конкурентные преимущества и другие ключевые параметры. При ориентации развития предприятия на цели максимизации прибыли стратегическое позиционирование продукта и тем самым планирование роста или свертывания отдельных продуктов ориентируется на целевые показатели за период: результата и денежного потока, а также обеспечение приемлемого уровня риска. При этом следует иметь в виду, что общефирменный бизнес-портфель дожен быть в целом сбалансирован с точки зрения результата, денежных потоков и риска. Из-за возможности внешнего финансирования и необходимости сдвинутого по времени дефинансирования (возврат кредитов) проблема балансирования отдельных продуктов дожна рассматриваться во взаимосвязи с догосрочным финансовым планированием.

Майкл Портер (21) в этой связи выделил две базисные стратегии успеха для отдельных продуктов: стратегию лидерства в издержках и стратегию лидерства в качестве продукта. Начальным пунктом для выбора базисной стратегии успеха является, с одной стороны, анализ динамики спроса, а также структуры и поведения конкурентов в значимых для предприятия отраслях или сегментах рынка, определяющих в совокупности привлекательность отрасли, рынка или рыночной ниши. С другой стороны, Портер исходит из результатов анализа процессов создания стоимости на предприятии, которые при соответствующем их формировании могут привести к обретению догосрочных конкурентных преимуществ и тем самым к обеспечению относительно (по сравнению с конкурентами) сильных рыночных позиций. В основе разработки базисных стратегий успеха лежит ориентация на конкурентную среду, а также на возможности формирования процессов создания стоимости (ориентация на вертикальную интеграцию). Эти два фактора - основа выявления рыночных шансов и рисков, а также относительно сильных и слабых сторон деятельности самого предприятия.

При оперативном планировании продуктовой программы речь идет об установлении видов и объемов производства и сбыта изделий в среднесрочном икраткосрочном периодах. Планирование продуктовой программы представляет собой целенаправленную, систематическую подготовку и принятие решений об альтернативных программах продуктов при заданных внутренних и внешних условиях (ограничениях).

Процесс оперативного планирования продуктовой программы и потенциального объема сбыта может быть упрощенно представлен так: Цель: разработка оптимальной с точки зрения прибыли продуктовой программы и потенциального объема сбыта на базе анализа внешних и внутренних ограничений и возможностей.

Исходным пунктом планирования является программа потенциального сбыта с данными планирования оптимальной продуктовой программы. Впроцесс планирования продуктовой программы включается определение вида и объемов производимой продукции на плановый период и его отрезки. Оно осуществляется в разрезе групп, видов и вариантов продуктов и заказов по возможности раздельно по уровням производства в натуральном выражении. Однозначно назвать конкретные методы пригодные во всех случаях для определения планового объема сбыта невозможно.

Таблица 1.3.1.

Результаты обследования планового и фактического объема реализацииГруппы предприятий Количество предприятий Внешние причины Внутренние причины1 группа 3 Увеличение проживающих в ареале обслуживания, изменение структуры населения (влияние демографических и экономических факторов) Неэффективная система снабжения, выход из строя оборудования2 группа 3 Увеличение проживающих в ареале обслуживания Неэффективная система снабжения3 группа 3 Изменение структуры населения (влияние демографических и экономических факторов), уменьшение потока клиентов (изменение транспортных потоков) Причины не выявлены4 группа 4 Причины не выявлены Причины не выявлены5 группа 2 Причины не выявлены Причины не выявленыИтого 15 В процессе обследования были выявлены причины, вследствие которых произошли изменения объемов реализации. Надо отметить, что предприятия 5группы в процессе планирования опирались на маркетинговые исследования. В таблице 1.3.1. приведены сводные данные проведенного обследования.

Собрав данные по трем видам анализа, предприятие обладает необходимой информацией для разработки плановой производственной программы. Для этого применяются, как правило, методы планирования и прогнозирования или комбинация нескольких методов. Для упрощения выбора плановой продуктовой программы предлагается применение графического метода. В этом случае по оси координат откладывается уровень возможного объема сбыта при разных ограничениях и возможностях. На графике наглядно видны ограничения и возможности предприятия во внешней и внутренней среде, (рис. 1.3.1.)Рисунок 1.3.1. График ограничений и возможностей предприятия при планировании производственной программы.

Кроме того, возможно применение метода экспертных оценок по каждому изделию в определенных сегментах рынка. Осуществляется ранжирование изделий или услуг по возможностям сбыта и ресурсообеспечению.

Таблица 1.3.2.

Оценка ограничений и возможностей по отдельным товарам (услугам)Изделие (услуга) Возможности сбыта Мощности предприятия Обеспечение сырьем и материалами Прочие ограничения Сумма баловИзделие А (услуга) Балы 1-5 Балы 1-5 Балы 1-5 Балы 1-5 Балы 4-20Изделие Б (услуга) Балы 1-5 Балы 1-5 Балы 1-5 Балы 1 - 5 Балы 4-20Изделие В (услуга) Балы 1-5 Балы 1-5 Балы 1-5 Балы 1-5 Балы 4-20В результате по каждому изделию подсчитывается сумма балов и в зависимости от этой величины принимается решение о включении того или иного товара или услуги в производственную программу (табл. 1.3.2.).

2. Основные подходы к планированию продуктовой программы.

2.1 Методы планирования продуктовой программы.

Как отмечалось ранее, планирование объема сбыта услуг и продукции являются исходным пунктом для разработки краткосрочного плана (параграф 1.3). Однозначно назвать конкретные методы пригодные во всех случаях для определения планового объема сбыта невозможно. На уровне предприятия с использованием количественных и качественных методов анализа и прогнозирования необходимо разработать производственною программу с учетом комбинации ассортимента и объема выпуска продукции и услуг, при которой реализуется установленная миссия в соответствии с разработанными функциональными стратегиями и при которых максимизируется прибыль и минимизируются издержки, повышается конкурентоспособность предприятия. При установлении генеральной материальной цели (уровня прибыли) для планирования продуктовой программы необходимо учитывать ассортимент и рентабельность отдельных товаров или услуг. На основе общефирменной политики устанавливаются программные и стратегические характеристики. С точки зрения технической или рыночной родственности отдельных продуктов и полей бизнеса предприятие может сформировать однородную (гомогенную) или разнородную (гетерогенную) продуктовую программу со специфическими сегментами потребителей, соотношениями качество-цена, уровнями специализации производства. Далее для определения характера продуктовой программы могут быть также заданы конкретные пропорции между типами продуктов (товары производственного назначения и товары народного потребления), между группами потребителей (предприятия, индивидуальные потребители, государственные организации) или между оборотами по различным регионам сбыта.

Для целей анализа, прогнозирования и планирования по каждому продукту может быть применен метод портфельного позиционирования. По соответствующим ключевым и специальным продуктам оно дифференцируется в зависимости от стадии жизненного цикла (расширяемые, защищаемые ибесперспективные). При помощи специфических продуктово-рыночных комбинаций (альтернативных программ продуктов и потенциалов) устанавливаются соответствующие базисные стратегии роста, стабилизации или свертывания бизнеса. При этом в зависимости от положения продукта или продуктовой группы на кривой жизненного цикла и других факторов возможна смена действовавшей до сих пор базисной стратегии успеха. В специальной литературе можно найти детально разработанные концепции конкурентных стратегий. Проблема состоит в том, чтобы связать лидерство в качестве с лидерством в издержках, например, через нововведения: внедрение гибких автоматизированных производств, модульного конструирования и производства, гибкого линейного управления.(рис.2.1.1.)РыночнаяТехнологическая ЭкологическаяПривлекательностьЭкологический портфельТехнологический портфельРыночный портфельй/ ч I \ IоД/ N\ Ч /* 1IМаркетинговый+ ггОтносительно сильные стороныV1ZXРыночные позиции Технологические позиции Экологические позицииI I u IТехнологический Кадровый ФинансовыйПотенциаРис. 2.1.1. Динамический рыночный, технологический и экологический бизнес-портфель предприятияЭтаппостановки проблемыЦель росто(оборот,прибыль)ВидениеЖелаемые цепиЗапланированные целиРазрывы в росте без ппоиировони*Программа продуктов для соответствующего периодо(ов)Характер программы:Базисные стратегии успеха:сбытовоя и производственной, однородная или неоднородная, со специфическими сегментами покупателей, качество, уровня цен и технологическою уровнястратегии лидерство в издержках, лидерство в качестве ключевых и специальны* видов бизнеса, расширяемых, защищаемых и бесперспективных полей бизнесаЭтап поиска(Альтернативы)Варианты программ продуктов и потенциалаРынкиПродукты4Г"Ч7ТMnotmuwc* р2 проауаом* рЗрС Рнммм Р2 продуктами РЗЯНо имеющихся рынкахml, ml. m3.гопНо новых рынках Ml, М2,МЗ,. МпИктенсмфикоцкя рынковОброботко имеющихся рынков стары 5" Pojpc Sonja проект i, ГУоиск\/ НОВЫХ продуктов для старых рынковВскрыше рышмеПоисковых рштиОтя стопроЯУлоПоисх новых продуктов для новых рынковВарьированиефимёмских о<имм продукцииKimварьированиевидов и физических объемов продукцииПотемциол Уменьшение /увеличение предприятия .и. Ночольные рогмеры. .Ч ' Продукты, закупаемые но стороне' Продукты, выпускаемые присоединенными предприятиями Продукты, производимые но боле лицензий- Продукты, производимые иа 6oie собственных НИОКРВарианты программыВнутреннееПриобретение участийЭтап оценкиоценка комбинаций продуктов и продуктовых программ с комбинациями соответствующего потенциала оценка отдельных инвестиционных объектов оценко инвестиционных программРис. 2.1.2. Процесс интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала (планирование полей бизнеса)Таким образом, главная задача интегрированного планирования продуктовой программы и потенциального объема сбыта предприятии состоит в определении направлений и масштабов роста и тем самым предотвращении в будущем возможных провалов по показателям оборота и финансовогорезультата. Речь идет о выборе оптимальных в догосрочном плане с позиции результата путей развития предприятия на базе его ключевых и специальных продуктов.

Альтернативные продуктовые программы и их технико-экономические показатели рассматриваются как качественные и количественные переменные планирования. К качественным переменным относятся виды (наименования) изделий и их параметры, к количественным переменным - физические объемы производства и влияющие факторы (например, размеры партий). За стоимостные переменные принимаются цены на входе и выходе. В практике продуктового планирования цены, издержки или суммы покрытия берутся в качестве некоторых констант (коэффициентов по видам продукции).

При разработке альтернативных продуктовых программ необходимо для установленных в рамках общей стратегической программы видов продукции учитывать ограничения, возникающие в различных функциональных сферах деятельности предприятия (рис. 2.1.2.).

Во внешней среде - сфера сбыта (максимально возможный и минимально допустимый объемы сбыта по всем рынкам и по каждому рынку в разрезе видов продукции и каналов сбыта). При планировании продуктовых программ необходимы определенные данные о предполагаемых ситуациях на рынках сбыта и возможных действиях сбытовых подразделений предприятия, на базе которых формулируются ограничения. Во-первых, необходимо как можно детальнее изучить условия сбыта, которые при планировании продуктовой программы могут выступать в форме ограничений по объемам сбыта и в форме альтернативных возможностей установления цен. Причем ограничения по ценам могут быть не зависимыми одна от другой величинами, а объем сбыта может зависеть от уровня цен. Во-вторых, при планировании сбыта эти взаимозависимости необходимо учитывать во времени с учетом изменения цен. Причем следует принимать во внимание уже имеющийся портфель заказов (объем продукции по заключенным договорам) и прошлый (прошлогодний) объем сбыта.

Ограничения по объему сбыта могут быть трех видов: максимальновозможный, минимально допустимый или обусловленный структурой ассортимента продукции. Основанием планирования максимально возможных объемов сбыта для отдельных товаров и услуг служат результаты рыночных исследований. Особенно важны: учет степени насыщения рынка, его способности воспринимать продукцию предприятия в будущих периодах, оценка собственной рыночной доли и запланированных рыночных мероприятий предприятия, а также поведение конкурентов. При таком подходе отдельные виды продукции дожны отличаться один от другого не технологическими параметрами, а сбытовыми и экономическими. Если рыночная ситуация позволяет дифференцировать цены на схожие по технологии производства продукты на различных региональных рынках или для различных сегментов потребителей, то для планирования продуктовой программы создается раздельное задание дифференцированных по районам сбыта или группам потребителей объемов сбыта.

При краткосрочном продуктовом планировании возможно существование минимально допустимого объем сбыта. Это может быть обусловлено необходимостью выпонить уже заключенные догосрочные договоры, по которым предприятие обязано поставлять определенное количество продукции по заранее установленным условиям или необходимостью для предприятия сохранить свое присутствие с определенным минимальным предложением продукции на рынках, привлекательных в догосрочном плане. Иначе возможность легко упустить в погоне за краткосрочной максимизацией прибыли.

Взаимосвязи между ценами и объемами сбыта продукции предприятия в модели планирования продуктовой программы обычно не принимаются во внимание. В большинстве случаев предполагается, что они устанавливаются независимо одни от других, и предприятие определяет оптимальные с точки зрения результата объемы сбыта при заданных ценах. Такое поведение характерно для многих предприятий, но оно не всеобщее. При планировании продуктовой программы необходимо попытаться, по меньшей мере для важнейших видов продукции, рассчитать ценовую эластичность сбыта (функцию цена/сбыт).

Во внутренней среде - производственные и финансовые ограничения. Формирование номенклатурной программы ограничивают два условия производственной сферы: во-первых, предприятие всегда располагает потенциалом (средства производства и рабочая сила) только определенного вида и объема с ограниченными возможностями его использования во времени; во-вторых, необходимо учитывать обусловленные производственно-техническими условиями ограничения.

Состав средств производства и рабочей силы по виду и объему при оперативном планировании продуктовой программы необходимо принимать как постоянную заданную величину. Некоторая степень свободы все же имеется при установлении сроков использования заданного потенциала. При этом, как правило, длительность использования средств производства может варьироваться в большей степени, чем рабочей силы. Максимально располагаемый фонд времени использования средств производства для реализации продуктовой программы определяется общей длительностью планового периода за минусом времени, обходимого для ремонта и обслуживания оборудования, для технического перевооружения, а также резервов на непредусмотренные простои. Максимально располагаемый фонд времени единицы рабочей силы значительно меньше, чем оборудования. Установленная в тарифных соглашениях нормальная продожительность рабочего дня может быть только в ограниченных случаях увеличена за счет сверхурочной работы и введения допонительных смен. Однако часто трудно ввести на предприятии многосменный режим работы. На практике, как правило, только при высокоавтоматизированных производственных процессах, на которых задействовано незначительное число рабочих с наблюдательными функциями можно варьировать загрузку персонала.

Для определения ограничений по видам и объемам продукции дожна быть известна мощность каждого элемента производства относительно каждого вида продукции. Для типов производства, в которых из-за сильных различий разных видов продукции невозможно измерить мощности физическими объемами продукции на выходе, потребность в мощностях и их загрузку измеряют впоказателях времени.

Мощности предприятия могут рассматриваться в продуктовом планировании как в определенной мере изменяемые. Ограничения по времени могут быть на предприятии с одно-двухсменным режимом работы увеличены за счет сверхурочного времени; ограничения по оптимальной интенсивности работы оборудования, могут быть изменены, если это возможно технически, путем увеличения или уменьшения интенсивности производственного процесса. Использование этих вариационных возможностей следует учитывать, принимая решения о продуктовой программе. Поскольку с увеличением располагаемых мощностей или повышением интенсивности производственных процессов в целом связано прогрессивное увеличение прямых издержек (например, заработная плата, энергия, затраты на исправление брака), то увеличение объема производства имеет смысл только в том случае, когда эти изменения ведут к увеличению общей прибыли предприятия.

Ограничения по снабжению также могут сузить область принятия решения. Эти ограничения существенны, если для поного использования возможностей производства и сбыта недостанет отдельных потребляемых материалов, например сырья или комплектующих. Такие ограничения могут быть на предприятиях всех отраслей в период высокой конъюнктуры при избыточном спросе и при снижении объемов предложения.

Принятие решения по оценке альтернатив объема сбыта осуществляется в зависимости от наличия ограничения и возможностей. В литературе принят термин, характеризующий имеющиеся ограничения - лузкие места (93). При отсутствии лузких мест во внутренней среде критерием уровня потенциальной программы производства является уровень сбыта. Ситуация с планированием продуктовой программы зависит от наличия и числа лузких мест в сфере производства и/или снабжения предприятия. Интерес представляют три случая: (а) На предприятии нет лузких мест.

Возможности предприятия при планировании программы поностью зависят от возможностей сбыта. В сфере снабжения или производства предприятия нетлузких мест. Когда на предприятии нет лузких мест, оптимальную продуктовую программу определяют только с точки зрения возможностей сбыта. Максимальный объем сбыта может задаваться в качестве оптимального объема производства. Если предприятие имеет возможности проводить активную ценовую политику, то оно не будет стремиться к максимизации объемов сбыта, а сможет применять инструменты ценовой политики. При наличии взаимодопоняющих сбытовых взаимосвязей между продуктами может наступить случай, когда в программу дожен быть включен продукт, цена которого ниже переменных издержек, если это гарантирует или улучшает сбыт других продуктов или улучшает положение предприятия на рынке. Нужно также учитывать, что установление низких цен может привести к падению цен в последующие периоды.(б) На предприятии существует одно лузкое место.

Планирование программы будет ограничено возможностями сбыта и лузким местом в производстве или снабжении. Если решения относительно продуктовой программы принимаются, когда есть одно лузкое место, то располагаемых мощностей производственного подразделения (участка, цеха) или имеющегося объема материалов недостаточно, чтобы использовать все возможности сбыта, определение оптимальной структуры программы происходит в два последовательных этапа. На первом этапе рассчитывают ожидаемые удельные суммы покрытия по всем продуктам, и продукты отрицательной суммой покрытия исключаются из дальнейшего рассмотрения. Изделия, которых не касается проблема лузких мест, могут сразу же включаться в программу. На втором этапе для определения оптимальной структуры программы продукты ранжируют по убывающей величине их удельных сумм покрытия. Так формируется ранжированный перечень, который позволяет оценить предпочтительность отдельных видов продуктов с точки зрения максимизации прибыли в лузких местах. В такой ранжированной последовательности, умножая максимальный объем сбыта каждого продукта на соответствующую величину использования лузкого места, рассчитывают его загрузку отдельнымипродуктами до тех пор, пока не будет достигнут предел мощности лузкого места.

Если продукты отдельных видов дожны быть произведены в минимальном количестве (например, для выпонения обязательных поставок, поддержания доли рынка), то сначала непременно планируют эти виды продукции исходя из потребности в мощности лузкого места для этих видов продукции. Определение дальнейшего состава программы происходит, как описано выше. Планирование продуктовой программы с одним лузким местом позволяет максимизировать прибыль до тех пор, пока спрос совершенно не эластичен относительно изменения цен. Но если есть функциональная зависимость между ценой и объемом сбыта, то необходимы альтернативные расчеты для различных комбинаций цен и объемов продукции.

Таблица 2.1.1.

Пример включения отдельных продуктов в продуктовую программу придефиците оборудованияПоказатели Продукт А Продукт В Продукт СПеременные издержки 300200 500300 20080Сумма покрытия 100 200 120Время обработки единицы продукции в лузком месте 0,2 0,5 1,0Сумма покрытия на ] час лузкого места 500 400 120Последовательность включения в продуктовую программу 1 2 3Таблица 2.1.2.

Пример включения отдельных продуктов в продуктовую программу придефиците сырьяПоказатели Продукт А Продукт В Продукт СПеременные издержки 300200 500300 20080Сумма покрытия 100 200 120Расход дефицитного сырья (лузкое место) в тоннах t на тонну готового изделия 1 3 1,5Сумма покрытия на тонну дефицитного сырья 100 66,6 80Последовательность включения в I 3 2продуктовую программу Стимулирование производства продуктов с высокими специфическими суммами покрытия для сличения объема сбыта выгодно только тогда, когда прирост сумм покрытия по этим продуктам превышает потери сумм покрытия вследствие уменьшения объемов производства и сбыта продуктов более низкими специфическими суммами покрытия, включая затраты на стимулирование сбыта. Если, принимая решение в ситуации с одним лузким местом, осуществляют меры по стимулированию сбыта, то это приводит в целом к возникновению новой ситуации принятия решения: могут появиться допонительные лузкие места. Причем формирование оптимальной программы в простых случаях возможно только при изолированном анализе специфических сумм покрытия (например, ограниченное число продуктов, два лузких места), (в) На предприятии существует несколько лузких мест.

При планировании программы дожны быть учтены возможности сбыта и имеющиеся лузкие места в сфере производства или снабжения. Если при планировании программы необходимо учитывать наличие нескольких лузких мест, специфические суммы покрытия, определяемые изолированно по отдельным лузким местам не могут служить основой принятия решения, поскольку тогда невозможно в целом однозначно ранжировать продукты по критерию прибыльности. Отдельные виды продуктов могут быть ранжированы только как более или менее предпочтительные в зависимости от того, какое лузкое место в данный момент рассматривается. Составить программу с оптимальной суммой покрытия в этой ситуации позволяют только методы, применяя которые при расчете альтернативных программ можно учесть пределы загрузки мощностей (лузкие места). Делается это при помощи имитационного моделирования на простых аналитических моделях (расчеты балансов мощностей, матричные модели) или при помощи аналитических моделей принятия решения с использованием методов линейного программирования.

Кроме рассмотренного выше подхода, исходным пунктом продуктового планирования являются сформулированные в рамках генерального целевогопланирования стоимостные цели. Наряду с общими императивами (стремлением к прибыли и обеспечению ликвидности), интерес представляют прежде всего средне- и краткосрочные стоимостные цели по периодам (прибыль и оборот), которые в свою очередь могут корректироваться с изменением продуктовой программы. С другой стороны, исходной базой для средне- и краткосрочного продуктового планирования может служить догосрочная продуктовая программа, разработанная в рамках стратегического планирования. Разработанная в рамках оперативного планирования оптимальная по периодам с точки зрения прибыльности и сумм покрытия продуктовая программа всегда есть результат использования возможностей предприятия.

При оперативном планировании играет роль тип производства на данном предприятии. На монономенклатурном продуктовом предприятии с массовым производством продуктовое планирование не представляет особых проблем. Здесь получают оптимальную по результату продуктовую программу, доводя объем производства в рамках имеющихся свободных мощностей и ресурсов до уровня максимально возможного сбыта.

При серийном и единичном, а также побочном (с одновременным производством непрофильной продукции) типах производства при оперативном продуктовом планировании следует учитывать проблему ограниченности производственной мощности. Здесь необходим отбор изделий для включения в производственную программу с использованием соответствующих оптимизационных расчетов и в зависимости от имеющихся на предприятии лузких мест.

При серийном и/или сортовом производстве, в котором различные виды продукции, технологически мало отличающиеся один от другого, производятся последовательно на одном и том жеоборудовании или на взаимосвязанных, следующих одна за другой по ступеням производства группах оборудования, при планировании продуктовой программы определяются оптимальные с точки зрения издержек размеры партии и последовательность запуска партий в производство.

На предприятиях с единичным производством, т.е. производством с единичным размером партии, продуктовая программа может состоять из различных заказов, в том числе и делимых на части. Кроме того, при планировании дожна учитываться неопределенность поступления заказов в будущем. В условиях единичного производства необходимо интегрировать планирование продуктовой программы и процессов в единое мультипроектное планирование.

Кроме того, при определении продуктовой программы применяются многовариантные расчеты показателей, влияющих на результат. Посредством линейной функции выручки, издержек и производственной функции можно в одной модели наряду с продуктовой программой учитывать и другие факторы, влияющие на краткосрочный результат за период, и определять меру их влияния на базе матричных расчетов. Подобная модель, разработана Г. Лассманом (рис. 2.1.З.).

Исходя из конкретной ситуации сбыта (объемов и целей сбыта) и прочих ограничений для альтернативных производственных программ предприятия в целом или его отдельных подразделений при помощи линейных функций издержек и выручки можно рассчитать результат за плановый период. Основы для расчета функции издержек образует производственная функция, которая при заданном потенциале может быть описана системой функций потребления. При помощи матричных расчетов линейной функции устанавливается зависимость между факторами, влияющими на издержки (время и объем потребления ресурсов), и самими издержками. При использовании моделей издержек и сбыт; в планировании продуктовой программы переменными являются компоненты самой программы. Все другие влияющие факторы считаются постоянными.

Исходны* и промежуточные величиныIПеряичные влияющие показателиПокоаотели модели расчета прибыли эо периодПредельно* прибыль и отклонения Зо период Но единицуПланируемые Не планируемые Издержки Выручка Издержки Выручкопредприятием предприятием 30 эо (продельные, (предапжоя,Д период средние) средняя)Примеры: Примеры:- Продуктовая - Чиапо рабочих дней программа месяц- Раамеры партий - Время обработки,- Последовательность обусловленное технологией запуска - Провояые условия трудо- Технологии - Сезонность- Сменность, - Цемы сверхурочные, сокращенныйрабочий день -ЦеныВторичные влияющие локоэателиПримеры:- Группы изделий- Располагаемое производственное еремя- Простои, еремя обработки- Издержки, объемы- НормыДопонительные условия(ограничения для переменных):- по мощности- по технологиям по снабжению- по сбыту- математике-статистическиеРис.2.1.3, Расчетные показатели модели определения результата прибыли за плановый период.

Расчеты ведутся для альтернативных программ. На рис. 2.1.4. показано изменение издержек и выручки альтернативных программ; при изменяемых на входе и выходе ценах получаются нелинейные функции издержек и выручки.

Расчеты объемов в модели делаются для программ - продуктовой и потенциала, а также сбыта и снабжения. После этапа оценки получают сводные данные об издержках и выручке, причем в калькуляции учитываются поная и непоная себестоимость каждого продукта и средняя выручка.

Информационная ценность результатов подобных модельных расчетов для руководства очень высока. Модель позволяет оценить с точки зрения прибыли: альтернативные по структуре программы; альтернативные размеры партий; альтернативные варианты использования материалов; альтернативные с точки зрения затрат варианты времени использования средств производства; альтернативные цены приобретения и реализации.

Рис. 2.1.4. Определение прибыли за плановый период в альтернативных продуктовых программах.

Таким образом руководство предприятия может спланировать оптимальную по результату продуктовую программу при наличии нескольких лузких мест при помощи методов линейного программирования. При планировании продуктовой программы при заданном потенциале методами линейного программирования целевая функция задается функцией сумм покрытия, причем прежде всего исходят из постоянных сумм покрытия на единицу продукта. Постоянные издержки, наоборот, не дожны включаться в целевую функцию, они существуют постоянно в том же объеме независимо от реализуемой программы. Ограничения в одной или нескольких функциональных областях учитываются в зависимости от ситуации принятия решения в плановом периоде, например ограничения по сбыту, ограничения по производственным мощностям и в известных случаях - ограничения по снабжению. Ограничения в финансировании дожны быть учтены после разработки продуктовой программы и определения связанных с ее реализацией поступлений и выплат в средне- и краткосрочном общефирменном финансовом планировании.

Учет минимально необходимого объема сбыта в модели прост. Оптимизационные расчеты значительно сократятся, если необходимые для обеспечения минимального объема сбыта мощности вычесть из общих имеющихся мощностей и оставшиеся мощности распределить при помощи методов линейного программирования по видам продуктов. В стандартноймодели линейного программирования целевая функция и ограничения по сбыту и снабжению могут включаться в качестве переменных абсолютные или относительные показатели. Оптимальное решение находят симплекс-методом. Симплекс-критерий линейного программирования с экономической точки зрения представляет собой не что иное, как анализ сумм покрытия по каждому лузкому месту. При помощи симплекс-критерия для всех видов продуктов, еще не включенных в программу, рассчитывают специфические суммы покрытия, с которыми сравнивается специфическая сумма покрытия продукта, уже включенного в производственную программу и считающегося до сих пор наиболее выгодной альтернативой. После этого в программу включаются продукты, которые имеют большую сумму покрытия по лузкому месту, чем продукты, уже включенные в программу. Достоинство симплекс-метода в том, что необходимые для оценки решения специфические суммы покрытия не входят в расчеты как заданные, а определяются в процессе расчетов с учетом всех возникающих при реализации одного решения лузких мест. Кроме того, на каждом этапе расчетов выявляются потребности в мощностях.

Использование методов линейного программирования для формирования оптимальной продуктовой программы возможно лишь при соблюдении определенных математических условий:1. Целевая функция и ограничения дожны быть заданы в линейной форме.

2. Количественные ограничения дожны быть заданы в форме постоянных (констант).

3. Значения решения могут выступать в любой делимой форме.

Условие линейности с экономической точки зрения означает, что как коэффициенты целевой функции, т.е. суммы покрытия по продуктам, так и коэффициенты ограничений, т.е. потребности в мощностях по продуктам, дожны быть постоянными величинами. Постоянство специфических сумм покрытия предполагает постоянство рыночных цен и постоянство издержек на единицу продукта. Эти условия значительно ограничивают возможности применения методов линейного программирования, прежде всего для определенияоптимальной производственной программы. Предположение о постоянстве производственных издержек означало бы, что предприятие не будет приспосабливаться к изменениям цен рынка снабжения и не станет проводить внутрипроизводственные мероприятия по использованию сбытовых шансов (например, сверхурочная работа). Применение стандартного метода линейного программирования возможно только в таких ситуациях принятия решения, в которых от указанных выше мероприятий отказываются сознательно, или на предприятиях, на которых подобные мероприятия невозможны в силу технических особенностей производственного процесса либо параметров рынка. Однако эти ограничения во многих случаях можно относительно просто устранить, модифицировав стандартный метод линейного программирования. Если, например, различным группам клиентов предоставляются разные скидки, то это можно учесть в модели планирования, в которой минимальные и максимальные объемы сбыта определяются раздельно для отдельных интервалов скидок. В этом случае суммы покрытия в целевой функции устанавливаются в каждом интервале скидок и по каждому виду продукта (при трех интервалах скидок один вид продукта появляется три раза с различной суммой покрытия). При формулировании ограничений по сбыту отдельные виды продуктов в различных интервалах скидок задаются в максимальных объемах. В целом нелинейная целевая функция распадается при этом на несколько линейных функций, и сфера действия отдельных функций определяется при установлении ограничений по сбыту. Подобные случаи встречаются на практике часто, так что применение методов линейного программирования возможно даже в случае, когда условие постоянства коэффициентов целевой функции и ограничений выпоняется не поностью.

Если отдельные производственные процессы осуществляются с различной степенью интенсивности, то методы линейного программирования могут быть использованы как альтернативные для расчета соответствующих уровней интенсивности с различными суммами покрытия и коэффициентами производственных ограничений по каждому виду продуктов, что определяетсоответствующую оптимальную продуктовую программу. Сравнение общих сумм покрытия для отдельных оптимальных программ покажет наиболее выгодный уровень интенсивности продуктовой программы при заданных возможностях производства и сбыта. Эта возможность предоставляется, в частности, в том случае, когда уровень интенсивности всех производственных процессов на предприятии может меняться в одинаковой степени.

Модифицировав стандартный метод линейного программирования, можно наряду с оптимальным выбором адаптирующих мероприятий интенсифицировать определение производственной программы, максимизирующей прибыль, с выбором оптимальных технологических процессов. Для этого производственные процессы с возможными технологиями по каждому виду продукции описываются в параметрах времени (основное рабочее время, сверхурочные часы) и определяются как изолированные процессы в отдельных интервалах интенсивности.

Модификация рассматриваемого метода позволяет соблюдать условие линейности и при сложных производственных и рыночных условиях. Но пока существуют производственные и рыночные отношения, при которых сумма покрытия на единицу продукта с увеличением объемов сбыта непрерывно меняется, методы линейного программирования для планирования оказываются несостоятельными. Определение оптимальной программы в этом случае возможно лишь более сложными методами нелинейного программирования, требующими значительно более высоких вычислительных затрат.

В учебных целях задача оптимизации продуктовой программы была разработана более детально (около 1500 переменных). Достоинства планирования при помощи модели состоят не только в оптимизации сумм покрытия продуктовой программы, но и в более детальном учете свободных мощностей и лучшем понимании сущности альтернативных издержек лузких мест. Для подготовки решений на базе программы оптимизации периодически проводися анализ чувствительности и параметрический анализ, а также определялись альтернативные стратегии, которые затем учитывались в текущем планировании.

На практике модель может быть использована и для подготовки годовых и внутригодовых бюджетов с учетом фактической информации отделов сбыта, снабжения, производства и контролинга.

После определения при помощи аналитических моделей или моделей принятия решения предпочтительной продуктовой программы из агрегированных плановых расчетов нужно вывести и утвердить детализированные плановые показатели объемов производства, выручки и издержек по видам продуктов. Прежде чем могут быть установлены плановые задания по показателям, необходимо выявить связь между оперативным программным и финансовым планированием. Нужно проверить, какие поступления и выплаты денежных средств вытекают из запланированных оборотов и издержек, как эти денежные потоки будут влиять на общефирменное финансовое планирование и могут ли появиться лузкие места в финансовой сфере, мешающие реализации оптимальной продуктовой программы. Если они могут появиться, например не обеспечивается покрытие всех затрат планового периода, то нужно выяснить возможности корректировки плановой продуктовой программы, чтобы гарантировать платежеспособность предприятия при уменьшении прибыли.

Поскольку дожны быть также приняты во внимание качественные, не учитываемые в моделях цели, при известных условиях может потребоваться корректировка результатов плановых расчетов. На базе таких скорректированных результатов по продуктовой программе определяются другие плановые показатели, которые, с одной стороны, обеспечивают планирование целей и мероприятий в функциональных подразделениях предприятия, а с другой стороны, являются основой для разработки общефирменных планов. К этим показателям относятся: виды и физические объемы продукции; переменные и постоянные издержки по видам и группам продуктов; обороты и суммы покрытия по видам и группам продуктов.

Наряду с годовыми показателями в отдельных формах планируются квартальные или месячные показатели. В этих же формах приводятся фактические данные прошлых лет и плановые на среднесрочную и догосрочнуюперспективу. Эти показатели дожны планироваться во времени по предприятию в целом и дифференцированно по подразделениям, рынкам, группам потребителей (крупные потребители и прочие) и представляться также в графическом виде.

Допонительно к плановым цифрам для краткосрочных периодов плановые показатели, например годового или квартального планов, могут быть представлены в матричной форме по группам продуктов (отдельным продуктам) и рынкам (потребителям) (табл. 2.1.З.). Если максимальный объем сбыта по предварительным оценкам оказася больше оптимальной программы (например, из-за наличия лузких мест в производстве или снабжении), то при составлении программы сбыта необходимо решить, каким рынкам или потребителям придется недопоставить требуемые объемы продукции или услуг. Эта проблема не может быть решена только с позиций краткосрочной оптимизации результата,необходимо учитывать и догосрочные планы.

Таблица 2.1.3.

Матричная форма представления продуктовой программыРынки В стране (возможно с разбивкой по регионам) В Других странах ВсегоПродукты Продукт 1 Оборот Сумма покрытия Результат Запасы Продукт II Оборот Сумма покрытия Результат Запасы Продукт III Оборот Сумма покрытия Результат Запасы Всего Оборот Сумма покрытия Результат Запасы 2.2 Применение методов прогнозирования в планированииВ менеджменте считают, что прогнозирование - это метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результатом является картина будущего, которую можно использовать как основу при планировании. Можно предположить, что любое управленческое решение является прогнозным. Не только менеджер, но любой человек постоянно прогнозирует последствия своих решений действий. Чутье у человека может быть развито больше или меньше, но при его отсутствии шансы на выживание были бы минимальны. В большинстве житейских ситуаций, а может быть, и менеджмента, прогнозирование носит эвристический неформальный характер. Результаты такого прогнозирования фиксируют только в памяти человека.

Однако, очевидно, что этот природный дар человека может быть усилен в результате разработки и применения формальных методов прогнозирования. Создание и повсеместное использование ПЭВМ позволяют более широко использовать формальные методы прогнозирования. При этом может иметь место более глубокая переработка исходного сырья (данных). Важно, что открываются допонительные возможности:1) рассмотрения большего массива исходных данных;2) более глубокого анализа причинно-следственных связей в реальных процессах;3) рассмотрения большего числа прогнозных вариантов состояний и путей их достижения;4) проведения расчетов на больший период упреждения;5) повышения точности и достоверности расчетов за счетиспытаний на моделях и др.

Прогноз может быть эффективным инструментом при разработке решений, если он обладает следующими свойствами: функциональной понотой; понотой исследования вариантов решений; точностью результата; достоверностьюрезультата. Поэтому прогноз и модель, на основе которой он разрабатывается, дожны подвергаться верификации. Еще раз отметим, что многие понятия и определения, относящиеся к прогнозированию, еще находятся в стадии формирования. Следует учитывать, что могут существовать, использоваться различные варианты определений одного понятия.

При изучении роли прогнозирования в планировании возникает вопрос о том, изменяется ли степень влияния прогнозирования на результаты менеджмента при изменении степени относительной обеспеченности дела, проекта ресурсами, или эта роль остается постоянной вне зависимости от этого фактора бизнеса.

Степенью относительной обеспеченности дела (предприятия) ресурсами условимся называть отношение реального (располагаемого) объема соответствующих ресурсов (денег, времени, материалов, рабочей силы и т. п.) к минимально необходимому по нормам (нормативам) для реализации соответствующей программы создания товара, развития производства и т.д. Таким образом, предметом анализа в настоящем разделе станет изменение степени влияния прогнозирования в планировании на успех при изменении степени относительной обеспеченности предпринимательства ресурсами.

Если рассматривать вопрос о том, возрастает или убывает влияние прогнозирования или планирования по мере повышения темпов научно-технического прогресса, то представляется возможным принять гипотезу о росте этого влияния по мере повышения уровня и темпов научно-технического прогресса.

Основанием для такого предположения может быть возрастание сложности объектов управления по мере повышения уровня и темпов научно-технического прогресса. При этом, наоборот, снижается эффективность чисто эвристических методов при проектировании и управлении. В будущем, по мере роста сложности объектов управления роль прогнозирования в планировании может только возрастать.

Всякое управленческое решение по своей природе является прогнозным. Прогнозирование составляет фундаментальную основу предпринимательской и менеджерской деятельности в любой сфере при выпонении любой из присущих функций.

Представляется возможным утверждать, что прогнозирование являются некоторой системой методических приемов, выпонение которых в определенной последовательности позволяет обеспечить эффективность решений. Это связано с тем, что соблюдение системного единства и установленной последовательности этапов поисковый прогноз - нормативный прогноз -стратегическое планирование - бизнес планирование - перспективное планирование - текущее планирование - оперативное планирование позволяет последовательно и дозировано раскрывать неопределенности, связанные с внешней рыночной средой, а также состоянием предприятия и его подсистем -отдельных производств, подразделений и т.п.

Наоборот, пропуск одного из элементов этой системы, перепрыгивание через отдельные этапы и элементы системы и процесса прогнозирование -планирование может приводить к снижению точности планирования, аследовательно, эффективности принимаемых решений; к повышению риска при принятии решения.

Организационно-производственная система предприятия - это множество элементов, персонал, соединенные структурно и функционально таким образом, чтобы на заданном множестве условий реализовать определенное множество целей. Цель - идеальный результат деятельности в будущем. Логические формулы процессов выработки информации о будущем можно записать следующим образом:1) прогнозирование - вероятно будет;2) предсказание - будет;3) планирование - дожно быть.

В директивной экономике была принята классификация прогнозов и планов на основе одного внешнего для реальных экономических процессов параметра календарного периода. При этом сложилась практика формирования текущих кратко-, средне-, догосрочных планов и программ, соответственно, на один год, 5, 10 и 20 лет. Главным недостатком такого подхода является то, что один и тот же календарный период охватывает различные доли, например, жизненного цикла товара.

Вместе с тем, в условиях развитой рыночной экономики, при достаточно стабильной рыночной среде календарный период тоже может использоваться для классификации планов. Это связано с тем, что имеется возможность оценить (в частности, с использованием статистических данных) сколько фаз, этапов или циклов данного товара в целом, укладывается, например, в календарный месяц, год, пятилетку и т.д.

Для современной российской экономики характерны стремительные структурные изменения как во внешней среде, так и внутри предприятия. Для экономики переходного периода с высокой скоростью изменения ситуации использование календарного периода, как единственного параметра классификации планов, затрудняет и(или) может делать невозможным практическое использование планов в менеджменте. Например, кому из практических деятелей переходной экономики в настоящее время покажется целесообразным разрабатывать перспективный план на 20 лет. Но, с другой стороны, начинать сколько-нибудь значительную программу без разработки плана вообще было бы опрометчиво.

Поэтому для обеспечения возможности практического использования прогнозов в планировании в качестве параметров классификации планов предложено использовать комбинации и сочетания параметров:- объектов планирования, подсистем (производства), элементов (отделы, цеха), участков, рабочих мест;- периодов планирования, определяемых не календарно, а измеряемых в продожительностях циклов (жизненного, рыночного, разработки), их этапов, или фаз этапов жизненного цикла.

Нарушение этапности комплекса работ прогнозирование-планирование,пропуск отдельных этапов этого процесса приводит к тому, что на входе этапа, следующего за пропущенным этапом, увеличивается доля неопределенных условий и, как следствие, могут :1) нарушаться баланс между стратегической, перспективной, текущей, оперативной деятельностью предприятия. Такой баланс дожен устанавливаться в интересах гармонизации деятельности предприятия с учетом сферы и вида его деятельности, текущего положения и т.д. В противном случае может наблюдаться либо вредное увлечение стратегической деятельностью (как это наблюдалось некоторое время назад в США), либо, тоже вредная, поная концентрация на текущей деятельности (что нередко имеет место в условиях современной переходной экономики России);2) снижаться эффективность принимаемых решений-,3) повышаются риски в управлении.

Правильно определенный прогноз продаж служит основой для:* организации производственного процесса;* эффективного распределения средств;* дожного контроля над запасами.

Период прогноза продаж дожен быть увязан с общим плановым периодом. Обычно прогнозы продаж составляются на 1 год и на 5 лет. Годичные прогнозы продаж разбиты на квартальные и месячные. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее дожна быть содержащаяся в них информация.

Прогнозы продаж могут быть выражены как в денежных, так и в физических единицах. В любом случае они являются хорошим инструментом менеджмента, помогающим определить влияние таких явлений, как цена, объем производства и инфляция, на потоки наличности фирмы.

Методы прогнозирования объема продаж можно разделить на три основные группы: методы экспертных оценок; методы анализа и прогнозирования временных рядов; казуальные (причинно-следственные) методы.

Самым простым способом прогнозирования рыночной ситуации является экстраполяция, т.е. распространение тенденций, сложившихся в прошлом, на будущее. Сложившиеся объективные тенденции изменения экономических показателей в известной степени предопределяют их величину в будущем. К тому же многие рыночные процессы обладают некоторой инерционностью. Особенно это проявляется в краткосрочном прогнозировании. В то же время прогноз на отдаленный период дожен максимально принимать во внимание вероятность изменения условий, в которых будет функционировать рынок.

Методы экспертных оценок основываются на субъективной оценке текущего момента и перспектив развития. Эти методы целесообразно использовать для конъюнктурных оценок, особенно в случаях, когда невозможно получить непосредственную информацию о каком-либо явлении или процессе.

Вторая и третья группы методов основаны на анализе количественных показателей, но они существенно отличаются друг от друга.

Методы анализа и прогнозирования динамических рядов связаны с исследованием изолированных друг от друга показателей, каждый из которых состоит из двух элементов: из прогноза детерминированной компоненты и прогноза случайной компоненты. Разработка первого прогноза не представляет больших трудностей, если определена основная тенденция развития и возможна ее дальнейшая экстраполяция. Прогноз случайной компоненты сложнее, так как ее появление можно оценить лишь с некоторой вероятностью.

В основе казуальных методов лежит попытка найти факторы, определяющие поведение прогнозируемого показателя. Поиск этих факторов приводит собственно к экономико-математическому моделированию Ч построению Модели поведения экономического объекта, учитывающей развитие взаимосвязанных явлений и процессов. Следует отметить, что применение многофакторного прогнозирования требует решения сложной проблемы выбора факторов, которая не может быть решена чисто статистическим путем, а связана с необходимостью глубокого изучения экономического содержания рассматриваемого явления или процесса. И здесь важно подчеркнуть приматэкономического анализа перед чисто статистическими методами изучения процесса.

Каждая из рассмотренных групп методов обладает определенными достоинствами и недостатками. Их применение более эффективно в краткосрочном прогнозировании, так как они в определенной мере упрощают реальные процессы и не выходят за рамки представлений сегодняшнего дня. Следует обеспечивать одновременное использование количественных и качественных методов прогнозирования.

Рассмотрим подробнее сущность некоторых методов прогнозирования объема продаж, возможности их использования в маркетинговом анализе, а также необходимые - исходные данные и временные ограничения.

Величину будущих продаж можно определить при помощи следующих методов. Экстраполяция тенденций и цикла. При использовании этого метода неизбежны ошибки, однако он неизменно применяется при прогнозировании сбыта, хотя высокая стохастичность социально-экономических явлений, характерная для России в настоящее время, не способствует высокой точности прогноза, определенного посредством этого метода.

Прогнозирование по портфелю заказов, т. е. на основе имеющихся или предполагаемых заказов потенциальных покупателей продукции, что является предпочтительным для формирования объема сбыта в наукоемких производствах.

Моделирование, в том числе: на основе математической статистики; моделей разного периода упреждения; одновариантных и многовариантных моделей.

Практика показывает, что в прогнозировании сбыта наиболее успешно могут применяться следующие модели:Х модель постоянного потребления;Х прямо пропорциональная модель;Х сезонно-постоянная модель;Х сезонная модель с последовательным ростом.

Оценки торговыми работниками. Это очень ценный источник информации,поскольку торговые работники наиболее тесно соприкасаются с нуждами и потребностями покупателей. Результат применения этого метода необходимо сравнить с другими результатами для выявления возможных расхождений.

Опросы потребителей. Они проводятся для определения их покупок в прогнозируемый период. Слабым местом этого метода является высокая вероятность неожиданных изменений рыночной конъюнктуры (например, появление новых видов товаров, на которые может переключиться внимание покупателей). Тем не менее хорошо подготовленный обзор предположений покупателей о будущих покупках в состоянии предложить множество вариантов для анализа продаж.

Анализ временных рядов. Необходим для учета временных колебаний величины продаж товара. Включает в себя три основных метода: => анализ тенденций (экстраполяция трендов); => анализ цикличности; => анализ сезонности.

Анализ тенденций помогает определить изменения продаж в течение выбранного периода времени, например, пронаблюдать их колебания с 1992 по 1996 гг.

В рамках анализа цикличности выявляются изменения продаж, связанные с деловым циклом. Анализ цикличности применим для тех отраслей, где эта цикличность ярко выражена (например, для отраслей, производящих товары для строительной отрасли, отраслей, выпускающих потребительские товары длительного использования).

Сезонный характер использования товаров также накладывает отпечаток на величину продаж. Так, продажа теплой одежды неравномерно распределяется по сезонам года.

Как поступить в случае, когда возникло противоречие между всеми методами прогноза продаж? Из них нужно выбрать тот(те), который имеет наиболее весомые фактические основания и наиболее продуманный способ расчета. Но даже если существует гармоничное сочетание результатов различныхметодов, нельзя целиком полагаться на установленную цифру. Ведь условия внешней и внутренней среды организации подвержены постоянным изменениям. По этой причине лучше определить не единственно возможный уровень продаж, а их диапазон, включающий в себя некоторое число вариантов.

Если говорить о качестве прогнозирования сбыта, то для этого необходимо: деловое мышление, аналитические рассуждения и удача. Искусство экономического предвидения зачастую выходит за рамки методологии прогнозирования или планирования, которые больше отражают технологию расчетов. Оно требует предпринимательского чутья. Весьма существенный урон фирме наносит некачественный прогноз. Так, если фактическое состояние сбыта будет ниже или выше прогнозной величины, то это определит потери фирмы в прибыли. Для нивелирования подобных проблем требуется квалифицированный подход к прогнозированию сбыта.

При разработке прогноза сбыта пользуются той же типовой информацией, что и при прогнозе спроса. Это сведения: о конъюнктуре рынка; состоянии экономики в целом, в том числе в регионе; о перспективах товарного предложения; условиях деятельности (существования) фирмы и проч. Прогноз конъюнктуры рынка во многом связан с прогнозом спроса, который дожен допоняться прогнозом товарного предложения, в том числе за счет импорта. Прогноз состояния экономики в целом базируется на прогнозе социально-экономических показателей, разрабатываемых по заказу правительственных (государственных) ведомств специальными научными учреждениями и фирмами. Прогноз экономического положения в данной отрасли будет включать:Х связь фирмы с иными отраслевыми субъектами хозяйствования;Х конкурентов (с учетом их силы и агрессивности, сильных и слабых сторон);Х тенденции данного товарного рынка;Х цены;Х состояние рабочей силы и ее квалификацию. Для прогноза существования фирмы важно учитывать:Х динамику цен на продукцию;Х возможные изменения в каналах распределения продукции;Х изменения в программах продвижения продукции;Х любые новые виды продукции или их модернизацию;Х изменения в производственных мощностях; > квалификацию.персонала;Х дилерскую и иную сеть;Х финансовое состояние фирмы.

Прогноз сбыта включает такие показатели, как наименование видов продукции и их физический объем. Кроме того, он может включать: цены на различные виды продукции; потребность в производственных мощностях, площадях, техническом парке машин и оборудования; потребность в капитале (основном и оборотном) и потребность в рабочей силе; наконец, общий бюджет прогноза сбыта.

Рекомендуется, чтобы прогноз сбыта охватывал регионы (в том числе согласно их ранжированию по прибыльности); периоды; каналы распределения; методы сбыта (продажи). Примерно по этой же схеме строится и план сбыта но, конечно, он дожен быть более детализированным, более конкретным и увязан с финансово-организационными аспектами осуществления. Некоторые фирмы предпочитают не составлять план сбыта, ограничиваясь разработкой его прогноза и составлением политики сбыта. Обоснование объема сбыта рекомендуется производить с учетом прогнозов: спроса на продукцию (товары), производимые или продаваемые фирмой; капитала, прибыли и рентабельности работы.

Рассмотрим некоторые методы прогнозирования сбыта подробнее. Один из методов экспертных оценок Ч это мнение группы руководителей. Его сущность, сводится к следующему. Руководители сбытовых подразделений фирмы подготавливают расчеты будущего сбыта. Затем группа высших руководителей различных отделов фирмы рассматривает и обсуждает эти расчеты. При наличии веских аргументов первоначальный прогноз сбыта может быть скорректирован. Окончательное решение принимается комитетом в составе руководителей: а)фирмы, б) сбыта, в) производства, г) финансов.

Другой метод экспертных оценок - комбинация мнений работников сбыта Ч отдельных торговых агентов (продавцов) и руководителей сбыта. Подготовленные ими оценки сбыта рассматриваются вышестоящими руководителями и с учетом поправок представляются руководству фирмы.

Прогнозирование сбыта отражает системный взгляд на деятельность фирмы как целенаправленный процесс превращения потоков ресурсов в полезную продукцию. Так в объеме сбыта завершается трансформация материальных, трудовых, финансовых и иных ресурсов в продукцию (товары, услуги).

От прогноза спроса несложно перейти к прогнозу сбыта. Но такой подход возможен лишь в условиях достаточности у фирмы капитала, в том числе интелектуального. В этом случае объем сбыта может определяться исходя из доли рынка товара фирмы в региональном спросе данного товара. Такой прогноз сбыта будет достаточно точным при обоснованности регионального спроса и доли рынка товаров фирмы. Плановое обоснование этой величины, как будет показано далее, предполагает учет возможностей фирмы в области:Х увеличения своей доли рынка товара;Х сохранения доли рынка и укрепления своих позиций на нем;Х уменьшения доли или ухода с рынка данного товара, например,при диверсификации, убыточности или наличии сильного конкурента.

Прогнозное обоснование доли рынка товара может происходить с учетомэкспертных оценок, наложенных на экстраполяцию. Метод экстраполяции в прогнозе сбыта фирмы определяет объем деятельности как функцию времени (или иного фактора). Как обычно, в таких случаях необходим учет динамического (временного) ряда показателя.

Прогнозы объема продаж с помощью экспертов могут быть получены в одной из трех форм:1) точечного прогноза;2) интервального прогноза;3) прогноза распределения вероятностей.

Точечный прогноз объема продаж Ч это прогноз конкретной цифры. Он является наиболее простым из всех прогнозов, поскольку содержит наименьший объем информации. Как правило, заранее предполагается, что точечный прогноз может быть ошибочным, но методикой не предусмотрен расчет ошибки прогноза или вероятности точного прогноза. Поэтому на практике чаще применяются два других метода прогнозирования: интервальный и вероятностный.

Интервальный прогноз объема продаж предусматривает установление границ, внутри которых будет находиться прогнозируемое значение показателя с заданным уровнем значимости.

Прогноз распределения вероятностей связан с определением вероятности попадания фактического значения показателя в одну из нескольких групп с установленными интервалами. Хотя при составлении прогноза существует определенная вероятность, что фактический объем продаж не попадет в указанный интервал, но прогнозисты верят, что она настолько мала, что может игнорироваться при планировании. Интервалы, учитывающие низкий, средний и высокий уровень продаж, иногда называют пессимистичными, наиболее вероятными и оптимистическими. Конечно, распределение вероятностей может быть представлено большим количеством групп, но наиболее часто используются три указанных группы интервалов.

Для выявления общего мнения экспертов необходимо получить данные о прогнозных значениях от каждого эксперта, а затем произвести расчеты, используя систему взвешивания индивидуальных значений по какому-либо критерию. Известны четыре метода взвешивания различных мнений:1) использование равных весов, если эксперты, как полагают исследователи, имеют одинаковые компетентности;2) использование весов, пропорциональных степени важности экспертов, соответствующей их компетентности, известности в ученом мире, опыту в конкретной области деятельности и т.п.;3) использование весов, пропорциональных самооценкам экспертов. Имеются свидетельства наличия прямой связи между уровнем самооценки компетентности экспертов и точностью экспертных оценок (20);4) использование весов, пропорциональных относительной точности последних прогнозов конкретного эксперта.

Выбор метода остается за исследователем и зависит от конкретной ситуации. Ни один из них не может быть рекомендован для использования в любой ситуации.

Избежать проблемы взвешивания индивидуальных прогнозов экспертов и искажающего влияния отмеченных нежелательных факторов позволяет Дельфи-метод (20). Его основу составляет работа по сближению точек зрения экспертов. Всех экспертов знакомят с оценками и обоснованиями других экспертов и предоставляют возможность изменить свою оценку.

Вторая группа методов прогнозирования основана на анализе временных рядов. Прогнозирование на основе анализа временных рядов предполагает, что происходившие изменения в объемах продаж могут быть использованы для определения этого показателя в последующие периоды времени. Временные ряды обычно служат для расчета четырех различных типов изменений в показателях: трендовых, сезонных, циклических и случайных. Тренд Ч это изменение, определяющее общее направление развития, основную тенденцию временных рядов (20). Выявление основной тенденции развития (тренда) называется выравниванием временного ряда, а методы выявления основной тенденции Ч методами выравнивания.

Один из наиболее простых приемов обнаружения общей тенденции развития явления Ч укрупнение интервала динамического ряда. Смысл этого приема заключается в том, что первоначальный ряд динамики преобразуется и заменяется другим, уровни которого относятся к большим по продожительности периодам времени. Выявление основной тенденции может быть осуществлено также методом скользящей средней. Для определения скользящей средней формируются укрупненные интервалы, состоящие из одинакового числа уровней. Каждый последующий интервал получаем, постепенно передвигаясь от начального уровня динамического ряда на одно значение. По сформированным укрупненнымданным рассчитываем скользящие средние, которые относятся к середине укрупненного интервала.

Ведущие индикаторы Ч это показатели, изменяющиеся в том же направлении, что и исследуемый показатель, но опережающие его во времени. Например, изменение уровня жизни населения влечет за собой изменение спроса на отдельные товары, а следовательно, изучая динамику показателей уровня жизни, можно сделать выводы о возможном изменении спроса на эти товары. Известно, что в развитых странах по мере увеличения доходов возрастают потребности в услугах, а в развивающихся странах Ч в товарах длительного пользования.

Метод ведущих индикаторов чаще используется для прогнозирования изменений в бизнесе в целом, чем для прогнозирования объема продаж отдельных компаний. Хотя нельзя отрицать, что уровень объема продаж большинства компаний зависит от общей рыночной ситуации, сложившейся в регионах и стране в целом. Поэтому перед прогнозированием собственного объема продаж фирмам часто бывает необходимо оценить общий уровень экономической активности в регионе.

Существенным обоснованием прогноза объема продаж товаров потребительского назначения могут служить данные обследований намерений потребителей. Они знают о собственных перспективных покупках больше, чем кто-либо, поэтому многие компании проводят периодические обследования мнений потребителей о производимой продукции и вероятности ее покупки в будущем. Чаще всего эти обследования касаются товаров и услуг, приобретение которых планируется потенциальными покупателями заранее (как правило, это дорогие покупки типа автомобиля, квартиры или путешествия).

Конечно, нельзя недооценивать полезность такого рода обследований, но также нельзя не учитывать, что намерения потребителей относительно какого-то товара могут измениться, что скажется на отклонении фактических данных о потреблении от прогнозных.

Итак, при прогнозировании объема продаж могут быть использованы все рассмотренные выше методы. Естественно, возникает вопрос об оптимальномметоде прогнозирования в конкретной ситуации. Выбор метода связан, по крайней мере, с тремя ограничивающими условиями:1) точность прогноза;2) наличие необходимых исходных данных;3) наличие времени для осуществления прогнозирования.

Если требуется прогноз с точностью
5%, то все методы прогнозирования, обеспечивающие точность
10%, могут не рассматриваться. Если нет необходимых для прогноза данных (например, данные временных рядов при прогнозировании объема продаж нового продукта), то исследователь вынужден прибегнуть к казуальным методам или экспертным оценкам. Подобная ситуация может возникнуть в связи со срочной потребностью в прогнозных данных. В этом случае исследователь дожен руководствоваться временем, имеющимся в его распоряжении, осознавая, что срочность расчетов может сказаться на их точности.

Необходимо отметить, что мерой качества прогноза может служить коэффициент, характеризующий отношение числа подтвердившихся прогнозов к общему числу сделанных прогнозов. Очень важно осуществлять расчет этого коэффициента не по окончании прогнозируемого срока, а при составлении самого прогноза. Для этого можно использовать метод инверсной верификации путем ретроспективного прогнозирования. Это означает, что правильность прогнозной модели проверяется ее способностью воспроизводить фактические данные в прошлом. Других формальных критериев, знание которых позволило бы априорно заявить об аппроксимирующей способности прогнозной модели, не существует (18).

Прогнозирование объема продаж Ч неотъемлемая часть процесса принятия решения; это систематическая проверка ресурсов компании, позволяющая более поно использовать ее преимущества и своевременно выявлять потенциальные угрозы. Компания дожна постоянно следить за динамикой объема продаж и альтернативными возможностями развития рыночной ситуации с тем, чтобы наилучшим образом распределять имеющиеся ресурсы и выбирать наиболеецелесообразные направления своей деятельности.

Но даже когда статистическая информация имеется, при использовании ее для прогнозирования могут возникнуть трудности, которые можно разделить на четыре группы:1. исходная статистическая информация зачастую бывает недостоверной. Однако даже при наличии достоверных данных о прошлом, они не всегда могут служить надежной базой для принятия плановых решений, направленных в будущее;2. некоторая часть информации, необходимой для выбора наилучшего варианта планового решения, имеет качественный характер и не поддается количественным измерениям (например, невозможно разработать формулу для прогнозирования (оценки) поведения людей в той или иной ситуации, в производственном колективе);3. в момент принятия решения необходимая статистическая информация отсутствует, а ее получение требует времени или средств;4. существует большая группа факторов, которые будут влиять на реализацию планов, но при подготовке плановых решений их нельзя точно предсказать.

2.3 Маркетинговые методы планирования продуктовой программыВ хозяйственной деятельности предприятий основными вопросами являются снабжение, производство и сбыт (реализация) готовой продукции; последняя подразумевает законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары. Работа предприятий в новых экономических условиях предполагает реструктурирование всех функциональных сфер деятельности хозяйствующих субъектов, но главным образом это касается сферы сбыта готовой продукции. При наличии жесткой конкуренции главная задача системы управления сбытом Ч обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами. Сбыт продукции дожен рассматриваться под принципиально иным углом зрения Ч через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях отечественные товаропроизводители дожны производить то, что продается, а не продавать то, что они производят.

Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию). Главная цель сбыта Ч реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей. Хотя сбыт Ч завершающая стадия хозяйственной деятельности товаропроизводителя, в рыночных условиях планирование сбыта предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и возможностей предприятия производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию, а также в составлении планов продаж, на основе которых дожны формироваться планы снабжения ипроизводства. Грамотно построенная система организации и контроля сбыта способна обеспечить конкурентоспособность компании.

Под сбытовой политикой организации (предприятия) в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (стратегии охвата рынка, позициирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки) заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задоженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.

Сбытовую политику предприятия целесообразно ориентировать на:1) получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а обеспечение гарантий ее получения в будущем;2) максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей3) договременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;4) создание положительного имиджа организации на рынке и признание ее со стороны общественности.

Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, дожна соответствовать бизнес - концепции организации (что собой представляет организация, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое ею место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам). Общая модель формирования сбытовой политики организации в рыночных условиях хозяйствования представлена на рисунке. Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия (организации), и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок предоставляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно накладывает на его деятельность определенные ограничения. Производитель, заинтересованный в эффективностисбыта своей продукции, дожен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров. Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика тем самым дожна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.).

В рамках этих представлений организация дожна перестраивать свою деятельность быстрее и эффективнее, чем конкуренты, учитывая интересы, связанные с сохранением и повышением благополучия как самой организации, так и потребителей, общества. Сбытовая политика организации дожна служить базой для разработки ее снабженческой, производственно-технологической, инновационной и финансовой политики.

Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:1) формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;2) наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;3) способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;4) ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;5) делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;6) на базе документально закрепленных положений сбытовой политикифункциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы Ч например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;7) заставляет руководителей мыслить перспективно и более ответственно относиться к своим решениям;8) позволяет вовремя корректировать процесс планирования продутовой программы.

В целях контроля за соответствием отдельных положений принятой сбытовой политики быстро меняющимся внутренним и внешним условиям и адекватного реагирования организации на изменения рыночной конъюнктуры целесообразно периодически (ежемесячно или ежеквартально в зависимости от размеров организации и объемов реализации) проводить рабочие совещания. В них дожны участвовать лица, ответственные за разработку сбытовой политики, а также лица, участвовавшие в ее согласовании, в том числе заместители директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам, главный инженер, начальник ОМТС и начальник финансового отдела. Такие совещания позволяют:Х Разработать плановую продуктовую программу;Х лучше контролировать эффективность отдельных элементов сбытовой политики и вносить в нее необходимые поправки;Х оценивать целесообразность принятых стратегий ценообразования и сбытовых стратегий маркетинга (с учетом определения стадии жизненного цикла товарных групп);Х оценивать политику товародвижения (на основе анализа продаж), соответствие товарного ассортимента потребительскому спросу;Х принимать решения по упразднению, нерентабельных видов изделий, их модификации, разработке новых или улучшенных (модифицированных) изделий.

Совершенствование системы сбыта Ч это непрерывный процессобоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление лузких мест на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации. В каждой отдельно взятой организации можно по-своему рационализировать систему сбыта исходя из внутренних и внешних условий и степени ее развития (эффективности). Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы сбыта, подходящие для большинства средних и крупных коммерческих организаций. В небольших организациях, как правило, недостаточно ресурсов для построения эффективной системы внутреннего контроля. Однако отдельные из нижеперечисленных рекомендаций полезны и для малых организаций.

В рыночных условиях хозяйствования необходимой предпосыкой выживания коммерческой организации является завоевание и сохранение ею предпочтительной доли рынка, на что и направлена оптимизация планирования продаж. В настоящее время разработаны методики применение известных экономико-математических методов и моделей прогнозирования в планировании продаж. Каждая из этих моделей обладает определенными достоинствами и недостатками, происходит постоянное их совершенствование и обновление, в том числе на базе использования ЭВМ. Как правило, они ориентированы на круг предприятий, обладающих соответствующей информационно-технологической базой. Рассмотрим общий подход к контрольным механизмам планирования продаж, позволяющим минимизировать риск ухода организации с рынка в результате неверного планирования сбыта в современных российских условиях хозяйствования. Существуют следующие предпосыки эффективности контроля при планировании продаж:Х во-первых, планированием продаж в организации дожен заниматься не только планово-экономический отдел (ПЭО), как это имело место административно-командной экономике и до сих пор практикуется многими предприятиями, лишая их возможности развития в конкурентныхусловиях рынка. Планирование продаж следует возложить на специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга (на экономическое бюро отдела сбыта), так как ПЭО, не располагающий достаточной для этого информацией, играет координирующую роль в планировании деятельности организации. В функции ПЭО дожны входить согласование и взаимная увязка планов функциональных и производственных служб организации, а также разработка планов производства по номенклатуре по организации в целом. Разработкой проектов планов продаж (отгрузок) по видам продукции (ассортиментным группам) с учетом программ реализации принципиально новых и модифицированных изделий (конструкций), их согласованием со службами организации (перед подачей на согласование и утверждение в ПЭО) дожно заниматься экономическое бюро отдела сбыта (или маркетинга) при организации и контроле данной деятельности со стороны руководителей отдела, на которых дожна возлагаться вся ответственность за результаты выпонения планов;Х во-вторых, основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение (совмещение) параметров контроля в планировании продаж, а именно:> выбранная модель развития организации (в том числе стратегия рыночной конкуренции);> максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при данном уровне и соотношении различных цен и с учетом определенного состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, т.е. потенциальной емкости рынка) и оценки ресурсов и потенциалов организации;> оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями организации объем выпуска продукции, обеспечивающий равенство предельного дохода ипредельных издержек;> оптимальные продуктовые программы (программы дожны подвергаться контролю на оптимальность 1);> увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, для обеспечения выпонения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации. При планировании продаж также дожен быть осуществлен контроль на предмет взаимовлияний (взаимодопонений или взаимозамещений) видов продукции на объемы их сбыта. Необходимо отметить и целесообразность сочетания жесткой (базовые ориентиры в догосрочном планировании) и гибкой (корректировка кратко- и среднесрочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации) систем планирования, а также сочетания общих и вспомогательных (в разрезе рыночныых сегментов и географии продаж) планов сбыта. Кроме того, дожна быть разработана система оперативного контроля испонения планов сбыта (процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об испонении планов сбыта);Х в-третьих, важен сам порядок разработки и контроля планов продаж.

Альтернативные продуктовые программы в рамках оперативного планирования оцениваются, как правило, по критерию максимизации суммы покрытия (цена продажи минус переменные издержки) с учетом или без учета других критериев, ограничений или так называемых лузких мест производства и снабжения (различное время обработки единицы разных видов продукции при ограниченном времени работы производственного оборудования, различный объем дефицитного сырья при производстве разных видов продукции и т.д.). Основой для этой оценки дожно служить комплексное исследование ипрогнозирование конъюнктуры рынка, проводимое отделом (бюро, сектором) маркетинга. Основные задачи маркетингового подразделения:> организация сбора, обработка, систематизация и анализ данных по основным конъюнктурообразующим факторам реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта серийно выпускаемой и новой (планируемой к выпуску) продукции организации. Имеются в виду: общая экономическая ситуация в регионах сбыта, финансовое состояние и иные особенности покупателей, реальный платежеспособный спрос на конкретные виды выпускаемой продукции и его динамика, соотношение спроса и предложения, эластичность спроса на определенные виды продукции и средний уровень цен, объемы поставок, технический уровень (технологии производства) и качество (потребительские свойства) конкурирующей продукции (товаров-заменителей), конкурентная среда, законодательная база рыночного типа, тенденции развития науки и техники, политическая стабильность в регионах сбыта, социально-демографические факторы, в том числе предпочтения определенных групп покупателей (сегментов рынка);> наблюдение за деятельностью основных конкурентов и составление заключений об их возможной политике на рынке;> определение новых рынков сбыта и круга потенциальных покупателей старой и новой продукции организации;> анализ перемен в специфике требований больших контингентов потребителей;> расчет реальной емкости освоенных и новых рынков для продукции организации;> определение доли организации на наиболее важных рынках (для каждого вида выпускаемой продукции) и тенденций ее изменения;> с помощью электронно-вычислительной техники и специальных программных технологий прогнозирование тенденций научно-технического прогресса, конкурентной среды и другихконъюнктурообразующих факторов;^ на основе комплексного аналитического обзора и прогнозирования рыночной конъюнктуры и формирующих ее факторов разработка краткосрочных (1Ч2 года), среднесрочных (3Ч5 лет) и догосрочных (5Ч10 лет) прогнозов потенциальной емкости освоенных и новых рынков для серийно выпускаемой и новой продукции организации в целом, а также разбивка по отраслевым (покупательским) рынкам и по территориям (прогнозирование долей организации на рынках).

В функции руководителя маркетингового подразделения (отдела, сектора, бюро, группы) дожны входить контроль и сопоставление данных по комплексному многовариантному прогнозу развития товарных рынков (в том числе прогнозу их емкости) и формирующих их факторов (в том числе прогнозируемых тенденций научно-технического прогресса, конкурентной среды, тенденций рыночных долей организации) с целями и возможностями (потенциалами) организации (финансовые и Кадровые возможности, запасы сырья и материалов, наличие необходимых производственных мощностей и уровень их загрузки, объемы производственных заделов, Размещение организации по отношению к рынкам сбыта и источникам сырья, имеющиеся в распоряжении патенты и особый опыт организации, инженерно-технические знания персонала, гибкость производства, условия сбыта и развитость сбытовой сети, лобби в органах власти и иные возможности) в целях определения о возможной доли организации на рынках (в том числе на новых), разработки конкурентной стратегии, для прогнозирования максимально возможного годового объема продаж продукции организации, изыскания новых сфер применения выпускаемой продукции и определения возможности (целесообразности) разработки принципиально новых или модифицированных (усовершенствованных) изделий Руководитель маркетинговой службы представляет прогнозы по максимально возможному годовому объему продаж продукции организации начальнику экономического бюро отдела сбыта. Наоснове полученных данных и данных анализа и прогнозирования тенденций продаж продукции организации и с учетом иных аспектов планирования продаж (точки минимума и максимума продаж и т.п.) он организует разработку проектов планов продаж продукции организации. Общая методика, целесообразная для применения экономическим бюро отдела сбыта при подготовке планов продаж, включает следующие стадии:1. На основе выявленных тенденций изменений объемов продаж с помощью экономико-статистических методов анализа и моделей прогнозирования (индексный, графический, метод группировок и т.д.) и специальных компьютерных программ (программных технологий) составление проектов годовых, квартальных, месячных и декадных (календарных) общих и вспомогательных (по номенклатуре, ассортименту, рыночным сегментам) планов продаж.

2. Контрольное сопоставление и увязка данных проектов с прогнозными данными по максимально возможному годовому объему продаж, полученными от заместителя начальника отдела сбыта по управлению маркетингом, а также с имеющимся портфелем заказов.

3. Контрольное сопоставление и увязка подготовленных проектов с данными ПЭО по расчетам критического объема продаж (критической точки продаж) и оптимального объема выпуска продукции (рассчитанного при определенных ценах и издержках), обеспечивающего максимизацию прибыли (при котором предельные издержки равны предельному доходу).

Проекты планов продаж, составленные экономическим бюро, дожны быть проконтролированы руководителями отделов сбыта и маркетинга и прокорректированы на программы реализации новых и модифицированных изделий (конструкций), разработанные руководителями отделов сбыта и маркетинга. После этого начальник отдела сбыта дожен согласовать проекты годовых и квартальных планов продаж с главным технологом, начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам, а проекты декадных (календарных) планов продаж Ч с заместителем директора покоммерческим вопросам, а также с начальниками финансового отдела и производственно-диспетчерского отдела (ПДО).

После этих согласований проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником отдела сбыта подаются в ПЭО на согласование (контроль) и утверждение (годовые, квартальные и месячные планы продаж утверждаются заместителем директора по экономическим вопросам, а календарные планы продаж Ч начальником отдела сбыта).

При составлении планов продаж следует проконтролировать их увязку с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, чтобы обеспечить выпонение планов продаж и отгрузок (в установленные сроки и по номенклатуре), а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.

Процедуры оперативного контроля хода выпонения планов сбыта (планов продаж, планов отгрузок) на предприятии целесообразно осуществлять по нижеописанной схеме. Начальник экономического бюро отдела сбыта (экономист по сбыту) Ч лицо, осуществляющее первичный контроль хода выпонения планов сбыта, Ч подготавливает и ежедневно по установленному порядку передает руководству отчеты (рапорты) о выпонении планов продаж за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года), а также ежедневные отчеты (рапорты) о выпонении оперативно-календарных планов (графиков) отгрузок (по видам отгрузок). Руководитель, отвечающий за сбыт:Х анализирует полученные отчеты (рапорты);Х устанавливает причины отклонений;Х выявляет виновников, принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выпонения планов сбыта своему непосредственному начальнику;Х подготавливает и по установленному порядку (оперативно, ежедневно) передает начальнику докладные записки (справки или оперативные телефонограммы) по не устраненным в оперативном порядкеотклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции, с приложением необходимых подтверждающих документов (материалов), указанием причин отклонений, их виновников и принятых мер по их устранению.

Получив данные о ходе выпонения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям, руководитель анализирует выявленные причины отклонений, оценивает принятые меры.

Ежедневно начальник отдела сбыта подготавливает и представляет на оперативных (ежедневных) совещаниях руководителей организации отчеты о выпонении планов продаж (включающих плановые и фактические данные по продажам за день, с начала декады, месяца, квартала и года); подготавливает оперативные сводки (рапорты) по неустраненным отклонениям, в том числе по отклонениям, для устранения которых требуется принятие мер другими подразделениями организации (при их взаимодействии с отделом сбыта), и вместе с приложенными необходимыми подтверждающими материалами (документами, расчетами и т.д.) представляет их на рассмотрение на вышеуказанных совещаниях руководителей организации, где по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения. Таким образом, методом первичной отчетности осуществляется действенный оперативный контроль сбыта продукции.

Итак, неумение планировать продуктовую программу и управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: неплатежи, отсутствие оборотных средств закупку сырья, остановка производства. Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью предприятия и ее положением на рынке. Обоснованное же формирование и эффективный контроль сбытовой деятельности организации, оптимизация процедур планирования продаж, контроля выпонения планов сбыта, позволят значительно усовершенствовать сбытовую деятельность российских предприятий в условиях ужесточения конкуренции.

2.4 Особенности планирования продуктовой программы в инвестиционныхпроектахНаибольшую сложность и важность представляет собой планирование продуктовой программы в рамках инвестиционного проекта, оценка возможностей, ориентированная прежде всего на результат, служит основным инструментом принятия решения об интегрированных продуктовых программах и объеме потенциального сбыта в плановом периоде. С одной стороны, анализируемые альтернативные варианты потенциала и соответствующие продуктовые программы, т.е. инвестиционные проекты и программы, классифицируются с точки зрения сформулированных целей прибыли и на основе результатов динамических инвестиционных расчетов. Это может осуществляться как на базе ценности капитала, так и на базе внутренней нормы рентабельности. При использовании дерева принятия решений, имитационных или аналитических оптимизационных моделей можно получить оптимальные с точки зрения ценности капитала или результата инвестиционные программы с определенной последовательностью инвестиций как для планового периода, так и для будущих периодов. При оценке инвестиционных проектов необходимо принимать во внимание не только цель достижения результата, но и прочие количественные и качественные цели. Если речь идет о частично или поностью конкурирующих целях, то необходимо ранжировать их по важности.

С другой стороны, необходимо анализировать влияние различных инвестиционных программ на перспективные цели, а также на возможность их реализации в будущих периодах. С точки зрения сформулированных на несколько периодов целей оборота, результата (прибыли) и ликвидности этот анализ дожен осуществляться на базе общефирменных планов прибыли и финансовых планов. Необходимо проанализировать, каким образом ожидаемые денежные потоки, а также капитал в рассматриваемых инвестиционных альтернативах способствуют достижению закрепленных в рамках общефирменного целевого планирования целей предприятия. Развитие при этом определяется отчасти уже сделанными илинаходящимися в стадии освоения инвестициями. При этом может потребо-. ваться ранжирование целей по их важности, например в том случае, когда инвестиции при очень высокой ценности капитала обещают прибыль лишь через ряд лет, причем вследствие снижения объемов реализации они не удовлетворяют цели расширения доли рынка. Однако использование моделей с достаточно хорошо сформулированными целями по периодам частично освобождает от необходимости проводить сравнение и согласование целей. Но даже в этом случае необходимо проверять, смогут ли введенные в модель значения показателей, например о внешнем финансировании или изменении численности персонала, быть достигнуты в определенном объеме в будущих периодах. С завершением этого этапа процесса принятия решения принимаются догосрочные интегрированные продуктовая программа и план потенциала.

Анализ рынка сбыта готовой продукции играет ключевую роль при проведении финансово-экономической оценки инвестиционных проектов, планируемых к осуществлению на предприятии. Задачей анализа рынка сбыта в рамках финансово-экономического обоснования (ФЭО) инвестиционного проекта является составление прогноза величины валовых поступлений от реализации продукции, произведенной в рамках проекта.

Валовые поступления от реализации представляют собой источник покрытия капитальных и текущих затрат, то есть это один из основных параметров, обусловливающих прогнозную окупаемость инвестиций, и, таким образом, от достоверности оценки рынка сбыта зависят интегральные показатели окупаемости проекта (чистая текущая стоимость, срок окупаемости, внутренняя норма рентабельности). Оценка физического и стоимостного объема сбыта не составляет особого труда в том случае, когда инвестиционный проект запускается под конкретного крупного потребителя продукции, который к тому же нередко и финансирует его осуществление. Скажем, иностранная компания может заключить договор о проведении гарантийных ремонтных работ по реализуемой ей в России промышленной продукции с отечественным машиностроительным заводом и в рамках данного договора частично или поностью профинансироватьработы по закупке и монтажу на заводе соответствующего ремонтного оборудования. Собственно, в этом случае и нет никакой необходимости в проведении маркетинговых исследований рынка: весь рынок сбыта будет количественно определяться контрактной стоимостью работ субподряда с заказчиком, который одновременно является и единственным покупателем готовой продукции, и основным инвестором.

Пономасштабный анализ рынка сбыта дожен производиться, когда в рамках проекта планируется выпускать в достаточной мере стандартизированную продукцию, чаще всего замкнутую на конечного потребителя (население). По готовой продукции данных отраслей имеет место неограниченное количество меких и средних потребителей, то есть: состояние, приближенное к так называемому лоткрытому рынку. Специфик; инвестиционного планирования для предприятий, работающих на лоткрытый рынок, принципиально иная по сравнению с компаниями, специализирующимися на выпонении индивидуальных заказов. В ситуации, когда сбыт готовой продукции в рамках проекта планируется осуществлять для множеств лобезличенных потребителей, инвестиционный проект может запускаться без наличия договоров поставки с отдельными покупателями продукции (работ, услуг). В этом случае финансово-экономическая оценка проекта и, в частности, прогноз поступлений от реализации продукции производятся на основе маркетингового исследования рынка сбыта.

Было бы неправильным представлять себе, что маркетинговое исследование в рамках финансово-экономической оценки инвестиционного проект представляет собой сугубо пассивный срез состояния конъюнктуры рынка сбыта на текущий момент. Напротив, оценка рынка сбыта играет активную роль в планировании всех ключевых параметров проекта:Х величины капитальных вложений;Х себестоимости выпуска и реализации;Х уровня отпускных цен на готовую продукцию;Х и др.

Основными моментами, которые необходимо учитывать при оценке рынкасбыта продукции, планируемой к выпуску в рамках инвестиционного проекта, являются:1. Эластичность спроса по цене.

2. Зависимость величины первоначальных (капитальных) вложений < прогнозируемой величины физического объема продаж.

3. Зависимость удельных затрат от изменения стоимостной величины продаж (валовых поступлений от реализации).

4. Перекрестная эластичность спроса по цене (со смежными сегмент рынка.

5. Эластичность спроса по неценовым факторам (метод платежа; допонительные расходы на рекламу, дизайн, расширение сбытовой сети и пр.).

6. Наличие конкурентов, занимаемые ими доли рынка, их планы, нам Рения и возможности.

Для рынка олигопсонии (множества потребителей), как правило, не существует такого понятия, как предельная величина физического объема сбыта данного продукта. Здесь находит практическое воплощение такое понятие экономической теории, как эластичность спроса по цене. Снижая уровень отпускных цен на готовую продукцию, предприятие стимулирует увеличение покупательского спроса (физического объема продаж), и наоборот: повышение цен ведет к сокращению величины продаж в натуральном выражении. Отметим, что, вообще говоря, задачей инвестиционного планирования в части объема продаж и ценообразования является не максимизация величины валовых поступлений от реализации продукции, а максимизация чистых поступлений от реализации (разности валовых поступлений и текущих затрат по производству и сбыту), которые и представляют собой источник окупаемости первоначальных (капитальных) вложений.

Изменение уровня отпускных цен влияет не только на величину валовых поступлений от реализации, но и на величину текущих затрат по производству и сбыту продукции. Так, эффект от снижения отпускной цены на валовые поступления от реализации может быть различным в зависимости от специфики рынка (степени эластичности спроса по цене); прирост физического объема сбытав контексте влияния на стоимостную величину продаж может перекрывать падение поступлений вследствие снижения цен, а может быть и недостаточным. Одновременно текущие затраты по проекту увеличатся вследствие роста физического объема продаж. Общий же эффект изменения расчетного уровня отпускной цены на чистые поступления будет зависеть от того, насколько увеличение валовых поступлений (если оно будет иметь место) будет перекрывать рост величины текущих затрат.

Таким образом, зависимость спроса от цены, как правило, наблюдающаяся на лоткрытом рынке, определяет следующую постановку задачи по спецификации рынка сбыта (расчету стоимостного и физического объема продаж, а также уровня отпускной цены). Категория выручки (стоимостного объема продаж) трактуется мультивариантно Ч как множество пар значений (отпускная цена, физический объем продаж) в соответствии с оценкой эластичности спроса по цене. При этом оптимальным является такая пара значений цена Ч физический объем, которая обеспечивает максимальный уровень чистых поступлений от реализации продукции.

На практике наибольшую сложность представляет нахождение зависимости величины физического объема продаж от изменения отпускной цены, то есть собственно уровня эластичности спроса по цене; все остальные параметры финансовых поступлений и расходов являются расчетными. Применение методов математического моделирования, то есть попытки описания данной зависимости с помощью функций (например, гиперболической функции), чаще всего является неоправданным, так как при увеличении затрат на проведение соответствующей планово-аналитической работы не ведет к улучшению достоверности составления прогноза. Разумнее всего использовать дискретное прогнозирование, то есть прогнозировать отдельные пары значений (цена, физический объем) на основе:Х анкетирования потребителей при достаточно широкой и репрезентативной выборке (по какой цене покупатели согласны покупать данный продукт);Х ретроспективной информации (данным предприятия по величине цен и физического объема продаж за прошлые периоды).

Величина предпринимательского дохода за полный срок реализации проекта (целевая функция) зависит не только от валовых поступлений и текущих финансовых расходов, но и от величины капитальных вложений. В некоторых случаях величина капитальных вложений может быть строго определена в соответствии с технико-экономической характеристикой проекта; например, это относится к проектам реконструкции отдельных производственных помещений (цехов) и пр. Часто, однако, когда речь идет о проектах реновации (создания новых производственных мощностей), величина капитальных вложений может достаточно сильно варьироваться. Скажем, в том случае, когда планируется закупка и последующий монтаж нескольких производственных линий по выпуску новой продукции, величина первоначальных (капитальных) затрат пропорциональна количеству закупаемых линий. Заметим, что от количества закупаемых линий зависит годовой объем выпуска при выходе на проектную мощность. Следовательно, величина капитальных вложений накладывает определенные ограничения (по производственной мощности) на уровень физического объема продаж. Рассчитывая оптимальный уровень цены, максимизирующий величину чистых поступлений, необходимо учитывать то, какой объем капитальных вложений обеспечивает данный годовой объем продаж, так как, вообще говоря, целевой функцией является не величина чистых поступлений, а величина предпринимательского дохода.

До сих пор мы предполагали, что величина удельных затрат является неизменной. На практике в большинстве случаев дело обстоит несколько иным образом. Основными статьями текущих затрат при реализации инвестиционных проектов обычно являются:Х прямые производственные затраты (сырье и материалы и фонд оплаты труда основных производственных рабочих, прямые энергозатраты);Х прямые коммерческие расходы (реклама, упаковка и сортировка, погрузочные работы и пр.);Х общепроизводственные расходы (затраты на обслуживание производственных площадей и оборудования, текущий и профилактическийремонт и пр.);Х общехозяйственные расходы (фонд оплаты труда аппарата управления, расходы по содержанию офисных помещений и пр.);Х налоги (НДС, налог на прибыль, налог на пользователей автодорог, налог на землю и пр.).

При этом изменение физического и стоимостного объема продаж оказывает неодинаковый эффект на динамику различных статей затрат. Существует понятие генератора затрат, под которым подразумевается параметр хозяйственной деятельности предприятия (в данном случае Ч параметр инвестиционного проекта), являющийся причиной возникновения данной категории затрат. Изменение величины генератора затрат ведет к пропорциональному изменению соответствующей статьи затрат.

Для прямых производственных затрат генератором затрат обычно является физический объем выпуска (число единиц произведенной продукции). Для прямых коммерческих расходов в качестве генератора затрат могут выступать различные показатели объема продаж в зависимости от целевой направленности отдельных статей коммерческих расходов. Для функциональных статей расходов, связанных с обеспечением процесса отгрузки готовой продукции (упаковка, сортировка, погрузочные работы, транспортные расходы по доставке в пункт назначения), генератором затрат обычно является показатель физического объема продаж; динамика данных категорий расходов определяется натуральными характеристиками отгруженной продукции (количеством штук отгрузки, весом и пр.) и не зависит от уровня отпускной цены. Для тех статей коммерческих расходов, которые непосредственно связаны с обеспечением рынка сбыта продукции (расходы на рекламу, дизайн продукта и пр.), генератором затрат является уже стоимостный показатель объема продаж (выручка от реализации), так как осуществление данных расходов направлено в том числе и на увеличение цены реализации.

Величина общепроизводственных расходов обычно определяется существующими производственными мощностями (площадью производственныхпомещений и количеством и стоимостью парка оборудования). Здесь в качестве генератора затрат можно принять показатель величины капитальных вложений по проекту. Общехозяйственные расходы относятся к так называемым условно-постоянным (не зависящим от масштабов деятельности) расходам; для них показателя генератора затрат не существует. Для налогов (в разрезе отдельных их видов) показателем генератора затрат является база налогообложения, которая определяется действующим законодательством. Так, для налога на прибыль базой налогообложения является балансовая прибыль предприятия, рассчитанная методом по оплате; для НДС Ч добавленная стоимость (разность выручки от реализации, рассчитанной методом по оплате, и стоимости товарно-материальных ценностей, списанных на реализованную продукцию); для налога на пользователей автодорог (дорожный налог) Ч выручка от реализации; для налога на землю Ч площадь занимаемого предприятием земельного участка и пр. Перечень показателей генераторов затрат для отдельных статей текущих расходов типичного промышленного предприятия приведен в таблице 2.4.1. Расчет величины текущих затрат (в разрезе отдельных статей) производится на основе прогнозного отчета о прибылях и убытках по проекту Ч обязательной составляющей бизнес-плана любого инвестиционного проекта. При этом следует отметить, что величина текущих затрат (текущих финансовых расходов), являющихся статьей прогнозной модели финансовых потоков по проекту (cashflow statement), может отличаться от величины текущих затрат (себестоимости реализации), включаемых в прогнозный отчет о прибылях и убытках по проекту (income statement). В величину текущих финансовых расходов не включаются текущие затраты, не связанные с расходованием финансовых (денежных) ресурсов, как-то: амортизационные отчисления, часть текущих затрат в материальном выражении (например, для инвестиционных проектов в сельском хозяйстве Ч затраты на семенной фонд, натуральная оплата работников) и т.д.

Понятно, что множественность показателей генераторов затрат для отдельных статей текущих финансовых расходов по проекту ведет к изменениюТаблица 2.4.1.

Показатели генераторов затрат для отдельных статей текущих расходовпредприятия.

Статьи текущих затрат (расходов) Генераторы затрат1. Прямые производственные затраты Физический объем выпуска2. Прямые коммерческие расходы: упаковка, сортировка, отгрузка, транспортные расходы рекламные расходы, дизайн продукта Физический объем продаж Стоимостный объем продаж (выручка от реализации)3. Общепроизводственные расходы Величина производственных мощностей4. Общехозяйственные расходы Нет5. Налоги: НДС, налог на прибыль налог на пользователей автодорог, налог на землю Добавленная стоимость (амортизация, заработная плата, прибыль) Балансовая прибыль. Выручка от реализации. Площадь земельного участкавеличины удельных затрат в зависимости от динамики валовых поступлений от реализации (выручки от реализации, рассчитанной методом по оплате).

По мере сокращения физического объем выпуска (продаж) удельные затраты на 1 штуку выпуска возрастают, что обусловливается двумя основными причинами:Х так называемым эффектом экономии на масштабах производства (economies of scale), заключающимся в том, что при стабильной величине условно-постоянных (общехозяйственных) расходов по мер( увеличения физического объема выпуска (продаж) величина общехозяйственных расходов, приходящаяся на 1 штуку продукции, уменьшается и, напротив, при сокращении производства и сбыта происходит рост удельной величины постоянных расходов;Х нелинейной зависимостью расходов, определяемых стоимостными показателями (выручка, добавленная стоимость), от динамики физического объема продаж. Это относится к налогам и части коммерчески) расходов (реклама и дизайн).

Четкая сегментация рынка сбыта имеет место, пожалуй, лишь в отношениибиржевых товаров. Для большинства же стандартных товаров, не относящихся к биржевым, существует ряд продуктов, различающихся по своим потребительским качествам, однако способным выступать в качестве субститутов (заменителей). По таким товарам для получения достоверного прогноза физического объема продаж, уровня отпускной цены и величины выручки необходимо проведение сегментации рынка сбыта, под которой понимается:Х установление четких границ рынка сбыта данного продукта;Х определение смежных сегментов рынка;Х оценка величины покупательского спроса по рынку более общего порядка (включающего рынок сбыта данного продукта и смежные рынки сбыта товаров-субститутов).

Критерием сегментации рынка являются потребительские свойства продукта. Вообще с точки зрения покупателя продукт Ч это набор определенных потребительских свойств, и мотивом покупки служит наличие у продукта определенного свойства (свойств), существенных для данного покупателя (целевой группы покупателей).

В соответствии с существенными потребительскими свойствами продукта, определяющими мотивы покупки, специфицируются так называемые целевые группы потребителей (покупателей). Чистые целевые группы покупателей данного сегмента рынка Ч это тот контингент потребителей, для которых мотив покупки определяется наличием у продукта всех потребительских свойств, определяющих этот сегмент рынка. Соответственно, такой покупатель не может заменить покупку продукта товаром-субститутом, у которого хотя бы одно существенное потребительское свойство отсутствует. Предельные целевые группы потребителей относятся сразу к одному или нескольким сегментам рынка, по которым присутствуют потребительские свойства, определяющие мотив покупки данного контингента покупателей. Совокупный потребительский спрос на данный продукт формируется как за счет чистых, так и за счет предельных групп покупателей. При этом если величина физического объема продаж чистым целевым группам покупателей зависит от абсолютного уровняотпускной цены на продукт.

Таким образом, прогноз физического объема продаж при различных уровнях отпускной цены дожен в ряде случаев включать объемы сбыта как собственно на сегменте рынка данного продукта, так и на смежных сегментах рынка. С учетом данной предпосыки могут измениться параметры окупаемости инвестиционного проекта.

До сих пор единственным контролируемым параметром предприятия, который учитывася при расчете оптимального объема продаж, был уровень отпускной цены и исследование велось (по степени усложнения с вводом новых предпосылок) в парадигме лизменение уровня отпускной цены Ч изменение величины предпринимательского дохода. На практике предприятие может воздействовать на величину объема продаж (как в стоимостном, так и в физическом выражении), а следовательно, и на величину чистых поступлений и предпринимательского дохода, варьируя другие контролируемые параметры инвестиционного проекта, как-то:Х воздействуя на метод платежа. Предоставляя покупателям отсрочку платежа, предприятие может за счет этого увеличивать уровень отпускной цены.Х изменяя величину сбытовых (коммерческих) расходов. В некоторых случаях увеличение коммерческих расходов (на проведение рекламной кампании, улучшение дизайна (оформления) продукта и пр.) может привести к значительному расширению покупательского спроса. Анализ целесообразности установления наиболее эффективного уровня контролируемых неценовых параметров является составной частью оценки рынка сбыта.

Проведенная оценка рынка сбыта основывалась на неявной предпосыке, что на момент запуска инвестиционного проекта рынок является пустым. Это может быть совершенно справедливым при выходе на национальный или региональный рынок с качественно новым продуктом. Иногда, однако, проект связан с расширением сбыта продукта, по которому уже существуютпроизводители, занимающие устойчивую долю рынка. Анализ состояния конкурентов, их уровня цен, намерений и возможностей составляет неотъемлемую часть оценки рынка сбыта при инвестиционном проектировании. Методология анализа состояния конкурентов и стратега конкурентной борьбы сугубо индивидуальна и зависит от специфики проект.

Итак, мы осветили методологию анализа основных факторов, закладываемых в оценку рынка сбыта при инвестиционном проектировании. Теперь вкратце остановимся на возможной последовательности методологических процедур при определении оптимального уровня цен, физического объема продаж, величины капитальных, вложений, величины сбытовых расходов и других параметров инвестиционного проекта, на которые оказывают влияние текущее состояние и прогноз рыночной конъюнктуры. То, как освещена методология оценки рынка сбыта, называется методом последовательного включения факторов. Такой агоритм удобен для наглядного представления методологии проведения маркетингового исследования в рамках финансово-экономического обоснования инвестиционного проекта, но на практике он чаще всего является неэффективным, так как сопряжен с многократным пересчетом полученных на промежуточных стадиях результатов. Один из возможных вариантов блок-схемы практического проведения оценки рынка сбыта при разработке бизнес-плана инвестиционного проекта показан на рисунке 2.4.1.

Этап 1Этап 2Рис. 2.4.1. Блок-схема оценки рынка сбыта при инвестиционном проектированииПриведенная блок-схема оценки рынка сбыта при инвестиционном проектировании основана на последовательности лисследование конъюнктуры рынка Ч моделирование оптимального уровня контролируемых параметров инвестиционного проекта и, как показывает опыт автора, может достаточно успешно применяться в бизнес - планировании инвестиций.

3. Методические и практические рекомендации по планированию продуктовой программы3.1 Общие подходы к планированию продуктовой программыПроцесс тактического планирования начинается с определения объемов продаж. На основе плана продаж осуществляется планирование производственной программы предприятия, своевременная подготовка сырья, материалов и т.д.

Процесс обоснования решений по объему продаж можно представить в виде последовательности этапов и процедур. На рис. 3.1.1 представлена схема процесса обоснования объема продаж, которая позволяет структурно упорядочить процесс принятия планового решения и организовать эффективную обработку плановой информации.

Исследование конъюнктуры рынка в процессе планирования продаж начинается с анализа продаж в предшествующем планируемому периоде. Основными задачами такого анализа являются изыскание резервов наиболее поного удовлетворения покупателей и клиентов, увеличения объема продаж продукции, максимально возможного использования производственной мощности предприятия, материальных и трудовых ресурсов, повышения эффективности деятельности.

В процессе анализа продаж производится оценка степени выпонения и динамики производства и реализации продукции, определение влияния факторов на изменение величины этих показателей, выявление внутренних резервов и возможностей их использования.

Обычно анализ продаж продукции проводится каждый месяц, квартал, полугодие, год. В процессе его фактические данные сравниваются с плановыми и предшествующими периодами. Рассчитываются:Х процент выпонения плана;Х абсолютные отклонения от плана;Х темпы роста и прироста (уменьшения) за анализируемый отрезок времени;Х абсолютное значение одного процента прироста (уменьшения) объема продаж.

Юд<МКрщнЙ периодЕМНЖЗу i -IюдепийРис. 3.1.1. Технологическая схема планирования продуктовой программыВ процессе анализа определяется:выпонение плана поставок продукции в целом по предприятию, выпонение плана поставок продукции в разрезе отдельныхпокупателей и видов продукции,Х причины невыпонения плана,Х дается оценка выпонения договорных обязательств.

В процессе анализа необходимо изучить также:Х причины увеличения остатков готовой продукции на складах предприятия,Х причины неоплаченных остатков продукции, отгруженной покупателям.Х причины отказа покупателей от поставки продукции по заключенным договорам.

Причины отказа покупателей от поставки продукции следует классифицировать как внешние, не зависящие от предприятия, например, неплатежеспособность покупателей, и внутренние, связанные с особенностью продукции и условиями ее поставки, например, качество и цена продукции, не устраивающие покупателя.

В процессе анализа продаж рассчитываются и анализируются следующие показатели:Х Абсолютный прирост (уменьшение) объема продаж в натуральном и стоимостном выражении по сравнению с планом и предшествующим периодом.

Определяется разностью между объемом продаж, достигнутым в анализируемом периоде, и планом, а также объемом продаж в предыдущем и базисном периоде.Х Изменение номенклатуры (ассортимента продукции). Рассчитывается как изменение удельного веса продукции в общем объеме реализации в отчетном периоде по сравнению с аналогичными показателями плана и базисного периода. Расчет может производиться в натуральных и стоимостных показателях.Х Индивидуальный индекс физического объема реализованнойпродукции. Определяется отношение количества данного вида продукции, реализованной в отчетном периоде, к количеству продукции, реализованной в базисном периоде, и предусмотренному планом в натуральных единицах.Х Коэффициент соответствия ассортимента продукции структуре потребностей в ней.Х Общий стоимостной индекс продаж, определяемый по отношению к плану и базисному периоду.Х Остаток нереализованной продукции на конец анализируемого периода (года, квартала, месяца).Х Отказы покупателей от ранее заключенных договоров поставки. Рассчитывается удельный вес продукции, от которой отказались потребители (всего и в том числе по причинам), в общем объеме продукции, предусмотренной договорами поставки, и анализируется тенденция изменения данного показателя. Аналогично анализируются причины поставки продукции сверх объемов, предусмотренных договорами, по инициативе покупателей.Х Возврат продукции потребителями в связи с рекламациями (низким качеством, не укомплектованностью). Определяется удельным весом возвращенной продукции в общем объеме реализации (всего и в том числе по причинами) и динамикой показателя ряда лет.Х Рентабельность продаж. Определяется отношением прибыли, планируемой или фактически полученной за определенный период времени, к плановой или фактической поной себестоимости реализованной продукции.Х Рентабельность оборота. Она характеризуется удельным весом прибыли в доходе предприятия от реализации продукции на товарном рынке по отпускным ценам предприятия за определенный период времени. Рассчитываются абсолютные значения рентабельности в отчетном и базисном периодах и их динамика.illПри анализе объема продаж важно не только установить количественное значение рассмотренных показателей, но и выявить причинно-следственные связи, позволяющие оценить меру влияния различных факторов на эффективность продаж. С этой целью все факторы, определяющие эффективность продаж, целесообразно свести в следующие группы:Х Качество и научно-технический уровень продукции (соответствие продукции мировым стандартам, объем брака, количество рекламаций и стоимость зарекламированной продукции, количество сертифицированной продукции, качество использованных сырья и материалов, квалификация работников, нарушение условий хранения, перевозки и погрузки, техническое состояние оборудования);Х Ценовая стратегия (соответствие цены качеству продукции, ценовые.преимущества по сравнению с товарами конкурентов, уровень издержек, уровень текущего спроса на продукцию, ценовые скидки);Х Каналы сбыта (способы транспортировки продукции, методы сбыта, профессионализм и специализация посредников, система стимулирования сбыта, эффективность связи с посредниками);Х Коммуникационная, стратегия (эффективность рекламы, пропаганда имиджа, стимулирование спроса);Х Потребители продукции (количество и концентрация, средняя величина разовой продукции, уровень доходов, мотивы покупок, способы потребления продукции).

Анализ указанных факторов позволяет выявить проблемы на рынках сбыта продукции.

Исследование конъюнктуры рынка с целью построения прогнозов развития рынка целесообразно проводить на трех уровнях: общеэкономическом, отраслевом и товарном. Достоверность оценок конъюнктуры рынка во многом зависит от качества информации,используемой при анализе. Каждое предприятие дожно иметь эффективную систему информационного обеспечения, включающую коммерческую и специальную информацию. Общая информация включает данные, характеризующие рыночную ситуацию в целом, в увязке с развитием отрасли или данного производства. Источниками ее получения являются данные государственной и отраслевой статистики, официальные формы учета и отчетности.

Коммерческая информация - это данные, извлекаемые из деловой документации предприятия, получаемые от партнеров в порядке информационного обмена и т.д. К ним относятся: заявки и заказы торговых организаций; материалы служб изучения рынка предприятий, организация и учреждений торговли (материалы о движении товаров в оптовых и розничных организациях, конъюнктурные оочоры, предложения по текущей замене ассортимента).

Специальная информация представляет данные, полученные в результате специальных мероприятий по изучению рынка (опросов населения, покупателей, специалистов торговли и промышленности, экспертов; выставок-продаж, конъюнктурных совещаний), а также материалы научно-исследовательских организаций. Специальная информация имеет особую ценность, поскольку содержит сведения, которые нельзя получить другим путем. Поэтому при изучении конъюнктуры рынка особое внимание следует уделить получению обширной специальной информации.

Для обеспечения наблюдения за товарным рынком или рынком сбыта предприятия необходимо создавать собственные источники информации в виде магазинов - опорных пунктов; сети торговых посредников; специализированных потребительских панелей. Сеть магазинов (опорных пунктов) может использоваться предприятием для наблюдения за спросом розничных покупателей (конечных потребителей). Эта сеть можетформироваться из числа фирменных магазинов, осуществляющих продажу данных товаров и согласившихся наблюдать за развитием и изменением потребительского спроса. Сеть торговых посредников организуется службой изучения рынка предприятия (службой маркетинга) для наблюдения за спросом оптовых покупателей и складывающейся конъюнктурой на рынке соответствующего товара. В качестве торговых посредников могут выступать оптовые фирмы и торговые предприятия.

Потребительская панель организуется на выборочной совокупности потребителей (семей), подвергаемых регулярным опросам. Панельные исследования позволяют установить тенденции в изменении потребления и потребительских оценок в результате сравнения результатов опроса.

Все три источника позволяют создать надежную информационную базу. Очень важно, чтобы информационная база данных, обеспечивающая процесс планирования продаж, постоянно находилась в рабочем состоянии. Поэтому процесс ее обновления дожен быть систематическим. Изменения в базу данных следует сносить в реальном режиме времени постоянно, а не только в период предплановой работы.

Изучение конъюнктуры товарного рынка базируется на анализе показателей, характеризующих производство и поставку товаров этой группы, объема и структуры розничной продажи, товарных запасов на складах предприятия, в оптовой и розничной торговле. Служба изучения рынка предприятия анализирует данные о динамике производства товара в сопоставлении с заказами и заявками шпоьых покупателей, сведения о движении товаров в розничной торговой сети. Анализ этих данных позволяет сделать достаточно надежные выводы о тенденциях развития спроса на исследуемый товар. Сопоставляя динамику поступления, продажи и запасов по отдельным позициям ассортимента товаров рассматриваемой группы и долю каждой из них в поступлении, продаже и запасах, необходимо определить сдвиги в микро структуре спроса и степень соответствияассортимента товаров потребностям рынка. При изучении конъюнктуры товарного рынка дожна быть поставлена задача не только определения состояния рынка на тот или иной момент, ни и предсказания вероятного характера дальнейшего развития, по крайней мере, на один-два квартала, но не более чем на потора года. Результаты анализа прогнозируемых показателей конъюнктуры рынка в сочетании с отчетными и плановыми данными дают возможность заблаговременно выработать меры, направленные на развитие позитивных процессов, устранение имеющихся и предотвращение возможных диспропорций.

По своему характеру прогноз показателей конъюнктуры является краткосрочным прогнозом. Специфика его заключается в том, что точность краткосрочных прогнозов повышается по сравнению со средне- и догосрочными за счет более поной и достоверной информации о факторах и степени их влияния, а также, более высокая вариация квартальных показателей по сравнению с годовыми снижает эту точность.

В плановой работе наиболее предпочтительным документом на стадии составления плана продаж является конъюнктурный обзор. Оперативная конъюнктурная информация используется для оперативной корректировки плана на стадии его реализации. Сводные обзоры чаще применяются в стратегическом планировании.

Продуктовая программа определяет необходимый объем производства продукции в плановом периоде, соответствующий номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж. Она обуславливает задания по вводу в действие новых производственных мощностей, потребность в материально-сырьевых ресурсах, численности персонала, транспорте. Этот раздел плана тесно связан с планом по труду и заработной плате, планом по издержкам производства, прибыли и рентабельности, финансовым планом. Производственная программа предприятия формируется таким образом, чтобы обеспечить выпонение плана продаж вконкретном периоде с учетом уже имеющихся у предприятия производственных возможностей.

Проблема состоит в том, что производственные возможности предприятия по выпуску продукции могут быть больше или меньше запланированного объема продаж. Фактором производства, который чаще всего определяет возможности предприятия, является производственная мощность. Поэтому, если производственная мощность предприятия больше объема продаж, то имеет место непоное использование (недогрузка) мощности, что, в свою очередь, приводит к завышенным издержкам на производство продукции. Если же производственная мощность, наоборот, будет меньше объема продаж, то в этом случае объем продаж не может быть выпоненным, и необходимо либо увеличивать производственную мощность, либо уменьшать объем продаж. В этой связи продуктовая программа служит инструментом согласования возможного объема продуктов с производственной мощностью предприятия в планируемом периоде,Производственная программа не только устанавливает объем выпуска конечной продукции, но и является основой для расчета планов производства структурных подразделений предприятия. При расчете планов производства структурных подразделений (цехов, корпусов, производств, участков) помимо объемов товарной продукции, необходимой лая обеспечения плана продаж, учитывается также необходимость изменения межцеховых и внутрицеховых заделов незавершенной производственным процессом продукции, задания но выпуску конечной продукции финишным цехам, как правило, устанавливаются на уровне производственной программы предприятия. Что касается заданий промежуточным цехам, участвующим в изготовлении конечной продукции, то они могут быть больше показателей производственной программы, в случае если планируется увеличение межцеховых заделов, или менее производственной программы, если предусматривается их уменьшение.

Производственная программа предприятия рассчитывается на год с разбивкой заданий по кварталам, а квартальных - по месяцам. В планах структурных подразделений задания производственной программы могут распределяться на более короткие периоды. Типовой агоритм формирования программы представлен на рис. 3. 1.2.

Основными задачами выпонения плана в отчетном и предшествующем плановому периодах являются следующие:Х проверка выпонения плана выпуска и реализации продукции по всем стоимостным, натуральным, условно-натуральным и трудовым показателям;Х изучение причин, положительно и отрицательно влияющих на выпонение плановых показателей;Х выявление резервов дальнейшего роста и повышения эффективности производства;Х разработка мероприятий по использованию резервов, выявленных в ходе анализа и условий увеличения объема выпуска продукции и повышения ее качества;Х установление календарных сроков внедрения отдельных мероприятий, назначение подразделений и дожностных лиц, ответственных за их выпонение, а также определение эффективности мероприятий.

Оценка выпонения плана по ассортименту может осуществляться:/ по способу наименьшего процента (позиция номенклатуры, имеющая наименьший процент выпонения плана);/ по удельному весу в общем перечне наименований продукции, по которой выпонен план производства;/ с помощью среднего процента, который рассчитывается делением общего фактического выпуска продукции в пределах плана на общий плановый объем выпуска (продукция, изготовленная сверх плана или не предусмотренная производственной программой, в выпонение плана поассортименту не засчитывается).

При этом дожны быть выявлены внутренние и внешние причины невыпонения плана по ассортименту. Неравномерность выпонения плана по отдельным номенклатурным позициям приводит к изменению структуры производственной программы, то есть к соотношению отдельных видов продукции в их общем выпуске. Изменение структуры производства оказывает большое влияние на все экономические показатели: объем выпуска в стоимостном измерении, материалоемкость, себестоимость товарной продукции, прибыль, рентабельность и др.

Важное значение при анализе выпонения производственной программы отводится анализу ритмичности производства. Ритмичность характеризует равномерность выпуска продукции, установленную планом производства. Для измерения ритмичности выпуска продукции используется коэффициент ритмичности, определяемый делением суммы фактически выпущенной продукции, которая засчитывается в выпонение плана, на плановый выпуск продукции за анализируемый промежуток времени. При этом в выпонение плана по ритмичности засчитывается фактический выпуск продукции, но не превышающий уровень плана. Оценка ритмичности позволяет не только судить о равномерности производства продукции, что является важнейшим условием выпонения плана продаж, но и подсчитать упущенные возможности предприятия по выпуску продукции в связи с неритмичной работой.

Заканчивается анализ на данном этапе оценкой качества продукции. Анализ качества продукции может проводиться по следующей системе показателей:Х обобщающие показатели (удельный вес новой продукции в общем выпуске, удельный вес сертифицированной продукции, удельный вес конкурентоспособной продукции);Х единичные и комплексные показатели, характеризующие свойствапродукции (полезность, надежность, технологичность, эстетичность);Х косвенные показатели (потери от брака, штрафы и пени за некачественную продукцию, затраты на устранение рекламаций).

В процессе анализа необходимо изучить динамику перечисленных показателей, оценить выпонение плана по их уровню, выявить причины их изменения и влияние качества продукции на стоимостные показатели работы предприятия (выпуск товарной продукции, выручку от реализации продукции и прибыль).

Работа по планированию продаж заканчивается формированием портфеля заказов или плана продаж. План продаж на этой стадии формируется с ориентацией на емкость рынка без тщательной проработки производственной мощности предприятия. Поэтому на этапе составления производственной программы портфель заказов нуждается в тщательном анализе. Анализу подвергаются:Хспрос потребителей через собственную торговую сеть; Хиндивидуальные заказы потребителей; Хзаявки дилеров; Хзаявки оптовых покупателей.

На основе заявок портфеля заказов, заключенных договоров и выявленной емкости рынка формируется и анализируется ассортимент и номенклатура портфеля заказов. Устанавливаются:Хобщий объем поставок продукции в натуральном и стоимостном выражении;Худельный вес различных видов продукции в общем объеме поставок;Хграфики отгрузки продукции потребителям;Худельный вес новой и снимаемой с производства продукции;Худельный вес экспортной продукции;Хзапасы готовой продукции на складах предприятия;Хобъемы поставленной поставщикам, но не оплаченной в срок продукции;Хпричины образования сверхплановых остатков и несвоевременной оплаты продукции покупателями;Хнадежность и платежеспособность покупателей; Хфинансовые показатели портфеля заказов, включая планируемую прибыль, рентабельность, величину налоговых поступлений и платежей; Хобъемы производства из давальческого сырья; Хобъемы кооперированных поставокХи другие факторы, от которых зависит эффективность продаж. На основе анализа сформированного службой маркетинга портфеля заказов специалистами всех заинтересованных структурных подразделений предприятия (планово-экономическим отделом, планово-производственным отделом и др.) составляется заключение о возможности реализации портфеля в планируемом периоде, которое впоследствии учитывается при составлении производственной программы.

Расчет производственной мощности предприятия является важнейшим этапом обоснования производственной программы. На основе расчетов производственной мощности выявляются внутрипроизводственные резервы роста производства, устанавливаются объемы выпуска продукции и определяется потребность в увеличении производственных мощностей за счет технического перевооружения, реконструкции и расширения действующих и строительства новых мощностей. Понятие производственная мощность и производственная программа в плановых расчетах не идентичны. Если первое показывает способность предприятия в определенных условиях выпускать максимальное количество продукции в натуральном выражении в определенный промежуток времени, то второе характеризует степень использования мощности в плановом периоде.

Агоритм расчета производственной программы (плана производствапродукции) в упрощенном виде может быть сведен к следующим процедурам.

1. Анализируется портфель заказов. Выбираются представители продукции, занимающие наибольший удельный вес в портфеле заказов. Для этого ассортимент продукции классифицируется по типоразмерам и в каждом параметрическом ряду выбирается модель, имеющая наибольший объем продаж (изделие-представитель).

2. Производится пересчет ассортимента портфеля заказов на один вид продукции, принятый в качестве представителя. Коэффициент пересчет определяется путем деления трудоемкости каждого типоразмера продукции на трудоемкость выбранного представителя. Далее количество изделий, предусмотренное планом продаж, умножается на коэффициент пересчета. Результаты суммируются и полученная сумма представляет собой проект производственной программы предприятия, сформированный на основе портфеля заказов и рассчитанный по тому изделию, которое принято в расчете производственнойХ мощности. При этом план продаж дожен быть скорректирован на величину изменения остатков готовой продукции, планируемых на конец года. С этой целью составляется план изменения остатков нереализованной продукции на конец планового года, в котором отражается:Х наименование и код изделия;Х изменение остатков нереализованной продукции в базисном периоде (ожидаемое выпонение);Х остаток на начало планируемого года;Х остаток на конец планируемого года;Х изменение остатков: увеличение (+), уменьшение (-), всего за год, в том числе по кварталам планируемого года.

3. Анализируется использование среднегодовой производственной мощности в отчетном периоде. В процессе анализа определяетсядостигнутый уровень использования производственной мощности, степень прогрессивности применяемой техники и технологии; степень использования оборудования и производственных площадей; достигнутый уровень организации производства и труда на предприятии.

4. На данном этапе планируется увеличение коэффициента использования производственной мощности в планируемом периоде, которое может быть достигнуто за счет реализации выявленных в п.З внутрипроизводственных резервов, без допонительного ввода постоянных факторов производства.

Внутрипроизводственные резервы улучшения использования действующих производственных мощностей подразделяются на экстенсивные и интенсивные.

Экстенсивные - резервы увеличения полезного времени работы оборудования режимного фонда (сокращение внутрисменных и целодневных простоев оборудования, продожительности плановых ремонтов).

Интенсивные факторы включают мероприятия по более поной загрузке оборудования в единицу времени, увеличение выпуска годной продукции.

5. Определяется возможный выпуск продукции на основе действующих производственных мощностей. Имеется два метода решения этой задачи. На предварительных стадиях формирования производственной программы возможный выпуск продукции с действующих производственных мощностей определяется путем умножения их величины на плановый коэффициент использования среднегодовой мощности.

6. Проект производственной программы сравнивается с производственной мощностью по каждому изделию-представителю. Выясняется, достаточно ли в наличии мощностей для выпонения объема продаж на плановый год.

Если проект производственной программы не обеспечивает понойзагрузки производственных мощностей, то необходимо искать допонительные возможности увеличения объема продаж и догрузки производственных мощностей за счет заказов по кооперированным поставкам. Если план продаж превышает производственную мощность, то с целью сохранения покупателей и клиентов необходимо провести комплекс мероприятий по расшивке узких мест и увеличению производственной мощности, либо по размещению части заказов на условиях кооперированных поставок на других предприятиях.

С целью более поной увязки проекта производственной программы и производственно мощности предприятия разрабатывается баланс производственных мощностей. В нем отражаются входная, выходная и среднегодовая мощность, а также ввод и выбытие мощностей и в ходе его разработки осуществляется:=> уточнение возможностей производственной программы; => определение степени обеспечения производственными мощностями программы работ по подготовке производства новых изделий;=> определение коэффициента использования производственных мощностей и основных фондов;=> выявление внутрипроизводственных диспропорций и возможностей их устранения;=> определение необходимости в инвестициях по наращиванию мощностей и ликвидации лузких мест;=> определение потребности в оборудовании или выявление излишков оборудования;=> поиск наиболее эффективных вариантов специализации и кооперирования.

7. После достижения баланса между производственной мощностью и проектом программы дается экономическая оценка проекта плана производства.

Основная задача планирование выпонения производственной программы состоит в том, чтобы задания производственной программы предприятия довести до всех структурных подразделений и организовать их выпонение. Эта задача решается средствами оперативно-календарного планирования. Планирование выпонения производственной программы осуществляется по следующему агоритму, см. рис.ЗЛ.З.гРабочий календарь,сроки поставкиГIСистемы оперативно-календарного планированияТиповые методы организации производства,V.

Действительный фонд времени, ста (1 коем к ость программы ;еперю #. производственной программы. по; плановым периодам, (^J)г План производства в разрезе плановых периодов V JгПланы производства структурных подразделений Оперативно-календарные планы ч. JV I. ^Коэффициентзагрузки,пропускнаяспособность,резерв(дефицит)оборудованияРисунок 3.1.3. Технологическая схема планирования выпонения производственной программы3.2. Методика планирования продуктовой программы на основе маркетинговогоподходаЭффективность функционирования предприятия бытового обслуживания во многом определяется объемом и структурой потенциального рынка сбыта услуг. Разработка производственной программы бизнес-плана предприятий в данных условиях дожна основываться на информации о вышеуказанных характеристиках. В связи с этим возникает необходимость проведения на внутрифирменном уровне предплановых исследований с целью получения этой информации.

Ниже представлена методика проведения такого исследования. Согласно данной методике, большую долю исследования занимает изучение потребностей в тех видах услуг, которые оказывает конкретное предприятие. Это является целесообразным, на наш взгляд, по причине того, что именно объемом и структурой существующих потребностей в услугах прежде всего определяются емкость потенциального рынка сбыта услуг.

Разработка приведенной методики основывалась на следующих принципах:- использование методических основ маркетинга и его инструментария;- максимальная детализация направлений исследования;- вариантность хода проведения исследования в зависимости от характеристик имеющейся информации.

Особенностью предлагаемой методики является то, что она:- адаптирована для предприятий, оказывающих услуги индивидуального характера;- рассчитана только для тех фирм, которые ориентированы на незанятый рынок сбыта и в стратегия которых не предусматривает проникновение в сферу влияния конкурентов.

Разработанная нами методика проведения маркетингового исследования рынка сбыта услуг для предприятия бытового обслуживания населения представлена в виде программы, состоящей из ряда взаимосвязанных этапов.

Этап 1. Определение проблемы и формулировка целей исследования.

Необходимость проведения на микро уровне - уровне отдельных предприятий бытового обслуживания населения - предплановых маркетинговых исследований рынка сбыта услуг может быть обусловлена возникновением ряда проблем внутрифирменного планирования. Специфика данных проблем определяется тем, является ли конкретное предприятие бытового обслуживания функционирующим или его организация только предполагается. В первом случае в качестве проблем, стоящих перед плановыми структурами предприятия, могут выступать:1. Необходимость данных об изменении емкости потенциального рынка сбыта услуг ввиду:- развития транспортного сообщения в ареале обслуживания (или его ликвидации);- организации конкурирующего предприятия (или прекращения его деятельности);- возникновения (исчезновения) в ареале обслуживания входящих (выходящих) миграционных потоков;- смены предпочтений потребителей в пользовании услугами данной отраслевой группы.

2. Неопределенность того, насколько потребители готовы к внедрению на рынок нового вида услуг.

Основной проблемой внутрифирменного планирования организующегося предприятия прежде всего может являться отсутствие информации, необходимой для выбора целевого рынка сбыта для данного предприятия.

Порядок проведения маркетингового исследования.

На рисунке 3.2.1. представлено дерево целей проведения маркетингового исследования рынка сбыта услуг какой-либо отраслевой группы в рамках определенной территории. Представленное дерево целей включает в себя главнуюцель - выявление потенциального рынка сбыта услуг для данного предприятия - и ряд подцелей трех уровней.

Постановка в качестве первого этапа изучение характеристик ареала обслуживания предприятия обусловлена локальным характером функционирования сферы услуг. Количественными и качественными показателями ареала обслуживания во многом определяется размер совокупного фонда потребностей в услугах какой-либо отраслевой группы, а отсюда - и емкость и структура потенциального рынка сбыта услуг для конкретного предприятия.

Анализ характеристик территориальной единицы, где функционирует данное предприятие (первая подцель второго уровня), проводится по следующим направлениям:1. Определение наличия субъектов рынка услуг, оказывающих аналогичные виды услуг в данной территориальной единице (если таковых не существует -смотри вторую подцель второго уровня).

При установлении границ ареала обслуживания данного предприятия (первая подцель третьего уровня) производится выбор в качестве ареала обслуживания одного из приведенных ниже вариантов:Вариант А. Вся территориальная единица (в случае, когда иные субъекты рыка услуг данной отраслевой группы (конкурирующие предприятия) в территориальной единице отсутствуют).

Вариант Б. Зона, транспортной доступности ( при наличии в территориальной единице транспортного сообщения и предприятий-конкурентов).

Вариант В. Зона, пешеходной доступности ( в случае отсутствия в территориальной единице транспортного сообщения и наличия предприятий-конкурентов).

Расчет площади ареала обслуживания данного предприятия (S) (вторая подцель третьего уровня) основывается на информации, полученной в ходе реализации первой подцели третьего уровня, и осуществляется дифференцировано в зависимости от выбора одного из предложенных выше вариантов:

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Полянская, Ирина Львовна

Заключение

Анализ опыта ведущих американских, японских и западноевропейских корпораций показывает, что в их практике внутрифирменное планирование является общепринятым, и эта функция реализуется как на уровне корпораций в целом, так и на уровне отдельных организационных подразделений. Связанно это с целым рядом обстоятельств. Важнейшими из факторов, объясняющих необходимость плановой деятельности, является концентрация капитала, процессы диверсификации и интернационализации капитала. Крупнейшие фирмы вкладывают средства в самые различные отрасли и имеют свои предприятия в десятках стран мира.

Значительную роль играет научно-технический прогресс. Это выражается в большей наукоемкости выпускаемой продукции. Научно-техническая революция обусловила чрезвычайный размах научно-технического соперничества, ускорила процесс морального старения продукции, повысила темпы обновления ассортимента и номенклатуры выпускаемой продукции. Так, по данным американских ученых, 30-40 % продукции обновляется в течение 5 лет. Между тем освоение новой продукции в условиях усложнения ее технического и технологического уровня является длительным процессом, продожающимся в среднем 7-10 лет. В результате укрупняются организационные структуры компаний. В структуре крупнейших компаний имеются десятки научных лабораторий, сотни производственных подразделений, сложная система материально-технического снабжения и обширная система сбыта, включающая многочисленных агентов по сбыту, предприятия по техническому обслуживанию потребителей.

Немаловажную роль играет переориентация фирм в своей стратегической деятельности с производства на сбыт, что повлекло за собой необходимость изучения спроса, конкурентов и прочих факторов, влияющих на объем продаж. Стали разрабатываться специальные планы маркетинга, проведения маркетинговых исследований.

Широкое развитие акционерной формы собственности и государственных контрактов на продукцию также оказало влияние на внутрифирменное планирование. Акционерная собственность обусловила необходимость отчетности, планирования с учетом выплат дивидендов. Выпонение государственных контрактов накладывает определенный отпечаток на организацию фирмы вообще и на планирование в частности. Работа по контрактам, с одной стороны, способствует стабилизации хозяйственной деятельности, с другой стороны, требует увязки текущей и перспективной деятельности фирмы, согласования ее деятельности с многочисленными субподрядчиками, ориентации всей ее деятельности на определенного потребителя.

При выходе предприятия на международный рынок функция планирования приобретает допонительную сложность. Это связано с тем, что предприятие дожно проводить анализ возможностей и опасностей не только внутри страны, но и за рубежом, где предполагается вести бизнес.

Таким образом, можно сформулировать причины возрастания роли планирования в современном экономическом процессе: концентрация капитала, процессы диверсификации, интернационализации капитала, научно-технический прогресс, переориентация предприятий с производства на сбыт, развитие акционерной формы собственности, рост масштабов государственных контрактов в деятельности предприятий, выход на международный рынок, необходимость перераспределения ресурсов.

Анализируя опыт экономических реформ в России, целесообразно рассмотреть ситуацию с изменением отношения к планированию как инструменту управления. Планирование имеет две противоположные крайности - ладминистративно-командное планирование (крайняя степень вмешательства государства) и свободное планирование как внутреннее дело предприятия. В бывшем СССР существовала общегосударственная система планирования, пронизывающая сверху донизу деятельность субъектов управления и хозяйственных органов, жестко регламентирующая все аспекты их жизнедеятельности. Планы разных уровней и временных горизонтов приобретали силу закона, а виновные в невыпонении наказывались административно и экономически. Этот тип планирования не являся прерогативой административно-командной системы СССР. Опыт применения системы централизованного планирования имеся в Германии в период до и во время Второй мировой войны.

Мировой опыт свидетельствует о типичности недостатков этой системы планирования и невозможности применения ладминистративно-командного планирования в рыночной среде. Внутри централизованной системы, все равно существовал теневой рынок. Он, с одной стороны, частично удовлетворял потребности населения, но, с другой стороны, создавал много допонительных диспропорций в обществе. Недостаток этой системы планирования заключается в том, что жестко централизованная система неизбежно порождала иждивенчество у всех нижестоящих звеньев. Поскольку оценка деятельности предприятия осуществлялась по выпонению плана, то все трудовые колективы стремились получить план по производству - поменьше, ресурсов -побольше. Таким образом и решалась задача оптимизации. Отличие децентрализованного плана в том, что рынок воздействует на пропорции воспроизводства через реакцию потребителя на уже произведенный продукт. И ориентируясь на потребление, производитель начинает перестраивать свою производственную структуру, совершенствовать качество, заменять один продукт другим, модернизировать оборудование и технологии и т.д.

Резюмируя вышесказанное, можно коротко сформулировать особенности ладминистративно-командного планирования, которые объясняют невозможность его применения в условиях рыночной экономики.

1. Ориентация производителя не на потребности, а на выпонение плана.

2. Не учитывается индивидуальный характер потребностей.

3. Ориентация на создание крупных предприятий.

4. Невозможность обеспечения населения потребительскими товарами.

5. Существование теневого рынка.

6. Задача оптимизации производства решается следующим образом: план min, ресурсы Чmax.

Учитывая эти особенности административно-командной экономики можно сформулировать основной принцип на котором строилась планирование - производственные мощности предприятия. Базой планов всех уровней являлось максимально возможная загрузка имеющегося оборудования или производственных площадей.

С переходом к рыночным отношениям ситуация изменилась коренным образом. Рыночным отношениям чужда система ладминистративного навязывания хозяйствующим субъектам планов их действий, так как они поностью самостоятельны в правовом и экономическом отношениях от органов государственной власти и управления. Хозяйственная деятельность коммерческих организаций регламентируются лишь существующим в стране законодательством и договорными отношениями со своими контрагентами. И базой планирования перестали быть внутренние ресурсы предприятия. В рыночных условиях базой планирования является уровень потенциального сбыта, а следовательно - продуктовая программа предприятия. Отсюда можно сделать вывод о важнейшей роли планирования объема сбыта и продуктовой программы.

В диссертации рассматривается многообразие видов и форм планирования, применительно к малым и средним предприятиям сферы услуг. Их применение требует системного подхода. Планирование подразделяется на стратегическое и тактическое, перспективное и текущее. В свою очередь, перспективное планирование представляет собой догосрочное и среднесрочное планирование, текущее включает в себя краткосрочное. Все данные типы планирования необходимы, так как взаимодействуют друг с другом. Догосрочное и стратегическое планирование в современной теории планирования часто употребляются как синонимы. Однако с этим трудно согласиться, так как догосрочное планирование может и не быть стратегическим, а просто экстраполировать тенденции прошлого на перспективу или быть включено в систему стратегического планирования.

Координация стратегического планирования с тактическим, догосрочного с краткосрочным осуществляется в том случае, если предприятие занимается системным планированием. Система планирования дожна быть построена на иерархических принципах. При этом уровни планов, их комплексность, интеграция зависят от типа и размеров предприятия. Не существует и единого горизонта планирования.

В абсолютном большинстве предприятий аналогичная система планирования существует на уровне интуиции предпринимателя, то есть недостаточно формализирована. В процессе формализации возможно выявление тех проблем предприятия, которые необходимо учесть с помощью системы планирования.

Исходным пунктом планирования является программа потенциального сбыта с данными планирования оптимальной продуктовой программы. В процесс планирования продуктовой программы включается определение вида и объемов производимой продукции на плановый период и его отрезки. Оно осуществляется в разрезе групп, видов и вариантов продуктов и заказов по возможности раздельно по уровням производства в натуральном выражении. Однозначно назвать конкретные методы пригодные во всех случаях для определения планового объема сбыта невозможно.

Задачей планирования производственной программы на уровне предприятия в целом является определение целевых позиций отдельных продуктов в общем бизнес-портфеле предприятия. Такой бизнес-портфель показывает рыночную, технологическую и экономическую привлекательность каждого продукта, его относительные конкурентные преимущества и другие ключевые параметры. При этом следует иметь в виду, что общефирменный бизнес-портфель дожен быть в целом сбалансирован с точки зрения результата, денежных потоков и риска и оптимален в догосрочном плане с позиции путей развития предприятия. В диссертации были проанализированы плановые и отчетные данные ряда предприятий сферы услуг с целью выявления влияния изменения структуры ассортимента и объемов сбыта на конечную эффективность деятельности предприятий. В общей сложности было обследовано 15 предприятий, оказывающих фотоуслуги и парикмахерские услуги. Кроме обследования плановых и отчетных данных, были изучены методы планирования продуктовой программы, применяемые на этих предприятиях. На абсолютном большинстве предприятий (86%) указанные показатели планировались только с учетом отчетного периода. Мотивами руководителей являлось следующее: предприятия сферы услуг носят локальный характер, в этой связи подвижки во внешней среде незначительны и не оказывают принципиального влияния на деятельность предприятий. В действительности плановые и отчетные данные значительно различались, что говорит о необходимости применять маркетинговые подходы к планированию продуктовой программы.

При разработке производственной программы необходимо учитывать ограничения, возникающие в различных функциональных сферах деятельности предприятия. В литературе принят термин, характеризующий имеющиеся ограничения - лузкие места. При отсутствии лузких мест во внутренней среде критерием уровня потенциальной производственной программы является уровень сбыта. Ситуация с планированием продуктовой программы зависит от наличия и числа лузких мест в сфере производства и/или снабжения предприятия. В этой связи в диссертации предлагается паралельное проведение анализа различных сторон деятельности предприятия.

1. Анализ выпонения производственной программы за предыдущие периоды.

2. Анализ внешней среды - т.е. возможностей сбыта.

3. Анализ внутренней среды - выявление ограничений в сфере производства и финансов.

Анализ выпонения производственной программы рекомендуется проводить каждый месяц, квартал, полугодие, год. В диссертации предложен следующий комплекс показателей для этого анализа:

Х процент выпонения плана;

Х абсолютные отклонения от плана;

Х темпы роста и прироста (уменьшения) за анализируемый отрезок времени;

Х абсолютное значение одного процента прироста (уменьшения) объема продаж.

В процессе анализа определяется:

Х выпонение плана производства в целом по предприятию,

Х выпонение плана производства в разрезе отдельных покупателей и видов продукции,

Х причины невыпонения плана,

Х дается оценка выпонения договорных обязательств. В процессе анализа необходимо изучить также:

Х причины увеличения остатков готовой продукции на складах предприятия,

Х причины неоплаченных остатков продукции, отправленной покупателям.

Х причины отказа покупателей от продукции по заключенным договорам.

Причины отказа покупателей от продукции следует классифицировать как внешние, не зависящие от предприятия, например, неплатежеспособность покупателей, и внутренние, связанные с особенностью продукции и условиями ее поставки, например, качество и цена продукции, не устраивающие покупателя.

В диссертации предлагается в процессе анализа продаж рассчитывать и анализировать следующие показатели:

Х Абсолютный прирост (уменьшение) объема продаж в натуральном и стоимостном выражении по сравнению с планом и предшествующим периодом. Определяется разностью между объемом продаж, достигнутым в анализируемом периоде, и планом, а также объемом продаж в предыдущем и базисном периоде.

Х Изменение номенклатуры (ассортимента продукции). Рассчитывается как изменение удельного веса продукции в общем объеме реализации в отчетном периоде по сравнению с аналогичными показателями плана и базисного периода. Расчет может производиться в натуральных и стоимостных показателях.

Х Индивидуальный индекс физического объема реализованной продукции. Определяется отношение количества данного вида продукции, реализованной в отчетном периоде, к количеству продукции, реализованной в базисном периоде, и к предусмотренному планом (в натуральных единицах).

Х Коэффициент соответствия ассортимента продукции структуре потребностей в ней.

Х Общий стоимостной индекс продаж, определяемый по отношению к плану и базисному периоду.

Х Остаток нереализованной продукции на конец анализируемого периода (года, квартала, месяца).

Х Отказы покупателей от ранее заключенных договоров. Рассчитывается удельный вес продукции, от которой отказались потребители (всего и в том числе по причинам), в общем объеме продукции, предусмотренной договорами и анализируется тенденция изменения данного показателя. Аналогично анализируются причины продажи продукции сверх объемов, предусмотренных договорами, по инициативе покупателей.

Х Возврат продукции потребителями в связи с рекламациями (низким качеством, не укомплектованностью). Определяется удельным весом возвращенной продукции в общем объеме реализации (всего и в том числе по причинами) и динамикой показателя ряда лет.

Анализ внешней среды и анализ внутренней среды предполагает выявления возможностей и ограничений, имеющихся у предприятия. Основанием планирования возможных объемов сбыта для отдельных товаров и услуг служат результаты рыночных исследований. Особенно важны: учет степени насыщения рынка, его способности воспринимать продукцию предприятия в будущих периодах, оценка собственной рыночной доли и запланированных рыночных мероприятий предприятия, а также поведение конкурентов. Во внутренней среде анализируются производственные и финансовые ограничения. Формирование потенциальной программы в сфере производства ограничивают два условия: во-первых, предприятие всегда располагает потенциалом (средства производства и рабочая сила) только определенного вида и объема с ограниченными возможностями его использования во времени; во-вторых, необходимо учитывать ограничения обусловленные производственно-техническими условиями.

Следует учитывать возможные ограничения по снабжению. Эти ограничения существенны, если для поного использования возможностей производства и сбыта недостанет отдельных потребляемых материалов, например сырья или комплектующих. Такие ограничения могут быть на предприятиях всех отраслей в период высокой конъюнктуры при избыточном спросе и при снижении объемов предложения.

Наибольший интерес представляют три варианта соотношения возможностей и ограничений во внешней и внутренней среде:

1. На предприятии нет лузких мест. Когда на предприятии нет лузких мест, оптимальную производственную программу определяют только с точки зрения возможностей сбыта. Максимальный объем сбыта может задаваться в качестве оптимального объема производства.

2. На предприятии существует одно лузкое место. Планирование программы будет ограничено возможностями сбыта и лузким местом в производстве или снабжении. В этом случае определение оптимальной структуры программы происходит в два последовательных этапа. На первом этапе в производственную программу включаются изделия и услуги, которых не касается проблема лузких мест. На втором этапе -остальные виды продукции.

3. При наличии нескольких лузких мест во внутренней среде и отсутствии ограничений во внешней, перед предприятием стоит выбор ограничить объем сбыта возможностями предприятия или предпринять инвестиционные мероприятия по увеличению его возможностей. При наличии нескольких лузких мест критерием потенциального объема сбыта является наименьший.

Собрав данные по трем видам анализа, предприятие обладает необходимой информацией для разработки плановой производственной программы. Для этого применяются, как правило, методы планирования и прогнозирования или комбинация нескольких методов. Для упрощения выбора плановой продуктовой программы предлагается применение графического метода. В этом случае по оси координат откладывается уровень возможного объема сбыта при разных ограничениях и возможностях. Кроме того, возможно применение метода экспертных оценок по каждому изделию в определенных сегментах рынка. Осуществляется ранжирование изделий или услуг по возможностям сбыта и ресурсообеспечению. В результате по каждому изделию подсчитывается сумма балов и в зависимости от этой величины принимается решение о включении того или иного товара или услуги в производственную программу.

Разработка производственной программы предприятия сферы услуг дожна основываться на информации о объеме и структуре потенциального рынка сбыта услуг. В связи с этим возникает необходимость проведения на внутрифирменном уровне предплановых маркетинговых исследований.

Необходимость проведения на микроуровне - уровне отдельных предприятий - предплановых маркетинговых исследований рынка сбыта услуг обусловлена возникновением ряда проблем внутрифирменного планирования. Специфика данных проблем определяется следующим фактом: является ли конкретное предприятие функционирующим или его организация только предполагается. В первом случае необходима информация об изменении емкости потенциального рынка сбыта услуг ввиду:

Х развития транспортного сообщения в ареале обслуживания (или его ликвидации);

Х организации конкурирующего предприятия (или прекращения его деятельности);

Х изменения демографических характеристик ареала;

Х возникновения (исчезновения) в ареале обслуживания входящих (выходящих) миграционных потоков;

Х смены предпочтений потребителей в пользовании услугами.

Во втором случае выясняется насколько потребители готовы к внедрению на рынок нового вида услуг.

Проведение предплановых маркетинговых исследований основывается на следующих принципах:

Х использование методических основ маркетинга и его инструментария;

Х максимальная детализация направлений исследования;

Х вариантность хода проведения исследования в зависимости от характеристик имеющейся информации.

В диссертации методика проведения предплановых маркетинговых исследований представлена в виде программы, состоящей из ряда взаимосвязанных этапов.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Полянская, Ирина Львовна, Москва

1. А. Н. Романов, Ю. Ю. Корлюгов, С. А. Красильников и др. Маркетинг. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 1996.

2. Абрамов В.И. Маркетинг: Учебное пособие. Тула: ТуГУ, 1996.

3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. -М.: Финансы и статистика, 1999.

4. Амблер Т. Практический маркетинг. СПб.: Питер, 2000.

5. Аникеев С. Методика разработки плана маркетинга. М.: Фолиум, 1996.

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / СЕВ: Питер Ком, 1999

7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Ч СПб.: Питер-Ком, 1999.

8. Ансофф И. Планирование будущего корпорации М.: Прогресс, 1987.

9. Ансофф И. Стратегия управления, М.: Экономика, 1989.

10. Ю.Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия. Ч М.: Инфра-М, 1999.

11. Багиев Г. JL, Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг. Учебник. Ч М.: Экономика, 1999.

12. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2002.

13. Березин И. Маркетинг и исследование рынков. М.: Русская Деловая Литература, 1999.

14. Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Математико-статистические методы экспертных оценок. Ч М.: Статистика, 1980.

15. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова М.: Финансы и статистика, 2001.

16. Браверман А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и практика. Ч М.: Экономика, 1997.

17. П.Бугаков В.П. Особенности маркетинга услуг//Маркетинг в России и за рубежом. Ч 1998. Ч № 2.

18. Бухаков М.М. Внутрифирменное планирование. Учебник. М.: ИНФРА-М, 1999.

19. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ. Ч М.: Финпресс, 2000. Ч272 с.

20. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учебное пособие. Изд. второе, перераб. и доп. - М.: Издательский Дом Дашков и К;, 2001.

21. Внутрифирменное планирование в США / Под общей редакцией В.И. Седова. М.: Прогресс, 1972.

22. Головань С.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие. Ростов-на-Дону: Феникс, 2002

23. Голубков Е. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М.: Экономика, 1998.

24. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. 2-е изд. - М.: Финпресс, 2000.

25. Голубков Е.П. О некоторых аспектах концепции маркетинга и его терминологии. Маркетинг в России и за рубежом. 1999, №6. 8

26. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.

27. Голубков ЕЛ. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.: Дело 2000.

28. Голъдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Ч Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995.

29. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес план. Методика разработки. -М.: Ось-89, 2002.

30. Горемыкин В.А., Бугулов Э.В., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. Учебник. М.: Филинъ, 1999.

31. Горохов Н.Ю., Малев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. М,: Филинъ, 1999.

32. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебное пособие. М.: ИНРФА-М, 1997.

33. Дженсен Р. Методы статистических обследований. ЧМ.: ФиС, 1985.

34. Дибб С., Симкин Л., Бредли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. СПб: Питер, 2001.

35. Диксон Питер Р. Управление маркетингом. М.: БИНОМ, 1998.

36. Дихтель Е., Хершен X. Практический маркетинг / Пер. с нем. М.: Высшая школа, 1995.

37. Доил П. Управление маркетингом и стратегия / Пер. с англ. М.: Дело, 2000.

38. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. Ч М.: Финпресс, 1998. Ч 192 с.

39. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах М.: Финпресс, 2001.

40. Идрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ эфективности инвестиций. М.: Филинъ, 1996.

41. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник в 2-х частях. Мн: Новое знание, 2000.

42. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. Мн: Новое знание, 2001.

43. Как составить план по маркетингу сервисной компании. Сер. Азбука бизнеса.-М., 1997.

44. Капустина Н.Е. Теория и практика маркетинга в США. М., Экономика, IS

45. Карпов В.Н. Выбор целевого рынка /Маркетинг. 1994. № 3.

46. Кено Т. Стратегия и структура японских предприятий, М.: Прогресс, 1987 г.

47. Ковело Дж.А., Хейзегрен Б.Дж. Бизнес-планы. Поное справочное руководство. Пер. с англ. М.: Лаборатория базовых знаний, 1999.

48. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.: ДеКА, 1997.

49. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль. Ч Санкт-Петербург: Питер, 1998.

50. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. СПб.: Питер Ком, 1999.

51. Котлер Ф. Основы маркетинга. 2-е изд. - М., 1999.

52. Котлер Ф. Управление маркетингом. Ч М.: Международные отношения, 1980.

53. Котлер Ф., Армстронг, Гари. Основы маркетинга. М.: СПб., К.: Вильяме, 1999.

54. Кулибанова В.В. Маркетинг: сервисная деятельность. СПб.: Питер, 2000.

55. Лавров С.Н., Злобин С.Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. Внешторгиздат, 1989.

56. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг / Пер. с фр. СПб.: Наука, 1996.

57. Лапуста М.Г., Шаршукова М.Г. Риски в предпринимательской деятельности М.: Инфра-М, 1996

58. Лебедев О.Т. Основы маркетинга. М.: Сфера, 1997.

59. Литл Дж. Основы маркетинга. М.: Феникс, 1996.

60. Любанова Т.П. и др. Бизнес-план. Учебно-практическое пособие. М.: Приор, 1999.

61. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. -СПб.:мИздательство Питер, 2000.

62. Панкрухин А.П. Маркетинг: основы теории, стратегии и технологии: Учебное пособие.- М.: Рос.акад.гос.службы при Президенте РФ, 1997.

63. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. М.: ИМПЭ, 2000.

64. Пелих А.С. Бизнес-план. -М.: Ось-89, 1996.

65. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг СПБ.: Издательство Питер, 2000

66. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг: Краткий курс. СПб.: Питер, 2000.

67. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. М.: Ось-89, 1998.

68. Попов Е. Теория сегментации рынка // Маркетинг: проникновение на рынки. Специальный выпуск № 5.

69. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 4. М.: Инфра-М, 2000.

70. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 4. Ч М.: Инфра-М, 2000. Ч 304 с.

71. Проблемы планирования и управления: Опыт системных исследований Под ред. Голубкова Е.П. и Жандарова А.М. М.: Экономика, 1987.

72. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

73. Радаев В.В., Шкаратан О.И. Социальная стратификация. Ч М.: Аспект пресс, 1996.

74. Радионова С.П. Методические основы процедур оценки инвестиционных ресурсов предприятий (инновационный аспект). / Дисс. На соиск. Учен. Степ. Канд. экон. наук. СПб, 2000.

75. Резниченко Б.А. Критический анализ критериев сегментирования. Маркетинг в России и за рубежом. 2001, №4.

76. Рофе А.И. Организация и нормирование труда: Учебник для вузов. -М.: Издательство МИК, 2001.

77. Секерин В.Д. Маркетинг: Учебно-практическое пособие. М: Интел-Синтез, 2000

78. Сергеев И.В., Шипицын А.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии. М.: Финансы и статистика, 2002.

79. Стерлин А.Н., Тумин И.В. Стратегическое планирование в США. М.: Наука, 1990.

80. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ, Издательство ЭКМОС, 1998.

81. Стратегическое планирование: Учебное пособие / под ред. проф. Петрова А.Н. С-Петербург, 2003.

82. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: Учебное пособие / Е.И. Велесько, А.А. Быков, 3. Дражек. Ч Минск: Тэхналопя, 1997. Ч 199 с.

83. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. М.: Финансы и статистика, 1999.

84. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер. с англ. Ч М.: Банки и биржи, 1998. Ч576 с.8 8. Уткин Э.А. Организация и планирование предпринимательской деятельности. М.: Тан, 1999.

85. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2000.

86. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. М.: Интел-Синтез, 2000.

87. Филимонова Н.М. Развитие системы поддержки малых предприятий в промышленности (на примере Владимирской области). / Дисс. На соиск. Учен. Степ. Канд. экон. наук. Владимир: Владимирский государственный университет, 2000.

88. Финансовый бизнес-план: Учеб. пособие / под ред. В.М. Попова. М.: Финансы и статистика, 2001.

89. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга, М.: Финансы и статистика, 1997

90. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 1999.

91. Челенков А. Основы классификации услуг как маркетингового продукта//Маркетинг. Ч 1998. Ч № 3.

92. Черняк В.З. Бизнес-планирование: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

93. Черчиль Г.А. Маркетинговые исследования: Маркетинг для профессионалов СПб.: Питер, 2000.

94. Чубаков Г.Н. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия. -М.: ИНФРА-М, 1996.

95. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. М.: МТ-Пресс, 2000. 4

96. Эрик С. Зингель. Пособие по составлению бизнес-плана: М.: МТ-ПРЕСС, 2001.

Похожие диссертации

• Ускоренный рост сектора услуг как закономерность структурного развития постиндустриальной экономики
• Антикризисное управление на предприятиях сферы услуг
• Создание стратегически ориентированной системы управления предпринимательскими структурами в сфере услуг
• Совершенствование планирования деятельности промышленных предприятий в рыночных условиях
• Методические подходы к формированию конкурентных стратегий предприятий машиностроения