Стратегическое управление развитием крупного промышленного предприятия

Карайчев, Андрей Николаевич

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Стратегическое управление развитием крупного промышленного предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Карайчев, Андрей Николаевич
Место защиты	Воронеж
Год	2004
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Стратегическое управление развитием крупного промышленного предприятия"

На правах рукописи Карайчев Андрей Николаевич

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ КРУПНОГО ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Специальности: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность); 08.00.01 - Экономическая теория.

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Воронеж-2004

Работа выпонена на кафедре экономики и менеджмента в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Воронежской государственной технологической академии.

Научные руководители: доктор экономических наук,

профессор

Богомолова Ирина Петровна;

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, доцент

Шишкина Наталья Викторовна

доктор экономических наук, профессор

Гасилов Валентин Васильевич;

кандидат экономических наук, доцент

Нечаева Светлана Николаевна

Ведущая организация Воронежский государственный

университет

Защита состоится л21 декабря 2004 года в 12:00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.035.03 в Воронежской государственной технологической академии по адресу: 394000, г. Воронеж, проспект Революции, 19.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Воронежской государственной технологической академии.

Автореферат разослан л20 ноября 2004 года.

Ученый секретарь /

диссертационного совета Л* Рукин Б.П.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. На современном этапе развития экономики России существенно изменились условия функционирования хозяйствующих субъектов. Поскольку основной целью современных предприятий является повышение эффективности деятельности как в краткосрочном, так и в догосрочном периоде, то в качестве приоритетной сформировалась потребность прогнозирования экономической ситуации и адекватного реагирования на ее изменения. Формирование и реализация стратегического управления развитием предприятия представляется в сложившейся ситуации объективной необходимостью.

Предприятия включились в этот процесс в отсутствие методологического обеспечения, позволяющего реализовывать стратегию в условиях нестабильной среды. Поиск и практическое внедрение эффективных технологий для реализации стратегического управления становятся реальной проблемой.

В этой связи возникла потребность в научном обосновании таких проблем, как: методология стратегического менеджмента, поиск и применение инструментов реализации выбранной стратегии организации, эффективного использования имеющихся в распоряжении хозяйственного субъекта ресурсов для достижения стратегических целей. Объективная необходимость в разработке и внедрении эффективных технологий для реализации стратегического управления развитием определила актуальность исследуемой проблемы.

Степень разработанности проблемы. Отдельные инструменты реализации страгегического управления исследуются в работах Ани-симова Ю.П., Воронина В.П., Елисеева В.М., Коупленда Т., Колера Т., Мибурна Т., Овчинниковой Т.И., Рассказова C.B., Рассказовой А.Н., Смирнова В.М., Уоша К., Хорева А.И., Чурикова Л.И., Шишкина А.Ф.

Чтобы поощрять поведение, соответствующее стратегическому управлению развитием организации, в настоящее время ведутся научные разработки интегрированной основы для измерения показателей деятельности, которые могут использоваться для уточнения стратегии, доведения ее до всех структур и управления ею. Такие разработки, целью которых являются включение измерения показателей функционирования в процесс стратегическ дставлены в

работах Алексеевой О., Бандурина A.B., Варда К., Говиндараджана В., Каплана Р., Купера Р., Макфарлейна Г., Нортона Д., Николаевой О., Саймонза Р., Фиддена Т., Фраймович А., Шанка Дж.

Разработать методику стратегического управления развитием, адаптированную к российским экономическим условиям и отраслевым особенностям предприятий, позволило соискателю изучение работ таких авторов, как Балабанов И.Т., Виленский П.Л., Гаврилов В.В., Жданов С.А., Ковалев В.В., Крейнина М.Н., Лившиц В.Н., Не-гашев Е.В., Образцов C.B., Смоляк С.А., Сайфулин P.C., Стоянова Е.С., Шеремет А.Д., Быкова A.A., Воков К.В., Зиндер Е., Карабанов Б., Колесников С.Н., Попов Е.В., Попов Э.В., Ойхман Е.Г., Чампи Дж., Робсон М., Улах Ф., Хам мер М.

Недостаточность теоретической и методологической проработки процесса реализации стратегического управления развитием предприятия и в то же время необходимость решения этой проблемы обуславливает актуальность выбранной темы диссертационной работы, определяет цель и задачи исследования.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является исследование теоретических и научно-методических положений, разработка практических рекомендаций по формированию инструментария для реализации стратегии развития предприятия.

В соответствии с поставленной целью в настоящей работе решаются следующие задачи:

- уточнить сущность и содержание стратегического менеджмента в условиях нестабильной среды;

- обобщить имеющиеся научные представления о возможностях обеспечения информационно-аналитических технологий в рамках реализации стратегического менеджмента;

- выделить базовые инструменты реализации стратегии организации;

- провести анализ и предложить подход к оценке эффективности стратегического управления развитием предприятия с учетом особенностей бизнеса;

- определить особенности использования сбалансированных стратегических карт в рамках процесса реализации стратегии развития организации, разработать методическое обеспечение по их составлению и внедрению;

- выявить особенности бюджетирования, обосновать методику составления и оценки бюджетов при реализации стратегии развития организации.

Объект и предмет исследования. В качестве объекта исследования выступает компания реального сектора экономики РФ (единая генерирующая компания - концерн Росэнергоатом, объединяющий в своем составе 10 атомных электростанций). Предметом исследования являются экономические отношения, связанные с реализацией стратегического управления развитием промышленного предприятия.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы являются научные работы отечественных и зарубежных авторов по экономической теории и теории стратегического менеджмента; законодательные и другие нормативные акты РФ, международные и российские стандарты, представленные в монографиях, периодических изданиях официальные материалы Госкомстата РФ, бухгатерской и финансовой отчетности.

В процессе работы применялись диалектический, логический, системный, процессный и ситуационный подходы к предмету исследования; общенаучные методы познания социально-экономических явлений; анализ и синтез, индукция и дедукция, аналогия и моделирование, конкретизация и абстрагирование; методы прогнозирования и экономического анализа. В качестве инструментов исследования использовались методы систематизации и анализа полученных данных, построения и использования моделей, установления и практической реализации полученных результатов.

Эмпирическая база исследования представлена данными отечественной статистики, обобщенными оценками экспертов, результатами работ отечественных и зарубежных исследовательских структур, имеющихся в периодической печати и сети Интернет; фактическими материалами, собранными и обработанными соискателем.

Научная новизна результатов исследования. Наиболее существенные результаты, полученные автором на основе комплексного изучения проблемы и содержащие элементы научной новизны, заключаются в следующем:

- уточнено понятие стратегического менеджмента, как комплексного подхода, объединяющего планирование, внедрение и контроль за бизнес-стратегией в условиях нестабильной среды;

- выделены базовые инструменты реализации стратегии предприятия, отличающиеся внутренним единством всех составляющих элементов, в качестве которых предложено использовать стратегическую карту и систему бюджетов экономической системы;

- уточнено содержание стратегических карт в рамках процесса реализации стратегии развития предприятия, отличительной чертой которых является выделение социальной ответственности за безопасность и экологию;

- предложен вариантный подход к процессу бюджетирования при реализации механизма стратегического выбора, основанный, в отличие от традиционных, на разработке и внедрении стратегических карт и сценариев бюджетов;

- обоснованы направления достижения стратегических приоритетов организации, характерной чертой которых является оценка обоснованности и составление бюджетов.

Практическая значимость работы. Практическая значимость диссертационного исследования состоит в разработке: инструментов реализации стратегии управления развитием предприятия; структуры стратегических карт в рамках процесса реализации стратегии; вариантного подхода к процессу бюджетирования при реализации стратегии; методического обеспечения формирования и внедрения стратегической карты; методики оценки обоснованности и составления бюджетов.

Апробация и внедрение результатов исследования.

Основные положения диссертационной работы докладывались автором на V Всероссийской научной конференции Экономика страны - переход к рынку (1998г.), межрегиональной научно-практической конференции Экономическая система региона: особенности конкурентных отношений (2003г.). Разработанные методические положения и рекомендации внедрены в практическую деятельность промышленных предприятий Воронежской области, что подтверждается соответствующими справками и актом внедрения.

Основные положения, выносимые на защиту:

- уточненное определение сущности и содержания стратегического менеджмента в условиях нестабильной среды;

- базовые инструменты для реализации стратегии развития крупного предприятия;

- система сбалансированных показателей, как инструмент реализации стратегии организации;

- механизм стратегического выбора с помощью разработки и внедрения стратегических карт;

- стратегические приоритеты развития предприятия на основе оценки обоснованности и составления бюджетов.

Публикации. По проблематике диссертационной работы соискателем опубликовано 9 печатных работ, в том числе монография. Общий объем публикаций составляет 14,59 п.л., авторский вклад -5,61 п.л.

Объем и структура диссертационной работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы, включающего 151 источник, содержит 30 приложений. Основное содержание работы изложено на 183 страницах машинописного текста без учета приложений, содержит 39 рисунков, 24 таблицы, 20 формул.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы, степень ее разработанности, определены цель и задачи, объект и предмет исследования, показана научная новизна, теоретическая и практическая значимость работы.

В первой главе - Теоретические аспекты стратегического менеджмента - уточнено понятие стратегического менеджмента. На основе изучения теоретических подходов автором раскрыта роль инструментария стратегического управления развитием предприятия, как поддерживающей информационной системы, обеспечивающей успешное функционирование стратегического менеджмента.

Теоретические исследования позволили автору уточнить основные характерные черты стратегического аспекта управления организацией: выживание в догосрочной перспективе; поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении; ориентация на догосрочную перспективу; подход к работнику как основе организации, источнику ее благополучия; гибкость, готовность к изменениям.

Выделены основные функции стратегического управления: планирование стратегии; организация выпонения стратегических пла-

нов; координация действий по реализации стратегических задач; мотивация на достижение стратегических результатов; контроль за процессом выпонения стратегии. Определена главная цель стратегического управления, характеризующаяся развитием потенциала и поддержанием стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Рассмотренные функции и главная цель определяют сущность стратегического управления. Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития предприятия на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в его деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Основной проблемой, с которой стакиваются организации после разработки стратегии, является отсутствие инструментов, позволяющих осуществлять контроль ее реализации в краткосрочной и догосрочной перспективе. Проведенный анализ позволил выделить следующие инструменты управления стратегическим развитием предприятия: систему сбалансированных показателей (BSC) и бюджетирование.

Мониторинг позволил определить роль атомной электроэнергетики в экономике страны. Автором показано, что в электроэнергетике, ввиду достаточной однородности продукции, тарифы, то есть ценовые факторы играют значительно более важную роль, чем в других отраслях. Поэтому важнейшим условием развития бизнеса компании в условиях конкурентного рынка является обеспечение конкурентной цены электроэнергии. Конкурентоспособность электроэнергии АЭС по сравнению с ГРЭС в динамике отражена на рисунке 1, из которого следует, что с 2001г. произошел резкий спад запаса конкурентоспособности электроэнергии АЭС. Это обусловлено увеличением инвестиционной составляющей в тарифе АЭС при отсутствии такой составляющей у ГРЭС при поставке электроэнергии на Федеральный

оптовый рынок электроэнергии (ФОРЭМ).

Динамика основных показателей развития концерна Росэнергоатом представлена в таблице !. Все показатели, приведенные в таблице, имеют тенденцию роста, что соответствует стратегии развития отрасли.

Тарифы АЭС и ГРЭС

Тариф АЭС ЧВЧ Тариф ГРЭС 1

Рисунок 1. Динамика тарифов АЭС и ГРЭС на Федеральном оптовом

рынке электроэнергии

Во второй главе - Методологическое обеспечение реализации стратегии предприятия - проведен анализ подходов к оценке эффективности реализации стратегии развития предприятия; приведена система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии организации; раскрыты вопросы использования концепции бюджетирования в качестве информационно-аналитической поддержки управления; выявлены особенности инструментов реализации стратегии организации.

В работе выделены два подхода к оценке эффективности стратегического управления развитием предприятия: финансовый, оценивающий финансовую отдачу от реализации выбранной стратегии, и комплексный, содержащий в себе финансовую, информационные, инновационные и кадровые составляющие. Финансовый подход предполагает учет только тех стратегических преимуществ организации, которые можно оценить в денежном эквиваленте. Вместе с тем, при оценке качества менеджмента и его способности реализовать выбранную стратегию, примерно на 30% исходят из нефинансовых критери-

ев. Это подтверждает широко распространенный за рубежом, но мало еще известный в России, смешанный подход на основе сбалансированной системы показателей.

Таблица 1. Динамика основных показателей развития

Наименование показателей Расчет показателя Единица измерения 2001 г 2002г. 2003г Темп роста 2003г к 2001г., %

1 2 3 4 5 6 7

Установленная мощность МВт 21242 22242 22242 104,7

Выработка электроэнергии мрд кВт-ч 134,9 139,8 148,6 110,2

О"! пуск электроэнергии на ФОРЭМ мрд кВт-ч 126,6 131,1 138,8 109,6

Коэффициещ использования установленной мощности Отношение выработки электроэнер-i ии к произведению установленной мощности на календарный период времени % 70,3 71,7 76,3 108,5

Доля поставки электроэнергии АЭС России на ФОРЭМ % 41,0 43,9 44,9 109,5

Среднеотпускиой тариф концерна Росэнергоатом (с учеюм инвестиционной составляющей) Руб/ (МВт*ч) 336,98 389,29 429,91 127,6

Срсднсошускной 1ариф ГРЭС (бе5 учем инвестиционной составляющей) Руб/ (МВ1-ч) 369,94 403,69 512,34 138,5

Показатель Конкурентоспособное! и ПсрГРЭС-ТсрА- ХУГсрГРЭС % 8,91 3,57 16,09 180,6

Инвестиционные вложения Мн руб 13,5 22,4 25,9 191,9

На наш взгляд, в рамках управления развитием предприятия, стратегию следует рассматривать как элемент процесса стратегического управления. Под стратегией в контексте нашего исследования мы понимаем догосрочное направление развития для достижения выбранных стратегических приоритетов, которое обеспечивает компанию конкурентными преимуществами.

Стратегическая карта дает возможность создания модели бизнеса, способного реализовывать выбранные стратегические приоритеты. Она включает в себя многие из инструментов управления и позволяет выстраивать сбалансированную систему взаимосвязей различных уровней стратегического, текущего и оперативного управления развитием предприятия.

В рамках реализации стратегии в допонение к классической модели Д. Нортона и Р. Каплана в структуре стратегической карты компании необходимо, по мнению автора, включить направление лответственность за безопасность и экологию, в рамках которого будут задаваться цели и определяться показатели социальной ответственности компании. В списке приоритетов социальную ответственность, безопасность производства, вопросы экологического характера компания дожна ставить на первые позиции, добиваясь еще одного аспекта потребительского удовлетворения. Особое внимание следует обратить на инновационную составляющую направления внутренних бизнес-процессов и инвестиционную составляющую финансового направления стратегической карты, которые являются ключевыми для успешной реализации стратегии развития. В рамках инфраструктурного направления необходимо допонительно к традиционному подходу анализировать и при необходимости разрабатывать организационную структуру стратегически ориентированной организации. Место стратегической карты в процессе реализации стратегии показано на рисунке 2.

Организации дожны использовать процесс, объединяющий управление бюджетами и реализацию стратегии развития. Система полученных данных, основанная на использовании стратегической карты, дает возможность сравнения фактических результатов деятельности предприятия с требованиями стратегии развития и принятия корректирующих действий для ее практической реализации.

Автором показано, что стратегическая карта служит основой получения информации, характеризующей взаимосвязи между процес-

сами управления производством и контроля реализации стратегии развития (процесс стратегического обучения).

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

формирование бюджета

Рисунок 2. Место стратегической карты в процессе реализации стратегии

Составление текущих и стратегических бюджетов целесообразно осуществлять на основе данных стратегической карты, позволяющих определить наличие ресурсов для достижения запланированных показателей. Контроль за испонением показателей стратегической карты дает возможность управлять действиями по реализации стратегии развития компании (рисунок 3).

Установлено, что текущие бюджеты отражают расходы на осуществление операций. Но текущий бюджетный процесс не характеризует возможности стратегической карты в процессе перегруппировки и ориентации организации на реализацию ее стратегических приоритетов, особенно если необходимо отказаться от традиционных видов деятельности, сложившихся в прошлом. В этой связи следует составлять стратегический бюджет, который нацелен на принятие решений о

проведении контролируемого финансирования и распределении ключевых трудовых, материальных и финансовых ресурсов для осуществления новых инициатив и позволяет использовать нереализованные ранее возможности.

Рисунок 3. Осуществление непрерывного процесса реализации стратегии на основе стратегической карты и бюджетирования

Предложенное методическое обеспечение реализации стратегии развития дает ряд существенных преимуществ для ее практической реализации: взаимосвязь выбранной стратегии и бюджетирования посредством стратегической карты позволяет разделить ее реализацию на несколько составных частей и скорректировать ее в соответствии с ограниченными ресурсами организации; акцент при составлении аналитической отчетности смещается с оценки функциональных направлений деятельности организации на управление интегрированными стратегическими задачами; реализация стратегии осуществляется в режиме реального времени, поскольку постоянно возникают новые идеи и направления приложения усилий организации. При этом результаты деятельности оперативно сопоставляются с выбранной стратегией, менеджеры работают по командному принципу, развивают новые стратегические подходы, модернизируют показатели в стратегических картах, вносят поправки в бюджет.

В третьей главе - Направления стратегического управления развитием предприятия -представлены рекомендации по реализации механизма стратегического выбора с помощью разработки и внедрения стратегических карт; определены стратегические приоритеты организации на основе оценки обоснованности и составления бюджетов.

В диссертации акцентировано внимание но то, что уточнение содержания стратегической карты и построение системы логико-функциональных связей осуществляется в рамках ключевых процессов (перевод видения в стратегии, коммуникация и связь, бизнес-планирование, стратегическая обратная связь и обучение), которыми карта способна управлять. Финансовое направление стратегической карты представляется как совокупность индикаторов, выражающихся в отклонении значений фактических показателей от запланированных. Если эти отклонения превышают пороговое значение, то исследуются их причины. Для преодоления выявленных отклонений следует задействовать потенциальные ресурсы предприятия, которые рассматриваются в остальных направлениях стратегической карты (инфраструктурное, взаимоотношения с клиентами, бизнес - процессы, экологии и безопасности). Результатом от предпринятых действий по обеспечению сбалансированности значений стратегической карты является новое состояние финансовых показателей, чю и дает возможность реализации стратегии развития организации.

Подчеркнуто, что использование ключевых процессов управления в контексте решения проблем реализации стратегии развития дает организации ряд преимуществ, позволяя осуществлять непрерывный процесс реализации стратегии, оперативно реагировать на изменения окружающей среды, которые могут быть оценены с точки зрения их влияния на достижение поставленных целей, а также оценивать успешность выбранной стратегии. Взаимосвязь показателей стратегической карты в рамках реализации механизма стратегического выбора компании представлена на рисунке 4.

В таблице 2 схематично представлены элементы стратегической карты концерна Росэнергоатом.

Методики бюджетирования достаточно сложно применить на практике, что объясняется их описательным характером и слабой адаптированностью к российской действительности. Поэтому возникает практическая потребность в разработке методического подхода к составлению текущих и сгратегических бюджетов предприятия.

Финансовый аспект

Достижение желаемых финансовых показателей

для реализации стратегических приоритетов

А N

Рост Рост Инвестиции

выручки эффективности

Аспект: ориентация на' потребителя

Потребительская ценность 1Г

Удовлетворенность клиентов

Привлечение новых клиентов

' состояния рынка

Аспект: социальная / ответственность /

Радиационный мониторинг (выброс радионуклидов ниже естественного фона и установленных норм)

/ Я / \

Аспект:

бизнес-процессы

Процессные инновации

бизнес- процессов

Оперативность реагирования

Эффективность бизнес-процессов

Аспект:

обучение персонала и перспективы роста (инфраструктурный)

Оценка кадрового потенциала

Мотивация

Эффективность процессов управления

Соответствие организационной структуры

Рисунок 4. Схема взаимосвязей показателей стратегической карты компании

Таблица 2. Элементы стратегической карты

Измерение

Причинно-следственная связь

Измерители

Инициативы (стра-_тегии)__

Финансы

Прибыльное! I.

Прибыльный рост бизнеса

- операционная прибыль

Программа роста (стратегия роста)

Рос! продаж

- рост продаж

Сбыт и р<1бога с

Качество продую а

Уловс творенное гь покупягеля

Обеспечить кон-курен гную цену

11 ре доставлять качесгвен-ные услуги

Разница цен на электроэнергию, отпускаемую АЭС и тепловыми станциями

Конкурентная цена

Тарифная политика,

Программа управления качеством

Безопасное) ь и

) колоти я

Высокая социальная 0(ве1ствен-IIость по безопасности И 3 КО Л 01 ни

Обеспечить безопасное и экологически чистое производство электроэнергии

Выброс радионуклидов, в % от допустимых значений

Ниже естественного фона и установленных норм

Программа по обеспечению ядерной, радиационной, технической и пожарной безопасности,

Программа по обеспечению физ-защиты, учета и контроля ядерных материалов_

Внутренние би> нсс-процессы

Повысить качество произволен неиных линий

Количество отказов оборудования

Сокращение через 3 года на

Корпоративная программа развития производства

Уровень запасов ТМЦ

Сократить до %

Обучение и рост

Обучить и перевооружи I ь персонал

% развитых стратегических возможностей

(навыков)

1 год-%

3 год-%

Стратегический план развития навыков

Автоматизация коммерческого планирования производства и закупок_

Процесс бюджетирования в рамках реализации стратегии развития, по мнению автора, включает следующие этапы: разработка четкого графика информационных потоков; определение центров ответственности; классификация затрат для анализа обоснованности бюдже-

tob; составление предварительного варианта бюджета, его обсуждение, анализ и изменение; распределение ответственности; утверждение бюджета; его корректировка в соответствии с изменившимися условиями.

Для обеспечения эффективной работы по бюджетированию деятельности хозяйствующего субъекта в рамках стратегии развития целесообразно установить соответствующие административные процедуры разработки и принятия бюджета. Прежде всего, необходимо обосновать вертикальную и горизонтальную дифференциацию бюджетов, сформировать центры ответственности и определить механизм распределения ответственности для контроля за выпонением бюджета и реализацией стратегии организации.

Каждое конкретное предприятие имеет свою специфику, обусловленную стратегическими приоритетами развития, технологиями, особенностями производственной деятельности и ее учета, условиями внешней среды, кадровым потенциалом, корпоративной культурой и другими факторами.

Оценка обоснованности бюджетирования включают в себя: анализ и уточнение норм и нормативов прямых переменных затрат, переменных и постоянных накладных расходов; проведение анализа затраты - объем - прибыль и расчета точки безубыточности; применения метода сумм покрытия и коэффициентного анализа, включающего расчет удельного веса маржинального дохода в выручке, запаса финансовой прочности, операционного рычага.

Определение нормативных затрат на каждую единицу продукции дает возможность подробно анализировать причины отклонений фактических затрат от сметных и более эффективно управлять ими.

Изучение показало, что каждая организация дожна разрабатывать свою собственную методику расчета плановых нормативов.

С созданием единой генерирующей компании продажа электроэнергии, вырабатываемой атомными станциями, стала осуществляться по единому тарифу, и полученные средства поступают в центральный аппарат генерирующей компании. Поэтому возникла необходимость создания механизма, позволяющего справедливо подходить к распределению средств между атомными станциями. Отсутствие унифицированных нормативов осложняет эту задачу.

На первом этапе автором рекомендуется формирование укрупненных нормативов затрат на производство 1 кВтч электроэнергии на

однотипных АЭС. Предложенная группировка затрат, относящихся и не относящиеся к производству, схематично представлена на рисунке 5.

производство не относящиеся к производству

Згк = ЕЗаэс и ца + ЕЗаэс и ца

Зг к = ЕЗаэс + ЕЗца

Задресные Зраспределяемые

(централизованные)

И 2 Ю 83

и. ч о ю

Расходы на реализацию мероприятий, результат которых распространяется на все аэс Вычисляются для каждой : аэс путем деления на установленную ; мощность конкретной аэс

Рисунок 5. Классификация затрат

Целыо предложенного методического подхода является выделение: состава затрат, минимально необходимых для производственного процесса (для обозначения которых используем термин внутренний тариф АЭС на производство электроэнергии), и состава затрат на выпонение обязательств (налоги, сборы, платежи). Эти 2 группы затрат формируют минимально необходимый уровень затрат для производства электроэнергии и выпонения обязательств налогоплательщика. Отдельно в структуре затрат выделены расходы, не относящиеся к производственному процессу. В работе приведены расчеты укрупненных нормативов по АЭС России (за 2002г.) на основании сформулированного подхода по составу затрат.

Результаты расчетов по предложенной методике могут быть использованы при формировании смет АЭС на соответствующие периоды планирования, что обеспечит более объективное распределение средств. Таким образом, используя предложенный подход расчета внутренних тарифов АЭС, нами создан механизм управления затратами на основе внутренних тарифов (рисунок 6).

Расходы па реализацию мерорияжи коикрепюй АЭС

Центральный аппарат

Анапш внутренних тарифов АЭС

Выявление АЭС-лидера

Задание

корпоративного стандарта

Изучение опыта АЭС-лидера

Следование

корпоративному

стандарту

Рисунок 6. Управление затратами АЭС на основе внутренних тарифов

Очевидно, что при распределении средств между АЭС, нужно учитывать множество факторов, влияющих на затраты (возраст АЭС, конструкционные особенности, количество работающих энергоблоков, региональные коэффициенты и ставки налоговых платежей).

Анализ затраты - объем - прибыль и расчеты на его базе маржинального дохода, точки безубыточности, сумм покрытия, запаса финансовой прочности, операционного рычага являются основным инструментом оценки обоснованности бюджетирования. С помощью этого инструмента можно обоснованно бюджетировать величину прибыли, ее изменение и на основе этой информации выбирать дальнейшую стратегию поведения организации.

Процесс бюджетирования индивидуален для каждой организации, а ее бюджетная система уникальна. Однако эта уникальность обусловлена общим методико-логическим подходом к разработке бюджетов на предприятии в рамках реализации стратегического управления(рисунок 7).

Разработанный агоритм действий по постановке процесса бюджетирования позволяет составлять обоснованные бюджеты для любого крупного промышленного предприятия.

Внедрение разработанных рекомендаций позволяет достичь стратегических приоритетов организации в условиях нестабильной среды.

Реализация стратегии

зишвваавЖ

Сбалансированная система показателей

'елея ^

Текущий бюджет

Стратегический бюджет

Денежный лоток

текущего бюджета -*-

Денежный поток стратегического бюджета

Консолидированный денежный поток

Финансовый анализ и данные бух гит ерского

Прогнозный баланс

Прогноз прибылей и убытков

Сводный текущий бюджет затрат в целом по предприятию

Остатки материалов и топлива

Бюджет общехозяйственных расходов

Бюджет материалов и топлива

Бюджет усеченной себестоимости продукции

Бюджет ФОТ

Ресурсный бюджет

Производственные мощности

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет общепроизводственных расходов

План производства

Прогноз продаж

Рисунок 7. Методический подход разработки бюджетов компании в рамках процесса реализации стратегии

Темп роста выработки электроэнергии в 2003г. по сравнению с 2001 г составил 110,2%.; доля поставки электроэнергии АЭС концерна Росэнергоатом на Федеральный оптовый рынок электроэнергии увеличилась с 41% в 2001г. до 44,9% в 2003г. Конкурентоспособность электроэнергии выработанной на АЭС по сравнению с ГРЭС увеличилась в 2003г. на 80,6% по сравнению с 2001г.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Выводы и предложения, вытекающие из проведенного исследования, заключаются в следующем:

1. Изучение теоретических подходов позволило раскрыть содержание и эволюцию взглядов на стратегический менеджмент.

Стратегический менеджмент предлагается рассматривать как комплексный подход, объединяющий планирование, внедрение и контроль за бизнес-стратегией в условиях динамично изменяющейся среды.

2. Исследование проблем реализации выбранной стратегии развитиия предлагается проводить в единстве процесса и результата на основе научно обоснованных базовых инструментов: системы сбалансированных показателей и бюджетирования

3. Система сбалансированных показателей представлена в диссертационном исследовании, как стратегическая основа для реализации стратегии предприятия. Она позволяет осуществлять сложные программы изменений и выявлять факторы, обеспечивающие предприятию договременные конкурентные преимущества, помогает разложить основную стратегию на тактические составляющие и определить цели, требующие регулярного пересмотра.

4. Предложенное методическое обеспечение реализации стратегии развития предприятия позволяет осуществлять взаимосвязь выбранной стратегии и бюджетирования посредством стратегической карты, управлять интегрированными стратегическими задачами, быть готовыми к изменениям, осуществляя при этом поиск новых возможностей в условиях нестабильной среды.

5 Разработанная логико-функциональная схема связи показателей стратегической карты и сформулированные методические рекомендации по ее разработке имеют практическое применение для по-

строения схемы реализации стратегии и выбора сбалансированных показателей оценки деятельности организации.

6. С помощью системы бюджетирования представляется возможным обосновать планируемую прибыль компании и оценить реализуемость стратегических приоритетов развития компании. Кроме того, расчет маржинального дохода, запаса финансовой прочности и операционного рычага, по нашему мнению, способствует решению проблем, связанных с доходами и расходами организации и оказывает существенное влияние на выбор модели стратегического поведения предприятия на рынке.

7. На основе системы сбалансированных показателей в работе предложена методика, которая позволяет оценить уровень достижения стратегических целей в рамках процесса реализации стратегии.

8. Внедрение разработанных предложений позволило предприятию увеличить выработку и долю поставки электроэнергии АЭС России на рынок электроэнергии, повысить инвестиционные вложения в развитие отрасли; улучшить показатель конкурентоспособности электроэнергии, выработанной на АЭС.

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Основные результаты диссертации опубликованы в следующих работах:

1. Карайчев, А.Н. Экономия затрат в атомной энергетике на основе интеграции [Текст] / А.Н. Карайчев, Г.И. Тамошина // Межвузовский сборник научных трудов: Проблемы социально-политического развития российского общества. - Воронеж: ВГТА, 2003. - С.124-125.

2. Карайчев, А.Н. Условия повышения конкурентоспособности атомных электростанций [Текст] / А.Н. Карайчев // Межвузовский сборник научных трудов: Проблемы социально-политического развития российского общества. - Воронеж: ВГТА, 2004. - С.35-37.

3. Карайчев, А.Н. Зарубежный опыт регулирования рынка электроэнергии [Текст] / А.Н. Карайчев // Сборник межрегиональной научно-практической конференции: Экономическая система региона: особенности конкурентных отношений. - Воронеж: МОУ ВЭПИ, 2003. -С.134-136.

4. Богомолова, И.П. Система сбалансированных показателей как стратегическая основа для реализации деловой стратегии компании [Текст] / И.П. Богомолова, А.Н. Карайчев // Межвузовский сборник научных трудов: Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур. - Выпуск 5, ч.1. - Воронеж: ВГТА, 2004. -С.297-299.

5. Карайчев, А.Н. Организация процесса бюджетирования в компании [Текст] / А.Н. Карайчев // Региональный сборник научных трудов: Проблемы социально-политического развития российского общества. - Воронеж: ВГТА, 2004,- С.87-90.

6. Карайчев, А.Н. Налоговое бремя и проблемы его снижения [Текст] / А.Н. Карайчев // Межвузовский сборник научных трудов: Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур. - Воронеж: ВГТА, 2000.-С. 135-138.

7. Карайчев, А.Н. Налоговый климат как фактор привлечения инвестиций в реальный сектор экономики [Текст] / А.Н. Карайчев, Г.И. Тамошина // Межвузовский сборник научных трудов: Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур. - Воронеж: ВГТА, 2000.- С.46-49.

8. Карайчев, А.Н. Анализ различных подходов определения налоговой нагрузки на предприятие [Текст] / А.Н. Карайчев // Межвузовский сборник научных трудов: Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур. - Воронеж: ВГТА, 2001.Ч С.49-52.

9. Богомолова, И.П Стратегическое управление развитием крупного промышленного предприятия [Текст]: Монография / И.П. Богомолова, Н.В. Шишкина, А.Н. Карайчев - Воронеж: ВГАУ Истоки, 2004. - 225с. - ISBN 5-88242-358-9.

РНБ Русский фонд

2006-4 749

Подписано в печать/? .11.2004" Формат 60x84 1/1 б.Бумага офсетная. Гарнитура Тайме. Ризография Усл. печ. л.<0. Тираж 100 экз. Заказ N390

Воронежская государственная технологическая академия (ВГТА) Участок оперативной полиграфии ВГТА Адрес академии и участка оперативной полиграфии 394017, г. Воронеж, пр. Резолюции, 19

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Карайчев, Андрей Николаевич

ВВЕДЕНИЕ.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. сущность и содержание стратегического менеджмента в условиях нестабильной среды.

1.2. Особенности информационно-аналитических технологий в рамках реализации стратегии организации.

1.3. роль и место концерна росэнергоатом в экономике россии.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

2.1 Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии организации.

2.2 Использование концепции бюджетирования в качестве информационно-аналитической поддержки управления.

НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ.

3.1. Реализация механизма стратегического выбора с помощью разработки и внедрения стратегических карт.

3.2. Стратегические приоритеты организации на основе оценки обоснованности и составления бюджетов.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегическое управление развитием крупного промышленного предприятия"

Актуальность темы исследования. На современном этапе развития экономики России существенно изменились условия функционирования хозяйствующих субъектов. Поскольку основной целью современных предприятий является повышение эффективности деятельности как в краткосрочном, так и в догосрочном периоде, то в качестве приоритетной сформировалась потребность прогнозирования экономической ситуации и адекватного реагирования на ее изменения. Формирование и реализация стратегического управления развитием предприятия представляется в сложившейся ситуации объективной необходимостью.

Предприятия включились в этот процесс в отсутствие методологического обеспечения, позволяющего реализовывать стратегию в условиях нестабильной среды. Поиск и практическое внедрение эффективных технологий для реализации стратегического управления становятся реальной проблемой.

В этой связи возникла потребность в научном обосновании таких проблем, как: методология стратегического менеджмента, поиск и применение инструментов реализации выбранной стратегии организации, эффективного использования имеющихся в распоряжении хозяйственного субъекта ресурсов для достижения стратегических целей. Объективная необходимость в разработке и внедрении эффективных технологий для реализации стратегического управления развитием определила актуальность исследуемой проблемы.

Степень разработанности проблемы. Отдельные инструменты реализации стратегического управления исследуются в работах Анисимова Ю.П., Воронина В.П., Елисеева В.М., Коупленда Т., Колера Т., Мибурна Т., Овчинниковой Т.И., Рассказова С.В., Рассказовой А.Н., Смирнова В.М., Уоша К., Хо-рева А.И., Чурикова Л.И., Шишкина А.Ф.

Чтобы поощрять поведение, соответствующее стратегическому управлению развитием организации, в настоящее время ведутся научные разработки интегрированной основы для измерения показателей деятельности, которые могут использоваться для уточнения стратегии, доведения ее до всех структур и управления ею. Такие разработки, целью которых являются включение измерения показателей функционирования в процесс стратегического менеджмента, представлены в работах Алексеевой О., Бандурина А.В., Варда К., Говиндарад-жана В., Каплана Р., Купера Р., Макфарлейна Г., Нортона Д., Николаевой О., Саймонза Р., Фидена Т., Фраймович А., Шанка Дж.

Разработать методику стратегического управления развитием, адаптированную к российским экономическим условиям и отраслевым особенностям предприятий, позволило соискателю изучение работ таких авторов, как Балабанов И.Т., Виленский П.Л., Гаврилов В.В., Жданов С.А., Ковалев В.В., Крейнина М.Н., Лившиц В.Н., Негашев Е.В., Образцов С.В., Смоляк С.А., Сайфулин Р.С., Стоянова Е.С., Шеремет А.Д., Быкова А.А., Воков К.В., Зиндер Е., Карабанов Б., Колесников С.Н., Попов Е.В., Попов Э.В., Ойхман Е.Г., Чампи Дж., Робсон М., Улах Ф., Хаммер М.