Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Стратегическое управление ходинговыми компаниями на основе процессно-ориентированного анализа рентабельности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Усов, Владимир Юрьевич
Место защиты	Уфа
Год	2012
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Стратегическое управление ходинговыми компаниями на основе процессно-ориентированного анализа рентабельности"

Усов Владимир Юрьевич

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ХОДИНГОВЫМИ КОМПАНИЯМИ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО АНАЛИЗА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 2 МАР 2012

Уфа-2012

005012674

Работа выпонена в Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования Уфимский государственный авиационный технический университет.

Научный руководитель доктор экономических наук, профессор

Гайнанов Дамир Ахнафович

Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор

Багаутдинова Наиля Гумеровна

доктор экономических наук, профессор Маликов Рустам Илькамович

Ведущая организация: ФГБОУ ВПО Камская государственная

инженерно-экономическая академия (ИНЭКА)

Защита состоится л15 марта 2012 года в 10.00. часов на заседании диссертационного совета ДР-212.288.09 при Уфимском государственном авиационном техническом университете по адресу: г. Уфа, ул. К.Маркса, 12.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Уфимского государственного авиационного технического университета.

Автореферат разослан л 14 февраля 2012 года.

Ученый секретарь диссертационного совета, доктор экономических наук,

диктир экономических наук, л ,

профессор Аристархова М.К.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность. Современный пап развития мироном экономики характерных ется активизацией интеграционных пронесеон. Одним из перспективных и эффективно развивающихся сегментом, представленных интегрированными структурами. являются ходинговые структуры. I [рименителыю к России особую актуальность приобретает проблема теоретического и практического осмысления использования ходинговых структур, их особенностей и национальной специфики, а также исследования форм, методов и систем управления ходингами, которые в свою очередь, в значительной степени определяют эффективность развития национальной экономики. В связи с этим. проведение исследований организационных структур ходингов, совершенствование методик оценки эффективности их деятельности, исследование вопросов совершенствования стратегического управления ходинговыми структурами, ориентированными на активизацию их стратегического потенциала, заслуживают особого внимания. Социально-экономическая значимость разработки инструментов управления ходинговыми компаниями обусловлена необходимостью повышения эффективности их развития и конкурентоспособности, что в конечном итоге позволит повысить их устойчивость на рынке.

Несмотря на наличие достаточного зарубежного и формирование российского опыта применительно к ходингам, повышение требований к стратегическому управлению подтакивают собственников ходинговых компаний к пересмотру существующих методов управления, которые в теории представлены во всем многообразии, но на практике они далеки от совершенства и имеют ряд существенных недостатков.

Степень разработанности темы. Научные аспекты данного исследования формировались на основе изучения, анализа, переосмысления теоретических и методических разработок как отечественных, так и зарубежных ученых по проблемам эффективности управления ходинговыми компаниями.

Рассмотрение (опросов управления компаниями опирается на фундаментальные работы в области экономической теории, управления предприятием, маркетинга и других сфер, поэтому в основ) диссертационного исследования легли труды таких авторов, как Л.Марша.!. К.Макконнел, Ф.Котлер. 11.Самуэльсон. Р.Кантильон. А.Маслоу. Дж.Берман. в которых рассматриваются общие принципы управления экономическими процессами и в частности принципы управления деятельностью компаний.

Исследования вопросов теории и методологии создания и функционирования ходинговых компаний, проблем оценки эффективности их деятельности, а также вопросов стратегического управления компаниями в рамках пронесено-ориентированного управления нашли свое отражение в работах таких зарубежных авторов, как Д.Нортон. Р.Каплан. Р.Купер. М.Мейер. К.Стюарт. К.Эрроу. М.Фридман. А.А.Томпсон. М.Робсон. Ф.Улах. Д.Пор т. У.Оучи. Т.Питере. М.Портер. Дж. Робинсон. Д.Нордхаус. Т.Давенпорт. И.Якобсон. А.Якобсон. Мриссон, Ч.Лоусон. М.Питере и др.

Вопросы управления компаниями рассматривали 1! своих I рудах отечественные авторы ХХ И.С'Шпкина. ! 1.1<).11сарсна. В.Шахов. К.Пор-пюй. И.Т.Ьалабанов. Л.Горбунов. С.Д.Валентен. Г.Кленер. 'Г.Келер. Л.И.Абакин. Л.Архипов. К.11.1 убпп. Л.Д.111ерсмеI. Ь.З.Ми.тьнер. В.В.Митенон и др.

Диссертантом выявлено. что в настоящее время не существ) от универсальных организационных структур ходинговых компаний, методик оценки экономической эффективности их деятельности, опираясь на которые можно разработать эффективную модель стратегического управления ходингами, ориентированную на реализацию их экономического потенциала.

Наиболее перспективной, с позиций автора, представляется концепция процессно-ориентированного анализа рентабельности. предложенная Маршалом Мейсром. основанная на двух популярных в настоящее время концепциях - сбалансированной системе показателей и методике процессно-ориентированного учета затрат, позволяющих определить эффективность компании через виде ее деятельности и бизнес-процессы, которые позволяют определить клиентскую рентабельность.

Целью диссертационного исследования является формирование инструментария стратегического управления ходинговыми компаниями на основе процессно-ориентированного анализа рентабельности для повышения эффективности их экономической деятельности.

Поставленная цель исследования обусловила необходимость решения следующих основных задач:

1) исследовать современное состояние проблем управления и развития ходингов в Российской Федерации, выделить особенности оценки экономической эффективности деятельности ходинговых компаний;

2) сформировать механизм стратегического управления ходинговыми компаниями на основе процессно-ориентированного анализа рентабельности;

3) разработать и обосновать организационную структуру ходинговых компаний;

4) разработать методику оценки эффективности ходинговых компаний;

5) определить практические перспективы развития ходинговых компаний в рамках новых форм интеграции предпринимательских структу р.

Объектом исследования являются ходинговые компании как социально-экономические системы, функционирующие в современных рыночных условиях.

Предметом исследования являются методические аспекты механизма управления ходинговыми компаниями.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды отечественных и зарубежных ученых в области управления бизнесом, общей экономической теории, менеджмента, права. В процессе диссертационного исследования изучена общая и специальная литература, материалы научных конференций, международная и отечественная практика реализации стратегии развития ходинговых компаний. Методологическую основ)' составили: системный анализ, методы стратегического анализа, процсссио-ориентированный анализ, статистические методы.

Информационную базу исследования составили научные, статистические, инструктивные и нормаи ино-законодательные материалы, регулирующие коммерческую деятельное! ь компаний в России.

Научная новизна включается н развитии методологических основ, разработке методических и практических рекомендаций, реализации механизма стратегического управления и развития ходинговых компаний на основе процессно-ориет ированного анализа рентабельности.

В числе конкретных результатов, характеризующих научную новизну, можно выделить следующие:

1. Предложен механизм стратегического управления ходинговыми компаниями, отличительной особенностью которого является система оценки затрат и финансовых последствий бизнес-процессов и транзакций, испоняемых в интересах потребителей, позволяющий комплексно сочетать стратегии низкой себестоимости и дифференциации и обеспечивающий высокую степень децентрализации принятия как операционных, так и стратегических решений на минимальной дистанции от клиента.

2. Предложена модель организационной структуры ходинговых компаний. отличительным признаком которой является интеграция функциональной и дивизиональной организаций с возможностью оценки рентабельности компании путем выделения трех видов структурных подразделений: сервисных, поддерживающих информационные потоки в компании; по работе с клиентами, обеспечивающих доходную и расходную части бюджета компании: внутренних, поддерживающих деятельность других подразделений. Предложенная организационная структура не требует сложных механизмов координации, позволяет повысить оперативность и качество принимаемых решений вне зависимости от размера и сложности ходинговой структуры.

3. Разработана методика оценки эффективности ходинговых компаний основанная на анализе рентабельности взаимоотношений с клиентом: данных о процессах, осуществляемых для каждого клиента; доходах в разрезе клиентов и себестоимости процесса, определяемой на основе частоты осуществления и удельной себестоимости процессов, выпоняемых для каждого из клиентов. Существенной особенностью методики является возможность совмещать финансовые и нефинансовые показатели в общую оценку эффективности и напрямую устанавливать взаимосвязи между действиями сотрудников и рентабельностью компании.

4. Предложена структура промышленного кластера по производству металической упаковки в Калининградской области на базе ходинговой компании МЕТРУС как перспектива развития компании в рамках новых форм интеграции предпринимательских структур. Кластер позволит повысить конкурентоспособность компании. увеличит инвестиционную привлекательность промышленного комплекса. будет способствовать устойчивому развитию территории, обеспечит достойный вклад в экономический рост области.

Практическая значимость заключается в том. что ряд положений по управлению ходинговыми компаниями доведен до практического внедрения в

ходинговых компаниях: в агроходингс Ш'ОДО и промышленной ходинговой компании -л!! ГАРУС.

Предлагаемые авюром методики могул быть использованы акционерами и менеджментом при выборе стратегии управления ходинговыми компаниями, с не.п,ю оптимизации организационной структуры компании, ля оценки жоп о VI и ческой эффективности деятельности ходинговых компаний.

Отдельные теоретические выводы могут быть использованы при проведении практических и теоретических занятий по дисциплинам Экономика и организация производства (в промышленности). Государственные и муниципальные финансы. Организация, технология и проектирование предприятий.

Апробация работы. Основные положения работы отражены в 1 1 опубликованных научных трудах автора общим объемом 2.7 п.л. Результаты диссертационной работы докладывались и обсуждались на международных и российских научно-практических конференциях: Проблемы

функционирования и развития территориальных социально-экономических систем (Уфа. 2008г.): Технологии управления социально-экономическим развитием региона (Уфа. 2009г.); Научное, экспертно-аналитическое и информационное обеспечение национального стратегического проектирования, инновационного и технологического развития России (Москва. 2009г.). Проблемы функционирования и развития территориальных социально-экономических систем (Уфа. 2011г.) и др.

Основные результаты диссертации приняты к внедрению в агропромышленном ходинге ПРОДО. в промышленном ходинге МГТАРУС и используются при моделировании бизнес-процессов данных компаний.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы. Работа изложена на 145 страницах, машинописного текста. Цифровой и графический материалы представлены в 12 таблицах. 22 рисунках. Список использованной литературы содержит 59 источников.

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования. определена степень разработанности проблемы, сформулированы пели, задачи, предмет, объект исследования, отражены практическая ценность и апробация работы.

В первой главе Теоретические аспекты стратегического управления и развития ходинговых компаний раскрыта экономическая сущность стратегического управления ходинговыми компаниями, проведен детальный анализ моделей образования и организационных структур ходингов. Особое внимание уделено принципам стратегического управления ходинговыми компаниями. В качестве перспективного направления рассмотрена возможность формирования кластеров как инструмента стратегического развития ходингов.

Во второй главе Научно-практические подходы к оценке экономической эффективности ходинговых компаний определены основные достоинства и недостатки современных подходов к оценке экономической

эффективности ходинговых компаний: на основе традиционных метдов. coa.iancn ponai 1 ной unci ем ы инка ja: e.ieii. процессно-ориент принт того \ чета затрат, а также ноной стратегическом концепции процсссно-орпептированного анализа рентабельное! и.

В третьей главе Формирование инструментария стратегического управления холипговы.ми компаниями на основе процееемо-ориентироваиного анализа рентабельности предложен механизм совершенствования стратегического управления ходинговыми компаниями. Предложена организационная структура ходингов и разработана методика опенки Хэффективности ходинговых компаний, реализующих одновременно стратегии низкой себестоимости и дифференциации. Здесь же предложено новое направление развития ходинговых компаний - создание промышленного кластера.

В заключении сформулированы основные выводы и рекомендации.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Механизм стратегического управления ходинговыми компаниями, обеспечивающий высокую степень децентрализации принятия как стратегических, так и операционных решений на минимальной дистанции от клиента.

В современной экономической теории в целях стратегического управления компаниями выделяют пять конкурентных стратегий: стратегия низкой себестоимости (лидерство в области затрат), стратегия дифференцирования (стратегия отличия), стратегия концентрации на сегменте (стратегия фокусирования), стратегия внедрения новшеств и стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

На практике и основном реализуются только две конкурентные стратегии: стратегия низкой себестоимости, целью которой является стремление к получению конкурентных преимуществ за счет эффекта масштаба и в конечном итоге доминирование на рынке; и стратегия дифференциации, целью которой является получение преимуществ путем предоставления специализированных продуктов и услуг с более высокими нормами прибыли. Нстественно. те компании, которые используют обе конкурентные стратегии, оказываются более конкурентоспособными на рынке, нежели те. которые используют только одну стратегию.

Диссертантом, для объединения преимуществ обоих стратегий, за основу взята концепция процессно-орисн тированного анализа рентабельности, предложенная Маршалом Мейером. Концепция определяет эффективность компании через ее деятельность и бизнес-процессы, а также оценивает эффективность на основании величины доходов, генерируемых этими бизнес-процессами. и расходов, необходимых для их осуществления. 'Зто позволяет, в конечном итоге, определить клиентскую рентабельность, фокусируясь на клиенте как на точке пересечения затрат и доходен!. Обозначив покупателя как единицу анализа или центр прибыли, достаточно просто установить связь с

одной стропы. межд> процессом и co себестоимостью. а с другой между доходами и решабельпостыо.

Ддя реализации.данном идеи в виде конкретного механизма управления ми.ппп (Ч51.1М компаниям, лиссерт-актом прелагаются следу ютис основные п аны el о создания.

1. Декомпозиция компании через иризм\ составляющих частей - бизнес-единиц. В зависимое! и от масштаба бизнеса и уровней компетенции, бизнес-единицей могут быть как отдельные бизнес-подразделения (например, фронт-офисные подразделения - отделы продаж), гак и непосредственно сотрудник компании - ответственный испонитель.

2. Определение в рамках компании тех мест, где проще всего идентифицировать цепочки эффективности, то есть использовать возможности для установления взаимосвязей между показателями процессов, затрат, клиентов и доходов. Наиболее -эффективные цепочки, выявленные диссертантом. идентифицируются в подразделениях. занимающихся продажами, закупками, логистикой, и т.д.

3. Делегирование пономочий сотрудникам, непосредственно взаимодействующим с клиентом и располагающим информацией, путем передачи им права операционного и стратегического выбора для построения цепочки эффективности.

4. Централизация в крупных и отдаленных от клиента подразделениях компании (управляющие или сервисные компании) бизнес-процессов и операций, невидимых клиентам (планирование, финансы, кадры и т.д.).

5. Утверждение новой клиентоориентированной организационной структуры ходинговых компаний, в которой выделены подразделения продажи (фронт-офисные), подразделения производства (бэк-офисные) и обслужи лающие (сервисные) подразделения.

6. Разработка методики определения эффективности деятельности ходинговых компаний, включающая в себя оценку затрат и финансовых результатов, важнейшим из которых является определение клиентской рентабельности.

Предложенный механизм управления ходинговыми компаниями обеспечивает высокую степень децентрализации принятия решения: как операционные, так и стратегические решения принимаются на минимальной дистанции от клиента. В то же время бизнес-процессы и операции, невидимые клиенту, централизуются. Подобная комбинация децентрализованных решений и централизованных операций существенно отличается от традиционных организационных схем и. что очень важно, позволяет компаниям следовать стратегиям низкой себестоимости и дифференциации одновременно.

В предлагаемом в диссертации механизме соединяются стратегии низкой себестоимости и дифференциации путем опенки затрат и финансовых последствий бизнес-процессов, испоняемых в интересах потребителей. Покупатель является связующим звеном между двумя разрозненными стратегиями (табл.1), что позволяет сочетать экономию за счет масштаба деятельности для компании и более высокую степень соответствия запросам клиентов.

Габлица 1. 1^!аи_м_осшпь_стр;1теп1и низкой ^чбестоимости и дифференциации Вспомогательные Функции кочиашга по Клиент П

функции (б ж-офне) продаже и обс.^гл'иваишо

____(фрОНТ;Офис)_ _ __

_____ _ Традиционный подход _ __

Покчттс.ть Валовые 'прагм Валовые доходы ()1еугсгвпе взаимосвязи

между фронт- И б )К-

__________________________________ офисом:

игнорируются интересы клиентов

Минимизация затрат ' Максимизация доходов

Показатель

Себестоимость бизнес-процесса

Предлагаем ый подход_____

: Доходы и себестоимость бпзнсс-нроиесеа в разрезе ; клиентов

Цель ; Минимизация ; себестоимости I предоставления ; продуктов/услуг по !спецификациям | фронт-офисных __! подразделений

Максимизация чистых доходов на клиента за в ы ч сто м ссбесто и м ости бизнес-процессов

Себестоимость бизнес-процессов привязана к спецификациям на уровне озк-офиса и доходам на клиента на уровне фронт-офиса: ключевой фигурой я вл я етея клиент

Использование такого механизма стратегического управления ходинговыми компаниями позволяет достичь высокой степени децентрализации принятия операционных и стратегических решений с учетом интересов каждого клиента.

2. Организационная структура ходингов, определяющая цепочки эффективности в рамках ходинговой компании и обеспечивающая взаимосвязь между бизнес-процессами, затратами, клиентами и доходами.

Стратегия ходинговой компании и ее организационная структура тесно связаны между собой. Предлагаемая организационная структура ходинга, соответствующая комплексной стратегии низкой себестоимости и дифференциации, основывается на создании трех основных типов подразделений:

1) подразделения по работе с клиентами (фронт-офис), которые занимаются продажей продуктов, обслуживанием клиентов и разработкой клиентских стратегий. Руководитель фронт-офиса и его подчиненные отвечают за клиентскую рентабельность'.

2) внутренние обслуживающие подразделения (б'ж-офис). которые поддерживают деятельность фронт-офиса своими продуктами и услугами. Руководитель бэк-офиса и его подчиненные отвечают за разработку продуктов и услуг по цене согласно спецификациям (заказам), которые установлены руководителем фронт-офиса:

3) сервисные подразделения, поддерживающие информационные потоки. Сервисный руководитель отвечает за ведение опенок затрат и рентабельности, а также за формирование и доставку точной и своевременной информации о

клиентах, доходах и затратах для фронт-офисных подразделений. а гакже о .'затратах для бж-офиспых подразделении.

Структура ходинговой компании, реализующая комплекснаю стратегию и нключаюшая в себя указанные <л рукт\ рные подразделения, имеет вид. представленный па рис.2.

Диничио-нальная структура (филиалы, представительства)

Управляющая компания

Фронг-офисные подразделения (продажи)

Клиентская рентабельность

Ь ж-офисные подразделения (производство)

Разработка продуктов/услуг согласно бюджета

Сервисные подразделения

Выработка оценок затрат и оценок рентабельности

Рие.2. Организационная структура ходингов, реализующая комплексную

стратегию

Предлагаемая организационная структура (рис.2) отличается от традиционных организационных структур. которые. как правило, проектируются по функциональному, дивизиональному или матричному принципу, и является частично функциональной, а частично - дивизиональной. Функциональные единицы несут ответственность перед руководителем ходинговой компании - это фронт-офисные подразделения продаж и обслуживания, бэк-офисные подразделения вспомогательных операций и обслуживающие их сервисные подразделения. Однако фрон г-офисные функции продаж и обслуживания имеют внутреннее дивизиональное подразделение (фронт-офисные подразделения, несмотря на их меньший размер по сравнению с бизнес-единицами в компаниях дивизионального типа, несут ответственность за клиентскую рентабельность). При этом бэк-офисная функция вспомогательных операций имеет внутреннее функциональное подразделение (размер функциональных субподразделений и соответственно степень централизации функций в бэк-офиеных подразделениях определяется существующими эффектами масштаба экономической деятельности).

В матричных структурах сотрудники компании относятся как к бизнес-единицам. так и к функциональным подразделениям, а поэтому имеют двойственную подчиненность. В предлагаемой структуре сотрудники относятся либо к фронт-офисным подразделениям, либо к бэк-офисным. но не к двум одновременно. Вспомогательные подразделения (бэк-офисные) отвечают за разработку продуктов и услуг согласно спецификациям, установленным фронт-офисным подразделением, но их сотрудники напрямую не подчиняются фронт-офисным подразделениям.

Существует еще одно различие между традиционными организационными структурами и предлагаемой выше структурой ходинговой компании: она

сочетает функциональную организацию с возможное! ыо оценки рентабельное! и и большей част ор| атпапии.

11роск'1 ирование организационной структуры. согласно предлагаемой модели, обеспечит оптимальное сочетание в отношениях между стратегиями, которые определяют, соотвсго пенно, расходную и доходную части б/о,'жсту ходинга. Мипимичниия чатрач но внутренних подразделениях. у читывая спецификации продуктов и услуг, обозначенные во фронт-офисных подразделениях, обеспечит реализацию стратегии низкой себестоимости, а максимизации чистой прибыли во фронт-офисных подразделениях обеспечит реализацию стратегии дифференциации.

Предложенная модель организационной структур!,I. реализующая комбинированную (функциональную и дивичиональную) организацию, внедрена и успешно функционирует I! вертикально интегрированном агропромышленном ходинге ПРОДО и в промышленном ходинге МЕТАРУС. В структуре ходинговой компании МЕТАРУС (рис.3) ООО Карго ИмпЭкс тд является фронт-офисным подразделением компании (продажи). ЗАО Металическая упаковка, ЗАО Метарус Калининград и ЗАО Метарус Курганинск являются бэк-фисными подразделениями; а ЗАО Группа компаний Метарус является сервисным подразделением промышленного ходинга МНТАРУС. Основным направлением деятельности компании МЕТАРУС является производство металической у паковки для продуктов питания.

Подразделения: г. Москва г. Калининград (Калининградская область) г. Краснодар i. Курганинск (Краснодарский кпай)

Клиенты

ООО Карго

ИмпЭкс

ЗЛО Группа компаний Метарус

Подразделения: г. Москва i. Калининград (Калининградская область) г. Краснодар г. Курганинск (Краснодарский кпай)

ЗЛО Металическая упаковка

ЗЛО Метарус Калининград

БЭК-ОФИ С

ЗЛО Мсгарус Курганинск

' Материальные потоки

Денежные потоки

Рис. 3. Организационная структура ходинговой компании МНТАРУС

Таким образом, предлагаемая организационная структура четко определяет элементы цепочки эффективности в рамках ходинговой компании, то есть обеспечивает взаимосвязь между бизнес-процессами, затратами, клиентами и доходами. Как показ!,тает практика, она не зависит от проблем, связанных с

размерами и сложностью ходинговых компаний, а также не требует сложных механизмов координации. поскольку ставит четкие задачи перед подразделениями. Фронт-офисные подразделения сфокусированы па показателе рентабельности клиентом и факторах, которые ее определяют, а вспомогательные подразделения занимаются разработкой продукции и услуг согласно себестоимости и заказам. определенным фронт-офисными подразделениями.

3. Методика оценки эффективности ходинговых компаний, совмещающая финансовые и нефинансовые показатели и устанавливающая взаимосвязи между действиями сотрудников и рентабельностью компании.

Существенным элементом механизма стратегического управления ходинговыми компаниями является разработанная методика оценки эффективности ходингов, основанная на данных о процессах, осуществляемых для каждого клиента, себестоимости этих процессов и доходах в разрезе клиентов.

В предлагаемой методике отслеживаются эти параметры, дается оценка чистого дохода как функции от испоняемых для клиента процессов. Благодаря этому фиксируется прямой и косвенный вклад процессов в величину чистого дохода, где последний показатель выражается значением уровня взаимоотношений с клиентом.

Методика оценки эффективности ходинговых компаний состоит из следующих этапов:

I. Определение ключевых бизнес-процессов и выделение основных клиентских транзакций.

1. Выделение в рамках ходинговой компании ключевых бизнес-процессов. позволяющих идентифицировать цепочки эффективности, т.е. установить взаимосвязи между показателями процессов, затратами, клиентами и доходами.

2. Разделение клиентских транзакции на инициированные клиентом (фронт-офис, например, процедура оформления отгрузочных документов) и вспомогательные (бэк-офис. например, технологический процесс нанесения покрытия на материал в несколько слоев).

3. Определение прямых (операционных) и косвенных (в основном связанных с управлением и продажами) бизнес-процессов, которые выпоняются для осуществления клиентских транзакций.

II. Определение уровня затрат на осуществление бизнес-процессов.

1. Определение уровня затрат на осуществление данных процессов путем изучения распределения затрат на сырье и материалы, затрат рабочего времени сотрудников, текущего уровня загрузки помещений и технологического оборудования, необходимых для выпуска продукции, обслуживания клиентов и поддержания бизнеса.

2. Соотнесение затрат, составляющих себестоимость бизнес-процессов, не связанных с производством ироду книи. н одну из грех категорий:

а) коммерческие расходы (реклама, маркетинг, транспортная логистика, страхование перевозок, таможенные расходы и т.д.):

б) административно-} правленческие расход).I (аренда помещения, услуги по обслуживанию рабочих мест, юридические услуги и т.д.):

в) налоги.

3. Проведение ежемесячного мониторинга клиентских транзакций и отслеживание их себестоимости.

II!. Определение рентабельности взаимоотношений с клиентом.

Рентабельность взаимоотношений с клиентом оценивается по формуле:

где Л, - рентабельность взаимоотношений с клиентом:

/9, - доход, полученный от клиента:

А', - частота осуществления процессов с клиентом;

-удельная себестоимость процессов, выпоняемых для этого клиента;

I- номер клиента, / = (1,л). п - количество клиентов.

Важным моментом является то, что рассматривая аспекты частоты и себестоимости транзакций для определения рентабельности взаимоотношений с клиентом, имеется возможность применения нефинансовых показателей. Для этого необходимо определить задачи мониторинга транзакций, которые влияют на формирование определенных нефинансовых результатов и, соответственно, определяют затраты на улучшение этих результатов. К таким задачам, например, можно отнести:

1. Улучшение понимания процесса удержания клиента и возможность его оценки и мониторинга непосредственно по каждому конкретному клиенту. Показатель уровня удержания клиентов можно оценить как функцию от количества транзакций по обслуживанию клиентов и себестоимости этих транзакций.

2. Мониторинг удовлетворенности клиентов, и как следствие, оценка себестоимости этого показателя.

IV. Определение рентабельности бизнеса.

Рентабельность бизнеса Я определяется как совокупность рентабелыюетей взаимоотношений со всеми клиентами:

Для определения размера вознаграждения сотрудников компании учитываются нефинансовые показатели, которые предлагается выделить в четыре группы:

1) показатели удовлетворенности клиентов (показатель своевременного и качественного предоставления консультаций, показатель лояльности покупателей и т.д.):

2) показатели. оценивающие уровень обелуж ннапня потребителей (показатель уровня удержания):

3) показатели операционного характера (срок выпонения мониторинга \ лов. (створен ности клиент ois):

4) показатели, относящиеся к человеческим ресурсам (своевременность предоставления клиентам рекламной продукции).

V. Расчет вознаграждения сотрудников

Расчет вознаграждения сотрудников компании определяется по формуле:

VZE, = R, х-к x{\ + EFL). (3)

где \ "/.Е, -оценка эффективности персонала и размер его вознаграждения;

R, - рентабельность взаимоотношений с клиентом;

EFI- оценка эффективности по нефинансовым показателям;

к - процент вознаграждения сотрудника от показателя рентабельности взаимоотношений с клиентом (величина переменная).

По каждому показателю выечитывается взвешенная оценка Г по формуле:

V = 0*W. (4)

где О- опенка выпонения показателя, и1- вес показателя.

В табл.2 приводится пример расчета вознаграждения сотрудников компании по нефинансовым показателям.

lia основании суммарной взвешенной оценки рассчитывается процент от премии по шкале оценок (в процентах от достижения целей).

Таблица 2. Расчет вознаграждения сотрудников по нефинансовым показателям

.У |1ока1атели эффективности Вес Илии Факт % достижения пели Опенка Взвешенная оценка

Объективные показа гели: 90% 2,2

1 Уровень лояльности покупателей, сл. 20% 45 36 80.0 % 3.00 0,6

7 Уровень удержания клиентов, сл. 30% 26 23 88,5 % 2.00 0

Срок выпонения мониторинга удовлетворенности клиентов (ЛИСП) 20% 5 6 83.3% 3.00 0,6

4 Своевременность предоставления клиентам рекламной продукции (дней) 20% 5 4 ! 00.0 % 5.00 1,0

Субъективные показатели: 10% 0.3

5 Испонение приказов и распоряжений руководства 10 % Опенка по мнению руководителя 3.00 0,3

ИТОГО: 100% 2,5

Практическое применение метлики опенки эффективности ходинговых компаний, апробировано па примере нрошвоства и реализации продукции, выпускаемой в компании МЕТАРУС. Па рис.4 приведены бизнес-процесс),], осуществляемые в компании, а в табл..'! приводен расчет рентабельности взаимоотношений с клиентом, рентабельности бизнеса и вознаграждения сотрудников компании.

Бж-офис (пром.площадки)

Изготовление жестяной банки и жестяной крышки типа лtwist-off

продукции

Контроль Упаковка качества

готовой Н4складиро-

ванис готовой продукции

Реализа- Доставка

ция .готовой

готовом продук-

продук- ции

ции клиентам

клиентам

Бэк-офис (пром. плошадки)

Фронт-офис (продажи)

Определение рентабельности взаимоотношений с клиентами (клиентская рентабельность

Расчет вознаграждения сотрудников компании

Сервисное подразделение

Рис. 4. Бизнес-процессы, осуществляемые в компании МЕТАРУС

Таблица 3. Расчет рентабельности взаимоотношений с клиентом, рентабельности бизнеса и вознаграждения сотрудников компании

! Наименование продукции

Статьи затрат 1 ' Жестяная банка (ЗД j Жестяная крышка типа 1 лtwist-off (ТО 82)

! 1 Цепа реализации (руб./тыс.шт.) ' Белая жесть (руб./тыс.шт.) 2 " 4200.00........ 2008.17 1 3 ]....... 820 ()0 ...... ;" "Ti 7.43

Лаки и краски (руб./тыс.шт.) ! 82,56 132.82

Вспомогательные и упаковочные материалы (руб./ тыс.шт.) ; Персонал г|рямой (руб./тыс.шт.) ! Переменные затраты (pvo./кг) 91,44 140.52 .......2422.69..... ! 82,22 140.52......... ; " ........7 72.99

Маржинальная прибыль (руб./ тыс.шт.) ; 1773,31 ! 1047,01

Маржинальная рентабельность, % 42,3 ! 57,5

Условно-постоянные затраты на производство (руб./ тыс.шт.) ! 48,26 I 48.26

ИТОГО затрат на производство (руб./ тыс.шт.) ; 2470,95 ! 821,25

Коммерческие расходы (транспортная логистика, маркетинг. ФОТ сотрудников фронт-офиса и др.. руб./тыс.шт.) 162.17 162.17

1 1 2 3

1 дмшшсчрагинпо-упраплеическнс расходы

(сервисные уел у 1 и. ад.миниарашнныи гранспор! п 1.Л.. руб / 1ЫС.ШТ.) 147.10 147.10

) !а.Ю1 п (на прибыль. на имущество. р\о./ гыс.шт.) 210.50 1 1 1.2

НШТПА (р\-о / тыс.пл.) 1205.2л 578.28

Решабелыюсть по [ВГПМ. "л 28.70 31.77

мормпаиия + прочие доходы и расходы (руб. / тыс.шт.) 47.32 47.32

Доход, полученный от клиента (1)1,1)2), руб./

тыс.шт. ] 1157,96 530,96

Совокупный доход, полученный от клиента (1)1),

руб. 1688,92

Рентабельность взаимоотношений с клиентом

(Ш,К2), % 27,57 29,17

Общая рентабельность взаимоотношении с

клиентам (И!), % 28,06

Расчет вознаграждения сотрудников компании У'7.Е=28,06%*0,05/100% *( 1+0,05) 0,0147315

Сумма вознаграждения сотрудников компании

(1)1*\'7,К), руП./тыс.шт. (банка Л

Предлагаемая методика оценки эффективности .ходинговых компаний позволяет:

а) сегментировать компанию по процессам и видам деятельности, а также но обслуживаемым клиентам;

б) агрегировать нефинансовые показатели снизу вверх по уровням организационной структуры компании:

в) моделировать взаимосвязи нефинансовых показателей с финансовыми результатами и совмещать нефинансовые и финансовые показатели в общую оценку эффективности;

г) упростить процесс расчета вознаграждения сотрудников компании, а также рассчитать рентабельность взаимоотношений с клиентом и рентабельность бизнеса.

4. Промышленный кластер как перспектива развития ходинговой

компании.

Ходинговые компании, достигая зрелости в своем развитии, имеют определенные трудности в дальнейшем росте, так как стакиваются с острой конку ренцией на рынках. Наступает момент, когда механизмы, которые были востребованы ранее, не обеспечивают дожной эффективности сегодня. Собственники компаний вынуждены искать новые формы ведения бизнеса, в том числе и во взаимодействии со своими конкурентами.

Одним из самых перспективных направлений с точки зрения стратегического развития ходинговых компаний является создание кластеров - ноной формы интеграции предпринимательских структур. Цель создания

кластера - это наиболее no.iiioc нсиользование местных особенностей и повышения конкурентоспособности региона. Залами кластера дожны соответствовать целям компаний-) част нике). Инициатива но созданию кластера может исходить как от р} ко/кисти области (министерст ва промышленности и министерства экономики). так и самих предпринимательских структур.

Актуальность создания промышленного кластера по производств) металической упаковки в Калининградской области обусловлена общими закономерностями развития экономики региона на современном этапе:

1. Калининградская область является свободной экономической зоной, в которой действуют разные льготы для производителей и потребителей различных видов продукции: льготы по налогообложению (налог на прибыль, налог на имущество), льготы по ввозным и вывозным таможенным пошлинам на сырье, полуфабрикаты и готовую продукцию.

2. Близость к основным поставщикам жести. На территории стран СНГ' производителями белой жести являются только два предприятия: ОАО Магнитогорский металургический комбинат (Россия) и лMettal Steel Temirtau JSC (Казахстан). В Европе производителями являются: лU.S.Steel (Словакия. Сербия). лRasselstein GmbH (Германия). лArcelor Packaging International (Франция) и др.

3. Близость к основным покупателям жестяной упаковки для продуктов питания. Калининградская область расположена в непосредственной близости к объектам добычи морепродуктов, а также к странам ближнего зарубежья, где выращиваются сельскохозяйственные культуры.

4. Удобное географическое положение и развитая транспортная логистика (автомобильный, железнодорожный, морской транспорт).

5. Возможность привлечения квалифицированного персонала.

Для обоснования необходимости создания кластера по производству металической тары был проведен анализ российского рынка упаковки, который показал, что он является одним из наиболее динамичных. Такое положение напрямую связано с обстановкой на смежных с ним рынках потребляющих отраслей и. прежде всего, в пищевой промышленности, на долю которой приходится около 50% рынка упаковки в целом и около 70% рынка потребительской упаковки. Интенсивному развитию этого сегмента промышленности, начиная примерно с 2000 г.. в большой мере способствовал рост российской экономики, причем одним из основных его направлений является процесс импортозамешения. который продожается и сейчас. В настоящее время спрос на рынке как производственной, так и потребительской упаковки поностью удовлетворяется за счет пропорционального роста объема внутреннего производства, которое предлагает широкий ассортимент основных видов упаковки.

Основными сегментами рынка упаковки являются: картонная упаковка, упаковка из полимеров, стеклянная упаковка, металическая упаковка (в частности, упаковка из фольги, алюминия и жести). Емкость сегмента металической упаковки Ч$450-550 мн.. что составляет 8% рынка упаковки.

Основным материалом при производстве упаковки для консерв является жесть. Доля белой жести в секторе металической упаковки составляс! 46%. Прогнозируемый на ближайшие 3 года ежегодный прирост консервной промышленноеIи в ]3.6% приведет к рост)' рынка белой жести па 10.5%.

Динамика потребления жестяных банок определяется темпами развития консервной индустрии страны. Бесспорным лидером среди регионов России но объемам производства рыбны.х и мясных консерв является Калининградская область. Предприятия области производят около 70% всех рыбных консерв. выпускаемых в РФ. С 1995 года наблюдается устойчивый рост производства.

Несмотря на достаточно большой круг конкурентов, рынок жестяной упаковки России насыщен импортной продукцией. Это связано главным образом с высокой стоимостью вхождения инвесторов в чтот сегмент рынка, так как требуются большие инвестиции во вспомогательное производство по лакированию жести и нанесению цветной печати. Кроме того, для производства большого количества типоразмеров крышек (в России не менее одиннадцати), требуется наличие высококвалифицированного персонала и дорогостоящего оборудования. Еще одним фактором, затрудняющий приход новых компаний в этот сегмент бизнеса, является наличие высоких требований к качеству продукции, которая производится для пищевой промышленности. В связи с тгим российские производители жестяной упаковки не имеют возможности осуществлять масштабные инвестиции в производство, продожая работать на устаревшем оборудовании еще советского производства 80-х годов.

Базой для формирования промышленного кластера в Калининградской области может стать ходинговая компания МЕТРУС. имеющая полный цикл производства металической упаковки: резка жести; лакирование; литографирование (нанесение рисунков и надписей); производство жестяных банок различного типоразмеров, крышек типа лtwist-off. легко вскрываемых крышек.

Основными конкурентными преимуществами компании МЕТАРУС являются:

1. Компания производит весь спектр металической упаковки различных типоразмеров и является лидером в РФ в данном сегменте рынка.

2. Наличие самого современного высокопроизводительного оборудования ведущих мировых производителей - лSellacan (Германия). лLTG Mailnder (Германия). лSIG Cantec (Германия). лO.M.P.I.SRL (Италия) и др.

3. Современное .хорошо оснащенное вспомогательное производство по лакированию жести и нанесению цветной печати.

4. Благодаря большим объемам потребления белой жести компания Хжономит на цепах ее приобретения.

5. Располагаясь на территории свободной экономической зоны (Калининградская область), компания не уплачивает импортную пошлину на лакокрасочные материалы и па ввозимое технологическое оборудование, имеет упрошенную процедуру возврата экспортного НДС. что позволяет рассматривать в качестве перспективных рынков страны CHI" и Носточной Европы.

6. Большой объем инвестиций в развитие Калининградской области в рамках свободной экономической тоны позволяет 'законодательно уменьшить налог на прибыль и поностью освободить от уплаты налога на имущество до 2016г.

7. Наличие высококвалифицированного персонала.

Состав участников промышленного кластера по производству металической упаковки может быть следующим:

Х производственные компании - ЗЛО Металическая упаковка. ЗЛО Метарус Калининград. ОАО Калининградский тарный комбинат. ООО Тарный завод (Калининградская область, п.Пионерский);

Х торговые компании - ООО Карго Имп')кс тд.. ООО Торговая компания КТК. ООО Барс. ООО КРКК.

Необходимо отметить, что взаимозависимые предприятия находятся на расстоянии не более 30 км друг от друга, что значительно снижает затраты на транспортную логистику.

Поглощение одной компанией другой требует значительных инвестиционных вложений. В связи с этим, именно создание промышленного кластера в Калининградской области позволит сэкономить средства, а также, благодаря обмену информацией, идеями, специалистами, технологиями, совместному использованию общих ресурсов и возможностей (таких, как продвижение, и сбыт продукции. кадры. технология), позволит максимизировать выгоды всех участников кластера.

Ожидаемые результаты формирования кластера для ходинговой компании МЕТАРУС:

1) загрузка производственных мощностей (баночные линии - в 1,2 раза; линия по производству крышек типа л1\\т51-о1Т - в 1.3 раза: линия по производству легко вскрываемой крышки - в 1.6 раза);

2) повышение производительности труда - до 20%;

3) снижение затрат на транспортную логистику на 15%;

4) снижение затрат на сырье до 10%.

Прогнозные показатели бизнеса компании МЕТАРУС в Калининградской области после создания промышленного кластера (с 2012г.) представлены в таблице 4.

Таблица 4. Прогнозный баланс доходов и расходов бизнеса МНТАРУС в

Калининградской области на период 2011-2016гг.

' Наименование 2011 2012 2013 2014 201? , 2016

статьи 1 тыс.руб. 2 тыс.руб. 3 ' Tl.IC.pv6. 4 ........ тыс.руб. 5 тыс.руб. в....... тыс.руб. 7'......

) Выручка от 2 096 2 876 518 3 765 367 3 994 487 4 150 122 4 356 979

| реализации ) Себестоимость от 367

1 555403 2 182 302 2 815 623 2 982 226 3 180 571 3 336 326

! реализации

' Валовая 540 964 694 216 979 744 1 012 261 969 551 I 020 653

; прибыль

] Коммерческие 99 116 139 026 161 977 163 897 163 486 164 297

расходы

I ? 3 4 5 6 7

()ошпс и 168 809 174 870 183 613 192 794 202 434 212 556

административ-

ные расходы

11ало| и 14 71') 14 611 14 61 1 14 61 1 14 611 14 61 1

1 [рочис .40 870 6 731 6 731 6 731 6 731 6 731

операционные

доходы расходы

КВ1ТОЛ 289 190 372 440 1 596 274 647 690 595 751 | 635 920

1 Амортизация 44 708 44 638 | 46 912 49 302 51 814 ! 54 463

' Финансовые 141 070 134 904 | 122 246 72 958 24 268 1 0

; доходы и расходы !

Прочие 919 298 ; 298 298 298 : 298

: неоперационные

, доходы и расходы 1 !

' Прибыль до 104 331 193 196 427 414 525 728 519 967 ; 581 755

; налогообложения ______ .. 1 __________ 1

; Налог на прибыль 20 866 38 484 ! 85 363 105 027 103 874 | 116 234

: Прибыль / 83 465 154 712 ! 342 051 420 701 416 093 1 465 521

[ (убыток) за год .......... А 1

В свою очередь, для Калининградской области создание промышленного кластера с экономической точки зрения позволит: ликвидировать убыточные производства, привлечь инвестиции в область, увеличить поступления в бюджеты всех уровней (оценочно до 0.5 мрд.руб.). повысить занятость населения, развивать инфраструктуру.

В состав промышленного кластера, кроме предприятий ходинговой компании МЕТАРУС. могут входить: объекты инженерной инфраструктуры, учебные заведения, предприятия общественного и специализированного транспорта. таможня. торгово-промышленная палата Калининградской области, специализированные НИИ. охранные предприятия, рекламные компании, автозаправочные станции, автосервисы, медицинские учреждения, предприятия. занимающиеся благоустройством территории,

правоохранительные органы (рис.5).

Координирующим органом, обеспечивающим эффективную работу кластера, может быть Совет кластера, в который войдут представители государства, бизнеса и пауки, реализуя на практике принципы государственно-частного партнерства.

Таким образом, создание промышленного кластера по производству металической упаковки в Калининградской области позволит ходинговым компаниям и предприятиям промышленного комплекса иайти новые точки роста в стратегическом развитии бизнеса и сделать область наиболее инвестиционно привлекательной для бизнеса.

Ь.'Ш! ои' I рОМСПН)

ср;уюрт:

1 |равоо\рашпел1>-ные ор| аны

Надзорные службы

Учебные введения

ирюво-промышленн палата

( >ОЬСК'| ы инженерной инфраструктуры

Научно-исследовательские мнеТИТУТЫ

Обшсовенныи >ранспорт

1 .1-Л1КОС1 и

2 Канмары

3 Жестяные банки и т. л

Производство металической упаковки для промышленного применения

Производство металической

-- упаковки для

пищевой | промышленности

I Жестяные банки 1

2.Крышка типа "пу^-оН" !

3.Легко вскрываемая I крышка |

Торговля

Охранные предприятия

Рекламные компании

Кредитно-финансовые учреждения

Медицинские учреждения

Предприятия специализированного тоанспоита

Рис.5. Структура промышленного кластера по производству металической упаковки в Калининградской области

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Исследование проблем стратегического управления ходинговыми компаниями, оценки их экономической эффективности, позволили сделать следующие выводы:

1. Установлено, что ходинговые компании используют различные экономические стратегии и модели развития бизнеса, но на практике все они имеют ряд существенных недостатков. Недостаточно совершенны механизмы управления стратегией развития и оценки степени влияния бизнес-процессов па конечный результат - достижение стратегических целей развития ходинговых компаний.

2. Перспективным с точки зрения стратегического развития ходингов является совершенствование механизма управления ходинговыми компаниями. реализующего однонременно две стратегии: низкой себестоимости и дифференциации. Использование такого механизма позволяет достичь высокой степени децентрализации принятия операционных и стратегических решений с учетом интересов каждого клиента.

3. Реализация механизма стратегического управления ходингами, использующими как стратегию низкой себестоимости, гак и дифференциации, требует новую клиентоориентированную организационную структуру ходинговых компаний, в которой реализуются как функциональная, так и дивизиональная организация. В связи с этим необходимо выделение в компании трех видов подразделений: фронт-офисных (продажи), бэк-офисных (производство) и сервисных (обслуживающих фрон-офисные и бэк-офисные

подразделения), отвечающих соответственно за рентабельность, затраты, качество и достоверность предоставления информации подразделениям.

4. Для оценки эффективности ходинговых компаний, реализующих одновременно стратегии низкой себестоимости и дифференциации, предложена методика. позволяющая рассчитать рентабельность взаимоотношений с клиентом, рентабельность бизнеса, а также определить вознаграждение сотрудников компании.

5. Наиболее перспективным направлением с точки зрения стратегического развития ходинговых компаний является создание кластеров. Новый формат стратегического взаимодействия органов власти, бизнеса и науки, позволит повысить конкурентоспособность ходингов, увеличит инвестиционную привлекательность промышленности территорий, а также будет способствовать их устойчивому развитию. Предложенный инструментарий был использован в агроходинге ПРОДО и промышленном ходинге МГТАРУС.

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Статьи в журналах и изданиях, рекомендуемых ВАК

!. Усов В. Ю. Формирование стратегии управления ходинговыми компаниями [Текст] / В. Ю. Усов, Д. А. Гайнапов // Вестник Томского государственного университета. - 2008. Л 315. С.148-153. - 0.3 п.л. (в т.ч. авторских - 0.1 п.л.)

2. Усов В. 10. Реализация кластерного подхода в развитии ходинговых компаний [Текст] / В. 10. Усов // Международный сельскохозяйственный журнал. - 2010. № 1. С. 25-27. - 0,2 п.л.

3. Усов В.Ю. Перспектива создания промышленного кластера в Калининградской области [Текст] / В. Ю. Усов // Российское предпринимательство. - 2011. г

Монография

4. Усов В.Ю. Формирование и развитие региональных кластеров: теоретико-методические и прикладные аспекты (па примере Республики Башкортостан) |Текст] / В. 10. Усов. Д. А. Гайнапов. В. В. Печаткин. Р. Г. Сафиудин. М. М. Макова. С. М. Гаймалова. Т. Р. Ахметов // Монография под ред. Д.'а. Гайнанова. - Уфа: ИСЭИ У11Ц РАН. -2009. С. 119-122. -0,3 п.л.

В других изданиях

5. Усов В.Ю. Стратегическое управление ходинговыми компаниями на основе процессно-ориентированного анализа рентабельности [Текст] / В. Ю. Усов. Д. А. Гайнапов // Вестник УГА'ГУ. ГЛ. - 2007. - 0.3 п.л Ьцр://\у\у\у.ugalu.ac.ru/publish/v_seriya_ ес/имп 1 2007/й1а1/С)ау ЦБоУ.рсН'

6. Усов В.Ю. Создание агропромышленного кластера в Республике

Башкортостан [ Текст] / В. 10. Усов. Д. А. Гайнапов // Экономическое развитие

регионов: сборник научных трудов. 4.5. - Уфа: Диалог, 2008. С.53-60. -0,3 п.л. (в т.ч. авторских - 0,1 пл.)

7. Усов В.Ю. Организационная структура ходингов, использующих процессно-ориентированный анализ рентабельности [Текст] / В. Ю. Усов // Сборник статей II Всероссийской научно практической п!егпе1-конференции. Проблемы функционирования и развития территориальных социально-экономических систем. Т.2. - Уфа: ИСЭИ УНЦ РАН, 2008. С.137-140. - 0,2 п.л.

8. Усов В.Ю. Оценка эффективности деятельности ходинговых компаний на основе процессно-ориентированного анализа рентабельности [Текст] / В. Ю. Усов // Сборник статей II Всероссийской научно практической Ыегпй-конференции. Проблемы функционирования и развития территориальных социально-экономических систем. Т.2. - Уфа: ИСЭИ УНЦ РАН, 2008. С. 142-145.-0,2 п.л.

9. Усов В. Ю. Оценка эффективности бизнеса ходинговых компаний [Текст] / В. Ю. Усов // Научное, экспертно-аналитическое и информационное обеспечение национального стратегического проектирования, инновационного и технологического развития России. V Всероссийская научно-практическая конференция. 4.1. - М: ИНИОН РАН, 2009. С.300-303. - 0,25 п.л. Ссыка на домен более не работаетfiles/download/100011834/100011834.doc

10. Усов В.Ю. Организационная структура ходинговых компаний, использующих процессно-ориентированный анализ рентабельности [Текст] / В. Ю. Усов // Технологии управления социально-экономическим развитием региона. Сборник статей II Международной научно-практической конференции. Т.2. - Уфа: ИСЭИ УНЦ РАН, 2009г. С.245-248. - 0,25 п.л.

11. Усов В.Ю. Разработка инструментов стратегического управления ходингами / В. Ю. Усов // Проблемы функционирования и развития территориальных социально-экономических систем. V Всероссийская научно-практическая тегпеЬконференция. - Уфа: ИСЭИ УНЦ РАН, 2011.

Отпечатано с готовых диапозитивов на собственной полиграфической базе ИСЭИ УНЦ РАН 450054, РБ, г. Уфа, пр. Октября, 71 Тел: (8-347) 235-55-33, факс: (8-347) 235-55-44

Заказ № 3. Подписано в печать 14.02.2012. Формат 60x84 1/16. Бумага типа Снегурочка Гарнитура лTimes. Усл. печ. л. 01,24. Усл. -изд. л. 01,25 Тираж 100 экз.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Усов, Владимир Юрьевич

Введение

1. Теоретические аспекты стратегического управления и развития ходинговых компаний

1.1. Экономическая сущность стратегического управления ходинговыми компаниями

1.2.Современные стратегии управления компаниями

1.3.Механизм стратегического управления ходинговыми компаниями

1.4. Формирование кластеров как инструмента стратегического развития ходинговых компаний

2. Научно-практические подходы к оценке экономической эффективности ходинговых компаний

2.1. Анализ традиционных методов оценки эффективности бизнеса: классические и новые финансовые показатели

2.2. Оценка бизнеса ходинговых компаний на основе концепции сбалансированной системы показателей

2.3. Концептуальные основы оценки бизнеса ходингов на основе методики процессно-ориентированного учета затрат

2.4. Стратегическая концепция оценки экономической эффективности ходинговых компаний на основе процессно-ориентированного анализа рентабельности

3. Формирование инструментария стратегического управления ходинговыми компаниями на основе процессно-ориентированного анализа рентабельности

3.1. Совершенствование механизма стратегического управления ходинговыми компаниями на основе процессноориентированного анализа рентабельности

3.2. Организационная структура ходингов, использующих одновременно стратегии низкой себестоимости и дифференциации

3.3. Методика оценки эффективности ходинговых компаний, реализующих одновременно стратегии низкой себестоимости и дифференциации

3.4. Создание промышленного кластера в Калининградской области 123 Заключение 139 Список использованной литературы

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегическое управление ходинговыми компаниями на основе процессно-ориентированного анализа рентабельности"

Актуальность. Современный этап развития мировой экономики характеризуется активизацией интеграционных процессов. Одним из перспективных и эффективно развивающихся сегментов, представленных интегрированными структурами, являются ходинговые структуры. Применительно к России особую актуальность приобретает проблема теоретического и практического осмысления использования ходинговых структур, их особенностей и национальной специфики, а также исследования форм, методов и систем управления ходингами, которые в свою очередь, в значительной степени определяют эффективность развития национальной экономики. В связи с этим, проведение исследований организационных структур ходингов, совершенствование методик оценки эффективности их деятельности, исследование вопросов совершенствования стратегического управления ходинговыми структурами, ориентированными на активизацию их стратегического потенциала, заслуживают особого внимания. Социально-экономическая значимость разработки инструментов управления ходинговыми компаниями обусловлена необходимостью повышения эффективности их развития и конкурентоспособности, что в конечном итоге позволит повысить их устойчивость на рынке.

Несмотря на наличие достаточного зарубежного и формирование российского опыта применительно к ходингам, повышение требований к стратегическому управлению подтакивают собственников ходинговых компаний к пересмотру существующих методов управления, которые в теории представлены во всем многообразии, но на практике они далеки от совершенства и имеют ряд существенных недостатков.

Степень разработанности темы. Научные аспекты данного исследования формировались на основе изучения, анализа, переосмысления теоретических и методических разработок как отечественных, так и зарубежных ученых по проблемам эффективности управления ходинговыми компаниями.

Рассмотрение вопросов управления компаниями опирается на фундаментальные работы в области экономической теории, управления предприятием, маркетинга и других сфер, поэтому в основу диссертационного исследования легли труды таких авторов, как А.Маршал,

К.Макконнел, Ф.Котлер, П.Самуэльсон, Р.Кантильон, А.Маслоу, Дж.Берман, в которых рассматриваются общие принципы управления экономическими процессами и в частности принципы управления деятельностью компаний.

Исследования вопросов теории и методологии создания и функционирования ходинговых компаний, проблем оценки эффективности их деятельности, а также вопросов стратегического управления компаниями в рамках процессно-ориентированного управления нашли свое отражение в работах таких зарубежных авторов, как Д.Нортон, Р.Каплан, Р.Купер, М.Мейер, Б.Стюарт, К.Эрроу, М.Фридман, А.А.Томпсон, М.Робсон, Ф.Улах, Д.Норт, У.Оучи, Т.Питере, М.Портер, Дж.Робинсон, Д.Нордхаус, Т.Давенпорт, И.Якобсон, А.Якобсон, М.Эриссон, Ч.Лоусон, М.Питерс и др.

Вопросы управления компаниями рассматривали в своих трудах отечественные авторы - И.С.Шиткина, Н.Ю.Псарева, В.Шахов, К.Портной, И.Т.Балабанов, А.Горбунов, С.Д.Валентей, Г.Кленер, Т.Келер, Л.И.Абакин, А.Архипов, Е.П.Губин, А.Д.Шеремет, Б.З.Мильнер, В.В.Митенев и др.

Диссертантом выявлено, что в настоящее время не существует универсальных организационных структур ходинговых компаний, методик оценки экономической эффективности их деятельности, опираясь на которые можно разработать эффективную модель стратегического управления ходингами, ориентированную на реализацию их экономического потенциала.

Наиболее перспективной, с позиций автора, представляется концепция процессно-ориентированного анализа рентабельности, предложенная Маршалом Мейером, основанная на двух популярных в настоящее время концепциях - сбалансированной системе показателей и методике процессно-ориентированного учета затрат, позволяющих определить эффективность компании через виды ее деятельности и бизнес-процессы, которые позволяют определить клиентскую рентабельность.

Целью диссертационного исследования является формирование инструментария стратегического управления ходинговыми компаниями на основе процессно-ориентированного анализа рентабельности для повышения эффективности их экономической деятельности.

Поставленная цель исследования обусловила необходимость решения следующих основных задач:

1) исследовать современное состояние проблем управления и развития ходингов в Российской Федерации, выделить особенности оценки экономической эффективности деятельности ходинговых компаний;

2) сформировать механизм стратегического управления ходинговыми компаниями на основе процессно-ориентированного анализа рентабельности;

3) разработать и обосновать организационную структуру ходинговых компаний;

4) разработать методику оценки эффективности ходинговых компаний;

5) определить практические перспективы развития ходинговых компаний в рамках новых форм интеграции предпринимательских структур.

Объектом исследования являются ходинговые компании как социально-экономические системы, функционирующие в современных рыночных условиях.

Предметом исследования являются методические аспекты механизма управления ходинговыми компаниями.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды отечественных и зарубежных ученых в области управления бизнесом, общей экономической теории, менеджмента, права. В процессе диссертационного исследования изучена общая и специальная литература, материалы научных конференций, международная и отечественная практика реализации стратегии развития ходинговых компаний. Методологическую основу составили: системный анализ, методы стратегического анализа, процессно-ориентированный анализ, статистические методы.

Информационную базу исследования составили научные, статистические, инструктивные и нормативно-законодательные материалы, регулирующие коммерческую деятельность компаний в России.

Научная новизна заключается в развитии методологических основ, разработке методических и практических рекомендаций, реализации механизма стратегического управления и развития ходинговых компаний на основе процессно-ориентированного анализа рентабельности.

В числе конкретных результатов, характеризующих научную новизну, можно выделить следующие:

1. Предложен механизм стратегического управления ходинговыми компаниями, отличительной особенностью которого является система оценки затрат и финансовых последствий бизнес-процессов и транзакций, испоняемых в интересах потребителей, позволяющий комплексно сочетать стратегии низкой себестоимости и дифференциации и обеспечивающий высокую степень децентрализации принятия как операционных, так и стратегических решений на минимальной дистанции от клиента.

2. Предложена модель организационной структуры ходинговых компаний, отличительным признаком которой является интеграция функциональной и дивизиональной организаций с возможностью оценки рентабельности компании путем выделения трех видов структурных подразделений: сервисных, поддерживающих информационные потоки в компании; по работе с клиентами, обеспечивающих доходную и расходную части бюджета компании; внутренних, поддерживающих деятельность других подразделений. Предложенная организационная структура не требует сложных механизмов координации, позволяет повысить оперативность и качество принимаемых решений вне зависимости от размера и сложности ходинговой структуры.

3. Разработана методика оценки эффективности ходинговых компаний основанная на анализе рентабельности взаимоотношений с клиентом: данных о процессах, осуществляемых для каждого клиента; доходах в разрезе клиентов и себестоимости процесса, определяемой на основе частоты осуществления и удельной себестоимости процессов, выпоняемых для каждого из клиентов. Существенной особенностью методики является возможность совмещать финансовые и нефинансовые показатели в общую оценку эффективности и напрямую устанавливать взаимосвязи между действиями сотрудников и рентабельностью компании.

4. Предложена структура промышленного кластера по производству металической упаковки в Калининградской области на базе ходинговой компании МЕТАРУС как перспектива развития компании в рамках новых форм интеграции предпринимательских структур. Кластер позволит повысить конкурентоспособность компании, увеличит инвестиционную привлекательность промышленного комплекса, будет способствовать устойчивому развитию территории, обеспечит достойный вклад в экономический рост области.

Практическая значимость заключается в том, что ряд положений по управлению ходинговыми компаниями доведен до практического внедрения в ходинговых компаниях: в агроходинге ПРОДО и промышленной ходинговой компании МЕТАРУС.

Предлагаемые автором методики могут быть использованы акционерами и менеджментом при выборе стратегии управления ходинговыми компаниями, с целью оптимизации организационной структуры компании, для оценки экономической эффективности деятельности ходинговых компаний.

Отдельные теоретические выводы могут быть использованы при проведении практических и теоретических занятий по дисциплинам Экономика и организация производства (в промышленности), Разработка управленческого решения, Организация, технология и проектирование предприятий.

Апробация работы. Результаты диссертационной работы докладывались и обсуждались на международных и российских научно-практических конференциях: Проблемы функционирования и развития территориальных социально-экономических систем (Уфа, 2008г.); Технологии управления социально-экономическим развитием региона (Уфа, 2009г.); Научное, экспертно-аналитическое и информационное обеспечение национального стратегического проектирования, инновационного и технологического развития России (Москва, 2009г.), Проблемы функционирования и развития территориальных социально-экономических систем (Уфа, 2011г.) и др.

Основные результаты диссертации приняты к внедрению в агропромышленном ходинге ПРОДО, в промышленном ходинге МЕТАРУС и используются при моделировании бизнес-процессов данных компаний.

Публикации. Основные положения работы отражены в 11 опубликованных научных трудах, в том числе 4 статьи в изданиях, рекомендованных ВАК, 7 - в прочих изданиях, общим объемом 2,7 п.л.

Структура и объем работы. Диссертация изложена на 149 страницах машинописного текста; состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка; содержит 12 таблиц, 22 рисунка.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Усов, Владимир Юрьевич

Выводы по третьей главе

Таким образом, разработанный инструментарий стратегического управления ходинговыми компаниями является комплексным и последовательным, представляется как единая система, обеспечивающая достижение конечных результатов путем реализации взаимоувязанных процессов.

Общей отличительной особенностью предложенных научных результатов, является то, что результаты исследования могут быть использованы различными ходинговыми структурами, независимо от их размеров, форм собственности и сферы деятельности. Инструментарий стратегического управления ходинговыми компаниями содержит как внутренние факторы повышения конкурентоспособности ходингов (п. 1, П.2, п.З научных результатов), так и внешние (п.4).

Практическая ценность исследования заключается в возможности использования разработанных моделей и агоритмов в виде системы подготовки, принятия и реализации стратегических решений, некоторые из которых доведены до практического внедрения в нескольких ходинговых компаниях.

Заключение

Исследование проблем стратегического управления ходинговыми компаниями, оценки их экономической эффективности, позволили сделать следующие выводы:

1. Было установлено, что ходинговые компании используют различные экономические стратегии и модели развития бизнеса. Но на практике, все они далеки от совершенства и имеют ряд существенных недостатков. Не достаточно совершенные механизмы управления реализацией стратегий развития и оценки степени влияния бизнес-процессов на конечный результат - достижение стратегических целей развития ходинговых компаний.

2. Перспективным с точки зрения стратегического развития ходингов, является совершенствование механизма управления ходинговыми компаниями, реализующий одновременно две стратегии: низкой себестоимости и дифференциации. Использование такого механизма позволяет достичь высокой степени децентрализации принятия операционных и стратегических решений, с учетом интересов каждого клиента.

3. Реализация механизма стратегического управления ходингов, использующих как стратегию низкой себестоимости, так и дифференциации, требует новую клиентоориентированную организационную структуру ходинговых компаний, в которой реализуются как функциональная, так и дивизиональная организация. В связи с чем, необходимо выделение в компании трех подразделений: фронт-офисных (продажи), бэк-офисных (производство) и сервисных (обслуживающих фрон-офисные и бэк-офисные подразделения), и отвечающие, соответственно, за рентабельность, затраты, качество и достоверность предоставления информации подразделениям.

4. Для оценки эффективности ходинговых компаний, реализующих одновременно стратегии низкой себестоимости и дифференциации, предложена методика, позволяющая рассчитать рентабельность взаимоотношений с клиентом, рентабельность бизнеса, а также определить вознаграждение сотрудников компании.

5. Наиболее перспективным направлением с точки зрения стратегического развития ходинговых компаний является создание кластеров. Новый формат стратегического взаимодействия органов власти, бизнеса и науки, позволит повысить конкурентоспособность ходингов, увеличит инвестиционную привлекательность промышленности территорий, а также способствует их устойчивому развитию. Предложенный инструментарий был использован в агроходинге ПРОДО и промышленном ходинге МЕТ АРУ С.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Усов, Владимир Юрьевич, Уфа

1. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление: Бизнес-стратегия для успешного менеджмента: пер. с англ. 6-е изд. М., 2003. Ч 542с.

2. Абашеев В.М. Опыт внедрения процессного подхода /В.М. Абашёев, C.B. Березина // Методы менеджмента качества. 2005. № 7.

3. Афанасьев М., Мясникова Л. Мировая конкуренция и кластеризация экономики / Вопросы экономики. 2005. - №4.

4. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учебное пособие. М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К, 2002. Ч 380 с.

5. Багов В.П. Корпоративный менеджмент в российской экономике. Дис. докт. экон. наук / Багов Валерий Павлович: Российская экономическая академия им. Плеханова. М., 2000.

6. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М.:Финансы и статистика, 2007.-384 с.

7. Балашов В.Г., Ириков В.А. Технологии повышения финансового результата предприятий и корпораций. М.: Издательство ПРИОР 2002. -512 с. (Библиотека РОЭЛ-консатинг),

8. Беккер Й., Виков Л., Таратухин В., Кугелер М., Роземанн М.: Менеджмент процессов. М.: Эксмо, 2007. - 384 с.

9. Бовыкин В. Новый менеджмент. Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала. М.: Издательство "Экономика", 2004.

10. Боумен К. Стратегия на практике. СПб.: Питер, 2003. Ч 251с.

11. Браун М. Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения / Марк Грэм Браун; Пер. с англ. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. Ч226 с.

12. Бримсон Дж., Антос Дж. Процессно-ориентированное бюджетирование. М.: Инфра-М, 2007. - 332 с.

13. Буч О.В. Процессный подход к управлению: сеть процессов организации как динамическая система / О.В. Буч // Проблемы экономики и управления. 2005. -№ 1.

14. Ведомости СНД и ВС РСФСР. 1991. N 27. Ст.927.

15. Винслав Ю., Германова И. Ходинговые отношения и правообеспечение их становления в России и СНГ (вариант содержания модельного закона о ходингах и комментарий к нему // Российский экономический журнал. 2001. № 4.

16. ВиссемаХ. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер с англ. М: Издательство Финпресс, 2000. 272 с.

17. Войнаренко, М. Кластеризация в структуре предпринимательства, экономического сотрудничества и привлечения инвестиций Электронный ресурс. Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетie/wp8/documents/voynarenko.pdf

18. Воков Д.Л., Теория ценностно-ориентированного менеджмента: финансовый и бухгатерский аспекты: монография. СПб: Издательский дом Санкт-Петербургского государственного университета, 2006.

19. Гайнанов Д.А., Усов В.Ю., Стратегическое управление ходинговыми компаниями на основе процессно-ориентированного анализа рентабельности, Уфа: Вестник УГАТУ, Т.1, 2007г. Ссыка на домен более не работаетpublish/vseriyaec/toml2007/Stat/GayUsov.pdf.

20. Гайнанов Д.А., Усов В.Ю., Формирование стратегии управления ходинговыми компаниями, Общенаучный периодический журнал "Вестник Томского государственного университета", № 315, 2008, с. 148-153.

21. Гапоненко АЛЬ, Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. М.: Омега-ГГ, 2004. 472 с.

22. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: Олимп-Бизнес, 2009, 416с.

23. Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, ходинги. Профессиональные методики. Регламенты и инструкции. Учет в ходинге. М: Глобус, 2005. 224 с.

24. Горбунов А. Управление финансовыми потоками. Проект сборки ходинга. М.: Глобус, 2004. 214с.

25. Дойль П. Маркетинг, менеджмент и стратегии/ Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. Ч СПб.: Питер, 2003. 544с.

26. Дж. Джексон, Йохан Нелис Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. Пер. с ангийского. -Спб: Символ - Плюс, 2008. - 512 с.

27. Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ.- М.: Издательский дом Вильяме, 2002 398 с.

28. Друри К. Управленческий и производственный учет (перевод с англ. Егорова В.Н.). 6-е изд.М.: Юнита-Дана, 2008. 423 с.

29. Дубровская Е.С. Методы оценки удовлетворенности потребителей / Е.С. Дубровская // Методы менеджмента качества. Ч 2006. № 4.

30. Зенин И.А. Гражданское и торговое право капиталистических государств. 5 изд. М.: Изд-во МГУ, 2005. 194 с.

31. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент Ч теория и практика: Классический университетский учебник. Ч М.: Аспект Пресс, 2004. 416 с.

32. Иванов Ю.А. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформирования бизнеса/ Ю.А. Иванов. -М.: Альпина Паблишер, 2000.

33. Иванова И. Процессный подход в организационном проектировании / И. Иванова // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5.

34. Инструменты реализации стратегии / Под ред. Проф. Ю.Н. Лапыгина. Владимир; ВГПУ, ВГУ, 2005. 281 с.

35. Иршинская Л.И. Конкурентоспособность и стратегии вертикально-интегрированных нефтяных компаний. М.:ЗАО Изд-во Экономика, 2004. 254 с.

36. Какаева Е.Л. Система стратегического управления организацией: Монография. М, 2000. 53 с.

37. Как разработать систему ключевых показателей деятельности. // Финансовый директор. №10, 2006. Электронный документ. (Ссыка на домен более не работаетmanagement/controlling/kpidevelopment.shtml).

38. Каплан Р. и Нортон Д. Система показателей. От стратегии к действию Олимп-Бизнес, 2010. - 320 с.

39. Каплан Р. С. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию = The balanced scorecard: translating strategy into action /

40. Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон; пер. с англ. М. Павловой. 2-е изд., испр. и доп. М.: Олипм-бизнес, 2005. 352с.

41. Каплан Р. С., Нортон, Д. П. Организация, ориентированная на стратегию / пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-бизнес, 2004. Ч 416 с.

42. Кашанина Т.В. Корпоративное право. Право хозяйственных товариществ и обществ: Учебник для вузов / Кашанина T.B. М.: Инфра-М, 1999.- 815 с.

43. Кемпбел Э., Саммерс JI. К. Стратегический синергизм. 2-е изд.-Изд-во: Питер, Издат. Дом, 2004. 416 с.

44. Ковалев С.М., Ковалев В.М. Технология анализа и оптимизации бизнес-процессов. Реинжиниринг и постоянное совершенствование // Консультант директора. 2005. - №9.

45. Козлов A.C. Проектирование и исследование бизнес-процессов: учеб. пособие / А.С.Козлов. 2-е изд., доп. и перераб. М.: Флинта: МПСИ, 2006. -272 с.

46. Кондратьев В.В., М.Н. Кузнецов, Показываем бизнеспроцессы. От модели процессов компании до регламентов и процедур, Москва 2008. -477с.

47. Конынунова А.Ю. Анализ подходов к стратегическому управлению персоналом // Вестн. Омск, ун-та. 2003. N 3.

48. Копейкин Г.К., Лапина H.A. Квалификация персонала и обеспечение экономической безопасности // Конфидент. №5. Ч 2003. Электронный ресурс., (Ссыка на домен более не работаетp>

49. Кожинов В .Я. Бухгатерский учет. М.: Экзамен, 2009. 640с.

50. Котлер Ф, Келер K.JI. Маркетинг. Менеджмент, 13 издание, М.: Питер, 2008.-816с.

51. Кулагин М.И. Государственно-монополистический капитализм и юридическое лицо в кн. Избранные труды М., 1997.

52. Кулагин М.И. Избранные труды: Из серии "Классика российской цивилистики". М., 1999 г.

53. Лапыгин Д.Ю., Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент, М.: Эксмо, 2010-432с.

54. Мальчинов Г. Участие государства в корпоративных структурах. Журнал для акционеров. 1999. № 8.

55. Маршал В. Мейер. Оценка эффективности бизнеса. Что будет после BalancedScorecard? М.: Вершина, 2004 272с.

56. Медведев Е. Повышение эффективности предприятия за счет процессно-ориентированного подхода к управлению / Е. Медведев, И. Свеженцев, Т. Уштанит // Проблемы теории и практики управления. 2004. -№5.

57. Мильнер, Б., Лиис, Ф. Управление современной компанией Текст: -М.: Инфра-М, 2009. Ч 585с.

58. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Ч СПб.: Из-во Питер, 2000.

59. Мицкевич А. Экономические затраты и прибыль в современном управленческом учете Kit & EVA. Журнал "Экономические стратегии", №72004.

60. Новицкий А.Л., Болотина Т.Э. Идентификация процессов СМК. Создание модели процессов / А.Л. Новицкий, Т.Э. Болотина // Методы менеджмента качества. 2005. № 5.

61. Новый словарь иностранных слов. М: Современный литератор,2005.-1088 с.

62. Нортон Д., Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. М.: Олимп-Бизнес, 2004 - 416с.

63. Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2010 - 304с.

64. Петухов В.Н. Корпорации в российской промышленности: законодательство и практика. М.: Городец, 1999. 65с.

65. Плотников B.C., Шестакова В.В. Финансовый и управленческий учет в ходингах. М.: ФБК Пресс, 2004. 336с.

66. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. -М: Альпина: 201 1. 453 с.

67. Портер М. Конкуренция. М.: Вильяме, 2005. - 608с.

68. Портер М. Конкурентная стратегия. М.: Альпина Бизнес Букс,2006.-454с.

69. Портной К. Правовое положение ходингов в России. М.: Wolters Kluwer, 2004 278с.

70. Предпринимательское (хозяйственное) право Учебное пособие. Колектив авторов // Под ред. О.М. Олейник. Т.1. С.263-264. М.: Приор, 2002.

71. Псарева Н.Ю. Ходинговые отношения: теоретические и методические аспекты. М.: Высшее образование и наука, 2003. 304с.

72. Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация / В.В. Репин. М.: РИА Стандарты и качество, 2007. 240 с.

73. Робсон М. Реинжиниринг бизнес-процессов. Практическое руководство / М. Робсон, Ф. Улах; пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-222 с.

74. Справочник финансиста предприятия. М., 2002 559с.

75. Стоянова Е.С., Финансовый менеджмент: теория и практика. 6-е изд. М.: Изд-во "Перспектива", 2010. - 656 с.

76. Стратегический менеджмент: А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов Ч Москва, Юнити-Дана, 2006.- 304 с.

77. Стратегический менеджмент: В. А. Баринов, В. Л. Харченко Ч Москва, Инфра-М, 2008.- 288 с.

78. Стратегическое управление: регион, город, предприятие / под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга. М.: Экономика, 2005. 604 с.

79. Топегина O.A., Анализ финансовой отчетности. Учебное пособие -М.: МИЭМП, 2009. 196 с.

80. Томпсон A.A., мл., Стрикленд III А.Дж., Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. М.: Вильяме, 2008 928с.

81. Тяпухин А. Оценка эффективности экономических систем и подсистем предприятий / А. Тяпухин, Н. Бодырева // Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. 2006. № 1.

82. Указ Президента РФ N 1392 от 16 ноября 1992 "О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий". САПП РФ. 1992, N 21 (с изм. и доп.).

83. Усов ВЛО. Перспектива создания промышленного кластера в Калининградской области Текст. / В. Ю. Усов // Российское предпринимательство. 2011, № 11, 4.1. с. 157-162.

84. Усов В.Ю., Реализация кластерного подхода в развитии ходинговых компаний. Москва: Двухмесячный научно-производственныйжурнал "Международный сельскохозяйственный журнал", № 1, 2010, с. 2527.

85. Усов В.Ю. Создание агропромышленного кластера в Республике Башкортостан Текст. / В. Ю. Усов, Д. А. Гайнанов // Экономическое развитие регионов: сборник научных трудов. 4.5. Уфа: Диалог, 2008. С.53-60. - 0,3 п.л.

86. Федчук В. Ходинги: эволюция, сущность, понятие.// Хозяйство и право. 1996, № 11,№ 12.

87. Формирование территориальных кластеров как инструмент развития малого бизнеса: материалы межрегионального совещания. -Иркутск, 2005. с. 34-36.

88. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами / Харрингтон Дж; пер. с англ. М.: РИА Стандарты и качество, 2007. 192 с.

89. Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ. М: Вильяме, 2004 176с.

90. Хендерсон Брюс Д. Продуктовый портфель // Бостонская консатинговая группа BCG Review: Дайджест. Ч М: Бостонская консатинговая группа, 2008.

91. Хорин А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ. Учебное пособие.- Издательство Эксмо-пресс, 2006.

92. Чупров К.К. Экспресс-метод диагностики бизнес-процессов компании / К.К. Чупров // Консультант директора. 2005. № 20.

93. Шанк К., Виджей Говиндараджан. Стратегическое управление затратами. Санкт-Петербург: Специальная литература, 2001.

94. Шеховцева JT.C. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Ч Калининград: Изд-во КГУ, 2001.

95. Шим Д.К., Сигел Д.Г., Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство. М., Азбука, 2006. 496 с.

96. Шиткина И.С. Объединения предпринимателей: ассоциации, ходинги, финансово-промышленные группы, простое товарищество. Научно-практическое пособие. М.: Гарант, 2010.

97. Шиткина И.С. Ходинги: Правовое регулирование и корпоративное управление. М.: Вотерс Клувер, 2006. 648с.

98. Шиткина И.С. Ходинги: Правовое регулирование экономической зависимости. Управление в группе компаний, М.: Вотерс Клувер, 2008 560с.

99. Энциклопедический юридический словарь / Под общ. ред. В.Е. Крутских. 2-е изд. М.: ИНФРА - М, 2008. - 368 с.

100. Юрасова И.О. Стратегический управленческий учет // Научная жизнь. 2006 №36.

101. Юридическая энциклопедия. JI.B. Тихомирова, М.Ю. Тихомиров, М.: Издательство Тихомиров М.Ю, 2010 1088с.

102. Юрьева J1.B. Методологическая основа стратегического управленческого учета в ходинговых структурах // Вестник УГТУ-УПИ, 2009. №6.

103. Michael Е. Porter. Microeconomics of Competitiveness. Conceptual Framework, 2003.

Похожие диссертации

• Реструктуризация системы задач стратегического управления промышленной корпорацией
• Управление алюминиевыми компаниями на основе логистического подхода
• Вертикально-интегрированные компании как основа развития промышленных кластеров в регионе
• Стратегическое планирование деятельности предприятия на основе методологии маркетинга
• Стоимостно-ориентированное управление горнодобывающим предприятием на основе бюджетной модели