Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Стратегическое управление человеческими ресурсами как инструмент достижения миссии компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Лабаджян, Мария Григорьевна
Место защиты	Москва
Год	2011
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Стратегическое управление человеческими ресурсами как инструмент достижения миссии компании"

ЛАБАДЖЯН МАРИЯ ГРИГОРЬЕВНА

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ КАК ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ МИССИИ КОМПАНИИ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент)

4841928

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

7 ДПР 2011

Москва 2011

4841928

Работа выпонена на кафедре Управления человеческими ресурсами Государственно образовательного учреждения высшего профессионального образования Российсю экономический университет имени Г.В. Плеханова

Научный руководитель:

Заслуженный работник высшей школы РФ, доктор экономических наук, профессор Кулапов Михаил Николаевич

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Гретченко Анатолий Иванович

канди дат экономических наук Митрофанов Николай Георгиевич;

Ведущая организация:

Государственный университет управления

Защита состоится марта 2011г. в часов на заседании диссертационного совета Д 212.196.12 в Российском экономическом университете имени Г.В. Плеханова по адресу: 117997, Москва, Стремянный пер., д. 36, ауд.353.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке РЭУ им. Г.В. Плеханова.

Автореферат разослан л февраля 2011]

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук Ч- Л.Р. Котова

I. Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. Глобализация и переход к новой экономической парадигме - экономике знаний - оказали существенное воздействие на менеджмент XXI века. Его основными отличительными особенностями стали гуманизация управления, переход к плоской организационной структуре и подход к организации, как к открытой системе, активно взаимодействующей с окружающим миром. При этом возросла роль человеческих ресурсов организации, которые рассматриваются в качестве основного носителя знаний и компетенций, как источника конкурентного преимущества организации. В результате, качественно расширилась задача менеджмента - управление не только людьми, но и их знаниями. В этой связи возникла необходимость в формировании нового подхода к управлению человеческими ресурсами, отвечающего требованиям текущей экономической парадигмы и создающего условия для эффективного функционирования организаций.

Внедрение в практику компаний стратегического подхода к управлению персоналом становится одной из важнейших задач менеджмента XXI в. Вызвано это тем, что стратегическое управление человеческими ресурсами (СУЧР) способствует повышению эффективности управления за счет получения синергетического эффекта. Это, в вою очередь, достигается при высоком уровне участия персонала в принятии управленческих решений, делегировании пономочий подчиненным, использовании систем оплаты, основанных на учете уровня профессионализма и персонального вклада каждого сотрудника.

Несмотря на интенсивное применение СУЧР в западном мире, оно не находит отражения в практике российских компаний. Они продожают руководствоваться подходами, свойственными директивному и транзакционному стилям управления. Однако новая экономическая парадигма - экономика знаний -требует усовершенствования существующих подходов к мотивации и развитию персонала.

Актуальность темы настоящего диссертационного исследования обусловлена следующими обстоятельствами. С одной стороны, недостаточная изученность условий или факторов, обеспечивающих эффективную реализацию СУЧР в отечественных и западных финансовых компаниях как инструмента достижения их миссии. С другой стороны, отсутствие единого механизма внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в финансовых компаниях с учетом специфики бизнеса, что создает барьер для унификации подходов управления по подразделениям компаний.

Таким образом, актуальность диссертации обусловлена необходимостью разработки методической базы для внедрения стратегического управления человеческими ресурсами в практику российских финансовых компаний.

Степени научной разработанности проблемы. Основные вопросы стратегического управления человеческими ресурсами, подходы и модели, внешняя среда его функционирования, а также принципы внедрения стратегического управления персоналом исследовались в основном в трудах

зарубежных ученых и частично затрагивались российскими учеными. Исследованию данной проблемы посвящены работы: Одегова Ю.Г., Кулапова М.Н., Карташовой Л.В., Маслова В.И., Кибанова А.Я., Базарова Т.Ю., Любашевского В.Б., Армстронга М., Ульриха Д., О'Донована Г., Хольбех Л., Делери Е., БоксалаП., Переела Дж., СэламанаГ.

Определенный научный вклад в изучение проблематики СУЧР на российских предприятиях внесли также Конынунова А.Ю. и Сорокина М.В. Однако в их работах стратегическое управление человеческими ресурсами рассматривается как регламентируемый процесс, состоящий из совокупности этапов и требующий определенного агоритма действий для его реализации. Таким образом, комплексные исследования условий внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в российских компаниях сферы финансовых услуг до сих пор не проводились.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы заключается в обосновании стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами как инструмента достижения миссии компаний и определении необходимых условий и механизма его внедрения в российских финансовых компаниях.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

Х сформулировать авторское видение сущности понятия СУЧР как эффективного инструмента управления, источника конкурентного преимущества, и определить его принципы;

Х выявить и проанализировать особенности управления человеческими ресурсами финансовых компаний в целом и оценить их роль в достижении миссии компаний;

Х изучить практику СУЧР в западных финансовых компаниях и определить факторы, обусловливающие ее эффективность;

Х определить особенности управления человеческими ресурсами российских компаний и выявить влияние культурно-национальных особенностей РФ на формирование российского стиля менеджмента;

Х оценить влияние корпоративной культуры и лидерского стиля российских финансовых компаний на внедрение стратегического управления человеческими ресурсами в их практику;

Х обосновать роль СУЧР в качестве инструмента достижения миссии компании и разработать унифицированный механизм внедрения стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами в практику российских финансовых компаний.

Объектом исследования выступают зарубежные и российские компании сферы финансовых услуг (банки и финансовые компании).

Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в условиях стратегического управления человеческими ресурсами в российских и зарубежных финансовых компаниях.

Область исследования. Диссертационное исследование соответствует пунктам паспорта специальности ВАК 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент), п. 10.15. Стратегический менеджмент,

методы и формы его осуществления. Внешняя и внутренняя среда организации. Процесс и методы разработки и реализации стратегии; п. 10.20 Управление человеческими ресурсами как особый вид профессиональной деятельности: цели, функции, принципы, эволюция подходов.

Теоретико-методологическая основа исследования. Теоретической основой диссертации являются базовые положения менеджмента и управления персоналом, труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента и стратегического управления персоналом. В процессе исследования рассмотрены материалы научных и научно-практических конференций, отечественные и зарубежные периодические издания, опубликованные интервью профессионалов, проведен обзор исследований зарубежных ученых, а также использованы статистические материалы и отчеты ведущих консатинговых компаний.

Научно-концептуальной основой работы послужили фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом.

В ходе исследования применялись методы наблюдения, сравнения, анализа, измерения, индукции, классификации, а также системный подход.

Научная новизна диссертации состоит в создании теоретико-методической модели стратегического управления человеческими ресурсами (СУЧР), рассматривающей СУЧР не как агоритм действий, а как эффективный подход к управлению, обусловленный рядом внешних и внутренних факторов и выступающий инструментом для достижения миссии компании.

К наиболее важным научным результатам, полученным лично автором и определяющим новизну исследования, относятся следующие:

Х дано авторское определение понятия стратегического управления человеческими ресурсами, а также допонены принципы стратегического управления человеческими ресурсами с учетом сложившейся экономической парадигмы;

Х обоснована роль СУЧР как инструмента в достижении миссии компании; разработана авторская модель стратегического управления человеческими ресурсами в соответствии с его принципами, позволяющая учитывать влияние среды функционирования компаний (внешних и внутренних факторов) на процесс реализации стратегического подхода к управлению персоналом;

Х уточнены факторы влияния национальной культуры на формирование российской модели управления персоналом;

Х обоснованы отклонения в корпоративной культуре и лидерском стиле, свойственным российским финансовым компаниям от предложенных наиболее релевантных для СУЧР типов;

Х в рамках авторской модели определены условия для внедрения стратегического управления персоналом в деятельность финансовых компаний, и на основе зарубежного опыта предложен авторский унифицированный механизм внедрения стратегического управления персоналом в российских финансовых компаниях.

Теоретическая и практическая значимость работы определяются возможностью использования результатов исследования для формирования

кадровой политики в российских компаниях. Сформулированные в работе теоретико-методические положения и практические рекомендации по внедрению стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами могут быть использованы в деятельности компаний сферы финансовых услуг с целевой ориентацией на рост конкурентоспособности, повышение качества услуг и на подкрепление своего имиджа. Результаты диссертационного исследования могут также быть использованы в учебном процессе ВУЗов в рамках дисциплин Стратегический менеджмент, Управление человеческими ресурсами и т.п., а также на курсах повышения квалификации работников, занятых в сфере услуг.

Апробация результатов исследования. Основные результаты исследования отражены в семи опубликованных работах общим объемом 1,85 п.л., в том числе в четырех изданиях, рекомендованных ВАК РФ общим объемом 1 п.л. Основные теоретические и методологические положения диссертации использованы в учебном процессе. Результаты исследования также отражены в докладах на следующих научных и научно-практических конференциях: XXI международных плехановских чтениях (Москва, 2008), Международной научно-практической конференции Экономика России. Посткризисный период (Москва, 2010), международной конференции лRussian Economy. Post-crisis period (Москва, 2010).

Объем и структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Текст диссертации изложен на 174 страницах машинописного текста.

П. Основное содержание работы

Ускорение научно-технического и социально-экономического развития и, как следствие, усиление неопределенности внешней среды в начале 80-х гг. XX в. привели к формированию новой парадигмы управления персоналом - управления человеческими ресурсами. Персонал перестал рассматриваться как статья издержек и превратися в ключевой ресурс и источник конкурентного преимущества организации. Если управление персоналом направлено на техническое обеспечение организации ресурсами, то управление человеческими ресурсами направлено на создание конкурентного преимущества с помощью компетенций персонала организации. Как следствие, если раньше перед менеджерами стояла задача управления персоналом и его поведением, то в условиях новой парадигаы к ней прибавилась еще одна - управление знаниями. Такие трансформационные процессы, в свою очередь, вызывают необходимость в применении нового подхода к управлению персоналом - стратегического управления человеческими ресурсами. В отечественной литературе, в основном, встречается термин стратегическое управление персоналом, под которым, как правило, подразумевается процесс разработки стратегии управления персоналом. Автор придерживается терминологии, предложенной зарубежными экономистами, - стратегическое управление человеческими ресурсами (от англ. stratgie human resources management), которое рассматривается как подход к

управлению человеческими ресурсами в связи с тем, что оно основано на формировании нового отношения к персоналу - как источнику конкурентного преимущества организации. Таким образом, стратегический подход к управлению человеческими ресурсами не может только ограничиваться формулированием кадровой стратегии, он дожен строиться на следующих принципах:

Х Признание экономической целесообразности наращивания инвестиций в человеческий капитал;

Х Демократизация и децентрализация управления;

Х Повышение качества трудовой жизни;

Х Адекватная система мотивации и оплаты труда;

Х Согласование кадровой стратегии с бизнес-стратегией организации;

Х Партисипативный лидерский стиль и вовлечение персонала;

Х Корпоративная культура, способствующая самообучению;

Х Управление знаниями;

Х Управление отношениями с заинтересованными группами;

Х Гибкость и инновационность.

Таким образом, предлагается определить СУЧР как подход к управлению человеческими ресурсами, сочетающий в себе целый комплекс мер, предотвращающих влияние внешней среды организации на ее деятельность и позволяющих добиться наиболее эффективных результатов с помощью применения наиболее демократичного подхода к управлению, а также корпоративной культуры, поощряющей самообучение.

Исследования в области СУЧР привели к формированию различных моделей и подходов, как противоречащих друг другу, так и взаимно допоняющих и формирующих разностороннее представление о стратегическом подходе к управлению персоналом (см. табл. 1). Так, модель соответствия, а также универсальная, конфигурационная и интегративная модели " предлагают рассматривать СУЧР как набор внутренних практических решений, позволяющих организации использовать компетенции своего персонала с максимальной эффективностью. Однако недостаток этих моделей заключается в том, что они не конкретизируют условия для внедрения этих практических решений. А ведь исследования американских и британских ученых, проведенные в более чем 1000 организациях в 2000г., показали, что для получения высокого финансового результата любая практика, внедряемая в организацию, дожна быть адаптирована к ее социальным и организационным условиям.

В отличие от перечисленных моделей, концептуальная и контекстуальная модель, а также модель заинтересованных групп рассматривает СУЧР на макроуровне - как некий подход, учитывающий влияние проявлений внешней среды на функционирование организации.

Исследуя модели СУЧР, можно делать вывод о том, что стратегическое управление человеческими ресурсами - достаточно комплексное явление. Оно предполагает управление на макроуровне и зависит от многих внешних и внутренних факторов: социально-экономических, культурных, технических, политических, правовых, а также от культуры, структуры организации и лидерства.

Однако, одного понимания того, как тот или иной фактор влияет на функционирование СУЧР, не достаточно. Необходимо выяснить, при каких условиях эти факторы обеспечивают эффективную реализацию СУЧР.

Таблица 1

Модели стратегического управления человеческими ресурсами

Модель Авторы и исследователи Характеристика

МОДЕЛИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ВНУТРЕННЮЮ СРЕДУ

Универсальная модель Дж. Делери, Дж. Пфеффер, Д. Дота Набор практических решений для любых компаний

Модель соответствия М. Армстронг, Дж. Делери, Д. Торрингтон, Л. Лаура, С. Тейлор Набор практических решений, используемых при определенных обстоятельствах

Конфигурационная модель Д. Лепак, Дж. Шоу Интеграция практик управления персоналом с другими практиками

Интегративная модель П. Райт, С. Снел Интегрированное управление компетенциями и поведением сотрудников

МОДЕЛИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ВНЕШНЮЮ СРЕДУ

Концептуальная модель Дж. Роудс, П. Уош, П. Лок, Л. Хобех Лидерский стиль Национальная культура Организационная культура НИ практика Система сбалансированных показателей

Контекстуальная модель П. Боксал, Дж. ГОрсел Анализ УЧР на национальном уровне: политическая, технологическая, экономическая и законодательная среда организации

Модель заинтересованных групп К.Гайд, К. Лорин, С. Издан Управление отношениями с клиентами, поставщиками, акционерами и т.д.

С этой целью нами исследована концепция стратегического управления человеческими ресурсами как эффективный подход к управлению персоналом с помощью созданной авторской модели СУЧР на базе концептуальной и контекстуальной моделей, позволяющей охватить вышеизложенные аспекты СУЧР (см. рис. 1).

Рис. 1. Модель СУЧР

Согласно представленной модели, на деятельность организации влияет ряд макро-факторов, а именно: экономические, социально-политические, технологические, правовые факторы, а также национальная культура. При этом следует отметить, что в данной модели национальная культура страны рассматривается как отдельный феномен или фактор, а не как составляющая социально-политической среды. Из факторов микросреды, имеющих принципиальное значение для реализации СУЧР, автор выделяет три элемента: лидерский стиль, корпоративную культуру и НЯ-практики. При этом под НЯ-практиками подразумеваются реализуемые в организации технологии управления персоналом. Представление в модели именно трех микро-факторов вызвано тем, что, по мнению автора, именно они лежат в основе эффективного взаимодействия организации с остальными элементами или субъектами микро-среды

организации, а именно: с персоналом, потребителями, поставщиками, акционерам.

Таким образом, согласно модели, воздействуя на деятельность организации, представленные макро-факторы способствуют формированию того или иного стиля лидерства, организационной культуры и, как следствие, применению определенных практик управления персоналом. Следовательно, можно утверждать, что совокупность этих факторов создает либо благоприятствующие условия, либо барьеры для реализации СУЧР.

В ходе исследования было выявлено, что необходимые условия для реализации СУЧР формируют такие факторы, как партисипативное лидерство и корпоративная культура самообучения.

Партисипативный лидерский стиль является наиболее релевантным условием для внедрения СУЧР, так как поностью соответствует его принципам. В качестве основных атрибутов партисипативного лидера были предложены:

Х Создание условий для работы и развития подчиненных и их знаний;

Х Формулирование видения и стратегии с привлечением персонала в процессы ее формулирования и реализации;

Х Доверие и делегирование пономочий подчиненным;

Х Становление активным участником команды;

Х Гибкость и адаптируемость к внешним изменениям;

Х Проактивность;

Х Поощрение новых начинаний и инноваций.

Роль корпоративной культуры чрезвычайно важна в процессе СУЧР в связи с тем, что стратегическое управление человеческими ресурсами часто рассматривается как способ управления человеческими отношениями. Центральная роль при этом, как уже говорилось, отводится лидеру, его способности использовать знания и навыки сотрудников с большей эффективностью для организации. Важным инструментом на этом пути может стать корпоративная культура. Она может выступать в качестве связующего звена между СУЧР и результатами деятельности организации. Корпоративная культура как социальная структура отражает ценности людей, которые, в свою очередь, формируют поведение сотрудников и тем самым влияют на деятельность организации. Для более четкого построения типа корпоративной культуры, автор предлагает рассмотреть ее с точки зрения системного подхода, предложенного Г. О' Донованом, согласно которому корпоративная культура -единая система, содержащая четыре основных качества, присущих личности (см. рис. 2):

- Духовное развитие (Б(2)

- Умственное развитие (1<3)

- Эмоциональное развитие (Е1)

- Физическое развитие (Р<3)

Духовное развитие предполагает рассмотрение организации как экономической и социальной единицы, выпоняющей свою миссию с социальной ответственностью, т.е. на основе определенных этических норм, с помощью чего формируется определенный имидж, как в качестве работодателя, так и партнера.

По мнению автора, данное качество направлено на определенный автором принцип управления отношениями с заинтересованными группами.

Рис. 2. Модель корпоративной культуры самообучения

Умственное развитие подразумевает предоставление персоналу возможности экспериментировать и учиться на ошибках; предоставление персоналу ролей, содержащих интелектуальный вызов, и необходимого тренинга для достижения поставленных задач. Данное качество предполагает создание для персонала условий для развития и самообучения (управление знаниями); инновационность, вовлечение и демократизацию.

Эмоциональное развитие предполагает создание организационной среды, основанной на доверии и эффективных коммуникациях; среды, предоставляющей персоналу свободу в проявлении своих эмоций, и обучающей персонал управлять своими эмоциями. Данная характеристика предполагает сплоченность персонала, а также внимание и заботу руководства о каждой личности.

Физическое развитие предполагает обеспечение безопасности и охраны труда персонала, формирование некого баланса между личной жизнью и работой, поддержание спортивного образа жизни и предоставление медицинских льгот. Этот элемент соответствует принципу предоставления необходимых условий для обеспечения качества труда и жизнедеятельности персонала.

С другой стороны, автор предлагает также рассмотреть представленные О'Донованом три основных компонента корпоративной культуры: культуру услуг, культуру инноваций и культуру этики.

Культура услуг предполагает качественный сервис и направлена на увеличение доли рынка через рост продаж и прибыли.

Культура инноваций предполагает продожительное обучение с целью достижения лидерства на рынке за счет инноваций и адаптивности организации.

Культура этики предполагает этичный подход к бизнесу и направлена на улучшение имиджа и бренда.

Сочетание этих элементов является предпосыкой для реализации СУЧР. Такая модель корпоративной культуры фокусируется на управлении знаниями, инновационности и управлении отношениями с заинтересованными группами. Однако она не учитывает практику управления человеческими ресурсами, направленную на вовлечение персонала и демократизацию управления. В этой связи автор предлагает добавить к этой модели еще один компонент - культуру менеджмента, предполагающую партисипативное управление.

Относительно практик управления персоналом, соответствующих СУЧР, автор разделяет позицию М. Армстронга, который выделил такие практики, как:

Х Управление комплектованием (формированием персонала);

Х Управление знаниями;

Х Развитие человеческих ресурсов;

Х Управление отношениями с персоналом;

Х Управление вознаграждением.

Далее в ходе исследования был проведен сравнительный анализ российских и западных финансовых компаний на предмет их соответствия всем трем условиям СУЧР, обеспечивающим достижение миссии компании: партисипативного лидерства, культуры самообучения и практик управления человеческими ресурсами. При этом автор разделяет мнение экономистов Томпсона А. и Стрикленда А. относительно миссии как предназначения компании и признает следующие ее компоненты (см. рис. 3):

1. Определение предлагаемой продукции или услуги;

2. Определение целевой потребительской группы;

3. Определение конкурентного преимущества компании.

Без человеческих ресурсов невозможно производить товары или услуги и удовлетворить общественную потребность. А удовлетворение общественной потребности в условиях высококонкурентной и динамичной среды существования компаний не только означает снабжение их необходимым количеством продуктов или услуг, но и обеспечение их качества. Роль СУЧР заключается в том, чтобы обеспечить качественное производство продуктов и услуг за счет ориентации на более эффективное управление компетенциями, необходимыми для данного процесса.

При рассмотрении СУЧР как инструмента достижения миссии финансовых компаний следует учитывать специфику данного бизнеса. В отличие от производства, в сфере услуг главная цель корпоративной культуры, помимо повышения мотивации персонала, сводится также к созданию культуры услуг. Обусловлено это тем, что в современном мире банки сами идут к клиентам, а не ждут пока клиенты придут к ним.

При этом зарубежные специалисты выявили и эмпирически доказали, что потребители услуг определяют качество услуги по следующим критериям:

- надежность - способность сотрудника предоставлять услугу правильно и четко;

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ ЦЕЛЕВОЙ ГРУППЫ,

Рис. 3. СУЧР как инструмент достижения миссии финансовых компаний

- доступность - желание сотрудника помочь потребителям и быстро предоставить услугу;

- гарантия - знания и компетенции персонала и их способность внушать доверие и уверенность;

- сопереживание - понимание и адаптирование услуги под нужды потребителя и уделение ему персонального внимания;

- вежливость - тепло, забота, дружеский подход к клиенту.

Таким образом, для повышения качества услуги необходимо выстраивать правильные отношения с потребителями услуг, что требует особой подготовки персонала. Следовательно, основная задача HR-службы сводится не только к развитию технических и профессиональных знаний (знание особенностей предлагаемой услуги, навыки продаж), но и к развитию личностных навыков и адекватного подхода и поведения персонала с потребителями. Все это требует больших затрат, времени и сил, однако, как правило, оправдано. Связь между инвестициями в персонал, поддерживающей технологией, улучшенным тренингом и прибыльностью наиболее очевидна в компаниях сферы услуг.

Основываясь на результатах исследований компании PWC и журнала Fortune, в представленной работе оценка эффективности деятельности финансовых компаний в условиях СУЧР строилась на основе следующих основополагающих факторов:

- Практика УЧР;

- Репутация компании;

- Культура и стиль руководства;

-Окружение - насколько эффективны пункты взаимодействия с клиентами с точки зрения их доступности, понятности и простоты в использовании.

Для анализа роли УЧР в достижении миссии и реализации стратегии организации необходимо выяснить следующее:

1. В какой степени HR-служба участвует в процессе реализации стратегии компании?

2. В какой степени HR-служба дожна участвовать в процессе реализации стратегии компании?

Проведенный автором сравнительный анализ западной и российской моделей УЧР выявил следующие тенденции:

а) В западных финансовых компаниях и банках (Chase Manhattan, HSBC, Deutsche bank, BankAmerica, Barklays, Citicorp, The Money shop и Oakam) имеют место следующие HR-практики:

Х Поощрение инноваций как средство достижения конкурентного преимущества;

Х Привязывание вознаграждения к инновационной деятельности персонала с целью поощрения риска у сотрудников;

Х Фокус на клиента;

Х Фокус на развитии персонала - навыки продаж, коммуникаций и знание продуктов;

Х Вовлечение персонала, командная работа и доверие;

Х Реструктуризация управления - удаление липших уровней иерархии;

б) Среди изученных банков, действующих в России (Бинбанк, МБРР, Меткомбанк, Проминвестбанк, Росбанк, Сити банк и 1СС1) имели место следующие тренды:

Х Обучение и развитие (присутствует у 4 из 7 банков);

Х Оценка персонала (у 3 из 7);

Х Развитие корпоративной культуры (у 3 из 7).

При этом очевидно, что в каждом из банков действует только 2-3 НЯ-практики из представленных 9.

Как показывает анализ, основанный на исследовании предложенных Д. Ульрихом четырех ролей НЛ-службы, российская НЯ-служба склонна выступать только в качестве административного эксперта для организации эффективных процессов управления персоналом. В отличие от российских, западные компании, будучи административными экспертами в области управления персоналом, еще и активно выпоняют такие роли, как стратегический партнер, чемпион по выстраиванию отношений с сотрудниками и агент изменений. Таким образом, для активизации внедрения СУЧР в российские финансовые компании, им, в первую очередь, предстоит осознать многостороннюю роль службы управления персоналом в деятельности организации.

Перед тем, как оценить воздействие лидерского стиля и корпоративной культуры россйских финансовых компаний на внедрение СУЧР, необходимо составить общую картину этих ключевых аспектов СУЧР, имеющих место в российских компаниях.

Оценив корпоративную культуру российских финансовых компаний по критериям культуры самообучения, нами было выявлено следующее:

Х Низкое духовное развитие;

Х Боязнь изменений и инноваций;

Х Низкое эмоциональное развитие;

Х Низкая культура услуг, инноваций и этики.

Для внедрения модели российским компаниям не хватает проактивного шги превентивного подхода к внешним изменениям и к деятельности организации в целом; индивидуализма для признания каждого сотрудника в качестве источника компетенций, инноваций и идей; развитых коммуникаций внутри компании; субкультурного разнообразия, что выработало бы толерантность к различным этническим группам; ориентации не только на отношения, но и на задания (см, табл. 2).

Если рассуждать о такой составляющей корпоративной культуры, как культура менеджмента, следует признать, что отечественный менеджмент характеризуется директивным, автократичным и транзакционным стилями лидерства, не поощряющими партисипативного управления, что служит огромным барьером на пути к внедрению СУЧР в практику российских финансовых компаний.

Таблица 2

Сравнительный анализ корпоративной культуры российских и западных финансовых компаний на основе карты корпоративной культуры самообучения, предложенной Г. О'Донованом

Взаимоотношения между организацией и внешней средой Доминирует внешняя среда Симбиозный Доминирует организация

Природа человеческой деятельности Реактивная_д_Гармонизированная ^ Преактивная

Природа реальпости и правды

Моралистическая _д _ ^Прагматичная

Природа человеческих отношений Колективизм __ Индивидуатам

-Д-х-О-

Авторитарная г~л Х~ ЧО- Колегиальная

Природа времени

Ориентация иа прошлое ^риентация на настоядр^ Ориентация па будущее

Информация и коммуникации Низкий уровень взаимодействия Поное взаимодействие

-АЧ-О-*Ч

Субкультурное единообразие против разнообразия Высокое однообразие__^_Высокое разнообразие

Ориентация на задание против ориентации на отношения Ориентация на задание Ориентация на задание Ориентация на

..и отношения д отношения

О и отношения д

1-X-2--Г

Линейное против системного мышления Линейное мышление Системное мышление

Обозначения: Как дожно быть X Россия - Л Запад О

Анализ корпоративной культуры исследуемой финансовой компании Оакаш выявил следующую картину:

Х Высокая социальная ответственность;

Х Высокая эмоциональная составляющая культуры;

Х Развитая культура услуг;

Х Развитая культура инноваций и этики;

Х Эффективная культура менеджмента.

НИ-практика

Комплектование персонала. Процесс отбора персонала осуществляется в соответствии с бизнес-стратегией организации. В силу специфики отрасли (услуг) при планировании персонала компания руководствуется в основном методом экстраполяции, предполагающим планирование персонала в будущем с учетом сложившихся тенденций в прошлом. В основе планирования на каждую услугу лежит установление норм времени. Например, на выдачу одного кредита в среднем уходит 1 час, на инкассацию чека - 20 минут, и т.д. В компании устанавливаются только нормативы по объему продаж на отделение, а не на каждого работника. Так как бонус сотрудника зависит от количества проданных им кредита из всего перечня проданных им услуг и видов деятельности (инкассация чеков, денежные переводы, участие в маркетинговых акциях и др.), отсутствие индивидуальных нормативов объясняется целью мотивировать сотрудников к продаже большего количества кредитов, а не ограничивать это нормами.

Расчет потребности в персонале компании на перспективу (см. табл. 3) (например, при открытии очередного отделения) можно воспроизвести с помощью следующей формулы:

Численность рабочих =~КП ^

где Тч Ч время, необходимое для выпонения работы отделения; Ф4 Ч нормативный фонд рабочего времени одного работника; КД Ч коэффициент пересчета явочной численности в списочную (среднее значение коэффициента

Таблица 3

Количество времени обеспечения бесперебойного функционирования отделения, согласно данным компании Оакат

Вид деятельности дневная норма время, мин.

Выдача кредитов минимум 10 600

Инкассация чеков минимум 10 200

Продажа банковской карты минимум 10 200

Денежные переводы в течение дня 540

Ресепшн в течение дня 600

Маркетинг в течение дня 120

Запись клиентов в течение дня 600

Итого 2860

Таким образом, для обеспечения функционирования одного отделения компании на необходимом качественном и количественном уровне в день требуется 2860 мин. или 48 ч., а в месяц - 1152ч. (произведение дневной нормы на среднее количество рабочих дней в месяц - 24).

Нормативный фонд рабочего времени одного работника в месяц составляет 160 ч. (4 недели по 40 часов).

Таким образом, потребность в обслуживающем персонале одного отделения составляет:

4=1152/160*1,1= 8 человек

Кроме данного состава каждое отделение имеет управляющего и старшего менеджера. Итого состав персонала в каждом отделении -10 человек.

Развитие персонала и управление знаниями. Оакат - самообучающаяся организация. Помимо того, что сотрудники сами обучаются, они еще составляют инструкции или справочник по полученным знаниям для облегчения работы компании в целом.

Развитие персонала происходит в основном без отрыва от производства, однако при внедрении новых информационных технологий осуществляется комплексный тренинг. Также проводятся тренинги по навыкам продаж, обслуживанию клиентов во всех профилирующих отделах компании и в отделениях продаж. Сотрудники также отправляются на внешние тренинги, организуемые специализирующимися компаниями.

В компании поощряется самообучение и бенчмаркинг лучших практик. При этом также поощряется инициатива, новые идеи и политика права на ошибку. В допонение, очень часто проводятся совместные проекты между различными подразделениями, в результате чего происходит обмен опытом и своего рода обучение специфике деятельности других департаментов.

Управление отношениями с сотрудниками. В компании действует эффективная схема адаптации и социализации персонала. С самого первого дня сотрудников знакомят со всеми колегами и создают комфортную атмосферу. Все сотрудники, начиная от ассистентов и до генерального директора, доступны и открыты для коммуникаций. Кадровая политика компании позволяет сотруднику отслеживать собственный прогресс в течение месяца на основе установленных для него ключевых показателей эффективности и определять новые направления развития. Кроме того, в каждом департаменте ежеквартально проводится опрос мнения персонала с целью выявления уровня его вовлеченности в деятельность компании. Результаты оцениваются по 5-бальной шкале и служат базой для оценки вовлеченности персонала в каждом отделении и в компании в целом.

Для сплочения колектива компания по окончании каждого квартала организует торжественные вечера, масштаб которых зависит от того, насколько успешно были достигнуты квартальные цели компании. В компании также регулярно проводятся деловые игры на развитие ключевых навыков и спортивные соревнования для поддержания спортивной формы сотрудников.

Управление вознаграждением и система мотивации персонала. Данная НК-практика применяется по-разному, в зависимости от категории сотрудника (сотрудник бэк-офиса или фронт-офиса).

-Привязка премий к результатам труда

Х Сотрудники бэк-офиса получают вознаграждение в виде оплачиваемых туристических поездок в зарубежные страны, а сотрудники фронт-офиса помимо оклада получают процент от продаж либо бонус;

Х Отделения продаж регулярно проводят акции: денежное вознаграждение лучшему андеррайтеру месяца, лучшему продавцу месяца и лучшему магазину месяца, основанное на соревновании между магазинами;

Х Отделения продаж получают вознаграждение за привлечение большего количества клиентов на днях открытых дверей;

Х Руководителям департаментов бэк-офиса дается свобода самостоятельного выбора способов мотивации для подчиненных. Например, в департаменте по сбору платежей каждый день устанавливается некая целевая сумма, которую нужно собрать с дожников. Команда департамента делится на подгруппы, которые соревнуются между собой. Победители получают бесплатный ужин, уходят с работы раньше обычного, получают билет в кино и т.д. Аналогичным образом са11-центр компании определяет дневное количество клиентов, которых нужно записать на прием и получает бонусы за выпонение и перевыпонение плана.

Х Проводятся конкурсы на лучшую идею, позволяющую сократить расходы (победители получают денежное вознаграждение, либо подарок в виде электронной техники);

-Системамотивации (нематериальной):

Х Организация номинации звезды недели - лучший продавец, лучший андеррайтер, лучший менеджер;

Х Организация номинации герой недели - лучший поступок.

Все заслуги сотрудников публикуются в корпоративном журнале для информирования колег.

Окружение

Окружение российских банков, как уже отмечалось выше, не является дружелюбным для клиента. Вместо того, чтобы способствовать эффективным коммуникациям, оно создает барьеры в процессе взаимодействия с клиентами.

Для сравнения, эффективность деятельности Оакат обусловлена упрощением схемы взаимодействия клиентов с персоналом. В компании существуют 3 дружелюбных для клиентов способа взаимодействия с сотрудниками: Интернет; телефон; личная встреча.

Репутация

Российские банки часто стараются строить положительную репутацию с помощью маркетинговых и РЛ-акций. Однако при этом забывается тот факт, что все эти усилия сводятся к нулю, как только клиент покидает отделение недовольным.

Для сравнения, компания Оакат - многонациональная компания. В ней работают сотрудники более чем 20 национальностей, что обусловлено многонациональным составом клиентуры компании и является ее главным конкурентным преимуществом. Компания позиционирует себя как социально

ответственную компанию, что проявляется через ее тесное взаимодействие с этническими сообществами, к которым принадлежат сотрудники компании.

Таким образом, анализ позволяет сделать вывод о том, что подход к управлению персоналом в западных компаниях, в лице Оакат, отвечает основным принципам СУЧР. Использование стратегического подхода к управлению персоналом, в свою очередь, объясняет эффективность деятельности компании в процессе достижения своей миссии.

Согласно модели СУЧР, предложенной автором, можно рассмотреть влияние национальной культуры России на практику управления персоналом.

Анализ российской национальной культуры по параметрам Г. Ховстида привел к следующим выводам:

Х Большая дистанция власти в стране подрывает один из основополагающих принципов СУЧР - демократизацию управления и вовлечение персонала в процесс принятия решений. Это, в свою очередь, отрицательно влияет на уровень инициативности персонала.

Х В российской национальной культуре наблюдается интересное противоречие: с одной стороны, она отличается высоким колективизмом и женственностью, что казалось, могло бы заложить хорошую основу для развития эффективных коммуникаций, командного духа, партисипативного стиля управления, а также для выстраивания отношений с заинтересованными группами; с другой стороны - эта же культура характеризуется макиавелизмом (проявляется через ориентацию на достижение личных целей любым путем), что по идее выступает барьером на пути к выстраиванию эффективных отношений с заинтересованными группами и объясняет наличие конкуренции между сотрудниками компании.

Х Высокая степень избежания неопределенностей, лежащая в основе многонациональной культуры страны, объясняет причину боязни изменений у большинства финансовых компаний, а также пассивное отношение к инновациям и догматизм. Это, в свою очередь, притормаживает процесс самообучения персонала и накопления новых знаний.

Х Низкая догосрочная ориентация, в принципе, искажает процесс стратегического управления, что также в большинстве случаев отсутствует у российских компаний.

Для сравнения, западные компании, активно применяющие СУЧР, характеризуются малой дистанцией власти, низким избежанием неопределенности, достаточно высокой длительной ориентацией, мужественностью и индивидуализмом.

Для получения общего представления о российском лидерстве, автор провел сравнительный анализ лидерских стилей западных и российских компаний на основе опросника, предложенного американским ученым Кевином Макманусом. Выбор автором данного опросника был обусловлен тем, что параметры опросника, по которым оценивается лидер, соответствуют атрибутам партисипативного лидерства (см. табл. 4).

Таблица 4

Оценка лидерства: сравнительный анализ российских и западных компаний

Параметры Россия Запад

1.Установка ожиданий от работы сотрудника + +

2,Помощь сотруднику в поиске путей по улучшению результатов его работы +

3.Время на выслушивание руководства о личных проблемах сотрудников +

4.Дает знать сотруднику о том, что оп хорошо выпонил работу + +

5.Спрашивает об идеях сотрудника по поводу работы - +

б. Относится к сотруднику с уважением + +

7. Высокий уровень коммуникаций и обратной связи с сотрудником - +

8. Предоставление сотруднику автономии + +

9. Попытка понять точку зрения сотрудника + +

10. Равное отношение к сотрудникам - +

11. Создает возможность для постоянного развития сотрудника - +

ИТОГО 45% 100%

По результатам сравнительного анализа можно сделать вывод, что партисипативное управление пока не находит применения в российских финансовых компаниях (больше половины параметров партисипативнош стиля -отрицательны).

Таким образом можно представить поную картину того, почему СУЧР не находит отражения в практике российских финансовых компаний. Так, особенности национальной культуры ограничивают внедрение партисипативного лидерского стиля, что лишает компании возможности развития корпоративной культуры самообучения.

Важно отметить, что ни одна компания не застрахована от таких внешних воздействий, как политические, экономические и правовые. Но если гибкость и адаптируемость компаний позволяет им своевременно отвечать на вызовы внешней среды, то как быть с таким могущественным фактором, как национальная культура, которая, как показывает исследование, является первопричиной сложившейся на сегодняшний день российской модели управления персоналом? В качестве выхода из характерной для российских финансовых компаний ситуации, автор предлагает использовать опыт западных компаний и внедрять синтетическую или искусственную культуру, близкую по

сути к корпоративной культуре самообучения и подбирать персонал строго в соответствии с такой культурой. Однако, как показало исследование, для внедрения СУЧР в практику российских банков необходимо создать соответствующую инфраструктуру - партисипативное лидерство. При этом еще одной важной задачей становится унификация корпоративной культуры во всех отделениях компаний.

Если оттакиваться от того, что СУЧР дожно способствовать повышению эффективности функционирования финансовых компаний, проявляемой через практики управления персоналом, репутацию, окружение, культуру и стиль руководства, то внедряемая в российские компании практика СУЧР также дожна быть нацелена на эти критерии эффективности (см. рис. 4).

Разработанный на основе опыта зарубежных финансовых компаний механизм внедрения СУЧР в российских банках затрагивает следующие аспекты:

Х Кадровое обеспечение:

- знание руководством членов своей команды как личностей, с учетом их интересов, источника мотивации;

- оценка деятельности сотрудников на ежеквартальной основе;

- регулярная оплата труда сотрудников в зависимости от отработанного времени и выпонения плана продаж.

Х Планирование карьеры сотрудников:

- составление плана работы отделения с учетом компетенций сотрудников;

- развитие у сотрудников навыков продаж на ежедневной основе;

- информирование сотрудников отделения об их прогрессе в соответствии с индивидуальным планом каждого.

Х Обратная связь руководства с сотрудниками:

- снабжение сотрудников отделения необходимой информацией на предстоящий день с помощью утренних брифингов;

- информирование сотрудников о функционировании отделения за день;

- системное сообщение сотрудникам о целях компании;

- тет-а-тет встречи сотрудников с руководством.

Х Планирование работы отделения:

- планирование рабочего времени сотрудников;

- планирование отпусков;

- согласование с руководством внеурочной работы;

- планирование дня;

- планирование перерывов в работе сотрудников в зависимости от потока клиентов;

- определение плана продаж для каждого сотрудника в зависимости от его опыта.

Х Создание высокостандартных условий труда и культуры самообучения и взаимовыручки:

Рис. 4 . Механизм внедрения СУЧР в практику банковских отделений России

- обеспечение безопасности труда;

- поощрение совместного самообучения сотрудников;

- поощрение новых идей;

- поощрение командного духа;

- привлечение сотрудников к принятию решений и решению проблем;

- забота о сотрудниках.

Х Управление отношениями с клиентами:

- обеспечение качества услуги: доброжелательное отношение к клиенту, соответствие ожиданиям клиента;

-удовлетворение потребности: понимание потребностей и возможностей клиента;

- обратная связь с клиентом;

- управление потоками клиентов;

- удобное оформление отделения для клиента;

- послепродажное обслуживание и построение отношений с клиентами;

- своевременная реакция на жалобы.

Несмотря на признание эффективности внедрения стратегического подхода необходимо признать трудности в измерении результатов процесса СУЧР из-за сложности измерения влияния различных переменных факторов.

Предлагается оценивать эффективность деятельности финансовой компании следующим образом:

Репутация - рост количества клиентов, направленных в компанию по рекомендациям (30% продаж);

Окружение - проведение опроса клиентов, таинственный покупатель, видеонаблюдение;

НИ-практнка, корпоративная культура и лидерство - ежеквартальный опрос персонала (оценка по 5-бальной шкале дожна составлять в среднем 4-4,5).

В условиях экономики знаний, когда персонал рассматривается как конкурентное преимущество, СУЧР становится ключевым инструментом достижения миссии финансовых компаний. С учетом специфики финансовой сферы, именно внедрение стратегического управления человеческими ресурсами способствует созданию необходимых условий для повышения продуктивности персонала, и тем самым, эффективности деятельности финансовых компаний.

Основные работы, опубликованные по теме диссертации

1. Лабаджян М.Г. Особенности управления персоналом международной компании // Инновации и инвестиции (Издание рекомендовано ВАК РФ), 2007, №10. - 0,3 п.л.

2. Лабаджян М.Г. Перспективы развития стратегического управления персоналом в России // Управление персоналом (Издание рекомендовано ВАК РФ), 2008, №1 (179).-0,25 пл.

3. Лабаджян М.Г. Аутсорсинг персонала как составляющая бизнес-стратегии компании // Управление персоналом (Издание рекомендовано ВАК РФ), 2008, №4 (182).-0,2 п.л.

4. Лабаджян М.Г., Кокорев И.А. Роль и место НЯ-отдела при слияниях и поглощениях компаний // Управление персоналом (Издание рекомендовано ВАК РФ), 2008, №3 (181). - 0,25 п.л. (в том числе автора 0,2 п.л.).

5. Лабаджян М.Г. Стратегическое управление персоналом: российская практика // Современные аспекты экономики, 2010, №б (154). - 0,3 п.л.

6. Лабаджян М.Г. Стратегическое управление персоналом: проблемы лидерства в управлении знаниями// Экономика и технология, 2010, № 25. - 0,3 п.л.

7. Лабаджян М.Г. Роль корпоративной культуры в деятельности банков //Управление корпоративной культурой, 2010, №4. - 0,25 п.л.

Напечатано в типографии ГОУ ВПО Российского Экономического Университета имени Г. В. Плеханова. Тираж 100 экз. Заказ № 12 .

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Лабаджян, Мария Григорьевна

ВВЕДЕНИЕ.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ.

1.1 .Управление персоналом и управление человеческими ресурсами: взаимосвязь и различия в подходах к работе с персоналом.

1.2.Концептуальные подходы к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

1.3.Факторы, влияющие на стратегическое управление человеческими ресурсами.

Глава 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В

ЗАПАДНЫХ СТРАНАХ.

2.1 .Управление человеческими ресурсами в финансовых компаниях и его роль в достижении миссии этих компаний.

2.2. Применение стратегического управления человеческими ресурсами для эффективного функционирования финансовых компаний западных стран (на примере компании Оакаш).

Глава 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В РОССИЙСКИХ ФИНАНСОВЫХ КОМПАНИЯХ.

3.1 .Влияние российской национальной культуры на внедрение стратегического управления человеческими ресурсами.

3.2.Воздействие корпоративной культуры и лидерского стиля российских финансовых компаний на внедрение стратегического управления человеческими ресурсами.

3.3.Механизм внедрения стратегического управления человеческими ресурсами в практику российских финансовых компаний.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегическое управление человеческими ресурсами как инструмент достижения миссии компании"

Актуальность темы исследования. Глобализация и переход к новой экономической парадигме - экономике знаний оказали существенное воздействие на менеджмент XXI века. Его основными отличительными особенностями стали гуманизация управления, переход к плоской организационной структуре на уровне экономического субъекта и подход к организации (компании), как к открытой системе, активно взаимодействующей с окружающим миром. При этом возросла роль человеческих ресурсов, которые рассматриваются в качестве основного носителя знаний и компетенций, как источника конкурентного преимущества организации. В результате, качественно расширилась задача менеджмента - управление не только людьми, но и их знаниями. В этой связи возникла необходимость в формировании нового подхода к управлению человеческими ресурсами, отвечающего требованиям текущей экономической парадигмы и создающего условия для эффективного функционирования организаций.

Внедрение в практику компаний стратегического подхода к управлению персоналом становится одной из важнейших1 задач менеджмента XXI в. Вызвано это тем, что стратегическое управление человеческими ресурсами способствует повышению эффективности управления за счет получения синергетического эффекта. Это, в свою очередь, достигается при высоком уровне участия персонала в принятии управленческих решений, делегировании пономочий подчиненным, использовании систем оплаты труда, основанных на учете уровня профессионализма и персонального вклада каждого сотрудника.

Несмотря на интенсивное применение стратегического управления человеческими ресурсами в западном мире, оно не находит отражения в российской практике, в частности, в практике финансовых компаний. Они продожают руководствоваться подходами, свойственными директивному и транзакционному стилям управления. Однако новая экономическая парадигма экономика знаний требует усовершенствования существующих подходов к мотивации и развитию персонала.

Актуальность темы настоящего диссертационного исследования обусловлена следующими обстоятельствами. С одной стороны, недостаточная изученность условий или факторов, обеспечивающих эффективную реализацию стратегического управления человеческими ресурсами в отечественных и западных финансовых компаниях как инструмента достижения их миссии. С другой стороны, отсутствие единого механизма внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в финансовых компаниях с учетом специфики бизнеса, что создает барьер для унификации подходов управления по подразделениям этих компаний.

Таким образом, актуальность диссертационного исследования обусловлена необходимостью разработки методической базы для внедрения стратегического управления человеческими ресурсами в практику российских финансовых компаний.

Степень научной разработанности проблемы. Основные вопросы стратегического управления человеческими ресурсами, подходы и модели, внешняя среда его функционирования, а также принципы внедрения стратегического управления персоналом исследовались в основном в трудах зарубежных авторов и частично затрагивались российскими учеными. Исследованию данной проблемы посвящены работы: Одегова Ю.Г., Кулапова М.Н., Карташовой Л.В., Маслова В.И., Кибанова А.Я., Базарова Т.Ю., Любашевского В.Б., Армстронга М., Ульриха Д., О'Донован Г., Хольбех Л., Делери Е., Боксала П., Переела Дж., Сэламана Г.

Определенный научный вклад в изучение проблематики стратегического управления человеческими ресурсами на российских предприятиях внесли также Коныиунова А.Ю. и Сорокина М.В. Однако в их работах стратегическое управление человеческими ресурсами рассматривается как регламентируемый процесс, состоящий из совокупности этапов и требующий определенного агоритма действий для его реализации в промышленных и торговых компаниях. Таким образом, комплексные исследования условий внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в российских компаниях сферы финансовых услуг до сих пор не проводились.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы заключается в обосновании стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами как инструмента достижения миссии компаний и определении необходимых условий и механизма его внедрения в российских финансовых компаниях.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

Х сформулировать авторское видение сущности стратегического управления человеческими ресурсами как эффективного инструмента управления, источника конкурентного преимущества, и определить его принципы;

Х выявить и проанализировать особенности управления человеческими ресурсами российских и западных финансовых компаний и оценить их роль в достижении миссии этих компаний;

Х обосновать влияние культурно-национальных особенностей РФ на формирование российского стиля менеджмента;

Х оценить влияние корпоративной культуры и лидерского стиля российских финансовых компаний на внедрение стратегического управления человеческими ресурсами в их практику;

Х обосновать роль стратегического управления человеческими ресурсами в качестве инструмента достижения миссии компании и разработать унифицированный механизм внедрения стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами в практику российских финансовых компаний.

Объектом исследования выступают зарубежные и российские компании сферы финансовых услуг.

Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в условиях стратегического управления человеческими ресурсами в российских и зарубежных финансовых компаниях.

Область исследования. Диссертационное исследование соответствует пунктам паспорта специальности ВАК 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент), п. 10.15. Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления. Внешняя и внутренняя среда организации. Процесс и методы разработки и реализации стратегии; п. 10.20 Управление человеческими ресурсами как особый вид профессиональной деятельности: цели, функции, принципы, эволюция подходов.

Теоретико-методологическая основа исследования. Теоретической основой диссертационного исследования являются базовые положения менеджмента и управления персоналом, труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента и стратегического управления персоналом. В процессе исследования изучены материалы научных и научно-практических конференций, отечественные и зарубежные периодические издания, проведен обзор исследований зарубежных ученых, а также использованы статистические материалы и отчеты ведущих консатинговых компаний.

Научно-концептуальной основой работы послужили фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом.

В ходе исследования применялись методы наблюдения, сравнения, анализа, измерения, индукции, классификации, а также системный подход.

Научная новизна состоит в разработке теоретико-методической модели стратегического управления человеческими ресурсами, рассматривающей его не как агоритм действий, а как эффективный подход к управлению, обусловленный рядом внешних и внутренних факторов и выступающий инструментом для достижения миссии компании.

К наиболее важным научным результатам, полученным лично автором и определяющим научную новизну исследования, относятся следующие:

Хдано авторское определение понятия стратегического управления человеческими ресурсами, а также с учетом сложившейся экономической парадигмы допонены его принципы;

Х обоснована роль стратегического управления человеческими ресурсами как инструмента в достижении миссии финансовой компании;

Хразработана авторская модель стратегического управления человеческими ресурсами в соответствии с его принципами, позволяющая учитывать влияние среды функционирования компаний (внешних и внутренних факторов) на процесс реализации стратегического подхода к управлению персоналом;

Хуточнены факторы влияния национальной культуры на формирование российской модели управления персоналом;

Х обоснованы отклонения, свойственные корпоративной культуре и лидерскому стилю российских финансовых компаний в отличие от предложенных автором наиболее релевантных для стратегического управления человеческими ресурсами типов;

Х в рамках авторской модели определены условия для внедрения стратегического управления персоналом в деятельность финансовых компаний;

Х Хна основе зарубежного опыта предложен унифицированный механизм внедрения стратегического управления персоналом в российских финансовых компаниях.

Теоретическая и практическая значимость работы определяются возможностью использования результатов исследования для формирования кадровой политики в российских компаниях. Сформулированные в работе теоретико-методические положения и практические рекомендации по внедрению стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами могут быть использованы в деятельности компаний сферы финансовых услуг с целевой ориентацией на рост конкурентоспособности, повышение качества услуг и на подкрепление своего имиджа. Результаты диссертационного исследования могут быть также использованы в учебном процессе ВУЗов в рамках дисциплин Стратегический менеджмент, Управление человеческими ресурсами и т.п., а также на курсах повышения квалификации работников, занятых в сфере финансовых услуг.

Апробация результатов исследования. Основные результаты исследования отражены в семи опубликованных работах общим объемом 1,85 п.л., в том числе в четырех изданиях, рекомендованных ВАК РФ, общим объемом 1 п.л. Основные теоретические и методологические положения диссертационной работы использованы в учебном процессе. Результаты исследования нашли также отражение в докладах на следующих научных и научно-практических конференциях: XXI международных плехановских чтениях (Москва, 2008), Международной научно-практической конференции Экономика России. Посткризисный период (Москва, 2010), международной конференции лRussian Economy. Post-crisis period (Москва, 2010).

Объем и структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Текст диссертации изложен на 174 страницах машинописного текста.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Лабаджян, Мария Григорьевна

Результаты исследования еще раз подтверждают выводы, сделанные автором ранее в процессе определения распространенных РЖ-практик российских банков. Несмотря на то, что обучение и оценка персонала является самой распространенной практикой среди российских банков, судя по полученным результатам, можно предположить о качестве этих практик. Так, можно сделать вывод, что обучение проходит не по всем ключевым компетенциям и навыкам сферы финансовых услуг, каковыми являются навыки продаж, навыки коммуникаций и знание предлагаемых финансовых услуг, а система оценки персонала недостаточно эффективна для выявления уровня компетенций сотрудников. Из-за большой дистанции власти руководство чаще не уделяет внимания проверкам ключевых компетенций сотрудников в процессе работы.

Недоброжелательное отношение к клиентам, с одной стороны, говорит об отсутствии у персонала мотивации, что опять подтверждает неразвитость в российских компаниях практики компенсации персонала по результатам их деятельности. С другой стороны, неумение вести себя с клиентом говорит также об отсутствии у компании культуры, ориентированной на клиента.

Российские банки по ошибке часто стараются строить положительную репутацию с помощью маркетинговых и РЯ-акций. Однако при этом забывается тот факт, что все эти усилия сводятся к нулю, как только клиент покидает отделение неудовлетворенным.

Окружение банков, как уже отмечалось выше, не является дружелюбным для клиента. Вместо того, чтобы способствовать эффективным коммуникациям, оно создает барьеры в процессе взаимодействия с клиентами.

Оценив корпоративную культуру российских финансовых компаний по критериям культуры самообучения, можно получить следующую картину:

Х Отсутствие четкого представления о духовном развитии российских банков, т.к. осознание социальной ответственности по отношению к заинтересованным группам, как показывает наше исследование, пока не наблюдается среди руководителей российских финансовых компаний. С другой стороны, отсутствие в российской бизнес-модели ориентации на клиента и на персонал уже говорит о недостатке духовного развития;

Х Судя по выявленной у банков боязни изменений и внедрения инноваций, скорее всего обусловленной национальными особенностями страны, российские финансовые компании не очень активно заботятся об умственном развитии своего персонала на основе самообучения и экспериментов;

Х Вызывает сомнение также эмоциональное развитие компании, что вызвано, как показывает исследование, нежеланием помочь своим колегам, отсутствием сплоченности и командного духа;

Х В силу ограниченности фактических данных, относящихся к физическому развитию российских компаний, нет возможности оценить этот критерий;

ХКультура услуг, инноваций и этики российских компаний, к сожалению, очень далека от уровня западных колег.

Для сравнения корпоративных культур российских и западных финансовых компаний, автором была использована карта культуры самообучения, британского ученого Г. О'Донован [82], в которой четко выделены позиции российской и западной корпоративной культуры по 10 принципам (см. прил. 4):

-взаимодействие компании с окружающей средой;

-природа человеческой деятельности (реактивной - преактивной);

-природа реальности (моралистическая - прагматичная);

-человеческая природа (добро - зло);

-природа человеческих отношений (колективизм - индивидуализм);

-природа времени (ориентация на прошлое - ориентация на будущее);

-коммуникации и обмен информацией (высокое взаимодействие - низкое взаимодействие);

-субкультурное разнообразие (высокое - низкое); -ориентация на задания против ориентации на отношения; -линейное против системного мышления.

Если привести в табличный вид основные принципы культуры самообучения и оценить российскую и западную культуры против них, то получится следующая картина (табл.6).

Как представлено в таблице 6, российская корпоративная культура едва соответствует 4 из 10 принципов культуры самообучения: прагматизм, доброе отношение к людям, системное мышление и ориентация на будущее. При этом корпоративная культура западных финансовых компаний почти поностью соответствует всем 10 принципам. Для внедрения модели самообучения, к сожалению, российским компаниям не хватает преактивного отношения к внешним изменениям и к деятельности организации в целом; индивидуализма для признания каждого сотрудника как источника компетенций; инноваций и идей; развитых коммуникаций внутри компании; субкультурного разнообразия, что выработало бы толерантность к различным этническим группам; ориентации не только на отношения, но и на задания.

Если рассуждать о такой составляющей корпоративной культуры, как культура менеджмента, следует повториться, что менеджмент скорее характеризуется директивным и транзакционным стилями лидерства, не поощряющими партисипативного управления, что служит существенным барьером при внедрении стратегического управления человеческими ресурсами в практику российских финансовых компаний.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам диссертационного исследования можно сформулировать следующие выводы:

Х Стратегическое управление человеческими ресурсами - это подход к управлению персоналом, сочетающий в себе комплекс мер, позволяющий добиться наиболее эффективных результатов с помощью использования демократичного подхода к управлению. Среди ключевых принципов стратегического управления человеческими ресурсами необходимо отметить партисипативный лидерский стиль, культура самообучения, управление знаниями, управление отношениями с заинтересованными группами, управление талантами, плоская организационная структура, гибкость и инновационность.

Х Стратегическое управление человеческими ресурсами, как эффективный подход к управлению человеческими ресурсами, может обеспечивать достижение миссии компании в силу того, что оно эффективно взаимодействует с компонентами миссии: обеспечивает качество товаров или услуг, способствует продуктивным отношениям с потребителями и обеспечивает компании. Конкурентным преимуществом за счет и в лице высокопрофессионального персонала.

Х Стратегическое управление человеческими ресурсами Ч достаточно комплексное явление. Оно предполагает управление на макроуровне и зависит от многих факторов. Однако, по мнению автора, одного понимания того, как тот или иной фактор влияет на функционирование стратегического управления человеческими ресурсами, не достаточно. Необходимо выяснить, при каких условиях эти факторы обеспечивают эффективную реализацию стратегического подхода к управлению персоналом. В этой связи автором предложена модель стратегического управления человеческими ресурсами, предполагающая взаимодействие макросреды и микросреды организации, согласно которой на деятельность организации влияет ряд макро-факторов, а именно: экономические, социально-политические, технологические, правовые факторы, а также национальная культура.

Х В процессе сравнительного анализа существующих в практике и теории лидерских стиелй и сопоставления их с принципами стратегического управления человеческими ресурсами, был выявлен наиболее эффективный для его реализации стиль лидерства Ч партисипативный.

ХДля определения наиболее эффективной корпоративной культуры с точки зрения реализации подхода стратегического управления человеческими ресурсами, было предложен системный подход Г. О' Донован, согласно которой корпоративная культура - единая система, содержащая четыре основных качества, присущих личности: духовное, умственное, эмоциональное и физическое развитие. В рамках такой системы было предложено анализировать корпоративную культуру российских и зарубежных авторов на предмет соответствия принципам стратегического управления человеческими ресурсами в виде 4-х составляющих: культура услуг, культура инноваций, культура этики, культура менеджмента.

ХИсследование специфики отрасли финансовых услуг позволило выделить следующие критерии оценки эффективности: репутация компании, практика УЧР, культура и стиль руководства, окружение. При этом исследование выявило, что в отличие от западных компаний, ЬЖ-практики, свойственные стратегическому управлению человеческими ресурсами не существуют в российских банках в чистом виде. Среди основных особенностей российской модели НИ. можно выделить активное обучение, оценку и развитие корпоративной культуры, но такие критические практики для финансовых компаний, как вовлечение, эффективные коммуникации, благоприятные условия для клиентов, и поощрение инноваций, представлены только у 1-2 банков из 7. Исследование также показало отличие РЖ-практик филиалов одного банка в разных странах.

ХРоссийская РЖ-служба склонна выступать только в качестве административного эксперта для организации эффективных процессов управления персоналом. В отличие от российских, западные компании, будучи административными экспертами в облаюти управления персоналом, еще и активно выпоняют такие роли, как стратегический партнер, чемпион по сотрудникам и агент изменений. Таким образом, для активизация внедрения стратегического управления человеческими ресурсами в российские финансовые компании, им, в- первую очередь, предстоит осознать многостороннюю роль службы управления персоналом в деятельности организации. Ключом к этому, как автор склонен считать, является национальная культура России, на которую оставила отпечаток история страны.

Х Большая дистанция власти в стране подрывает один из основополагающих принципов стратегического управления человеческими ресурсами - демократизацию управления и вовлечение персонала в процесс принятия решений. Это, в свою очередь, влияет на уровень инициативности персонала.

ХВ российской национальной культуре наблюдается интересное противоречие: с одной стороны, она отличается высоким колективизмом и женственностью, что казалось, могло бы заложить хорошую основу для развития эффективных коммуникаций, командного духа, партисипативного стиля управления, а также для выстраивания отношений с заинтересованными группами; с другой стороны - эта же культура характеризуется макиавелизмом (что проявляется через ориентацию на достижение личных целей любым путем), что по идее выступает барьером на пути к выстраиванию эффективных отношений с заинтересованными группами и становится причиной конкуренции между сотрудниками компании.

ХНесмотря на то, что обучение персонала и оценка является самой распространенной практикой управления персоналом среди российских банков, судя по результатам приведенного выше исследования, можно подвергнуть сомнению качество этих практик. Так, можно сделать вывод, что обучение проходит не по всем ключевым компетенциям и навыкам сферы финансовых услуг, каковыми являются навыки продаж, навыки коммуникаций и знание продуктов. А система оценки персонала недостаточно эффективна для выявления уровня компетенций сотрудников. Из-за большой дистанции власти руководство чаще не уделяет внимание проверкам ключевых компетенций сотрудников в процессе работе. Например, в западных компаниях очень распространена практика таинственного покупателя, позволяющая получить объективную картину процесса обслуживания клиентов в отделениях. Эта практика к тому же достаточно затратная, что опять-таки нежелательно для руководства компании.

ХНедоброжелательное отношение к клиентам, с одной стороны, говорит об отсутствии у персонала мотивации, что опять подтверждает выявленное автором неразвитость в российских компаниях практики компенсации персонала по результатам. С другой стороны, неумение вести себя с клиентом говорит также об отсутствии у компании культуры, ориентированной на клиента.

ХРоссийские банки по ошибке часто стараются строить положительную репутацию с помощью маркетинговых и РЫ-акций. Однако при этом забывается тот факт, что все эти усилия сводятся к нулю, как только клиент покидает отделение недовольным.

Х Трудно судить о духовном развитии российских банков, т.к. осознание социальной ответственности по отношению к заинтересованным группам, как показывает исследование автора, пока не вошли в обиход руководителей российских финансовых компаний. С другой стороны, отсутствие в российской бизнес-модели ориентации на клиента и на персонал уже говорит об отсутствии духовного развития.

Х Судя по выявленной у банков боязни перед изменениями и инновациями, скорее всего обусловленной национальными особенностями страны, российские компании не очень активно заботятся об умственном развитии своего персонала на основе самообучения и экспериментов.

ХВызывает сомнение также эмоциональное развитие компании, что вызвано, как показывает исследование, нежеланием помочь своим колегам, отсутствием сплоченности и командного духа.

Х Российская корпоративная культура едва соответствует 4 из 10 принципов культуры самообучения: прагматизм, доброе отношение к людям, системное мышление и ориентация па будущее. Для внедрения модели культуры самообучения, к сожалению, российским компаниям не хватает преактивного подхода к внешним изменениям и к деятельности организации в целом, индивидуализма для признания каждого сотрудника как источника компетенций, инноваций и идей, развитых коммуникаций внутри компании, субкультурного разнообразия, что выработало бы толерантность к различным этническим группам, ориентации не только на отношения, но и на задании.

ХПо результатам сравнительного анализа можно сделать вывод, что партисипативное управление пока не применяется в российских финансовых компаниях (больше половины параметров партисипативного стиля - отрицательны). Особенности национальной культуры ограничивают внедрение партисипативного лидерского стиля, что лишает компании возможности развития корпоративной культуры самообучения. В России преобладает автократический лидерский стиль. Следовательно, в российском бизнесе господствует неэффективная корпоративная культура. Социально-экономическая ответственность организаций предполагает не ответственность перед потребителями или обществом, а ответственность перед государственным бюрократическим аппаратом. По этой причине очень сложно внедрять западные модели управления в российскую практику. К сожалению, деловая культура российских организаций не поощряет партисипативного подхода к управлению, что лежит в основе стратегического подхода к управлению персоналом. Для внедрения партисипативной практики необходимо снизить разницу во власти и поощрять индивидуальность, что позволит рассмотреть каждого сотрудника как партнера с ценными идеями и привлечь его в процесс управления.

Х Предложен механизм внедрения унифицированной политики в области управления отделениями банков, соответствующей принципам стратегического управления человеческими ресурсами и критериям эффективности деятельности финансовых компаний.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Лабаджян, Мария Григорьевна, Москва

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами М.: Инфра-М, 2002. - 327 с.

2. Борискин В.В., Сидорова В.Н. Совершенствование организационной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы// Управление корпоративной культурой. 2010. - № 2 (6), с. 126-131.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом 4-е изд. - М.: Издательский центр Академия, 2006. - 224 с.

4. Валитов Ш.М. Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции, 2007. с. 19-21.

5. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. М.: ТК Веби, Издательство Проспект, 2005. Ч 247 с.

6. Время перемен: Мировой экономический кризис // Отчет компании PWC, 2008.- 15 с.

7. Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Вогин H.A. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. М.: Экзамен, 2002. 448 с.

8. Индекс впечатления клиента // Отчет компании PWC, 2009. 44 с.

9. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. Ч М.: ИНФРА-М, 2005. 240 с.

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом: уч. пос. 2-е изд., - М.: КноРус,2010.-200 с.

11. Кулапов М.Н. Управление кадрами. В помощь начинающему руководителю: уч. пос. 2-е изд., - М.: Дашков и Ко, 2005. - 156 с.

12. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. -М: Изд. Журнал Управление персоналом, 2004. 288 с.

13. Лукичёва Л.И. Управление интелектуальным капиталом: уч. пос. Ч М.: ОМЕГА-Л, 2007. 551 с.

14. Любашевский В.Б. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Новосибирск : Изд-во СО РАН, Фил. Гео, 2003. - 45 с.

15. Маком М., Джексон Т. Практика работы с персоналом, пер. с англ. М.: ШРРО, 2005.-326 с.

16. Мартин Г., Хетрик С. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами. М.: Изд. Группа ИДТ, 2008. - 336 с.

17. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М.: Издательство Финпресс, 2004. -288 с.

18. Минченкова О.Ю. Повышение конкурентоспособности организации на основе управления знаниями: монография М.: ГУУ, 2008. -222 с.

19. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: Академический проект, 2005. - 1088 с.

20. Одегов Ю. Г., Сидорова В.Н., Козлов В.В. Организационное поведение в структурно-логических схемах: учеб. пос. -М.: изд. Альфа-Пресс, 2007. 360 с.

21. Половинко B.C. Управление по целям: реализация в системе управления персоналом Омск: Изд-во Омского гос. ун-та , 2008. - 204 с.

22. Ряковский С. Управление персоналом. 2-е изд. - М.: ВАВТ, 2010. -188 с.

23. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа. -12-е изд. М.: Вильяме, 2005. - 928 с.

24. Торрингтон Д., Хол Л., Тейлор С. Управление человеческими ресурсами: Учебник: пер. с англ. М.: Издательство Дело и Сервис, 2004. -752 с.

25. Управление человеческими ресурсами организации: теория и практика: Сб. материалов всероссийской науч.- прак. конф., Казань, 2007. - сс. 19-21, 121-123.

26. Швандар К. Человеческий капитал как важная составляющая международной конкурентоспособности // Человек и труд. 2006. - №1, с. 54-56

27. Фитц Енц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. пер. с англ. - 3-е изд. - М.: Изд-во ГИППО, 2009. - 349 с.

28. Шекшня C.B. Управление персоналом современной организации. -изд. 4-е, М.: ЗАО Бизнес -школа Интел Синтез, 2000. 682 с.

29. Allio R. Identifying effective leadership//Emerald group publishing limited.-2009.-4 c.

30. Andreev A.L. Russians' Mentality and Problems of Social Inequality// Sociological Research. 2008. - № 5 (47), pp.52-62.

31. Ardichvili A. Leadership styles and cultural values among managers and subordinates: a comparative study of the former Soviet Union, Germany and US// Human Resource Development International. 2002. - № 5, pp. 99-117.

32. Baird L., Mashulama E. Meshing HR planning with strategic business planning: a model approach// Personnel. 1992. - №2 (60), pp. 14-25.

33. Bass, B. M., Avolio, B. J. Transformational leadership: a response to critiques. In M. M. Chemers and R. Ayman (Eds.), Leadership theory and research. San Diego, CA: Academic Press, 1993. pp. 49-89.

34. Baum, J. R., et. al. A longitudinal study of the relation of vision and vision communication to venture growth in entrepreneurial firms // Journal of Applied Psychology. 1998. - № 83, pp. 43-54.

35. Beekun R., Stedham Y., Yamamura J., Barghouti J. Comparing business ethics in Russia and the US// Int. J. of Human Resource Management. -2003. №8 (14), pp. 1333-1349.

36. Brager J. Practices that distinguish high-performing leaders: commentary with Joan Bragar // Emerald Group Publishing Limited. 2009. - 4 p.

37. Boxall P. and Purcell J. Strategic human resource management: where have we come from and where should we be going? // International journal of management reviews. 2000. - № 2 (2), pp. 183-203.

38. Boxall P. SHRM: beginnings of a new theoretical sophistication?// HRM journal. 1992. - №2 (3), pp. 23.

39. Burke R. Culture's consequences: organizational values, satisfaction and performance // Empowerment in organisations. 1995. - № 2(3), pp. 19-24.

40. Carmen, J. M. (1990). Consumer perceptions of service quality: an assessment of the SERVQUAL dimensions. Journal of Retailing. 1990. - № 66 (1), pp. 33-55.

41. Colakoglu S., Lepak D., Hong Y. Measuring HRM effectiveness: Considering multiple stakeholders in a global context // Human Resource Management Review. 2006 - №16, pp. 209-218.

42. Colbert B.A. The complex resource-based view: implications for theory and practice in strategic human resource management // Academy of Management Review. 2004. - № 29 (3), pp. 341-358.

43. Delery J.E. Issues of fit strategic human resource management: implications for research // Human resource management review. 1998. - № 8(3), pp.289-309.

44. Delery J. E. Modes of theorizing in strategic human resource management: tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions // Academy of Management Journal. 1996. - № 4, pp. 802-835.

45. Donk D.P., Esser A. Strategic human resource management: a role of the human resource manager in the process of strategy formation // Human resource management review. 1992. - № 2 (4), pp. 299-315.

46. Elenkov D. Differences and similarities in managerial values between US and Russian managers // International Studies of Management and Organization. 1997. - № 27(1), pp. 85Ч 106.

47. Estrin S., Poukliakova S., Shapiro D. The Performance Effects of Business Groups in Russia // Journal of Management Studies. 2009.- № 46 (3), pp. 393-420.

48. Ezzedeen S., Hyde Ch., Laurin K. Is strategic human resource management socially responsible? The case of Wegmans. // Employ Respons Rights J. 2006. - № 18, pp. 295-307.

49. Fisher D., et. al. Human Resource Management. Fifth Edition. Houghton Mifflin Companies, - 2003, pp. 201-214.

50. Fombrun C. J. Strategic Human Resource Management. New York: Wiley, 1984.-48 lp.

51. Furnham A. Rating a boss, a colleague and a subordinate // Journal of managerial psychology. 2002. - № 17 (8), pp. 655-671.

52. Freed Maxick & Battaglia. Managing Human Resources in a Global Downturn. Report. 2009. - 4 p.

53. Freeman R. E. Strategic management: A stakeholder approach. Boston, MA: Pitman, 1984. - pp. 173-211.

54. Goffee R. And Jones, G. Leading clever people // Harvard business review. 2007. - pp. 72-79.

55. Goffee R. And Jones, G. Why should anyone be led by you? // Harvard business review. 2000. - Sept. - oct., pp. 63-70.

56. Grieves J. Strategic human resource development. London: Sage publications, - 2003. pp. 30.

57. Guest D.E. Human Resource Management and Performance: A review and research agenda // International Journal of Human Resource Management, -1997. № 8(3), pp. 263-276.

58. Guest D.E. Human Resource Management: When research confronts theory // International Journal of Human Resource Management. 2001. - №12, pp. 1092-1106.

59. Hertog D.N. et al. Transactional Versus Transformational Leadership: An Analysis of the MLQ // Journal of Occupational and Organizational Psychology. -1997.-№70, pp. 19-30.

60. Hitt M., et. al. Strategic management: competitiveness and globalization concepts (6th edition). Thompson Southwestern, - 2005. - pp. 34-37.

61. Holbeche L. Aligning Human Resource and Business Strategy- Oxford: Butterworth Einmann, 1999. - 482 p.

62. Huselid M., Jackson S., Schuler R. Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance // Academy of management journal. -1997. №40 (1), pp. 171-188.

63. Jain P. A comparative analysis of strategic human resource management issues in an organisational context // University of Botswana Library Review. Ч 2005. № 3(54), pp. 166-179.

64. Kane B., Palmer I. Strategic HRM or managing the employment relationship? // International Journal of Manpower. 1995. - № 16, pp. 5-6.

65. Kasper H. Culture and leadership in market-oriented organisations // European Journal of Marketing. 2000. - №36 (9), pp. 1047-1057.

66. Kivela H. Aspects of human resource management in Russia: business competence, training and recruitment // Lappeenranta. 2006. - № 33, pp. 30-38.

67. Kotier P., Keller K. Marketing management.- 12th ed. Prentice Hall Publish Date, 2006. - pp. 408-423.

68. Lawler E. Strategic human resources management // CEO publication. Ч 2005.-№482, p. 18.

69. Lawler E. Creating a strategic human resource organisation. Stanford: California,- 2003. - 135p.

70. Lepak D., Shaw J. Strategic HRM in North America: Looking to the future // The international Journal of HRM. 2008 - № 19(8), pp. 1486-1499.

71. Losey M., Meisinger S., Ulrich D. The future of human resource management. New Jersey: John Wiley & Sons, - 2005. - 424p.

72. Lundy O., Cowling A. Strategic Human Resource Management.-London: Thompson, 1996. - pp. 174-177.

73. Li-Qun W.E., et al. The role of corporate culture in the process of strategic human resource management: evidence from Chinese enterprises // Human Resource Management. 2008. - 47(4), pp. 777-794.

74. Liu W., Lepak D., Takeuchi R., Sims H. Matching leadership styles with employment modes: strategic human resource management perspective // Human Resource Management Review. 2003. - № 13, pp. 127-152.

75. Martin-Alcdzar, et.al. Strategic human resource management: integrating the universalistic, contingent, configurational and contextual perspectives // J. of Human Resource Management. 2005. - № 16(5), pp. 633-659.

76. Mesch D., Perry J., Lois Recascino W. Bureaucratic and strategic human resource management: An empirical comparison in the federal government // Journal of Public Administration Research and Theory. 1995. - №5, pp. 385-402.

77. Maroudas L., Rizopoudas Y. The Russian Firm's Organisational Links and Behaviour // Journal of Economics and Business. 2002. - № 2, pp. 123-137.

78. McLeod I. L., et. al. Ethnic diversity and creativity in small groups // Small Group Research. 1996. - № 27, pp. 246-264.

79. McMahan G.C., et. al. Alternative theoretical perspectives for strategic human resource management revisited: progress, problems, and prospects. In

80. Wright, P., et. al. Research in Personnel and Human Resource Management, Supplement. 1999. - № 4, pp. 99-122.

81. Mueller F. Human resources as strategic assets: an evolutionary resource-based theory // Journal of Management Studies. 1996. - № 33 (6) pp. 756785.

82. Nahata M., Balancing Leadership and Management // American Journal of Pharmaceutical Education. Ч 2001. № 65.

83. O'Donovan G. The corporate culture handbook. Dublin: Liffey Press, -2006. p.135

84. Orlando C.R., Johnson N.B. Strategic human resource management effectiveness and firm performance // Int. J. of Human Resource Management. -2001.- №72 (2), pp. 299-310.

85. Participative management: commentary with Richard Balzer// Emerald Group limited, 2000. -4 p.

86. Pfeffer J. Competitive advantage through people // California Management Review. 1994. - № 36 (2), pp. 9-28.

87. Practices that distinguish high-performing leaders: commentary with Joan Bragar // Emerald Group limited. 2009. - 4 p.

88. Phillips J. HRD trends worldwide. Houston: Gulf publishing company, - 1999.-400 p.

89. PWC report: Managing people in a changing world. Key trends in human capital. 2010.-24 p.

90. PWC report: Managing tomorrow's people: how the downturn will change the future of work. 2009. - 40 p.

91. PWC report: The future of banking: returning stability to the banks and the banking system. 2009. - 36 p.

92. Quatro S., Waldman D., Galvin B. Developing holistic leader: four domains for leadership development and practice // Human Resource Management Review. 2007. - № 17 pp. 427-441.

93. Rhodes J., Walsh P., Lok P. Convergence and divergence issues in strategic management Indonesia's experience with the Balanced Scorecard in HR management // The international journal of HRM. - 2008. - № 6, pp. 1170-1185.

94. Salaman G., Storey J, Billsberry J. Strategic human resource management: theory and practice. 2 ed. - London: Sage publications, - 2005. -350p.

95. Senge P. Leading learning organisations: the bold, the powerful and the invisible // Performance appraisal applied to leadership. 1996. - №1 (36), pp. IllЧ 114.

96. Schuler R.S. Strategic human resource management: linking people with the strategic needs of the business // Industrial relations. 1992. - p. 156-169.

97. Selivanova I. Total quality management in the West, East and Russia: Are we different? // Total quality management. 2001. - № 7 (12), pp. 1003-1009.

98. Ulrich D., 1998. Human Resource Champions. Boston: Harvard Business School, p. 24.

99. Sheehan C. A model for HRM strategic integration // Personnel Review. 2005. - № 34 (2), pp. 192-209.

100. Werner S. Managing human resources in North America: current issues and new directions for research // The international journal of human resource management.- 2008. № 8 (19), pp. 1395-1396.

101. Waya S.A., et al. Theorizing about the impact of strategic human resource management // Human Resource Management Review. 2005. - № 15, pp. 1-19.

102. Wilson A. The culture of the branch team and its impact on service delivery and corporate identity // International Journal of Bank Marketing. 1997. -№ 15, pp. 163-168

103. Wright P., Snell S. Toward an integrative view of strategic human resource management // Human resource management review. 1991. - №3(1), pp. 203-225.

104. Westley F., Mintzberg H. Visionary leadership and strategic management // Strategic Management Journal. 1989. - № 17 (10), pp. 17-32.

105. Aycan Z., et. al. Impact of culture on human resource management practices: a 10-country comparison //Applied psychology: an international review. Ч 2000. №49 (1), pp. 192-221.

Похожие диссертации

• Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий
• Формирование организационно-экономического инструмента управления человеческими ресурсами промышленного предприятия
• Совершенствование корпоративной культуры в системе управления человеческими ресурсами предприятия
• Формирование стратегий управления человеческими ресурсами в условиях организационных изменений