Стратегическое планирование в некоммерческих организациях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Винокурова, Александра Игоревна |
| Место защиты | Санкт-Петербург |
| Год | 2000 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Винокурова, Александра Игоревна
Введение.
Глава 1. Теоретические основы развития сектора некоммерческих 10 организаций в условиях рыночной экономики.
1.1. Сущность сектора некоммерческих организаций, его роль в 10 экономике и социальных отношениях.
1.2. Анализ зарубежного опыта организации и развития сектора 28 некоммерческих организаций. ф 1.3. Особенности формирования Х Х-сектора некоммерческих организаций в России, его роль в системе социальных отношений.
Глава 2. Методические основы стратегического планирования в 59 некоммерческих организациях.
2.1 Методические подходы к формированию стратегического 59 планирования в социально- экономических системах.
2.2. Особенности стратегического планирования в некоммерческих организациях за рубежом и в России.
Глава 3. Стратегическое планирование развития благотворительного 121 общества "Невский Ангел"
3.1. Системное описание благотворительного общества "Невский 121 Ангел"
3.2. Стратегическое планирование развития благотворительного 159 общества "Невский Ангел"
Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегическое планирование в некоммерческих организациях"
Сектор некоммерческих организаций Ч колоссальный, но почти неиспользованный ресурс экономики нашей страны. Судить о его потенциале можно на примере развитых зарубежных стран, где история сектора насчитывает не одно столетие, и негосударственные некоммерческие организации давно и прочно вошли в систему общественного устройства, внешних и внутренних экономических связей. В России сектор некоммерческих организаций успешно существовал до революции 1917 года, но десятилетия коммунистического режима разрушили его "до основания", и поэтому, для экономистов- исследователей, ставящих перед собой цель дать какие-либо применимые в сегодняшней практике методики и рекомендации, правильнее будет сказать, что сектор некоммерческих организаций существует в нашей стране около десяти лет.
Анализ особенностей этого сектора в России особенно важен на современном этапе - в стране, пытающейся воссоздать гражданское общество, поскольку именно в секторе некоммерческих организаций возможно наибольшее разнообразие форм социального партнерства. Некоммерческие организации способны мобилизовать для решения социальных проблем ресурсы, не доступные ни государственному сектору, ни коммерческому. Успешное функционирование сектора некоммерческих организаций создает предпосыки для новаций в социальной сфере и, что реже, в бизнесе. Часть наработок сектора, которая благополучно проходит испытание временем, может стать новым элементом государственной социальной политики. В некоторых случаях, предпринимательская деятельность некоммерческих организаций, практически всегда проходящая в условиях очень жесткого дефицита ресурсов и часто связанная с оказанием уникальных услуг и удовлетворением тех потребностей, изучение которых не проводится специалистами коммерческого сектора, может создавать новации, которые могут впоследствии быть востребованы коммерческим сектором.
В странах Западной Европы и Америки наряду с многовековой практикой благотворительности вот уже несколько десятилетий ведутся научные исследования организации, развития и особенностей формирования сектора некоммерческих организаций, его роли в системе социальных отношений. Например, в ряде университетов США и Великобритании существуют кафедры некоммерческого менеджмента и фандрайзинга. Невозможность поного копирования богатого опыта зарубежных исследователей и практиков некоммерческого сектора была признана в 1992 году на совместной конференции Университета Джона Хопкинса и международной организации "Юнайтед Вэй", посвященной проблемам управления некоммерческими организациями в России. В своем докладе Мэри П. Итема, магистр советологии Гарвардского университета, подчеркнула, что российские некоммерческие организации хотя и разделяют некоторые фундаментальные черты своих американских и британских аналогов, например, общая мотивация, но, в то же самое время, российские некоммерческие организации существенно отличаются от своих американских и британских аналогов как минимум в двух важных областях: в управлении и финансировании. Эти отличия были выявлены в процессе практической работы, а не в результате систематических исследований. Чтобы подтвердить эти сентенции необходимо научное изучение российского некоммерческого сектора.
В то же время, особенности стратегического планирования именно некоммерческих организаций в России, на наш взгляд, недостаточно поно раскрыты в отечественной экономической литературе. На сегодняшний день российскими учеными не издано ни одной монографии, посвященной вопросам стратегического планирования некоммерческих организаций. Это, на наш взгляд, объясняется рядом причин.
Во-первых, проблемы стратегического планирования в отечественной литературе с начала 90х годов рассматривались лишь эпизодически и, в основном, применительно к промышленным предприятиям. Представляется впоне логичным, расширение сферы применения методов стратегического планирования, а именно применение этих методов в организациях некоммерческого сектора.
Во вторых, недостаток внимания экономистов-исследователей к проблемам сектора некоммерческих организаций объясняется тем, что на первый взгляд анализ сектора представляет наибольший интерес для социологов. С одной стороны, известно, что часто некоммерческие организации, как правило, разнообразные фонды, являются лишь прикрытием для "отмывки1' "грязных" денег; некоммерческие организации, обладающие по закону налоговыми льготами, активно используются в многочисленных схемах уклонения от уплаты местных и федеральных налогов. С другой стороны, существует множество некоммерческих организаций, не производящих практически никакого продукта - услуг или товаров, а ставящих своей целью лишь изменение общественного мнения по ряду вопросов. Но, тем не менее, существуют некоммерческие организации, производящие уникальные, необходимые обществу услуги, которые на сегодняшний день не могут предоставить предприятия государственного сектора. Кроме того, наука и искусство во все времена жили благотворительностью.
На сегодняшний день большинство фундаментальных исследований проводится на средства зарубежных грантдающих некоммерческих организаций. Многие отечественные некоммерческие организации перестают существовать из-за элементарного экономического невежества руководителей этих организаций, не имеющих на сегодняшний день доступных, применимых в российских условиях, научно обоснованных методик управления и стратегического планирования. Из сотен благотворительных организаций Санкт-Петербурга, представленных в справочнике Э. Фомина, изданном в 1996 году, около 50% организаций на сегодняшний день прекратило свою деятельность и, конечно, не в силу того, что социальные проблемы, решение которых было целью этих организаций, перестало быть актуальным.
Ясность теоретических основ стратегического планирования некоммерческих организаций в условиях современной российской действительности необходима как для дальнейшего развития экономической мысли, так и для успешного развития и функционирования некоммерческого сектора нашей экономики, что, в конечном счете, позволит решить большее количество социальных проблем оптимальным путем и в более короткие сроки. Успешное функционирование некоммерческого сектора -допонительный фактор стабилизации ситуации в обществе.
Данное диссертационное исследование посвящено изучению особенностей некоммерческого сектора в России и выработке методических основ стратегического планирования некоммерческих организаций в нашей стране.
Целью настоящего исследования является разработка методических основ стратегического планирования для организаций некоммерческого сектора России на современном этапе экономического развития.
Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и прикладных вопросов связанных с организацией стратегического планирования в секторе некоммерческих организаций.
Объектом исследования являются российские и зарубежные некоммерческие организации.
В соответствии с поставленной целью, объектом и предметом исследования в диссертации решаются следующие задачи: анализ места и роли некоммерческого сектора в экономике различных стран; анализ особенностей формирования и тенденций развития некоммерческого сектора в России на современном этапе; рассмотрение концепций стратегического планирования применительно к некоммерческому сектору; раскрытие особенностей стратегического планирования для организаций некоммерческого сектора в России на современном этапе; разработка методов определения и выбора стратегий для организаций некоммерческого сектора в России на современном этапе.
Методологической и информационной основой диссертации является системный подход и методы сравнительного анализа, логического моделирования, экспертных оценок. Диссертационное исследование опиралось на нормативно - правовую базу, определяющую деятельность некоммерческих организаций в Российской Федерации, а также на труды отечественных и зарубежных экономистов по проблемам стратегического планирования и социального менеджмента.
В работе используются результаты социологического исследования некоммерческих организаций Санкт-Петербурга, проведенного автором совместно с Центром независимых социологических исследований для Батийского гуманитарного фонда.
Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, выводов и рекомендаций, библиографии.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Винокурова, Александра Игоревна
В заключение, мы считаем важным отметить, что в дальнейшем мы намерены продожить исследовательскую работу в области стратегического планирования некоммерческих организаций, ибо одно исследование, конечно же, не может воспонить существующий пробел в теории. Но, позволим предположить, что нам удалось выпонить поставленные задачи, и приведенные ниже выводы и рекомендации будут интересны теоретикам и практикам некоммерческого сектора.
1 Уточнено определение сектора негосударственных некоммерческих организаций, в него включен помимо принципа нераспределения прибыли между учредителями, членами организации и добровольцами, принцип поной открытости экономической информации, поскольку в коммерческой структуре часть информации, в том числе экономической не может быть открытой, так как она составляет коммерческую тайну фирмы, в организациях государственного сектора часть информации, в том числе экономической также закрыта для общественности, в интересах соблюдения государственной тайны. И только некоммерческие организации, с точки зрения законов о тайнах, являются поностью открытыми структурами. Более того, некоммерческая организация дожна быть открытой не только для контролирующих ее государственных служб и грантдающих организаций, а практически для всех, будь то потенциальные спонсоры, желающие иметь поную информацию о программах организации и испонении бюджетов этих программ, лица желающие стать добровольцами или организации, планирующие какие-либо партнерские отношения с некоммерческой организацией. Любой отказ от предоставления некоммерческой организацией экономической информации, по нашему убеждению, свидетельствует о нарушении ею основного принципа некоммерческой организации - не использования прибыли не в целях продожения деятельности, либо руководители пытаются скрыть нерациональное использования средств или свою некомпетентность, что идет вразрез с повсеместно декларируемой некоммерческими организациями высокой степенью социальной ответственности руководителей.
2 НА сегодняшний день нет четкой и. главное, регулярной системы контроля над некоммерческими организациями со стороны государства, поэтому в секторе существует масса возможностей лотмывки грязных денег, часто некоммерческие организации помогают коммерческим фирмам уклониться от налогов, известны случаи использования спонсорских денег для покрытия личных расходов руководителей и членов некоторых некоммерческих организаций. Нам представляется необходимым усиление контроля за деятельностью некоммерческих организаций со стороны государства, введение практики регулярных проверок, усовершенствования форм финансовой отчетности некоммерческих организаций. Целесообразно на наш взгляд обратить особое внимание на практику лицензирования отдельных видов деятельности некоммерческих организаций, которая вводится в Москве.
3 Наряду с усилением контроля за деятельностью негосударственных некоммерческих организаций целесообразно уменьшить процентные ставки налогов на предпринимательскую деятельность негосударственных некоммерческих организаций. Предпринимательская деятельность некоммерческих организаций - допонительный и пока почти не использованный ресурс экономики нашей страны.
Во-первых, товары и услуги, производимые сектором увеличивают совокупный общественный продукт, что в итоге способствует росту благосостояния общества.
Во-вторых, развитие предпринимательской деятельности некоммерческих организаций - это новые рабочие места, причем часто это единственный шанс трудоустройства для лиц с ограниченной трудоспособностью.
В-третьих, предпринимательская деятельность некоммерческих организаций часто связанна с оказанием уникальных услуг и удовлетворением тех потребностей общества, которые не удовлетворены ни государственным сектором, ни коммерческим.
В-четвертых, предпринимательская деятельность некоммерческих организаций позволяет им поностью или частично финансировать собственные программы за счет полученной прибыли, что имеет большое значение для деятельности организаций, практически всегда проходящей в условиях очень жесткого дефицита ресурсов.
В-пятых, в ряде случаев, предпринимательская деятельность некоммерческих организаций связана с удовлетворением таких потребностей, которые остаются вне поля зрения специалистов коммерческого сектора, таким образом в некоммерческом секторе могут быть созданы продукты, услуги и технологии, которые могут впоследствии быть востребованы коммерческим сектором.
4 Необходимо отметить, что применительно к некоммерческим организациям традиционно использующееся при анализе внутренней среды понятие конкуренции трансформируется в понятие оптимального социального партнерства. Суть этого термина, введенного нами в данном исследовании заключается в следующем. Понятие конкуренции в чистом виде к анализу стратегий некоммерческих организаций применять по нашему мнению не следует, поскольку некоммерческие организации не ставят своей целью максимизацию прибыли, их цель - испонение миссии. Но, необходимо заметить, что в секторе существует так называемая конкурентная борьба проектов, когда объявляются гранты на конкурсной основе. Но говорить о конкурентных стратегиях в данном случае не впоне уместно - единственная этически корректная позиция для некоммерческой организации Ч написать лучший проект, найти свою нишу. Под социально-экономической нишей тут следует понимать некую область социальных проблем, решить которые оптимально может только данная организация. Хотелось бы выделить особо, что область усилий некоммерческой организации направлена на поиск уникальных услуг. Проводимое при этом глубокое изучение социальных потребностей может быть весьма ценно не только для конкретной организации, но и для сектора в целом, а подчас и для других секторов. Например, часть наработок сектора, которая благополучно проходит испытание временем, может стать новым элементом государственной социальной политики. В понятие оптимального социального партнерства входит и выработка схем межсекторного взаимодействия между государственным и коммерческим секторами, а также нахождение таких форм взаимодопоняющего сотрудничества, которые позволят решать многие социальные проблемы в более короткие сроки и эффективным способом. Так же понятие оптимального социального партнерства имеет большое значение при выборе стратегии внешнеэкономической деятельности некоммерческой организации. Существует практика проведения совместных международных проектов по грантам иностранных некоммерческих и государственных организаций.
5 Развитие сектора негосударственных некоммерческих организаций и его взаимодействие с государственными структурами приобретает особое значение при формировании гражданского общества. Сегодняшний этап формирования гражданского общества характеризуется необходимостью проведения активной социальной политики, адекватной существующей ситуации. Предпосыками, обеспечивающими движение в этом направлении, являются две основные социальные программы, выпонение которых невозможно без создания и практического применения серьезных теоретических экономических разработок: организация государственного механизма выявления конструктивной социальной инициативы граждан, обеспечение ее поддержки и дальнейшей реализации; формирование организационных, правовых механизмов и экономических методик, обеспечивающих наиболее рациональное использование материальных ресурсов, направляемых в социальную сферу.
Целями же программ, которые можно назвать программами поддержки социальной инициативы, являются: определение наиболее социально значимых проблем современного этапа развития общества, вовлечение социально-активных граждан в разработку новых государственных и общественных механизмов решения социальных проблем, привлечение в социальную сферу новых групп населения, мотивированных на решение конкретных общественно значимых задач, что обеспечит занятость и переключение их интересов с политических на социальные, выработка новых социальных ориентиров у значительной части населения, снижение напряжения в обществе за счет создания допонительных рабочих мест в социальной сфере.
Не случайно вышеперечисленные цели вызывают прямые ассоциации с миссиями многих некоммерческих организаций. Выпонение социальных программ на современном этапе не представляется хоть сколько-нибудь реальным без самого активного участия "третьего" сектора. Некоммерческие организации в подавляющем большинстве случаев и существуют для того, чтобы решать социальные проблемы самого широкого спектра, те самые, с которыми государственные структуры, специализирующиеся на социальном обслуживании и социальной защите населения, в силу целого ряда причин справиться не могут. Как правило, государственным структурам мешает качественно выпонять свою работу недостаточное бюджетное финансирование и низкий уровень мотивации у служащих. В свою очередь высокая мотивация и активная гражданская позиция выгодно отличает руководителей и рядовых членов негосударственных некоммерческих организаций.
6 Основная часть средств поступает российским негосударственным некоммерческим организациям или от собственной предпринимательской деятельности или в виде спонсорских взносов. Однако, коммерческие структуры и фонды , оказывая помощь некоммерческим организациям хотя и положили начало новым и очень перспективным программам, обычно оказывают лишь временную поддержку (редко больше, чем в течение двух лет) или обеспечивают начальное финансирование для новых, имеющих особую срочность проектов и программ. В их намерения не входит оказание постоянной поддержки. Они нацелены на финансирование пионерских программ, в которых заложены новые концепции и учтены неотложные потребности общества. О важности развития предпринимательской деятельности сказано выше, однако, по мнению многих специалистов, по мере формирования новой социальной структуры российского общества некоммерческие организации дожны в большей степени ориентироваться на донорские поступления аналогично сложившейся на Западе практике фандрайзинга. Согласно данным статистического управления США 82,7% из 12 милиардов доларов пожертвовано благотворительным организациям в 1991 году частными лицами, фондами - 6,2%, корпорациями - около 4,9% и по завещаниям, доверенностям - приблизительно 6,2%. Более того, общая сумма пожертвований третьему сектору начиная с 1955 года поднималась каждый год, даже в период экономического спада, причем наибольший удельный вес в общей сумме пожертвований от частных лиц занимают взносы на суммы менее ста доларов.
В соответствии с американской программой МВА по управлению благотворительными организациями, методика фандрайзинга следующая:
- составление списка и ранжирование ресурсных потребностей организации,
- определение конкретных сумм необходимого финансирования, финансовый план,
- организация специальной службы фандрайзинга, ответственных лиц,
- составление базы данных потенциальных доноров,
- выбор целевых групп доноров,
- конкретные методики проведения переговоров с донорами.
В нашей стране эти методики фандрайзинга, к сожалению пока не приносят ощутимых результатов. На наш взгляд, причина этого в имидже третьего сектора, часто негативном. Громкие скандалы, вокруг фондов, лотмывающих теневые капиталы, широко освещаются в средствах массовой информации, это безусловно подрывает доверие общества к некоммерческим организациям в целом. Исправить ситуацию, на наш взгляд, можно только избрав одним из главных стратегических направлений формирование позитивного общественного мнения о своей организации, проводя систематические опросы, исследования, дискуссии, общественные слушания, акции, конечно, по возможности в сотрудничестве с местными органами власти и средствами массовой информации, иначе методики фандрайзинга будут неэффективными.
Такая переориентация усилий потребует разработки принципиально новой маркетинговой стратегии, постепенного отхода от часто не оправдывающихся ожиданий помощи со стороны спонсоров и местных органов власти. Можно предположить, что новая маркетинговая стратегия, ориентированная на получение поддержки прежде всего со стороны широкого круга физических лиц, выступающих в качестве доноров или клиентов коммерческих подразделений некоммерческих организаций, существенно повысит уровень независимости последних и будет способствовать укреплению нового поноценного субъекта социальной сферы -неприбыльного сектора.
7 С точки зрения формирования стратегического плана и реализации стратегий нам представляется уместным привести аналогию между российскими некоммерческими организациями и малым бизнесом, так как отечественные некоммерческие организации в подавляющем большинстве имеют очень немногочисленный штат (до 30 человек не считая добровольцев, число которых может стихийно изменяться) и весьма ограниченные по всем видам ресурсы. Жесткие ресурсные ограничения , характерные и для малого бизнеса, и для некоммерческих организаций, не позволяют проводить многие стратегические мероприятия.
В самом общем виде, стратегическое планирование развития организации может быть определено как совокупность (последовательность) следующих трех процедур: стратегический анализ, целеполагание и собственно стратегический выбор. Даже в условиях текущей деятельности руководитель постоянно производит оценку получаемых результатов с точки зрения договременных ориентиров, поэтому (хочет он или нет) все вышеперечисленные процедуры им реализуются. Другое дело, что в крупных фирмах это делается целенаправленно и компетентно, а в некоммерческих организациях, как и в малых коммерческих фирмах, - спонтанно и хаотично, что нельзя признать правильным. Исследования, проведенные западноевропейскими учеными, показали, что в той или иной мере (с разной степенью проработки) стратегическим планированием занимается абсолютное большинство малых фирм. Мы, в свою очередь делаем аналогичный вывод относительно некоммерческих организаций.
Некоторые некоммерческие организации достигают определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. А, как известно, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для развития некоммерческой организации. На современном этапе темп изменения экономической ситуации в стране таков, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей некоммерческой организации . Оно обеспечивает высшему руководству средство создания догосрочного плана. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий и способствует снижению риска при принятии решения. Но, к сожалению, в российских некоммерческих организациях, так же как и в малом бизнесе нехаотическое и не интуитивное стратегическое планирование является скорее исключением, чем правилом.
8 Относительно сроков планирования в российских некоммерческих организациях, нам представляется также впоне уместным привести аналогию между российскими некоммерческими организациями и малым бизнесом. Планирование в малом бизнесе сконцентрировано обычно на краткосрочных целях. Наиболее глубоко прорабатывается годовой план развития, а наиболее характерно в качестве догосрочного - двухлетнее планирование. В малой фирме, существует только один план и чаще всего даже физически - это один документ, где наряду с месячными и квартальными заданиями определяются стратегические позиции- действия.
Двухлетний цикл планирования связан с тем, что ограниченность финансовыми ресурсами и нестабильность малой фирмы по отношению к деловой окружающей среде не позволяют предпринимателю реализовать проекты на более дальний временной горизонт.
Деловая стратегия, разрабатываемая в некоммерческих организациях, дожна быть простой, подвижной и ориентированной на действие. Простой, поскольку действия некоммерческой организации ограничены и недостаточная компетентность персонала в области стратегического планирования не позволяет использовать сложные управленческие решения. Подвижной, так как даже незначительные изменение социально-экономической окружающей среды часто вынуждают, некоммерческую организацию к изменениям в своем функционировании. Поэтому двухлетний цикл планирования, рекомендованный исследователями для малых предприятий, по нашему мнению, может быть наиболее результативным для некоммерческих организаций.
9 Для подавляющего большинства российских некоммерческих/ неприбыльных организаций характерен постоянный дефицит ресурсов и множественность источников их формирования. При анализе источников финансовых ресурсов логично разделить их на внутренние и внешние. К внутренним источникам мы относим:
- взносы учредителей и действительных членов организации;
- прибыль от предпринимательской деятельности;
- прочие реализационные и внереализационные доходы. К внешним источникам относим следующие:
- государственное финансирование из местных и федеральных бюджетов;
- денежные пожертвования коммерческих структур;
- денежные пожертвования частных лиц;
- гранты зарубежных организаций;
- гранты отечественных некоммерческих организаций.
При анализе внешних источников финансирования особенно ярко проявляется специфика российских условий существования некоммерческих организаций. Занимающие наибольший удельный вес (около восьмидесяти процентов) в общем объеме финансирования в развитых странах Запада, частные пожертвования в России не являются основным источником финансирования в силу уже упомянутых выше негативных оттенков восприятия некоммерческого сектора в целом.
Государственное финансирование некоммерческих структур, безусловно, один из важных источников формирования ресурсной базы некоммерческих организаций. Позитивным примером можно считать создание Центра Добровольчества при содействии 11 муниципального округа Санкт-Петербурга в рамках программы Гражданское участие. По нашему мнению, практика сотрудничества муниципальных советов с некоммерческими организациями в недалеком будущем станет повсеместной. Но, как известно возможности бюджетов весьма и весьма ограничены, и на наш взгляд, порой неэтичным представляется бюджетное финансирование некоторых мероприятий на фоне задоженности по заработной плате, пенсиям и пособиям.
Отечественные грантдающие организации сейчас в нашей стране редкость, их возможности также весьма скромны , поэтому особенности формирования ресурсной базы некоммерческих организаций из внешних источников объясняют повышенный интерес к получению грантов из-за рубежа, что обязывает ищущие такое финансирование организации осваивать процедуры и оформление стратегических планов по международным стандартам.
Применение методов стратегического планирования в негосударственных некоммерческих организациях способствует расширению их ресурсной базы.
Помимо очевидного позитивного влияния на эффективность управления организации, понятные специалистом во всем мире документы по стратегическому планированию позволяют донести нужную экономическую информацию до предполагаемых грантодателей в соответствии с принятыми во всем мире нормами. Документы по стратегическому планированию дают ясное представление об организации в настоящем, о видении руководством ее будущего и предполагаемых путях достижения поставленных целей, четкое изложение планов существенно повышает вероятность получения организацией зарубежного гранта, и что не менее важно, рационального и эффективного использования полученных средств.
10 Главная стратегическая цель любой некоммерческой организации -максимизировать свое влияние на социум. Именно приоритет интересов общества над интересами самой некоммерческой организации - определяет специфику процесса стратегического планирования в организациях третьего сектора. Стратегическое планирование в некоммерческой организации дожно начинаться с поиска лобласти воздействия. Под этим термином мы понимаем - поиск тех социальных проблем, способствовать решению которых может инициативная группа, создающая организацию, либо поиск особых групп населения, нуждающихся в специфических услугах, товарах, информационной и финансовой поддержке, организации досуга. Либо определяют идеи, донести которые до социума члены некоммерческой организации считают своим догом. Часто некоммерческие организации создают лица, непосредственно относящиеся к целевой социальной группе, например, инвалиды, которые не только нуждаются в помощи, но и готовы оказать ее сами. Когда определена область воздействия - формулируют миссию.
При проведении стратегического анализа общей окружающей среды в некоммерческих организациях большее, по сравнению с коммерческими структурами, внимание уделяется анализу социополитической среды, особенно некоммерческие организации заинтересованы в получении информации по перспективам государственного регулирования в областях: социальной защиты населения, охраны здоровья, экологических мероприятий. Не менее важны для некоммерческой организации следующие -характеристики: демографические признаки населения, распределение доходов по группам населения, социальная мобильность общества, изменения в стиле жизни, включая национальные традиции, отношение к работе и отдыху, уровень образования населения, уровень потребления товаров и услуг.
Вышеперечисленные характеристики часто не поддаются количественному измерению, их анализ проводится и представляется в виде аналитической записки. Анализ экономической среды также весьма важен для некоммерческих организаций, так как стратегическое планирование возможно в условиях относительно стабильного хозяйственного механизма, кроме того анализ экономической среды - необходимое условие для успешного ведения фандрайзинга. Наименьшую значимость для российских некоммерческих организаций на сегодняшний день играет анализ технологической среды, так как высокие технологии пока не находят широкого применения в третьем секторе, исключением могут стать организации, связанные с охраной здоровья.
Анализ ближней окружающей среды для некоммерческой организации основывается на принципе лоптимального социального партнерства, о котором было упомянуто выше. Этот анализ состоит из: анализа потребностей населения; анализа степени удовлетворения этих потребностей некоммерческими, государственными, коммерческими организациями; анализа возможных форм межсекторного и внутрисекторного взаимодействия; анализа конкуренции между некоммерческими организациями за финансирование сходных проектов.
Анализ внутренней среды - ресурсного потенциала некоммерческой организации включает в себя: анализ собственно ресурсного потенциала: человеческие ресурсы, финансовые ресурсы, информационные и иные ресурсы, поскольку для некоммерческих организаций с одной стороны характерен постоянный недостаток ресурсов, а с другой стороны множественность источников формирования этих ресурсов, то анализ ресурсного потенциала приобретает в некоммерческих организациях особое значение; анализ операционного потенциала в некоммерческих организациях, на наш взгляд, целесообразно подразделить на следующие стадии: социальный маркетинг, персонал, финансы, технология оказания услуг (в редких случаях производство товаров).
Оценка управленческого потенциала в некоммерческих организациях, работающих с добровольцами приобретает особую значимость, так как отсутствие стимула в виде денежного вознаграждения за труд ставит перед менеджерами некоммерческой организации допонительные задачи: сохранение мотивации добровольцев, создание системы поощрения их труда, привлечения новых добровольцев и т.п.
В диссертационном исследовании проанализирована возможность применения классических подходов к стратегическому выбору для некоммерческих организаций. Из четырех базовых стратегий известной матрицы И. Ансоффа для некоммерческих организаций в наибольшей степени актуальна стратегия диверсификации. Под диверсификацией в некоммерческом секторе следует понимать поиск новых видов услуг для ранее не охваченных специфических социальных групп. В идеале некоммерческие организации стремятся найти уникальные услуги, которые в силу разных причин не может предоставить обществу ни государственных сектор, ни другие некоммерческие организации.(стратегия разработки новых услуг) Что касается новых рынков, то в некоммерческом секторе это поиск тех социальные групп, удовлетворить общественные потребности которых не смогли другие организации. Следовательно , применяя на практике методы социального маркетинга, некоммерческие организации стремятся найти те социальные группы граждан, которые были в силу обстоятельств различного рода не охвачены вниманием иных организаций. Кроме того, успешно работающие некоммерческие организации стремятся расширить географическую территорию своей деятельности (стратегия развития рынка).
В матрице типовых стратегий М. Портера, исходя из специфики некоммерческих организации наиболее эффективной является стратегия сфокусированной дифференциации. Под сфокусированной дифференциацией в некоммерческом секторе следует понимать поиск специфической социальной группы с потребностями, удовлетворить которые наиболее поно и наилучшим способом может только данная конкретная организация. Либо поиск уникальных услуг, либо уникальный набор нескольких услуг, отличающей данную некоммерческую организацию от других.
Базовая стратегия некоммерческой организации подкрепляется функциональными стратегиями:
- социальный маркетинг (непрерывный мониторинг социальной обстановки) и социальные стратегии отвечающие заявленной миссии (то место в системе социальных отношений, которое хочет занять некоммерческая организация, а также та степень социальной ответственности, которую она на себя принимает в числе прочих субъектов экономики);
- финансовые стратегии, особенность некоммерческих организаций -стратегия фандрайзинга, и отдельная стратегия внешнеэкономической деятельности (сотрудничество с иностранными некоммерческими и правительственными организациями).
Когда определены системные ориентиры некоммерческой организации, система целей, разработаны и выбраны базовые и функциональные стратегии следующим (и завершающим) этапом стратегического планирования является разработка конкретных программ в соответствии с ранее выбранными целями. Эту работу целесообразно проводить в соответствии с программно-целевым принципом.
Особенностью стратегического планирования в некоммерческих организациях также является вовлеченность в процесс стратегического планирования широкого круга лиц: представителей правления, сотрудников, волонтеров и комитеты (см. рис. №15).
Участие столь широкого круга лиц в процессе стратегического планирования создает в некоммерческих организациях, с одной стороны создает у всех сотрудников чувство сопричастности, но на наш взгляд, стратегическое планирование, все-таки - работа руководителя, а участие широкого круга лиц полезно лишь во время мозговых штурмов.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Винокурова, Александра Игоревна, Санкт-Петербург
1.Н. Прогноз и предприятие. - М.Знание, 1976.
2. Абросимова Е. А. Организационные и юридические основы деятельности благотворительных организаций в Европе и Америке // Помоги ближнему! Благотворительность вчера и сегодня,- М: ИПО "Полиграм", 1994.
3. Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. -М.: Проресс, 1990.
4. Акофф Р. Планирование больших экономических систем.- М.: Советское радио, 1972.
5. Акофф Р. Планирование будущего корпоарции. М.: Проресс, 1985.
6. Алексеева О. Е. Третий сектор или благотворительность для чайников. М-.ВВС-МРМ, 1997.
7. Альтрагге Г. Б. Техника сетевого планирования. Мюнхен, Вена, Ольденбург: 1996.
8. Ансофф И. Стратегическое упраление.- М: Экономика, 1989.
9. Анташов В. А. Опыт стратегического внутрифирменного планирования за рубежом. Минск: Бел НИИНТИ, 1984.
10. Архипов В. М. Верховская О. Р. Стратегическое планирование в малом бизнесе: учебное пособие. СПб: Изд-во СПбУЭиФ, 1995.
11. Архипов В.М. Стратегический менеджмент. СПб.: Изд-во СПбГУЭиФ, 1998.
12. Бой И., Дудек С., Кушель С. Проектный менеджмент: основы, методы, технологии, зависимости. Оффенбах: Габал, 1996.
13. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия. Сыктывкар:1. Изд-во СГУ, 1994.
14. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: ЮНИТИ, 1997.
15. Бурлакова Л.В. Назимова Н.К. Стратегическое планирование в фирмах капиталистических стран. Киев: Будивельник, 1984.
16. Васильев Ю.П. Внутрифирменное управление в США.- М: Мысль, 1970.
17. Вестник благотворительности.- 1993.- апрель-май- №2
18. Виханский О. С. Стратегическое управление М.: Изд-во МГУ, 1995.
19. Внутрифирменное планирование в США.- М.: Прогресс, 1972.
20. Водачек Л. Н. Стратегия управления инновациями на предприятиях,- М.: Наука, 1989.
21. Выживет ли культура в условиях рынка? Сборник статей зарубежных авторов по менеджменту некоммерческих организаций. СПб: Нотабене, 1996.
22. Гитман Л., Джонк М. Основы инвестирования. М: Дело, 1997.
23. Горбашко Е. А. Обеспечение конкурентоспособности промышленной продукции.- СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 1994.
24. Гордин В. Э. Неприбыльный секторЧэлемент новой социальной парадигмы. /Известия СПбУЭиФ- 1996.-№1.
25. Горяева Е. А. Социальный маркетинг или как продвигать общественные организации. Новосибирск: Сибирский центр поддержки общественных инициатив, 1998.
26. Государствнный социальный заказ. М: Фонд "НАН", 1995.27 Гражданский Кодекс РФ.
27. Грищенко В. Н., Демидова Л. Г., Петров А. Н. Теоретическиеосновы прогнозирования и планирования. Часть I. Уч. Пособие.- СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 1995.
28. Грищенко В. Н., Демидова Л. Г., Петров А. Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования. Часть II. Уч. Пособие.- СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 1995.
29. Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятия,-СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 1992.
30. Дашевская Г. М., Клейникова В Г. Методы стратегического планирования (зарубежный опыт).- М.: МИПК, 1992.
31. Демидова Л., Шейман И. Неприбыльный сектор в системе хозяйственных отношений в США // Вопросы экономики.-1994,- №4.
32. Долан Э., Кэмпбел К. Деньги, бюджетно-денежная иденежно-кредитная политика. М-СПб: 1991.
33. Евенко Л. И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями в США,- М.: Наука, 1983.
34. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепции и методы планирования. М: Финпресс, 1998.
35. Закон Российской Федерации "О благотворительной деятельности и благотворительных организациях" №135-Ф3 от 11.08.95.
36. Закон Российской Федерации "О государственной поддержке молодежных и детских общественных объединений" №98-ФЗ от 03.07.95.
37. Закон Российской Федерации "О некоммерческих организациях" №7-ФЗ от 12.01.96.
38. Закон Российской Федерации "Об общественых объединениях№82-ФЗ от 19.05.95.
39. Зинковская Н. В. Моделирование стратегии развития предприятия в условиях рыночной экономики.- М.: Экономика, 1983.
40. Игнатьев А. М., Крутик А.Б. Предприятие в условиях рынка: стратегия развития, новые формы хозяйствования,- СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 1992.
41. Исаев И. Ю. Выбор стратегии развития предприятия.-Л.: ЛИЭИ им. П. Тольятти, 1990.
42. Карлоф Б. Деловая стратегия. М: Экономика, 1991 .-240с.
43. Келнер X. Бесконфликтное осуществление проектов: как создать успешно работающую команду. Мюнхен, Вена:1. Ханзер, 1996.
44. Кинг У., Клиланд Д. Системный анализ и целевое управление.-М.: Прогресс, 1974.
45. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М: Прогресс, 1982.- 400с.
46. Кныш М. И., Перекатов Б. А., Тютиков Ю. П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности. СПб: СПБГУЭиФ, 1998.
47. Ковалев В. В., Евстигнеев Е. Н., Соколов В. Я. Организация бухучета на совместных предприятиях,- М.: Финансы и статистика, 1991.
48. Комплекс моделей перспективного планирования,- М.: Наука, 1986.
49. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий.- М.: Прогресс, 1985.
Похожие диссертации
- Совершенствование механизма управления некоммерческими организациями культуры в условиях переходной экономики
- Стратегии и инструменты управления некоммерческой организацией сферы высшего профессионального образования
- Развитие стратегического планирования в сельском хозяйстве
- Совершенствование системы привлечения и использования целевого капитала (эндаументов) некоммерческих организаций социальной сферы
- Учет и аудит в некоммерческих организациях: теория, методология и практика