Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Стратегическое планирование на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Ханыков, Илья Александровна
Место защиты	Москва
Год	2003
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Стратегическое планирование на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе"

На правах рукописи

ХАНЫКОВ Илья Александрович

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ИССЛЕДОВАНИЯ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ В БИЗНЕС-СИСТЕМЕ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством, (Специализация - 15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - Промышленность. Область исследования -15.4. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах).

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2003

Диссертация выпонена на кафедре Международного бизнеса Государственного университета управления.

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Ефремов Виктор Степанович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Ломоносов Борис Павлович

кандидат экономических наук, доцент Шаламова Наталья Гавриловна

Ведущая организация:

Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации

Защита состоится 19 сентября 2003 года в 14 часов на заседании Диссертационного совета К 212.049.02 в Государственном университете управления по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Зал заседаний Ученого совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления.

Автореферат разослан У/^> августа 2003 года.

Ученый секретарь

Диссертационного совета К 212.049.02

С.Ю.Ляпина

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. За последнее десятилетие актуальность задач стратегического планирования в России многократно возросла. В 90-х руководители пост-советских предприятий не испытывали потребности в самостоятельном формировании стратегии, но уже за три с половиной года начиная с 1999 г. российские компании 19 основных отраслей экономики России потратили на консатинг в сфере стратегического планирования и организационного развития 170 мн. руб. Рост актуальности исследований в данной сфере связывают со сменой характера экономических отношений в обществе: с развитием рыночных отношений и конкуренции.

Цель стратегического планирования - формирование образа действий организации, ведущего к получению и развитию устойчивого конкурентного преимущества. Исторически к источникам такого конкурентного преимущества относились и возможности эксплуатации условий внешней среды, и позиция по отношению к конкурентам, и конфигурация используемых ресурсов, а также способов их использования. Внимание стратегического планирования смещалось от факторов дальнего окружения к внутренней среде компании. Это связано с фундаментальными изменениями деловой среды во второй половине XX века, которые привели к глобализации, высокой изменчивости среды и гиперконкуренции. В настоящее время, во-первых, намного сложнее формировать представления о будущем; во-вторых, в условиях широкой доступности ресурсов невозможно обеспечить устойчивое конкурентное преимущество на эксплуатации внешних условий; в-третьих, открытость рынков заставляет включить в список потенциальных конкурентов большое число компаний во всем мире, занятых в аналогичных и смежных отраслях.

В такой ситуации целесообразно сосредоточиться на развитии востребованных обществом внутренних возможностей, являющихся исходной точкой отсчета для выстраивания всего бизнеса. Этот подход можно реализовать в рамках одного из новейших направлений в стратегическом планировании, названного школой компетенций. Для реализации этого подхода необходимо определить, какие способности, ресурсы, материалы и техника, бизнес-процессы, знания и навыки вносят существенный вклад в формирование основных долей итоговой потребительной стоимости, востребованной обществом. Далее, на основе этой информации необходимо выстроить бизнес-систему (комплекс производственно-технологических, финансово-экономических, социо-кулиурных, организационно-технических и административных отношений, складывающихся в рамках

организации и ее окружения в ходе осуществления бизнеса), максимизируя эффективность формирования потребительной стоимости.

Актуальность исследования обусловлена тем, что современная теория стратегического планирования не предлагает способов решения этой задачи; практика часто основывается на интуиции руководителей. Таким образом, существует потребность в развитии теоретических и методических основ школы компетенций с целью их применения для практического решения задач стратегического планирования.

Цель диссертационной работы состоит в развитии концепции, разработки методического подхода и методов стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.

Постановка этой цели обусловила необходимость решения следующих основных задач:

Х Исследовать существующую теорию школы компетенций в стратегическом планировании и выявить основные концепции этой школы, общность и различия подходов специалистов при определении понятий;

Х Провести критический анализ теории компетенций с позиции концепции стратегического планирования в бизнес-системах и сформировать теоретическую основу для дальнейших методических разработок;

Х Разработать методический подход и методы описания и анализа потребительной стоимости, создаваемой в рамках бизнес-системы;

Х Сформулировать методический подход к выявлению состава ресурсов, способностей и компетенций организации в бизнес-системе, а также разработать программно-аналитическое обеспечение процесса ранжирования компетенций (ресурсов, способностей), выявления ключевых компетенций организации в бизнес-системе;

Х Предложить методический подход и метод оценки зависимости ресурсов, способностей и компетенций организации от факторов внутреннего и внешнего окружения в бизнес-системе;

Х Сформировать и апробировать методику стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.

Объектом исследования являются бизнес-системы коммерческих организаций в традиционных и новых отраслях промышленности.

Предметом исследования является процесс стратегического планирования.

Теоретической и методологической основой исследования послужили работы российских и зарубежных ученых в области стратегического планирования и управления, конкуренции, теории организаций, организации управления, управления

качеством: И. Акао, И. Ансофа, Дж. Барнея X. Итами, Дж. Куина, Г. Минцберга, К. Омае, М. Портера, С. Прахалада, Г. Хэмела, О.С. Виханского, B.C. Ефремова, Б.З. Мильнера и др. Их фундаментальные работы позволили точно сформулировать задачи в сфере стратегического планирования, решение которых обеспечено в рамках теории ресурсов, способностей и компетенций. Подходы к формированию теоретического и методического аппарата исследования разработаны на основе работ авторов, развивающих это направление стратегического планирования, в особенности, Дж. Кэя, А. Кэмпбела, К. Люкса, Н. Петтса, С. Прахалада, Р. Санчеса, X. Томаса, Г. Хэмела, А. Хиина и др.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в развитии концепции и методов стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе, в частности:

Х Уточнены определения и сущность базовых категорий школы компетенций в стратегическом планировании: компетенция, способность, бизнес-процесс, ключевая компетенция, ключевая способность, лотличительная способность, лиерархия ресурсов (способностей, компетенций);

Х Определены возможности и проведены необходимые согласования понятий для использования понятийного аппарата школы компетенций в целях решения задач стратегического планирования в контексте бизнес-систем;

Х Введено понятие и разработана модель структуры потребительной стоимости для исследования полезности предлагаемого обществу продукта;

Х Разработан методический подход к выявлению и ранжированию состава ресурсов, способностей и компетенций, методика определения ключевых компетенций с использованием метода экспертных оценок;

Х Обоснован методический подход и предложен метод анализа способа интеграции бизнес-системы в бизнес-пространство для оценки риска негативного влияния факторов внутреннего и внешнего окружения организации в бизнес-системе;

Х Сформулированы методические подходы к целеполаганию, определению целевой траектории стратегического развития и выбору конкретных методов стратегического развития на основе данных исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.

Практическая значимость состоит в создании методического обеспечения разработки и принятия стратегических решений, основанных на анализе ключевых компетенций организации в ее бизнес-системе, которое предназначено для использования на уровне руководства компании.

Апробация результатов иследования проводилась в компаниях Форте-АйТи и Восток Ойл, для руководства которых были подготовлены отчеты в

соответствии с разработанной в диссертационном исследовании методикой стратегического планирования.

Основные теоретические положения и выводы были обсуждены на двух всероссийских научных конференциях и легли в основу 7 публикаций общим объемом 1,6 п.л. и одной монографии.

Структура о объем исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии из 109 наименований; изложена на 198 стр. машинописного текста, в том числе 22 рис., 14 табл., 6 прил. на 44 листах.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы диссертационного исследования, определяется цель, задачи, объект и предмет исследования, формулируется научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе Ключевые компетенции в системе стратегического планирования рассматриваются роль и место ключевых компетенций в теории и методологии стратегического планирования, возможности применения положений этой школы в рамках концепции стратегического планирования в бизнес-системах.

Более полувека назад была выдвинута и нашла широкое применение научная концепция стратегического управления. Выделение стратегического управления как вида деятельности и как отрасли знания было связно с поиском основ конкурентного преимущества в условиях свободного рынка и усложнения к середине 50-х годов прошлого века структуры экономической деятельности человека.

Развитие систем стратегического планирования следовало за изменениями, происходившими в окружающей среде, затрагивавшими как производительные силы общества и, следовательно, факторы конкурентных преимуществ, так и саму суть конкурентных отношений. Широкое распространение получили нормативный и рефлексивный подходы в стратегическом планировании, основывающиеся на исследовании и прогнозировании изменений факторов окружения, а также стратегическое позиционирование, использующее методы анализа конкурентов.

В настоящее время глобальная доступность ресурсов ограничивает возможности обеспечения конкурентного преимущества путем эксплуатации внешних условий бизнеса. Усиление взаимопроникновения и взаимозависимости экономических систем различных государств отражается не только в торговых, но, что более показательно, и в платежных балансах в целом: международными стали рынки не только товаров, но и факторов производства. Единый глобальный рынок капитала также способствует созданию глобальных механизмов формирования потребительной стоимости. Таким образом, задача мониторинга среды, необходимая

для стратегического планирования методами нормативного предписания, рефлексии и стратегического позиционирования значительно усложнилась.

Все компании в мире, работающие на аналогичных, смежных и даже на различных рынках, имеющие или не имеющие схожий опыт, могут и дожны рассматриваться в качестве потенциальных конкурентов. Открытие национальных рынков позволяет им вступить в непосредственное конкурентное взаимодействие в любой момент времени. В этой связи в фокусе стратегического планирования все чаще оказывается стремление не столько соответствовать изменениям среды, сколько развивать собственные внутренние способности, вокруг которых последовательно выстраивать собственное бизнес-пространство. Теоретическая и методологическая основа такого подхода уже более 10 лет формируется в рамках одного из направлений стратегического планирования, использующего ресурсно-ориентированный подход: школой ресурсов, способностей и компетенций (далее - школа компетенций).

Критики этой школы часто указывают на недостаточный для практического применения уровень проработанности предлагаемых аналитических моделей, связывая его со сравнительно недавним появлением и распространением этой школы. Действительно, современные дискуссии между ее сторонниками, как правило, ограничиваются обсуждением понятийно-терминологического аппарата и общих концепций формирования методологии стратегического анализа и планирования.

В то же время в контексте теории школы компетенций уже формируется новейшее направление стратегического планирования, ориентированное не на конкуренцию, а на сотрудничество как основу существования, развития и процветания бизнеса. При этом наиболее эффективная организация подобного сотрудничества между конкурентами строится именно на взаимодопонении способностей и компетенций участвующих организаций.

Тем не менее, сложность практического применения теории школы компетенций обусловлена: а) ограниченностью понятийного аппарата, б) отсутствием универсального системного подхода, в) отсутствием прикладных моделей и методик исследования.

В этой связи в диссертационном исследовании на основе существующих теоретических концепций школы компетенций разработан единый понятийный аппарат и концептуальная основа стратегического анализа и планирования -в контексте теории организаций и бизнес-систем.

Стратегия развития компании дожна соответствовать направлению развития ее бизнеса. Системная функция бизнеса заключается в преобразовании существующих в обществе возможностей для удовлетворения общественных потребностей с целью получения коммерческого эффекта. Соответственно, стратегия

развития компании дожна основываться на реализации возможностей развития ее функциональной полезности в макромире. Эта полезность определяется востребованностью создаваемой потребительной стоимости.

Следовательно, стратегия как образ действий, обуславливающий впоне определенную и относительно устойчивую линию поведения организации на достаточно продожительном историческом интервале, дожна быть выстроена с целью максимизации потребительной стоимости.

Содержание функции организации и эффективность ее выпонения закладывается во внутренних условиях бизнес-системы, которые представляют собой совокупность производственно-технологических, финансово-экономических, социокультурных, организационно-технических и административных условий. Совместно с внешними условиями (экономическими, политико-правовыми, социокультурными, технологическими) они определяют ее способность к ведению определенного бизнеса. Способности проявляются в результате объединения ресурсов и компетенций, доступных организациям в бизнес-системе,.

Важнейшим способом внешнего восприятия результата функционирования бизнес-системы и единицей его потребления является продукт, состоящий из материальной (может отсутствовать) и нематериальной части - товара и услуги, признание полезности которого определяет его потребительную стоимость. В качестве способа описания потребительной стоимости для целей исследования предлагается модель структуры потребительной стоимости в виде многоуровневого списка элементов структуры потребительной стоимости -воспринимаемых потребителем неделимых свойств или качеств приобретаемого продукта, имеющих для него значение при оценке собственной степени удовлетворенности.

Свойства, составляющие потребительную стоимость, формируются в ходе последовательно-паралельного испонения множества бизнес-процессов, составляющих системную функцию бизнеса и приводящих к применению сформированных в рамках бизнес-системы способностей. Способности, как свойства бизнес-системы, делающие ее пригодной к осуществлению определенного вида Х

деятельности, закладываются и проявляются в процедурах, состоящих из операций над материальными и информационными потоками (таких, как перемещение или (

обработка). Организация и управление реализацией этой функции при условии необходимого ресурсного обеспечения позволяет получить из исходного объекта определенный результат (рис.1).

Общество

Компетенции

Способности

Ресурсы

1 з 1 № О X о

Рис. 1. Модель бизнес-системы

В ходе применения способностей имеющиеся ресурсы интегрируются в продукт. Через ресурсы - финансовые, физические, человеческие и организационные - организацией осуществляется доступ к возможностям, существующим в бизнес-пространстве. В результате последовательно-паралельного выпонения способностей эти возможности используются для формирования результата, удовлетворяющего существующие потребности. Знания того, как развертывать, организовывать и управлять такой системой и ее элементами, составляют компетенции.

Компетенция - совокупность колективных и индивидуальных знаний, опыта и навыков организации и управления ресурсами и способностями организации в ходе осуществления системной функции бизнеса. Носителями компетенций (индивидуально или колективно) являются работники, компетенции проявляются в бизнес-системе в зависимости от ее организации. Это совокупность внутренних знаний, навыков и накопленного опыта, структура которого недоступна для восприятия потребителя, а часто - и руководства. Компетенции выражаются в потребительной стоимости продукта как эффективность организации и управления способностями и ресурсами в составе производственной и организационной системы.

Ключевой является компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей доли потребительной стоимости, колективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием иных компетенций и способностей, тем самым создающая допонительную потребительную стоимость.

Еще Прахалад и Хэмел отмечали, что ключевая компетенция обладает тремя важнейшими характеристиками: во-первых, она предоставляет потенциальный доступ

к широкому спектру рынков, во-вторых, она добавляет существенную долю потребительной стоимости конечному продукту, воспринимаемой покупателем, и, в-третьих, для того, чтобы скопировать ключевую компетенцию конкурента, требуются большие затраты и усилия.

Именно увеличение потребительной стоимости за счет развития ключевой компетенции является основанием для получения устойчивого конкурентного преимущества в современных условиях. Большая потребительная стоимость, выраженная как качества и свойства продукта, в свою очередь, может быть использована для реализации базисных стратегий М.Портера: дифференциации и лидерства по затратам. То есть ключевая компетенция позволяет достичь в конкурентной борьбе как качественного преимущества, относимого к свойствам продукта, так и количественного, относимого к более сильному финансовому положению. Это свидетельствует об универсальном характере ключевой компетенции, дающей возможность успешной конкуренции как на потребительских, так и на промышленных рынках.

Поскольку элементы генерируемой потребительной стоимости иерархичны по степени важности для потребителя, ресурсы, способности и компетенции, участвующие в их производстве могут быть соответственно ранжированы. Однако сравнительная оценка ресурсов, способностей и компетенций на практике до сих пор была затруднена в связи с отсутствием соответствующих методик.

Во второй главе Методические основы исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе рассматриваются вопросы разработки и апробации методики исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе на основе предлагаемого концептуального и понятийного аппарата.

Высокая степень интеграции ресурсов, способностей и компетенций во взаимозависимых связях охватывает практически полный набор их комбинаций. Следовательно, для проведения сравнительной оценки элементов подобной системы при взаимосвязи каждого элемента с каждым, где сила взаимосвязи переменна, необходима система координат (своеобразный эталон оценки). Предлагается, что такой системой координат дожна выступать иерархия элементов структуры создаваемой потребительной стоимости, поскольку такая иерархия строится на основе получаемой от потребителей информации, являющейся внешней по отношению к исследуемой системе.

Сама потребительная стоимость входит как составной элемент в системную функцию бизнеса, являясь, с одной стороны, результатом ее испонения, а, с другой стороны, элементы структуры этой стоимости имеют когнитивную природу, то есть являются способом восприятия этой стоимости и, соответственно, одним из способов

восприятия всего бизнеса его окружением. Поэтому задачи исследования процессов формирования и восприятия стоимости равнозначны.

Устойчивое конкурентное преимущество является атрибутом той бизнес-системы, результат испонения функции которой, во-первых, максимально соответствует сложившимся потребностям в обществе, и, во-вторых, изменяется сообразно изменению этих потребностей. Следовательно, потребительную стоимость, формируемую бизнес-системой, необходимо исследовать, выявляя соответствия имеющимся потребностям как в статике, так и в динамике.

Цель исследования структуры потребительной стоимости в статике -выявление и ранжирование существующих в данный момент времени элементов структуры потребительной стоимости. Исследование осуществляется путем опроса потребителей (внешних экспертов), в ходе которого выявляются формулировки свойств и проводится ранжирование. Затем каждый элемент структуры потребительной стоимости целесообразно разложить на составляющие, отражая факторы, влияющие на качество каждого элемента потребительной стоимости. Тем самым неделимые свойства продукта, воспринимаемые потребителем, связываются с ресурсами, способностями и компетенциями бизнес-системы и обеспечивается понимание того, в каких процедурах внутренней структуры испонения бизнес-функции и в какой степени происходит формирование элементов потребительной стоимости.

Цель исследования структуры потребительной стоимости в динамике -представление прогнозируемых изменений потребительских предпочтений, которые могут выразиться в изменении относительной важности отдельных существующих элементов потребительной стоимости, появлении новых или исчезновения существующих элементов. Исследование может выпоняться как опросным путем, так и аналитическими методами. Результатом исследования является целевая структура потребительной стоимости, которая, в свою очередь, может стать основой для построения целевой структуры ресурсов, способностей и компетенций бизнес-системы, соответствующей происходящему развитию потребительских предпочтений.

Результат исследования структуры потребительной стоимости представляется в виде таблицы, состоящей из двух стобцов, в первом из которых перечисляются отдельные свойства, составляющие элементы потребительной стоимости, а во втором проставляется численная оценка степени важности каждого такого свойства в системе ценностей потребителя. При этом возможно, но нежелательно, присвоение одного ранга двум или более свойствам.

В качестве примера в табл. 1 представлены результаты исследования структуры потребительной стоимости продукта компании Форте-АйТи, которая занимается разработкой и реализацией систем компьютерной телефонии, позволяющих автоматизировать обработку поступающих вызовов и передачу запрашиваемой информации.

Таблица 1

Формат представления результата исследования структуры потребительной стоимости продукта

Свойства продукта Ранг

Отказоустойчивость 10

Сертификация продукта 8

Простота эксплуатации 7

Гибкость / настраиваемость 6

Срок внедрения 5

Тип решения 4

Масштабируемость 3

Простота установки/интеграции 2

Гибкость оплаты 1

Состав ресурсов, способностей и компетенций выявляется в процессе знакомства с бизнес-системой и моделирования ее структуры. Рассматривается ресурсная база, выявляются входящие материальные и информационные потоки, описываются процедуры обработки этих потоков в существующей структуре бизнес-процессов. В результате возникает понимание конфигурации способностей бизнес-системе, выявляется структура используемых ресурсов и компетенций, участвующих в организации и управлении бизнес-системой и ее отдельными частями. Данный этап исследования при необходимости может проводиться методами описания бизнес-процессов, используемыми для реинжиниринга бизнес-процессов. В то же время для исследования ключевых компетенций на данном этапе требуется только список ресурсов, способностей и компетенций, но не точная модель бизнес-системы.

В основе предлагаемой аналитической модели исследования ключевых компетенций лежит определение их свойств, данное Прахаладом и Хамелом. Из него следует, что к ключевым надлежит относить те компетенции, которые связаны с большинством свойств товаров и услуг, производимых организацией. Поэтому среди всего рассматриваемого множества компетенций организации ключевые будут

отличаться от неключевых именно количеством и силой взаимосвязей с элементами конечной потребительной стоимости.

Компетенции реализуются в составе способностей организации в бизнес-системе. Способности оперируют и овеществляются ее ресурсами. Набор ресурсов связывается в потребительских свойствах товаров и услуг.

Поэтому оценка взаимосвязей элементов проводится по этим трем группам наиболее очевидных парных отношений: отношения {элементы структуры потребительной стоимости, ресурсы}, отношения {ресурсы, способности} и отношения {способности, компетенции}. Оценка оставшихся трех групп парных отношений, в том числе, отношения {элементы потребительной стоимости, компетенции}, находятся расчетным путем следующим образом.

Если через X = {х, х2, .....хД} обозначить множество элементов структуры

потребительной стоимости (или свойств) товаров и услуг, через У = (у/, у2, уз, ..., ут} -множество ресурсов, через 2 = {г/, г2, г3, ..., гк) - множество способностей, а через С = {сС2, Сз, ..., с/} - множество компетенций, то установленные группы отношений могут быть заданы матрицами, соответственно, {ХУ}, {У2}, {2С}.

Формируется набор аналитических реляционных матриц в соответствии с рис. 2, (стреками показаны векторы влияния), в ячейках которых по векторам ХУ, ЧЪ и 2С проставляются количественные оценки степени влияния по пяти- или десятибальной шкале, где более высокое значение соответствует более сильному влиянию одного элемента на другой. Например, для пятибальной шкалы, соответствующие лингвистические значения численных оценок следующие: 1 -лочень слабое влияние, 2 - слабое влияние, 3 - среднее влияние, 4 - сильное влияние, 5 - лочень сильное влияние; в редких случаях поного отсутствия влияния допустимо использование нулевой оценки.

Использование менее чем пятибальной шкалы снижает точность ранжирования; использование более чем десятибальной шкалы затрудняет сам процесс выработки оценок.

Оценки выставляются экспертным методом либо представителями административно-управленческого персонала (внутренними экспертами), либо консультантом в ходе исследования бизнес-системы. В первом случае могут быть получены несколько наборов матриц, которые сводятся к одному либо путем нахождения средневзвешенных значений с использованием линдекса доверия к каждому внутреннему эксперту, либо путем нахождения среднего арифметического значений.

Ресурсы

0 5 1 5 3 0 1 Разработчики продуктов YI 2 0 5 5 5 5 _5_ _5_ _3_ 1

0 2 0 2 5 0 Y2 Техническая поддержка Y2 1 0 0 3 4 2 1 0 1 1

5 3 5 1 1 5 Y3 Менеджеры YS 5 5 2 2 0 0 0 0 4

0 0 0 1 1 0 Y4 Бухгатерия Y4 0 2 0 0 0 0 0

2 5 3 3 3 1 YS Материально-техническая база YS 2 0 2 2 2 1 1 0 1 3

3 4 4 3 2 0 Y6 Dialogic Y6 4 0 3 1 2 4 Li 4 1

5 2 5 1 0 3 Y7 Связи Y7 5 4 2 1 0 0 0 0 3 5

3 1 5 1 2 4 Y8 Репутация Y8 5 4 3 0 0 0 0 0 2 5

5 Г* N Г N 3 Я 3 у \ Й Я Я S S3 S3 к X S3 5 S3

Мониторинг рынка Разработка продуктов Продвижение и продажи Производство и установка Послепродажное обслуживание Управление персоналом к Г Цена Гибкость оплаты Срок внедрения Простота установки/интеграции Простота эксплуатации Отказоустойчивость Гибкость / настраиваемость Масштабируемость Тип решения Сертификация продукта

\ * \ \ '* \ / \ / \ * \ s

* N К) $ 3 S3 3 S3 S 5? S3 А к А 1

0 5 1 4 5 0 С7 Общее программирование CI 2 1 3 3 4 4 4 4 2 2

0 5 2 5 5 0 С2 Специальное программирование С2 2 2 3 4 _4_ 4 4 4 _3_ _2_

4 3 5 4 4 5 СЗ Умение работать с людьми СЗ 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 2 1 0 С4 Знание рынка С4 _3_ 3 3 3 3 3 3 3 3

0 0 3 0 0 0 С5 Знание экономики и финансов С5 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1

3 5 5 5 _5_ 5 С6 Умение организовать С6 _5_ _5_ _5_ I5!5 5 _5_ _5_ 5 5

Компетенции

Рис.2. Реляционные матрицы ранжирования ресурсов, способностей и компетенций компании Форте-АйТи

В части матрицы {У2} оценивается степень участия каждого ресурса в применении каждой способности, то есть, соответственно, уровень влияния ресурса на качество способности. В части матрицы {2С} оценивается степень зависимости (луправляемости) каждой способности от каждой компетенции. Отношение {ХУ} показывается степень внедренности ресурсов в свойствах продукта, то есть, соответственно, степень зависимости качества каждого элемента потребительной стоимости от каждого ресурса.

Чтобы определить, как связаны элементы потребительной стоимости организации с ее компетенциями, то есть, чтобы получить отношение {ХС}, сначала с использованием простого композиционного правила (1) необходимо найти отношение {XI}. Затем отношение {ХС} рассчитывается по аналогичному композиционному правилу (2):

где ху,к - степень зависимости элемента потребительной стоимости г от ресурса к, уг/д - степень зависимости способности у от ресурса к,

Х2Ц - степень зависимости элемента потребительной стоимости / от способности у.

где - степень зависимости элемента потребительной стоимости / от способности к,

сг^ - степень зависимости способности к от компетенции у

хсд - степень зависимости элемента потребительной стоимости / от

компетенции у.

Для ранжирования ресурсов, способностей и компетенций надо найти сумму значений ячеек в стобцах матрицы отношений {ХУ}, {ХС} и {Х2}, взвешенных относительно рангов элементов структуры потребительной стоимости, определенных на более ранней стадии исследования в ходе взаимодействия с внешними экспертами. Для этого применяются формулы, аналогичные формуле (3), используемой для ранжирования компетенций на основе отношения {ХС}:

СХ,к Х Хк

где с, - ранг компетенции (ресурса, способности) /,

сх,к - степень зависимости элемента потребительной стоимости к от компетенции (ресурса, способности) г.

Хк - ранг элемента потребительной стоимости к.

Для проведения исследования была разработана соответствующая материально-техническая база средств информатизации, состоящая из стандартных аппаратных средств компьютерного обеспечения и специально разработанного в рамках исследования программного продукта.

Результатом данного этапа исследования являются три таблицы (объединены в табл. 2) из двух стобцов каждая, в одном из которых представлены наименования ресурсов, способностей и компетенций, а в другом помещены соответствующие

оценки их ранга, полученные расчетным способом, по той шкале, которая была выбрана для оценки парных отношений. Более высокая оценка соответствует более высокому рангу ресурса, способности и компетенции. Ключевыми являются от одной до, как правило, трех компетенций, получивших максимальные значения балов.

Таблица 2

Результаты ранжирования ресурсов, способностей и компетенций компании Форте-АйТи

Ресурсы Разработчики продуктов 3,7

Dialogic 3,1

Менеджеры 2,2

Связи 2,1

Репутация 2,0

Материально-техническая база 1,6

Техническая поддержка 1,5

Бухгатерия 0,2

Способности Разработка продуктов 3,5

Продвижение и продажи 2,9

Производство и установка 2,8

Послепродажное обслуживание 2,4

Мониторинг рынка 2,1

Управление персоналом 1,3

Компетенции Умение организовать 4,7

Умение работать с людьми 4,0

Специальное программирование 3,3

Общее программирование 3,0

Знание рынка 2,9

Знание экономики и финансов 0,6

Помимо ранжирования элементов бизнес-системы для стратегического планирования целесообразно определить способ интеграции этих элементов в бизнес-пространство и, соответственно, уровень риска, связанного с ними как возможными проводниками негативного влияния факторов окружения.

Для оценки способа интеграции каждый элемент внутренних условий сначала экспертным методом оценивается по пятибальной шкале, где соблюдаются следующие контрольные значения:

Х 5 означает" для компетенции - организация и управление осуществляется на основе информации, непосредственно поступающей из внешней среды бизнес-системы; для способности - часть процесса испонения способности вынесена за рамки бизнес-системы, либо качество испонения непосредственно зависят от внешних условий; для ресурса - поное заимствование из бизнес-пространства (виртуальный способ интеграции в бизнес-пространство);

Х 3 означает, что источники влияния на данные элементы находятся в разных организациях в рамках одной бизнес-системы (аутсорсинговый способ интеграции в бизнес-пространство);

Х 1 означает, что источники влияния на данные элементы находятся в пределах одной организации в данной бизнес-системе (инсорсинговый способ интеграции в бизнес-пространство);

Х 2 и 4 - промежуточные оценки.

Использование промежуточных оценок обосновано для комплексных ресурсов, способностей и компетенций, когда необходимо оценить преобладающее место размещения их компонентов.

Далее, в качестве комплексной оценки зависимости потребительной стоимости от влияния факторов окружения используется средневзвешенное значение выставленных балов в отдельности по наборам ресурсов, способностей и компетенций, рассчитанных исходя из значений полученных ранее рангов соответствующих ресурсов, способностей и компетенций.

,=^4--(4)

где Е, - значение оценки зависимости потребительной стоимости от влияния факторов окружения по где *=Г, 1=7., или /=С, в случаях, когда расчет ведется для оценки степени влияния через ресурсы, способности или компетенции соответственно;

Аг1 - значение оценки способа интеграции г'-го ресурса, способности или компетенции;

В?, - ранг /-го ресурса, способности или компетенции. п - количество ресурсов, способностей или компетенций. Таким образом, формируется аналитическая база стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.

Третья глава Модель процесса стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе посвящена вопросам формирования и применения методики стратегического планирования:

1. Стратегическое целеполагание основывается на необходимости получить и поддерживать устойчивое конкурентное преимущество, которое состоит в возможности создавать и применять ключевые компетенции, формируя наиболее востребованную структуру потребительной стоимости. В соответствии с этим формулируется миссия и видение, исходя из этого ставятся цели и задачи.

Методика предлагаемого в настоящей работе исследования компетенций позволяет заключить, что системная функция бизнес-системы в современных динамичных условиях будет наиболее эффективна с точки зрения создания потребительной стоимости в том случае, если целеполагание осуществляется на основе выбора направлений развития бизнеса, соответствующего ключевым компетенциям. Таким образом, исследование ключевых компетенций организации в бизнес-системе позволяет наметить методический подход к целеполаганию в стратегическом планировании.

Для компании Форте-АйТи была разработана следующая формулировка миссии: Содействовать дальнейшей интеграции информационных и телекоммуникационных технологий, разрабатывая надежные, инновационные и гибкие решения для стоящих перед клиентами задач и создавая продукты, использование которых увеличивает полезность их бизнеса. Исходя из миссии была поставлена цель: Развивать компетенции, позволяющие гибко создавать такие элементы потребительной стоимости, которые наиболее поно интегрируются в систему создания стоимости клиентов

2. Выбор траектории стратегического развития осуществляется в отношении направления развития ресурсов, способностей и компетенций, способных сформировать целевую структуру потребительной стоимости. Ставится задача формирования целевой структуры ресурсов, способностей и компетенций, соответствующей целевой структуре потребительной стоимости.

Целевые установки развития бизнеса, выраженные в целевой структуре потребительной стоимости, распределяются по лобластям развития в структуре бизнес-системы, выраженным в целевой структуре ресурсов, способностей и компетенций. Траектория стратегического развития формализуется в стратегической позиции, которая имеет внутреннее и внешнее измерения.

Целевые структуры элементов потребительной стоимости, ресурсов, способностей и компетенций задают содержание изменений внутренних условий

бизнеса. Таким образом, внутренняя стратегическая позиция - это совокупность намерений по изменению каждой категории внутренних условий.

Она строится следующим образом. Каждому элементу целевой структуры ресурсов, способностей, компетенций и элементов потребительной стоимости присваивается бал в соответствии с табл. 3. Далее по формуле (5) рассчитываются координаты внутренней стратегической позиции:

5г, - Ч

'' " 4 к V

где координаты внутренней стратегической позиции по /, где Х=Х, /=У, 1=2, или

1=С, в случаях, когда расчет ведется для элементов потребительной стоимости, ресурсов, способностей или компетенции соответственно; Л/, - значение оценки степени изменений /-го элемента потребительной стоимости, ресурса, способности или компетенции;

п - количество элементов целевой структуры потребительной стоимости, ресурсов, способностей или компетенций,

к - количество элементов текущей структуры потребительной стоимости, ресурсов, способностей или компетенций.

Таблица 3

Оценка силы изменений ресурсов, способностей, компетенций и элементов потребительной стоимости

№ Описание происходящих изменений Балы

1 Вводится поностью новый элемент, либо устраняется существующий элемент 6

2 Вводится новый элемент на основе существующего, либо существующий элемент замещается другим существующим 5

3 Элемент подлежит существенному усилению 4

4 Элемент подлежит умеренному усилению 3

5 Планируется некоторая адаптация элемента к новым условиям 2

6 Развитие элемента не находится в сфере внимания стратегического планирования и происходит свободно 1

7 Состояние элемента целенаправленно фиксируется на текущем уровне. 0

Внутренняя стратегическая позиция изображается как четырехугольник, описываемый по формуле (6) и представленный на рис. 3 (пример для компании Форте-АйТи):

Si = {Six; SiY; Siz ]Sic} (6)

где Sixj,z,c - значения, рассчитанные по формуле (5).

Компетенции

Способности

Потребительная стоимость

Ресурсы

Рис.3. Внутренняя стратегическая позиция компании Форте-АйТи

Внутренняя стратегическая позиция является отражением позиции в отрасли, показывающей тенденцию развития закупаемых ресурсов и используемых методов управления производственными и бизнес-процессами. Представленная внутренняя позиция интерпретируется следующим образом: В целях усиления существующих элементов потребительной стоимости и на их основе создания нового элемента, компания нацелена на развитие существующих ключевых компетенций и развитие существующих и создание новых способностей, что потребует соответствующей адаптации ресурсного обеспечения.

Целевые установки внутреннего развития бизнес-системы увязываются с ее целевыми установками на рынке, определяющими выбор из следующих четырех альтернатив: а) развивать присутствие существующего продукта на существующем рынке, б) выводить существующий продукт на новый рынок, в) создавать новый продукт для существующего рынка, г) выходить на новый рынок с новым продуктом. Совокупность намерений относительно возможных целенаправленных перемен рынка и продукта компании составляет ее внешнюю стратегическую позицию (рис. 4).

В ходе сопоставления внутреннею и внешнего компонентов стратегической позиции формируется возможность учета не только тенденции развития рынка, как это часто предлагают классические приемы стратегического планирования, но и их связи с существующими и перспективными ключевыми компетенциями, способностями и ресурсами.

Таким образом, стратегическая позиция показывает не текущее состояние бизнеса или положение его по отношению к конкурентам, а направление и динамику его развития.

3. Выбор методов стратегического развития осуществляется исходя из занятой стратегической позиции и необходимости развития указанных категорий внутренних условий. Отдельные методы предусматривают интенсивное и экспансивное развитие с целью поддержания и улучшения ключевых компетенций, связанных с ними способностей и соответствующих ресурсов, адекватные механизмы создания новых внутренних условий как с целью формирования требуемых элементов потребительной стоимости, так и в целом для большей адаптивности и гибкости бизнес-системы.

ПРОДУКТ

Рис.4. Поная стратегическая позиция компании Форте-АйТи

Весь возможный спектр стратегических решений сводится, в конечном итоге, к выбору между: а) отказом от существующих ресурсов, способностей и компетенций,

или б) приобретением компетенций, способностей и ресурсов, необходимых для формирования целевых элементов потребительной стоимости требуемого качества, ч или в) созданием и развитием требуемых ресурсов, способностей и компетенций

собственными силами. При этом выбор той или иной стратегии во многом диктуется способом интеграции в бизнес-пространство.

Реализация первой группы стратегических решений не требует пояснений. Во второй группе особенно интересна возможность интеграции бизнес-систем, в результате которой, в той или иной степени, происходит совмещение (интеграция)

создаваемых этими бизнес-системами потребительных стоимостей, то есть комбинирование их элементов. Это может достигаться тремя способами: а) объединением ресурсной базы бизнес-систем, б) объединением способностей и в) объединением компетенций. Эти три способа представляют собой три уровня интеграции, соответствующих росту синергетического эффекта.

Реализация третьей группы стратегических решений связана с использованием так называемых развивающих способностей и компетенций. Их особенность заключается в том, что они не увязаны непосредственно в систему формирования потребительной стоимости, а ориентированы, в первую очередь, на создание и изменение внутренних условий организации и бизнес-системы. Эти компетенции и способности формируют блок организационного развития (табл. 4).

Все развивающие способности и компетенции взаимосвязаны. Так, способность к восприятию внешней среды - не только непосредственных сигналов, но и слабых движений, не затрагивающих непосредственно бизнес-систему, - через компетенции реакция и стратегия дожна поддерживать способность самоопределение, которая заключается в идентификации тех новых ресурсов, способностей и компетенций, которые необходимы в бизнес-системе для дальнейшего развития. Способность лобучение заключается во внедрении в практику новых знаний и опыта и реализуется через компетенцию линновация. Для успешного применения способности реструктуризация, направленной на системное изменение структуры бизнес-системы, необходима не только одноименная компетенция, которая заключается в умении изменять существующие объекты управления. Также требуется лорганизация - умение из набора существующих и новых элементов создавать новый объект управления, реакция - умение оперативно и адекватно принимать шаги для усиления соответствия происходящим изменениям во внешнем и внутреннем бизнес-пространстве, стратегия - умение выстроить цели и задачи, и линтеграция - умение создать единую систему из различные элементов. Способность ладаптация, в которой также реализуется компетенция линтеграция, направлена на выстраивание механизмов взаимодействия старых и новых способностей; наконец способность лизлучение состоит в придании сложившейся практике ранга нормы и распространении таких норм во внутреннем и внешнем измерении бизнес-пространства.

Интересно, что баланс между парами восприятие-адаптация и самоопределение-излучение в сторону последней определяет лидера. Через проецирование осуществляется воздействие лидерами на среду, которое улавливается и к которым необходимо адаптироваться последователям.

Развивающие способности и компетенции, являясь результатом органического развития бизнес-системы, присущи всем организациям. Различие между бизнес-системами заключается в степени развития таких способностей и компетенций, формализации и регламентации их использования, количества ресурсов, прямо с ними увязанных. Развивающие способности и компетенции не могут быть приобретены извне, в то же время, они могут быть усилены и развиты, например, через консатинг.

Таблица 4

Блок организационного развития

Развивающие способности

Восприятие Самоопределение Обучение | Реструктуризация Адаптация Излучение

Развивающие компетенции Инновация

Реструктуризация

Стратегия

Реакция

Организация

Интеграция

В ходе стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе появляется возможность определения точки эффективного приложения усилий и ресурсов. Формирование стратегии на основе исследования ключевых компетенций использует принцип обратной логики. Сначала находятся носители ключевой и важнейших компетенций; затем идентифицируются способности и ресурсы, которыми они управляют. Дальнейшее развитие бизнеса строится именно вокруг этих и непосредственно связанных с ними элементов. Полученная в ходе исследования картина однозначно отражает важность каждой компетенции, а, следовательно, конкретных менеджеров, являющихся носителями этих знаний, испонителей, занятых в применении соответствующих способностей, и ресурсов, непосредственно преобразуемых в элементы потребительной стоимости и внедряемых в новом качестве в конечный продукт.

В заключении сформулированы основные выводы, обобщены результаты исследования, намечены возможные пути дальнейшего развития теории и методологии школы компетенции в рамках концепции стратегического планирования в бизнес-системах.

На защиту выносятся следующие результаты диссертационной работы:

1. Проведенное исследование теории стратегического планирования показало, что в современных условиях глобализации, гиперконкуренции и изменчивости среды поиск основы устойчивого конкурентного преимущества в бизнесе ведется среди факторов его внутренних условий, в то время как аналитические акценты смещаются от организации к ее бизнес-системе. Отсутствие единства мнений в отношении базовых положений школы компетенций стратегического планирования не позволяет перейти к разработке методического аппарата.

2. Для эффективного использования теоретических основ школы компетенций в решении задач стратегического планирования в бизнес-системах целесообразно принять следующие определения основных понятий:

2.1. Компетенция - совокупность колективных и индивидуальных знаний, опыта и навыков организации и управления ресурсами и способностями организации в бизнес-системе в ходе осуществления системной функции бизнеса;

2.2. Ресурс - финансовая, физическая, человеческая и организационная единица, преобразуемая или используемая в ходе применения способностей;

2.3. Способность - свойство бизнес-системы, делающее ее пригодной к осуществлению определенного вида деятельности, заложенное в структуре и процедурах ее организации и обусловленное наличием необходимых компетенций и ресурсов.

3. Потребительная стоимость результата функционирования бизнес-системы является основой признания и оценки обществом полезности бизнеса. Анализ этой полезности может быть выпонен путем исследования структуры потребительной стоимости - совокупности неделимых в восприятии потребителя свойств реализуемых товаров и услуг, отвечающих конкретным потребностям. Элементы потребительной стоимости различаются по степени важности для потребителя. В ответ на прогнозируемые изменения потребительских предпочтений бизнес-система дожна стремиться сформировать целевую структуру потребительной стоимости.

4. Каждый ресурс, способность и компетенция, заложенные в структуре и процедурах организации в бизнес-системе, в разной степени участвуют в формировании элементов потребительной стоимости. Ресурсы, способности и

компетенции, в наибольшей степени участвующие в формировании важнейших для потребителя элементов потребительной стоимости относятся к ключевым.

5. Способ интеграции бизнес-системы в бизнес-пространство зависит от местонахождения ее способностей, компетенций и источников ресурсов - либо внутри одной организации, либо вне организации, но в рамках бизнес-системы, либо вне бизнес-системы. Способ интеграции в бизнес-пространство предопределяет потенциальный источник негативного воздействия факторов окружения на качество испонения бизнес-функции.

6. Стратегическое целеполагание осуществляется исходя из знания своих ключевых компетенций и целевой структуры потребительной стоимости, соответствующей максимальной полезности бизнеса для общества.

7. Определение траектории стратегического развития осуществляется целесообразно, методом формирования стратегической позиции, которая представляет собой совокупность намерений в отношении развития отдельных ресурсов, способностей, компетенций, элементов потребительной стоимости, а также позиционирования продукта на рынке.

8. Выбор методов стратегического развития проводится в отношении отдельных ресурсов, способностей и компетенций целесообразно, исходя из стратегической позиции в соответствии со способом интеграции бизнес-системы в бизнес-пространство.

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ:

1. Ханыков И.A., Unified Messaging: как заработать? // Мир связи. Connect!, 2000, №4. - с.40-42.

2. Ханыков И.А., Майорова А.П., Технологии универсальной связи. // Известия, 2000, №104 (25696).-С.9

3. Ханыков И.А., Новые технологии бизнеса: виртуальная корпорация. // Мир связи. Connect!, 2000, №6. - с.76-77.

4. Ханыков H.A., Всегда и везде. // Мир ПК, 2000, №8. - с.94-96.

5. Ефремов B.C., Ханыков И.А. Ключевая компетенция как объект стратегического анализа. // Менеджмент в России и за рубежом, 2002, №2. -с.8-33.

6. Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа. // Сб. Реформы в России и проблемы управления - 2002: Материалы 17-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов. -Вып. 2. - М.:ГУУ, 2002. - с. 279-283.

7. Ханыков И.А., Развитие бизнеса через управление компетенциями организации в бизнес-системе. // Вопросы экономических наук, 2003, №2(2). - с.35-37.

8. Ханыков И.А., Стратегическое планирование на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе. - М.:ГРААЛЬ, 2003 г. - 176с.

Подп. в печ. 18.08.2003. Формат 60x90/16. Объем 1,75 печ.л. Бумага офисная. Печать цифровая. Тираж 70 экз. Заказ № 838.

ГОУВПО Государственный университет управления Издательский центр ГОУВПО ГУУ

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (095) 371-95-10, e-mail: ic@guu.ru

www.guu.ru

* 13 02 0

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Ханыков, Илья Александровна

Введение.

Глава 1. Ключевые компетенции в системе стратегического планирования.

1.1. Система стратегического планирования.

1.2. Теория ключевых компетенций.

1.3. Стратегический процесс в контексте теории ключевых компетенций.

Выводы по первой главе.

Глава 2. Методические основы исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.

2.1. Анализ структуры потребительной стоимости.

2.2. Составление структуры элементов внутренних условий бизнеса.

2.3. Оценка отношений в бизнес-пространстве.

2.4. Составление иерархии ресурсов, способностей и компетенций организации в бизнес-системе, выявление ключевой компетенции организации.

Выводы по второй главе.

Глава 3. Модель процесса стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.

3.1. Технология и особенности проведения исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.

3.2. Процедуры стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнессистеме

3.3. Особенности развивающих компетенций и способностей.

Выводы по третьей главе.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегическое планирование на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе"

Большинство серьезных перемен, происходящих с компаниями, обусловлены неспособностью тех, кто однажды занял позиции лидера, выдержать конкуренцию, но не с соперниками, а с происходящими в отрасли и на рынке изменениями. Ай-Би-Эм (IBM), Филипс (Phillips), Тексас Инструменте (Texas Instruments), Даймлер-Бенц (Daimler-Benz), Ситикорп (Citicorp), Саломон Бразерз (Salomon Brothers), Диджитал Экуипмент Корп (Digital Equipment Corp) и другие компании-лидеры 1980-х годов стокнулись с тем, что их успешные конкурентные позиции постепенно размывались (или были просто уничтожены) изменениями технологического, демографического и правового характера, сдвигами в структуре экономии на масштабах, появлением нетрадиционных конкурентов. Основы прошлого успеха были смещены быстрее способности топ-менеджеров адаптироваться к новым условиям, корректировать базовую философию бизнеса, свои убеждения и Х предположения относительно развития рынков, технологий, потребителей и систем управления.

В кризисной ситуации топ-менеджер, не готовый к мероприятиям по реструктуризации ввереной ему компании, оказывается безработным, как Джон Акерс (John Akers) из Ай-Би-Эм (IBM) или Роберт Стемпель (Robert Stempel) из Дженерал Моторс (General Motors)', другие берутся за нож. Типичный план реструктуризации включает в себя такие мероприятия, как демасштабирование, снижение издержек, стимулирование инициативы работников, реинжиниринг бизнес-процессов, оптимизация портфеля инвестиционных проектов.

Однако, как бы ни была важна реструктуризация для преодоления кризиса, составляющие ее мероприятия не могут ни восстановить упущенное лидерство, ни обеспечить соответствие компании предпосыкам формирования будущего успеха. Реструктуризация -элемент стратегии защиты, но не развития.

Поэтому опасность хирургического устранения годами накопленного несоответствия организации параметрам внешней среды заключается в следующем: закладываемый в ходе такого вмешательства вектор организационных изменений может быстро привести к оптимальной на сегодня конфигурации, но продожение действия этого вектора часто приводит к еще большему несоответствию организационного развития динамике изменений факторов окружения.

С другой стороны, завершение лантикризисного изменения организации может сопровождаться снижением интенсивности организационного развития, и тогда накопление несоответствий возобновляется.

Где следует искать корни описанных проблем? Почему однажды полученное конкурентное преимущество не становится устойчивым? Среди множества возможных причин существенной представляется имеющаяся дезориентация процесса стратегического планирования.

Принципиальное отличие стратегического планирования от иных видов планирования, используемых в управлении, заключается в том, что если вектор планирования обычно направлен из прошлого в будущее, то вектор стратегического планирования выстраивается из будущего в настоящее. Уже с этим связаны значительные теоретико-методологические сложности, поскольку это требует способностей формирования плана текущих действий, основываясь на представлениях о будущем.

Более того, уже стал классическим подход к стратегическому планированию, основывающийся на информации о текущем и прогнозируемом состояниях внешней среды компании. Таким образом, существование компании, каким бы правильным и обоснованным ни казася предложенный для нее стратегический план сегодня, ставится в зависимость от целого ряда факторов, связанных с качеством выпонением исследования и выявления тенденций развития внешней среды.

Как достичь устойчивого конкурентного преимущества в динамичной среде? Помимо неоднозначности самого вопроса, нельзя недооценивать возможности самой компании формировать свою внешнюю среду. Ведь именно разрабатываемые компаниями новые продукты и соответствующие маркетинговые кампании влияют на покупательские ожидания и предпочтения на рынке. А внедряемые технологии изменяют производственные цепочки, структуру спроса и предложения в отрасли.

Для решения целого ряда проблем, стоящих перед современным стратегическим планированием, предлагается использовать иную аналитическую базу, нежели традиционный анализ внешей среды. Важнейшим предметом исследования предлагается считать ключевые компетенции организации.

К настоящему времени, в ходе развития различных школ стратегического планирования, уже сформировася круг авторов, развивающих, так называемую, школу компетенций, ставшую логическим продожением идей ресурсно-ориентированного анализа и планирования в организациях.

Идеи анализа компетенций, присущих организациям, были обозначены еще в 60-х годах прошлого века, однако, оставались невостребованными до конца 80-х, когда гиперконкуренция заставила компании направить поиски фактора устойчивого конкурентного преимущества внутрь себя.

Праалад и Хэмел, считающиеся основателями одного из последних направлений в стратегическом планировании, в 1990 году, связав компетенции с понятиями знания и опыт, определили ключевую компетенцию как колективное знание, позволяющее координировать различные производственные навыки и интегрировать многочисленные технологические потоки через внутренние и внешние границы организации [91]. Это определение исходило из стремления найти возможности получения синергетических преимуществ от сотрудничества между различными стратегическими единицами бизнеса в корпорации. В то же время оно ограничивало возможности применения концепции компетенций для средних и малых компаний, также находящихся в состоянии конкурентной борьбы в новых условиях, что справедливо было отмечено в более поздних работах других авторов [45,47, 66, и др.].

Сегодня, спустя более 10 лет, развитие школы компетенций не вышло за пределы научных дискуссий относительно базовых концепций. Причин тому несколько. Во-первых, первоначальное узкое понимание и определение базовых понятий Прааладом и Хэмелом привело к появлению целого ряда конкурирующих предложений относительно способов их расширения и универсализации. Во-вторых, вследствие того, что Праалад и Хэмел не являются первопроходцами в строгом понимании, ряд авторов основывает свою позицию (и, соответственно, формирует свои модели и выводы) на более ранних работах, адаптируя и развивая содержащиеся в них идеи сообразно новым реалиям. Интегральным результатом на сегодня является несогласованность на терминологическом и концептуальном уровнях и, при отсутствии необходимой теоретической базы, практически поное отсутствие прикладных методических разработок.

Целью настоящего диссертационного исследования состоит в развитии концепции, разработки методического подхода и методов стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.

Глобализация, гиперконкуренция и информатизация общества открывают компаниям всего мира широкий доступ к разнообразным ресурсам и возможностям по закупке большинства бизнес-процессов. Для сохранения устойчивого конкурентного преимущества необходимо сосредоточиться на развитии собственных внутренних возможностей. Четкого понимание своих ключевых компетенций требует задача максимизации полезности результата бизнес-системы путем выстраивания на их основе всего бизнеса. Актуальность настоящего диссертационного исследования обусловлена тем, что современная теория стратегического планирования не предлагает способов решения этой задачи; практика часто основывается на интуиции руководителей. Таким образом, существует потребность в развитии теоретических и методических основ школы компетенций с целью их применения для практического решения задач стратегического.

Объектом исследования являются бизнес-системы коммерческих организаций в традиционных и новых отраслях промышленности; предметом исследования - процесс стратегического планирования.

В ходе диссертационного исследования планируется решить ряд задач:

Х Исследовать существующую теорию школы компетенций в стратегическом планировании и выявить основные концепции этой школы, общность и различия подходов специалистов при определении понятий;

Х Провести критический анализ теории компетенций с позиции концепции стратегического планирования в бизнес-системах и сформировать теоретическую основу для дальнейших методических разработок;

Х Разработать методический подход и методы описания и анализа потребительной стоимости, создаваемой в рамках бизнес-системы;

Х Сформулировать методический подход к выявлению состава ресурсов, способностей и компетенций организации в бизнес-системе, а также разработать программно-аналитическое обеспечение процесса ранжирования компетенций (ресурсов, способностей), выявления ключевых компетенций организации в бизнес-системе; щ

Х Предложить методический подход и метод оценки зависимости ресурсов, способностей и компетенций организации от факторов внутреннего и внешнего окружения в бизнес-системе;

Х Сформировать и апробировать методику стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.

По завершению диссертационного исследования планируется получить следующие результаты:

Х Уточнить определения и сущность базовых категорий школы компетенций в стратегическом планировании: компетенция, способность, бизнес-процесс, ключевая компетенция, ключевая способность, лотличительная способность, лиерархия ресурсов (способностей, компетенций);

Х Определить возможности и провести необходимые согласования понятий для использования понятийного аппарата школы компетенций в целях решения задач стратегического планирования в контексте бизнес-систем;

Х Предложить понятие и разработать модель структуры потребительной стоимости для исследования полезности предлагаемого обществу продукта;

Х Разработать методический подход к выявлению и ранжированию состава ресурсов, способностей и компетенций, методику определения ключевых компетенций с использованием метода экспертных оценок;

Х Обосновать методический подход и предложить метод анализа способа интеграции бизнес-системы в бизнес-пространство для оценки риска негативного влияния факторов внутреннего и внешнего окружения организации в бизнес-системе;

Х Сформулировать методические подходы к целеполаганию, определению целевой траектории стратегического развития и выбору конкретных методов стратегического развития на основе данных исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.

Научная новизна настоящей работы состоит в развитии концепции и методов стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.

Практическая значимость состоит в создании методического обеспечения разработки и принятия стратегических решений, основанных на анализе ключевых компетенций организации в ее бизнес-системе, которое предназначено для использования на уровне руководства компании.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Ханыков, Илья Александровна

ВЫВОДЫ ПО ТРЕТЬЕЙ ГЛАВЕ

1. Стратегическое планирование на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе развивает концепцию стратегического планирования в бизнес-системе, концентрируя внимание на внутренних условиях бизнеса Ч таких элементах бизнес-системы, как ресурсы, способности, компетенции и элементы конечной потребительной стоимости. Объектом планирования является бизнес-система в разрезе своих элементов; организация рассматривается как форма структурного и процедурного закрепления взаимоотношений, составляющих бизнес-систему и складывающихся в ходе испонения ее способностей.

2. Целеполагание осуществляется исходя из необходимости усиления важнейших элементов структуры потребительной стоимости, а также создания новых ее элементов в ответ на эволюцию потребительских предпочтений.

3. Совокупность намерений относительно того, каким образом бизнес-система будет развивать потребительную стоимость, формирует стратегическую позицию, внутренний и внешний аспекты которой соответствуют намерениям в отрасли и на рынке. Развитие потребительной стоимости достигается через ресурсы, способности и компетенций. Их можно применять, создавать, развивать, приобретать и устранять. Выбор стратегии во многом обусловлен способом интеграции в бизнес-пространство: инсорсинговым, аутсорсинговым и виртуальным. Способ интеграции в бизнес-пространство, таким образом, определяет то, каким образом будет происходить сопряжение преобразуемой, каталитической и индукционной стоимостей в ходе выпонения системной функции бизнеса.

4. Развивающие способности и компетенции имеются в любой бизнес-системе, однако, для их сознательного и целесообразного использования часто требуется структурное и процедурное закрепление в организации.

5. Важным риском для бизнес-системы в условиях развития с целью максимизации полезности своего результата, является риск негативного влияния факторов внешнего бизнес-пространства. Возможность оценить степень лоткрытости элементов конечной потребительной стоимости влиянию внешних факторов по векторам ресурсов, способностей и компетенций позволяет выработать адекватные механизмы защиты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе диссертационного исследования получены следующие научные и практические результаты:

1. Проведенное исследование теории стратегического планирования явно продемонстрировало смещение аналитических акцентов во внутреннее пространство организаций. В современных условиях поиск основы устойчивого конкурентного преимущества ведется среди факторов внутренних условий, позволяющих максимизировать свою полезность. С конца XX века получает распространение ресурсно-ориентированный подход в стратегическом планировании и, так называемая, школа компетенций, в рамках которых развиваются теоретические основы такого поиска. Однако, высокая неопределенность теоретической базы не позволяет выработать концептуальные основы для построения методического аппарата стратегического исследования и планирования.

Для эффективного использования теоретических основ школы ф' компетенций в решении задач стратегического планирования в бизнессистемах целесообразно принять следующие определения основных понятий:

Компетенция Ч совокупность колективных и индивидуальных знаний, опыта и навыков организации и управления ресурсами и способностями организации в бизнес-системе в ходе осуществления системной функции бизнеса;

Ресурс - финансовая, физическая, человеческая и организационная единица, преобразуемая или используемая в ходе применения способностей;

Способность - свойство бизнес-системы, делающее ее пригодной к осуществлению определенного вида деятельности, заложенное в структуре и процедурах ее организации и обусловленное наличием необходимых компетенций и ресурсов.

В ходе последовательно-паралельного испонения способностей под управлением компетенций и при соответствующем ресурсном обеспечении формируется продукт, восприятие полезности которого в обществе позволяет оценить его потребительную стоимость.

Потребительная стоимость результата функционирования бизнес-системы является основой признания и оценки обществом полезности бизнеса. Анализ этой полезности может быть выпонен путем исследования структуры потребительной стоимости - совокупности неделимых в восприятии потребителя свойств реализуемых товаров и услуг, отвечающих конкретным потребностям. Элементы потребительной стоимости различаются по степени важности для потребителя. В ответ на прогнозируемые изменения потребительских предпочтений бизнес-система дожна стремиться сформировать целевую структуру потребительной стоимости.

Получила развитие концепция внутренних условий бизнеса, которые определяются составом и качеством имеющихся ресурсов, способностей и компетенций.

Получила развитие концепция структуры бизнес-системы, как системы объектов и их отношений. Объектами бизнес-системы предложено считать способности; отношения выстраиваются вокруг процедур их применения, составляющих системную функцию бизнеса и формирующих продукт. Универсальный объект отношений в бизнес-системе - стоимость; содержание отношений - преобразование или создание стоимости. Роль организации заключается в нормативно-правовом закрепления структуры и процедур, необходимых для поддержания этих отношений.

Введены понятия каталитическая стоимость, преобразуемая стоимость и линдукционная стоимость, как категорий потребительных стоимостей, происходящих, соответственно, из ресурсов в форме обеспечения, ресурсов в форме входящих потоков и компетенций; разработана теоретическая концепция сопряжения различных категорий стоимостей путем применения способностей в ходе формирования конечной потребительной стоимости.

Введено понятие и разработана модель лиерархии ресурсов, способностей, компетенций и элементов потребительной стоимости, основывающаяся на степени относительной важности элементов для потребителя.

Уточнены понятия ключевых компетенций и ключевых способностей, как возглавляющих соответствующие иерархии. Уточнены понятия лотличительных компетенций и лотличительных способностей, как определяющих отличие рассматриваемой бизнес-системы от бизнес-систем конкурентов.

Таким образом, в ходе уточнения теории стратегического планирования была решена задача формирования понятийного аппарата, ** позволяющего описывать организации и бизнес-системы в контексте теории компетенций. На основе понятийного аппарата была разработана система теоретических концепций и моделей, закладывающая основу понимания и представления структуры и процессов, происходящих в организации и бизнес-системе, в рамках теории компетенций.

2. Понятийный аппарат и концептуальная база позволила разработать методический аппарат стратегического исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.

В целях исследования полезности результата системной функции бизнеса разработана модель представления структуры потребительной стоимости и метод оценки относительной важности составляющих ее элементов для потребителя (составления иерархии). Анализ структуры потребительной стоимости в статике показывает текущие потребительские предпочтения, результатом анализа в динамике является целевая иерархия элементов структуры потребительной стоимости, соответствующая прогнозируемым изменениям потребительских предпочтений.

На основе экспертного метода разработана методика моделирования внутренней структуры бизнес-функции с использованием реляционных матриц, позволяющих оценить сформированные в рамках бизнес-системы взаимосвязи между ресурсами, способностями, компетенциями и элементами структуры конечной потребительной стоимости. Для оценки эффективности ресурсов, способностей и компетенций разработан метод составления их иерархий на основе оценки их вклада, через существующие взаимосвязи, в формирование элементов конечной потребительной стоимости, ранжированных по степени важности для потребителя.

Способ интеграции бизнес-системы в бизнес-пространство зависит от местонахождения ее способностей, компетенций и источников ресурсов - либо внутри одной организации, либо вне организации, но в рамках бизнес-системы, либо вне бизнес-системы. Способ интеграции в бизнес-пространство предопределяет потенциальный источник негативного воздействия факторов окружения на качество испонения бизнес-функции. Разработан метод исследования способа интеграции в бизнес-пространство, результаты которого позволяют не только оценить риски негативного воздействия факторов окружения через ресурсы, способности и компетенции, подверженные внешнему влиянию, но и определить оптимальные стратегии взаимодействия с другими бизнес-системами.

Тем самым был сформирован методический аппарат проведения исследования ключевых компетенций организации в целях обеспечения основы стратегического планирования в бизнес-системе.

3. Исследование ключевых компетенций организации в бизнес-системе легло в основу стратегического планирования, включающего в себя целеполагание, выбор траектории и методов стратегического развития.

Стратегическое целеполагание исходит из необходимости максимизировать полезность результата бизнес-функции и основывается на знании элементов бизнес-системы, организация и управление которыми приводит к формированию максимально востребованной структуры потребительной стоимости.

Выбор траектории развития бизнеса определяется целевыми установками, определенными на выявленных областях развития в бизнес-системе. Целевые иерархии ресурсов, способностей и компетенций, соответствующие целевой структуре потребительной стоимости, задают вектор изменения внутренних условий бизнес-системы. Выбор оптимальной рыночной стратегии реализации создаваемой потребительной стоимости завершает формирование стратегической позиции, которая представляет собой совокупность намерений относительно развития внутренних условий бизнеса (то есть, той части бизнес-пространства, где происходит осуществление бизнес-функции - формирование потребительной стоимости), соответствующего совершенствования продукта и определения рынка сбыта (то есть, той части бизнес-пространства, где происходит признание полезности бизнес-функции).

Выбор методов стратегического развития осуществляется исходя из занятой стратегической позиции и способа интеграции в бизнес-пространство. Отдельные методы предусматривают применение, создание, развитие, приобретение и устранение элементов внутренних условий.

Разработана модель блока организационного развития, включающего развивающие способности и компетенции. Обосновано, что развивающие компетенции и способности присутствуют в любой бизнес-системе, однако, для их эффективного использования необходимо осознанное их применение и развитие. Особое внимание уделено способности к лизлучению, позволяющей изменять параметры внешнего измерения бизнес-пространства, и определяющей лидера.

Компетенции, способности и ресурсы, подверженные аутсорсинговому или виртуальному способу интеграции в бизнес-пространство потенциально являются проводниками негативного влияния внешнего окружения. Оценка способа интеграции в ходе проведения стратегического исследования позволяет на стадии выбора методов стратегического развития выработать адекватные механизмы защиты. * *

Предлагаемые теоретические и методические разработки позволили сформировать целостную методику стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе, которая была апробирована в ходе осуществления консатинговых проектов в в двух компаниях - одной, занятой в сфере информационных и телекоммуникационных технологий, и другой - в нефтедобывающей отрасли. Результаты исследования высоко оценены руководством компаний.

Полученные в диссертационной работе результаты могут использоваться в дальнейших исследованиях в таких направлениях, как: исследование границ бизнес-систем и механизмов интеграции в бизнес-пространство; исследование проблемы создания и поддержания адекватной инфраструктуры бизнес-системы, механизмов структурного и процедурного закрепления отношений, складывающихся в процессе выполения системной функции бизнеса; исследование подходов к оценке потребительной стоимости каждого процесса и разработки стратегий ее максимизиации; исследование возможностей использования методов динамического анализа при формировании наиболее эффективной последовательности управленческих решений в рамках стратегической траектории развития; других.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Ханыков, Илья Александровна, Москва

1. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. Прогнозирование. Реинжиниринг. Бенчмаркинг. С.-Пб.: Питер, 2001.

2. Брукинг Э. Интелектуальный капитал. С.-Пб.Литер Бук, 2001.

3. Букович У., Уильямс Р. Управление знаниями: руководство к действию (Пер. с англ. яз.). М.: Инфра-М., 2003.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 1999.

5. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М.:Финпресс, 2000.

6. Гэловэй Л. Операционный менеджмент. Принципы и практика. С.-Пб.:Питер, 2001.

7. Ефремов B.C. Концепция стратегического планирования в бизнес-системах-М.: Издательство Финпрес, 2001.

8. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования. М.:Издательство Финпресс, 1998.

9. Ефремов B.C., Ханыков И.А. Ключевая компетенция как объект стратегического анализа. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - №2.

10. Иноземцев B.JI. Расколотая цивилизация. М.:Наука, 1999.

11. И Климов С.М. Интелектуальные ресурсы организации. -М.:3нание, 2000.

12. Корнеев И.К., Машурцев В.А. Информационные технологии в управлении. М.:Инфра-М, 2001.

13. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. С.-Пб.:Приор, 1999.

14. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Анализ, планирование,внедрение, контроль. С.-Пб.:Питер, 2000.

15. Линдер И.Б., Оранский И.В. Боевые искусства Востока. Маленькие секреты больших школ. М.: Каисса, 1992.

16. Любанова Т.П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. С.-Пб.:Приор, 2001.

17. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1999.

18. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. С-Пб.:Питер, 2000.

19. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. С.-Пб.: Питер, 2001.

20. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент. М.: Юнити-Дана, 2003.л*,

21. Нонака Т., Такеучи X., Компания создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. -М.: Олимп-Бизнес, 2003.

22. Ожегов С.И. Словарь русского языка: Ок. 57000 слов / Под ред. чл.-корр. АН СССР Н. Ю. Шведовой. 20-е изд., стереотип. М.:Рус. яз., 1988.

23. Рубинштейн М., Фирстенберг А. Интелектуальная организация. М.: Инфра-М, 2003.

24. Сунь-Цзы. Искусство войны. М.:Феникс, 2002.

25. Стоунхаус, Дж. Управление организационным знанием. // Менеджмент в России и за рубежом, 1999, №1.

26. Уваров В., Пятибратов И. Стратегический менеджмент и глобализация мировой экономики. М.:МЗ-Пресс, Международный университет бизнеса и управления. - 2001.

27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. -М.: Дело. -2001.

28. Философский словарь, ред. И.Т.Фролов, изд.5 -М. -.Политическая литература. 1996.

29. Хант Р., Базан Т. Как создать интелектуальную организацию. М.: Инфра-М, 2002.

30. Черемных С.В., Семенов И.О., Ручкин B.C. Структурный анализ систем: IDEF-технологии. М.: Финансы и статистика. -2001.

31. Черкасов В.Е. Международные инвестиции. М.:Дело. - 1999.

32. Шикин Е.В., Чхартишвили А. Г. Математические методы и модели в управлении. М.:Дело. - 2000.

33. Шмидт Р.А., Райт X. Финансовые аспекты маркетинга. -М. :Юнити-Дана. 2000.

34. Экономическая энциклопедия. Политическая экономия. Гл.ред. А.М.Румянцев. в 4-х томах. - М.:Советская энциклопедия. -1972.

35. Янсен Ф., Эпоха инноваций. Как заниматься бизнесом творчески постоянно, а не от случая к случаю. М.:Инфра-М, 2002.

36. Aaker, D.A.(1995) Developing Business Strategy. Fourth Edition. Chichester: Wiley.

37. Akao, Y., ed. (1990). Quality Function Deployment, Productivity Press, Cambridge MA.

38. Andrews, K., (1987) The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood.

39. Ansoff, H.I., (1957) Strategies for Diversification, Harvard Business Review (September-October), p. 113-124.

40. Ansoff, H.I., (1965) Corporate Strategy: An Analytical Approachto Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, New York.

41. Ansoff, H.I., (1987) Corporate Strategy / assisted by Edward J. McDonnell, Rev. ed., London: Penguin.

42. Ansoff, I.H., (1991) Critique of Henry Mintzberg's 'The Design School: Reconsidering the basic premises of strategic management', Strategic Management Journal, Vol.12, 449-461.

43. Argenti, J., (1974) Systematic Corporate Planning, Sunbury-on-Thames: Nelson.

44. Barney, J.B., (1995) Looking inside for competitive advantage, in Campbell, A., Luchs, K.S., (1997) Core competency-based strategy, London: International Thomson Business Press, pp. 13-29

45. Campbell, A., Luchs, K.S., (1997) Core competency-based strategy, London: International Thomson Business Press.

46. Campbell, D., Stonehouse, G. and Houston, B. (1999). Business m Strategy: An introduction. Oxford: Butterworth-Heinemann.

47. Chiesa, V., Manzini, R., (1997) Competence-based Diversification, Long Range Planning, Vol.30, No.2, pp.209-217.

48. Clausing, D. and S. Pugh (1991). "Enhanced Quality Function Deployment", Design and Productivity International Conference, Honolulu HI, 6-8 Feb.

49. Collis,D.J., Montgomery, C.A (1995) Competing on resorces:A strategy for 90s. Harwad business review, July-august, p. 118-128.

50. Cravens, D.W. et al (1997) Integrating Contemporary Strategic Management Perspectives. Long range planning, 30(4), p.493-506.

51. D'Aveni R. (1994) Hypercompetition, New York: Free Press.

52. Day, R. G. (1993). Quality Function Deployment: Linking a Company with Its Customers, ASQC Quality Press, Milwaukee WI.m 53 Dean, E. B. (1992). Quality Function Deployment for Large

53. Systems", Proceedings of the 1992 International Engineering Management Conference, Eatontown, NJ, 25-28 October.

54. Drucker, P. F. (1999). The Next Information Revolution, Forbes ASAP, August 24.

55. Eisenhardt, K.M., Brown, S.L., (1997) Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, Long Range Planning, pp786-789

56. Gorman, P., Thomas, H. (1997) 'The Theory and Practice of Competence-based Competition', Long Range Planning, 30 (4), August, 615-620

57. Hall, R.(1992) The strategic analysis of intangibles resources. Strategic Management Journal, 13, p.135-144.

58. Hamel, G., Prahalad, C.K. (1994) Competing for the future, Boston, MA: Harvard Business School Press.

59. Hammermesh, R.G., (1986) Making strategy work, New York: Wiley.

60. Hauser, J. R. and D. Clausing (1988). "The House of Quality," The

61. Harvard Business Review, May-June, No. 3, pp. 63-73.

62. Hayes, R.H., (1985) Strategic planning forward in reverse? Harvard Business Review, Vol. 63, No.6, pp.111-119

63. Heene, A., Sanchez, R., (1997) Competence based strategic management, London: John Wiley.

64. Hitt, M.A., Ireland, R.D., (1985) Corporate distinctive competence, strategy, industry and performance, Strategic Management Journal, Vol.6, pp.273-293.

65. Hitt, M.A., Ireland, R.D., Palia, K.A., (1982) 'Industrial firms' grand strategy and functional performance; moderating effects of technology and uncertainty, Academy of Management Journal, Vol. 25, pp.265-298.

66. Itami, H., Roehl, T., (1987) Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press.

67. Javidan, M., (1998) Core competence: What does it mean in practice?, Long Range Planning, Vol.31, No. 1, pp.60-71.

68. Jeannet J-P., Henessey H.D., (1998) Global Marketing Strategies, 4th Ed., Houghton Mifflin Company, Boston, New York.

69. Jennings, D., (2000) PowerGen: The development of Corporate Planning in a Privatized Utility, Long Range Planning, vol.33 pp.201-219

70. Kay, J., (1996) 'Learning to define the core business', Financial Times, October 25

71. Kay, J.A., (1993) Foundations of Corporate Success: How business strategies add value. Oxford: Oxford University Press.

72. Kay, J.A., (1993) Foundations of Corporate Success: How business strategies add value. Oxford: Oxford University Press.

73. King, B. (1989). Better Designs in Half the Time: Implementing Quality Function Deployment in America, GOAL/QPC, Methuen MA.

74. Lambin J.-J., (1997) Strategic Marketing Management, McGrawHill Publishing Company.

75. Learned, E.P., Christensen, R.C., Andrews, K.R., Guth, W.D., Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965 (revised edition 1969).

76. Levitt, T., (1983) The Globalisation of Markets, Harvard Business Review, May/June.

77. Lindblom, C.E., (1959) The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 19

78. Lorange, P., (1992) Strategic alliances : formation, implementation and evolution, Cambridge, Mass : Blackwell.

79. Lynch, R., (1997) Corporate Strategy. Pitman Publishing.

80. Markides, C.C., Williamson, P., (1994) Related diversification, core competences, and corporate performance, Strategic Management Journal 15, 149-165, 1994

81. McKiernan, P., (1997) Strategy Past, Strategy Future, Long Range Planning, Vol.30, No.5.

82. Mintzberg, H., (1990) The Design School: Reconsidering the basic premises of strategic management, Strategic Management Journal, Vol. 11, pp. 171-195

83. Mintzberg, H., (1991) Learning 1, Planning 0. Reply to Igor Ansoff, Strategic Management Journal, Vol.12,463-466.

84. Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995) The strategic process. European Edition.

85. Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985) Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, Vol. 6, pp. 257-272

86. Mizuno, S. and Y. Akao, ed. (1994). QFD: The Customer-Driven Approach to Quality Planning and Development, Asian Productivity Organization, Tokyo, Japan, available from Quality Resources, One Water Street, White Plains NY.

87. Ohmae, K. (1983) The Mind of Strategist. Penguin.

88. Petts, N. (1997) Building growth on core competences Ч a practical approach. Long Range Planning, Vol. 30, No. 4, August/September, pp.551-561

89. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. New York: The Free Press.

90. Porter, M.E., (1985) Competitive Advantage, New York: The Free Press

91. Post, H.A., (1997) Building a strategy on competence, Long range planning, Vol. 30, No. 5, pp 733-740.

92. Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) The core competence of the corporation, Harvard Business Review, vol.68, no.3, pp79-91.

93. Quinn, J.B., (1978) Strategic Change: 'Logic Incrementalism', Strategic Management Journal, 10

94. Quinn, J.B., (1999) Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities, Harvard Business Review, Summer, pp 9-21.

95. Sanchez, R., Heene, A. and Thomas, H. (eds) (1996) Dynamics of competence-based competition: Theory and practice in the new strategic management. Oxford: Elsevier

96. Selznick, P., (1957) Leadership in Administration, New York: Harper.

97. Snow, C.C., Hrebiniak, L.G., (1980) Strategy, distinctive competence, and organisational performance, Administrative Science Quarterly, Vol.25, pp. 317-336

98. Stacey, R.P., (1993) Strategy as Order Emerging from Chaos, Long Range Planning, Vol.26, No.l, pp. 10-17.

99. Stalk G, Evans P, and Shulmann L E, (1992) Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, March / April, pp57-69

100. Steiner, G.A., (1969) Top Management Planning, New York: Macmillan

101. Stevenson, H.K., Analysing Corporate Strengths and Weaknesses, Sloan Management Review, vol.17, no.3 (Spring 1976), pp.51-68.

102. Stonehouse, G., Fraser, W., (1999) Globalisation the limits of convergence, Management in Russia and abroad.

103. Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000) Global and Transnational Business: Strategy and Management., Chichester: Wiley

104. Struebing, L. (1996). "Quality Progress' 13th Annual QA/QC Software Directory," Quality Progress, April, pp. 31-59.

105. Sullivan, L. P. (1986). "Quality Function Deployment," Quality Progress, June.

106. Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., (1994) Dynamic capabilities and strategic management, CCC Working Paper 94-9, University of California at Berkeley.

107. Very, P., (1993) Success in diversification: building on core competence, Long Range Planning Vol. 26, No.5, pp80-92

108. Yip, G.S., (1992) Total Global Strategy Managing for Worldwide Competitive Advantage, Prentice Hall.

Похожие диссертации

• Инструменты стратегического планирования на промышленных предприятиях в современных условиях хозяйствования
• Повышение конкурентоспособности предприятий на основе развития ключевых компетенций
• Стратегическое планирование и регулирование развития сферы культуры
• Совершенствование стратегического планирования на промышленном предприятии в сфере внешнеторговой деятельности
• Развитие стратегического планирования в деятельности коммерческих банков Российской Федерации