Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Стратегический контролинг как средство повышения эффективности работы промышленного предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Головин, Андрей Владимирович
Место защиты Пермь
Год 2006
Шифр ВАК РФ 08.00.05

Автореферат диссертации по теме "Стратегический контролинг как средство повышения эффективности работы промышленного предприятия"

На правах рукописи

ОЗОВТ115

Головин Андрей Владимирович

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛИНГ КАК СРЕДСТВО ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Пермь 2006

003067115

Работа выпонена в Научно-исследовательском институте управляющих машин и систем, г. Пермь

Научный руководитель кандидат экономических наук, доцент

Быкова Елена Сергеевна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, доцент

Файзрахманов Рустам Абубакирович, кандидат экономических наук, доцент Малышев Юрий Авенирович

Ведущая организация Западно-Уральский академический центр

Защита состоится 23 января 2007 г. в 14.00 часов на заседании диссертационного совета Д 005.01.057 в Научно-исследовательском институте управляющих машин и систем по адресу: 614990, г. Пермь, ул. Ленина, 66

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке НИИУМСа

Автореферат разослан 23 декабря 2006 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

доктор технических наук, профессор

Рубцов Ю. Ф.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. В последние время классический аппарат оценки деятельности промышленного предприятия стал все меньше удовлетворять растущие потребности бизнеса, поскольку базируется в основном На финансовых индикаторах, которые не отражают важные для менеджмента и акционеров факторы. Современный подход рассматривает бизнес как систему взаимоотношений между акционерами, работниками, потребителями, государством и другими заинтересованными сторонами. При этом на стоимость бизнеса стали существенно влиять нематериальные активы, такие как сильные брэнды, знания и опыт ключевых сотрудников, обладание продвинутыми технологиями и т. д.

Другая важная проблема, длительное время не находившая решения, состоит в трудности мониторинга догосрочного развития предприятия, то есть в отсутствии адекватного механизма контроля выпонения стратегического плана. Поэтому часто к стратегическим планам, на формулирование которых затрачены немалые усилия, в компаниях часто относятся недостаточно серьезно.

В настоящее время на многих российских предприятиях существует необходимость в интегрированной методической и инструментальной базе для поддержки основных функций менеджмента - планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами. Это подтверждается ростом интереса со стороны многих отечественных компаний к программному обеспечению планирования и учета на предприятии. Однако только внедрение пусть и наиболее продвинутых (и дорогостоящих) программ не может способствовать созданию четкой картины функционирования того или иного хозяйствующего объекта. Современные методы анализа и прогнозирования остаются неиспользуемыми, а менеджмент оказывается не в состоянии составить даже среднесрочные планы. Причем применяемый менеджерами и аналитиками инструментарий различается по подразделениям, что может вызвать затруднения в координации и недостаточность информации у руководства. Проблему увязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятой компании дожен решать стратегический контролинг.

Актуальность темы диссертационной работы обусловливается необходимостью разработки теоретических и методических подходов стратегического контролинга как средства повышения эффективности работы на промышленном предприятии в условиях рыночных преобразований на основе своевременного обеспечения необходимой информацией испонения стратегии.

Степень разработанности проблемы. Учитывая многогранность проблемы формирования теоретических и методических подходов к развитию стратегического контролинга как средства повышения эффективности работы на промышленном предприятии, а также управления факторами конкурентного преимущества промышленного предприятия при его стратегическом развитии, в частности информационного обеспечения. Процессы разработки и реализации стратегии предприятия исследовались многими зарубежными и отечественными учеными. Среди зарубежных ученых следует указать Д. Абела, И. Ансоффа, Р. Ванделя, П. Дойля, Б. Карлофа, Т. Коно, Ж. Ж. Ламбена, П. Лоранжа, Д. Майнера, М. Портера,

А. Стрикленда, А. Томсона, Д. Хана, А. Чандлера, Д. Штайнера, а среди отечественных ученых - Н. И. Артемова, А. Л. Богокина, О. С. Виханского, В. В. Глу-щенко, А. П. Градова, Ю. М. Гусева, П. Б. Забелина, Л. И. Евенко, Е. А. Иванову, М. И. Круглова, Б. 3. Мильнера, А. Л. Семенова, А. Р. Стерлинг, А. Ю. Юданова и др.

Необходимость и механизмы тесного взаимодействия структурных подразделений хозяйствующего субъекта рассматриваются на основе институциональной теории, которая сложилась в работах следующих зарубежных ученых: Т. Веблена, Дж. Р. Коммонса, У. Митчела, Дж. К. Гэбрейта, Р. Хайбронера, Ф. Перру, Ж. Фурастъе, Г. Мюрдаля, Д. Норта, Дж. Ходжсона, Л. Тевено и др., а также российских - Р. Капелюшникова, С. Кирдиной, Г. Клейнера, А. Ляско, А. Нестеренко, Р. Нуреева, А. Олейника, В. Потеровича, А. Радыгина, О. Сухарева, В. Тамбовцева, А. Шаститко и др.

Несмотря на то что вопросам формирования теоретических и методических подходов к развитию стратегического контролинга на промышленном предприятии, управления факторами конкурентного преимущества на промышленном предприятии, в частности информационного обеспечения, уделено достаточное внимание в экономической литературе, многие аспекты этой проблемы продожают оставаться недостаточно изученными, а именно: слабый учёт специфики российской экономики в условиях экономического кризиса в исследованиях отечественных и зарубежных ученых; непонота раскрытия сущности стратегии и процесса её формирования; слабое освещение вопросов, связанных с взаимодействием структурных подразделений хозяйствующего субъекта. Нуждаются в более глубоком анализе трудности контролинга догосрочного развития промышленного предприятия: инфляция и связанный с ней кризис неплатежей, несовершенство налоговой системы России, проблемы адаптации промышленного предприятия в условиях рыночных преобразований в России.

Этими нерешёнными проблемами был определен выбор темы, сформулированы цель и задачи исследования.

Целью диссертационной работы является исследование и формирование теоретических и методических подходов к развитию стратегического контролинга как средства повышения эффективности работы промышленного предприятия с учетом специфики и особенностей его адаптации к рыночной экономике.

Реализация поставленной цели определяется решением следующих задач:

- анализ функционирования стратегического контролинга на промышленном предприятии и формирование понятийного аппарата;

- определение содержания стратегического контролинга как средства повышения эффективности работы промышленного предприятия при его стратегическом развитии;

- разработка основных принципов повышения эффективности использования нематериальных активов, определение особенностей работы промышленного предприятия в условиях информационной эпохи и инструментов конкретизации стратегии с использованием современных зарубежных методик;

- построение организационно-экономической модели стратегического контролинга на промышленном предприятии с учетом специфики и особенностей

его адаптации к рыночной экономике;

- разработка концепции и методических положений стратегического контролинга как средства повышения эффективности работы промышленного предприятия.

Объект исследования - промышленные предприятия, параметры и элементы их развития в системе стратегического взаимодействия с внешней и внутренней средами в условиях рыночных преобразований в России.

Предмет исследования - процесс формирования эффективных теоретических и методических подходов к развитию стратегического контролинга на промышленном предприятии.

Методологической и теоретической основами исследования послужили фундаментальные концепции, содержащиеся в трудах отечественных и зарубежных ученых, материалы научных конференций, нормативные документы государственных органов, прогнозные оценки РАН.

Информационной базой исследования явились материалы Госкомстата РФ, Минэкономики РФ, научно-исследовательских организаций, а также экспертные оценки и расчеты исследователей и практических работников, задействованных в системе контролинга, первичные данные исследуемых промышленных предприятий (ООО РОСТЭК),

Методы исследования. Для решения поставленных в диссертационной работе задач были применены системный, аналитический, статистический, историко-сопоставительный методы, а также методы экономико-математического моделирования, экспертных оценок, структурно-функционального анализа.

Научная новизна выпоненного исследования заключается в следующих положениях, выносимых на защиту:

- уточнено понятие стратегического контролинга на промышленном предприятии как подсистемы, обеспечивающей инструментальную и методическую базу поддержки принятия управленческих решений, интегрирующей и координирующей деятельность всех элементов системы управления предприятием, направленную на достижение стратегических целей;

- определено содержание стратегического контролинга на промышленном предприятии, которое заключается в превращении стратегических целей предприятия в планы, организацию потоков информации, учет и мониторинг изменений внутренних и внешних факторов в необходимом временном режиме и координацию целенаправленной деятельности;

- разработаны основные принципы повышения эффективности использования нематериальных активов, определены особенности работы промышленного предприятия в условиях информационной эпохи и определены инструменты конкретизации стратегии, основанные на зарубежном опыте: концепция акционерной стоимости, сбалансированная система показателей и управление факторами стоимости;

- сформирована организационно-экономическая модель системы стратегического контролинга на промышленном предприятии, классифицированы управленческие отношения, обеспечивающие связи между ее элементами, определены субъекты и объекты управления;

- разработана концепция адаптации зарубежных инструментов стратегического контролинга, основанная на модели экономической добавленной стоимости.

Практическая значимость результатов исследования заключается в разработке методических основ стратегического контролинга как средства повышения эффективности работы промышленного предприятия при его стратегическом развитии для отраслей промышленности, учитывающих региональные особенности стабилизации и экономического роста потенциала хозяйственных субъектов.

Предложенные подходы могут быть использованы в процессе формирования стратегического контролинга как'средства повышения эффективности работы промышленного предприятия при его стратегическом развитии.

Результаты диссертационной работы использованы при анализе финансово-хозяйственной деятельности для определения основных приоритетов развития предприятия ООО Ростэк.

Апробация работы. Основные положения, выводы и рекомендации, сформулированные в диссертации, докладывались на Всероссийской научно-практической конференции Реформирование системы управления общественными финансами региона. Теория и практика, на семинарах и заседаниях в ЦНТИ, региональных совещаниях и научно-технических советах НИИУМСа.

Публикации. По теме диссертации опубликовано шесть работ общим объемом 5,0 п. л.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, характеризуется степень разработанности рассматриваемых проблем, определены цель, задачи, объект и предмет исследования, раскрывается научная новизна и практическая значимость полученных результатов и их апробация.

В первой главе диссертации детально рассмотрены теоретические основы формирования стратегического контролинга на промышленном предприятии при его развитии.

Определено, что при стратегическом управлении современные методы анализа и прогнозирования остаются неиспользованными, а менеджмент оказывается не в состоянии составить стратегические планы. Проблему увязки стратегической управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятой компании может решить стратегический контролинг.

Проблемное поле концепции стратегического контролинга вырисовывается достаточно четко (табл.1).

Таблица 1. Анализ определений контролинга

Автор Определение Главная функция

П. Хорват Ориентированная на достижение стратегической цели функция поддержки руководства по координации всех подсистем управления Координация

Х.-Ю. Кюппер Координация системы стратегического управления на предприятии Координация

И. Вебер Элемент управления социальной системой, выпоняющей основную функцию поддержки руководства при решении стратегической задачи координации системы управления Координация

Д. Хан Система интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля стратегической деятельности предприятия Информационное обеспечение

М. Лукашевич Л. Тихоненкова Целостная концепция стратегического управления предприятием, направленная на определение рисков с получением прибыли Информационное обеспечение

Данная концепция основана на следующих положениях:

- предприятие является системой с определенным набором целей, части которой тесно взаимосвязаны, и его деятельность ориентированна на достижение запланированных показателей;

- контролинг выступает интегрирующей и координирующей подсистемой контура управления. Он обеспечивает инструментальную и методическую базу поддержки принятия управленческих решений.

Эти положения позволяют нам выделить следующие задачи контролинга:

- планирование - определение действий, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей, т.е. превращение целей предприятия в планы;

- управленческий учет (ключевой элемент подсистемы контролинга) - отражение в удобной форме финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выпонения плана. Он ориентирован на внутренних пользователей информации в отличие от учета бухгатерского или налогового;

- организация потоков информации внутри предприятия;

- мониторинг процессов, проходящих на предприятии, в необходимом временном режиме;

- контроль - оценка свершившегося и соответствия фактических показателей плановым.

Следовательно, можно дать определение стратегического контролинга как подсистемы, обеспечивающей инструментальную и методическую базы поддержки принятия управленческих решений, интегрирующей и координирующей деятельность всех элементов системы управления предприятием, направленную на достижение стратегических целей.

Содержание стратегического контролинга заключается в превращении стратегических целей предприятия в планы, организацию потоков информации, учет и мониторинг изменений внутренних, внешних факторов в необходимом временном режиме и координацию целенаправленной деятельности.

Во второй главе диссертационной работы проведен анализ особенностей развития стратегического контролинга на промышленном предприятии (Табл. 2, рис. 1.).

Таблица 2. Результаты рейтинговой оценки предприятия ООО Ростэк

Показатель Нормативное Результат Результат Результат

минимальное значение 2003 года 2004 года 2005 года

Ко 0,1 + 0,02 - 0,34 -0,4

Кл 2,0 + 1,02 + 0,7 + 1,2

Км 2,5 + 0,89 + 1,03 + 0,97

Км 0,96 (при 25-процентной ставке рефинансирования ЦБ РФ) + 0,09 + 0,11 + 0,07

Кп 0,2 + 1,32 + 2 + 0,15

Л 1,0 1,57 1,52 -0,42

Рис 1. Изменение рейтинговой оценки работы предприятия по годам

Анализ финансовой информации (табл. 2) позволяет сделать вывод о том, что предприятие ООО Ростэк характеризуется следующими факторами:

- низкая обеспеченность собственными средствами (показатель 1\о);

- низкая ликвидность (показатель Ал);

- недостаточная интенсивность оборота авансируемого капитала (показатель Ки)\

- недостаточная эффективность управления предприятием (показатель Км);

- снижение прибыльности собственного капитала (показатель Кп)\

- снижение общей рейтинговой оценки работы предприятия (показатель К).

Отрицательный результат 2005 года обусловлен несколькими факторами

(рис. 1):

- значительное снижение (до отрицательного значения) показателя обеспеченности собственными оборотными средствами из-за увеличения размера внеоборотных активов;

- несоответствие минимальному нормативному уровню коэффициента рентабельности предприятия из-за значительного снижения прибыли в отчетном году при одновременном увеличении суммы капитала и резервов.

Основная роль в системе управления финансовым состоянием предприятия отводится использованию механизмов финансовой стабилизации, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3. Внутренние механизмы финансовой стабилизации предприятия

Этапы финансовой стабилизации Внутренние механизмы финансовой стабилизации

оперативный тактический стратегический

1 Устранение неплатежеспособности Система мер, основанная на использовании принципа лотсечение лишнего

2 Восстановление финансовой устойчивости Система мер, основанная на использовании принципа сжатие пред приятия

Продожение таблицы 3

3 Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде Система мер, основанная на исполь-ювании модели устоГяивого экономического роста

Принцип лотсечение лишнего определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей, вызывающих соответствующие финансовые обязательства, так и отдельных видов ликвидных активов с целью их срочной конверсии в денежную форму.

На основании полученных данных и проведенного ранее ретроспективного анализа построен график изменения состояния денежного потока ООО Ростэк

(рис. 2).

9 ООО ООО 8 000 00> 7 ООО 00I 6 ООО 004 5 000 00) 4 000 001) 3 000 001 2 000 001) 1 оооооо

2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г. 2006 г 2007 г. 2008 г 2009 г Постпрогночный

Рис. 2. Изменение состояния денежного потока ООО Ростэк

В результате исследования и проведенной оценки бизнеса был сформирован подход и методика формирования показателя рыночной стоимости бизнеса ООО Ростэк.

Подход состоит из планирования показателя стоимости бизнеса предприятия по принципу его наилучшего использования. Эффективное управление предприятием осуществляется через планирование денежных потоков и осуществление контроля за ними. Рост рыночной стоимости позволяет ООО Ростэк за счет инвестиционной привлекательности и через проведение допонительной эмиссии акций провести реструктуризацию активов с целью их оптимизации.

Для достижения успеха в новой информационной среде приобрело решающее значение способность предприятия более эффективно использовать свои нематериальные активы. Принципы повышения эффективности использования нематериальных активов представлены на рисунке 3.

Рис. 3. Основные принципы повышения эффективности использования нематериальных активов

Основные принципы повышения эффективности использования нематериальных активов для достижения устойчивого преимущества предприятия в условиях рынка позволяют выявить особенности деятельности предприятий в условиях информационной эпохи.

Предприятия информационной эпохи имеют свои особенности и структурированы (организованы) на основе новых концептуальных решений (рис. 4).

Рис. 4. Особенности деятельности предприятий в условиях информационной эпохи

Интеграция бизнес-процессов - компании информационной эпохи действуют в условиях интегрированных бизнес-процессов, концептуально отличающихся от деятельности на основе принципа функциональной специализации, успешно сочетая высокий профессионализм узких специалистов, с одной стороны, оперативность, эффективность и качество, отличающие интегрированный бизнес-

процесс, с другой. Взаимодействие с клиентами и поставщиками - информационные технологии позволяют интегрировать процессы поставок сырья, производства и доставки готовой продукции. Интегрированная система (от момента размещения клиентом заказа до его поставки) позволяет каждому подразделению в значительной степени усовершенствовать качество готовой продукции, снизить ее стоимость, а также сократить сроки выпонения заказа. Рынок ориентирован на покупателя - предприятия информационного века выпоняют индивидуальные заказы покупателей, предлагая разнообразные продукты и услуги по тем же ценам, что и стандартные, независимо от малых объемов производства или уникальности заказа. Глобальность масштабов - новые виды продуктов и услуг требуют больших инвестиций, условием доходности которых является завоевание мирового рынка. Для того чтобы выдержать конкуренцию в информационную эпоху, компаниям необходимо действовать эффективно и энергично, учитывая при этом специфические интересы покупателей локальных рынков. Инновации - позволяют предприятиям, соперничающим на рынке быстро развивающихся инновационных технологий, в совершенстве развить способность предвосхищать будущие предпочтения и потребности клиента, предлагая широкий выбор новых продуктов и оперативно внедряя новые технологии в производство и процесс предоставления услуг по доставке. Работники интелектуального труда - в современных условиях потребности рынка увеличили спрос на людей, выпоняющих аналитические функции, Ч инженеров, маркетологов, менеджеров и администраторов. Для компаний информационной эпохи решающими факторами при достижении успеха стали управление, инвестирование в интелектуальный потенциал своих работников и его использование.

Итак, выявлены противоречия сдерживающие реализацию принципов управления промышленным предприятием в условиях информационной эпохи. Процесс управления на предприятиях в информационную эпоху происходит в условиях действия системы квартальной и годовой финансовой отчетности. Старые модели бухучета до сих пор используются на предприятиях информационной эпохи, когда они пытаются сформировать внутренние активы и реализовать неиспользованные возможности, а также укрепить связи и создать стратегические союзы с партнерами.

В идеале такую финансовую модель бухгатерского учета следовало бы распространить на единую систему оценки таких корпоративных нематериальных и интелектуальных активов, как продукты и услуги высокого качества, заинтересованные (мотивированные) и опытные работники, предсказуемые, а значит, управляемые внутренние процессы, а также на лояльных клиентов, которые удовлетворены сотрудничеством.

На рисунке 5 предлагаются инструменты для конкретизации стратегии и обеспечения ее направленности на повышение стоимости бизнеса.

Рис. 5. Структурировашге направленности стратегии на повышение стоимости бизнеса предприятия

В ходе стратегического анализа появляется информация, необходимая для формулирования вариантов возможных стратегий, их оценки и выбора одной или нескольких из них. Стратегия при этом понимается как описание целей и путей их достижения. При помощи стратегии определяются и совершенствуются ключевые факторы успеха - специфические для компании области деятельности, позволяющие ей успешно противостоять конкурентам и добиваться успехов. Тем самым стратегия создает рамочные условия для реализации оперативных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей.

Определение стратегии еще не означает изменений в поведении компании, поэтому следующий шаг - реализация стратегии - крайне важен. Процесс реализации стратегии основан на использовании определенных инструментов. К важнейшим инструментам относятся: концепция акционерной стоимости, сбалансированная система показателей, управление факторами создания стоимости и повышение эффективности взаимодействия всех участников бизнеса. Целью является внедрение стратегии в деятельность компании путем реализации мероприятий, направленных на увеличение стоимости, и тем самым ориентация деятельности сотрудников компании на достижение стратегических целей.

В третьей главе диссертационной работы осуществлены методические подходы к развитию стратегического контролинга на промышленном предприятии.

Модель создания стоимостной цепочки, которую как основу организации используют в составляющей внутренних бизнес-процессов, представлена на рисунке 6. Эта модель включает три основных бизнес-процесса: инновации, операции, послепродажное обслуживание.

Инновационный процесс

Операционный процесс

Послепродажное обслуживание

Ои)и II <111111 Н'Н|н н>11 111 II Ь 1И1 1ПЛ

Удовлетворение^ : потребностей К.111СН1Я

Рис. 6. Составляющая внутренних бизнес-процессов общая модель стоимостной цепочки

Инновационный процесс - изучение компанией возникающих или скрытых потребностей клиентов с последующей разработкой таких продуктов и услуг, которые удовлетворили бы эти потребности. Операционный процесс, второй основной процесс в общей модели внутренней стоимостной цепочки, Ч это производство и поставка товаров и услуг заказчику. Традиционно этот процесс рассматривася как центр системы показателей деятельности предприятия.

Третий компонент - обслуживание клиента после продажи и поставки товара или услуги. Предприятия разрабатывают четкую стратегию но оказанию такого рода услуг. Однако проведенный анализ выявил наличие достаточно высоких затрат на стыковках между инновационным и операционным процессами в части взаимодействия инновационного и производственного подразделений предприятия и стыковках между операционным процессом и послепродажным обслуживанием в части взаимодействия по внедрению системы обслуживания нового продукта. Высокие затраты на стыковках предлагается рассматривать как трансакционные издержки при взаимодействии ключевых подразделений предприятия, включая в модель стоимостной цепочки внутренних бизнес-процессов и формирования системы управления ими.

При управлении составляющими внутренних бизнес-процессов требуется выбор стратегических показателей, характеризующих их состояние, а также учет взаимосвязи составляющих показателей системы сбалансированных стратегических показателей. Составляющая внутренних бизнес-процессов предприятия включает в себя инновационный процесс, который заключается в выборе целевых сегментов рынка и работе на них и оценивается показателем прибыльности. Этот показатель работает на основе системы расчета себестоимости по виду хозяйственной деятельности и оценивает ежемесячные прибыли и убытки по каждому направлению. Возможность создавать новые продукты для целевых потребителей определяется долей дохода от продажи этих продуктов, а способность поставлять их через оптимальные каналы распределения - долей совершенных операций от сделок по другим каналам. Основной целью внутренней составляющей является увеличение эффективности за счет числа клиентов целевых сегментов рынков, с одной стороны, и углубления связей между клиентами, с другой. Показатели финансовой составляющей, клиентской составляющей и составляющей бизнес-процессов представлены на рисунке 7.

Рис.7. Оценочные показатели внутренних бизнес-процессов

Поставка продуктов и услуг потребителю оценивалась двумя совокупными индексами: путь к недовольному клиенту; удовлетворенность потребителя.

Первый показатель состоит из ста возможных случаев неадекватного обслуживания, которое вызывает раздражение потребителя. Список этих примеров был распространен среди персонала предприятия, чтобы каждый сотрудник стремися их избегать. Индекс удовлетворенности потребителя определяся ежемесячным опросом выбранных наугад посетителей.

В целом составляющая внутренних бизнес-процессов предприятия (рис. 8) оценивает его способности находить прибыльные сегменты рынка, разрабатывать новые продукты и услуги для них, продавать уже существующие продукты, а также оказывать услуги своим клиентам своевременно, эффективно и на высоком уровне.

Создание организационно-функциональной модели системы стратегического контролинга на предприятии потребовало конкретизации основополагающих направлений ее формирования.

Система стратегического контролинга - это средство, облегчающее процесс принятия решений. Все стратегические решения принимаются в контексте целей и задач бизнеса. И если решения сформулированы четко, то информационные потребности тоже можно выразить с достаточной определенностью.

Качество об* служивания

С'тонмоетнаи цепочка

Инновационный процесс

Операционный процесс

Послепродажное обслуживание

Целевые быльные сегменты

Стратегические показатели

капаны сбыта

Х Качество доли рынка (прибыльность сегмента)

Х Процент дохода от продажи новых услуг

Х Структура каналов сдеки

Х Удовлетворение потребностей клиента

Х Путь к недовольному клиенту

* Коэффициент перекрестных сделок

* Число сделок на одного сотрудника

* Доход от операций на одного сотрудника

Рис. 8, Составляющая стратегических показателей внутренних бизнес-процессов

Это в свою очередь поднимает одну из основных проблем, связанных с разработкой информационных систем учета: многие стратегические решения имеют одноразовый, неповторимый характер.

В процессе разработки системы следует проводить различие между неустранимыми и сворачиваемыми (дискреционными) затратами. Неустранимые затраты не могут быть предметом контроля, даже если расходов еще фактически не было, т, е. процесс финансового контроля дожен ориентироваться на те издержки, которые возможно осуществлять по усмотрению или выбору. Сворачиваемые, или дискреционные, затраты можно при анализе также разделить на несколько категорий. Важным элементом системы стратегического контролинга является проведение различия между поддержанием существующего положения и развитием- Это разделение обычно автоматически делается при инвестициях в материальные и нематериальные активы, скажем, в комплектное оборудование, но оно требуется и в отношении расходов на маркетинг. Маркетинговая деятельность в интересах развития, кроме того, делится на расходы по общему росту рынка и на расширение его доли, занимаемой конкретной компанией, В свою очередь маркетинговая деятельность, направленная на поддержание существующего положения, предназначена для сохранения имеющейся доли рынка. Все указанные категории расходов следует оценивать по степени достижения поставленных целей, и в подобных сопоставлениях также дожны учитываться нефинансовые задачи.

Рассматриваются требования общего характера к системе. Система стратегического контролинга дожна быть инструментом принятия стратегических реше-

ний, что требует выбора оптимальных финансовых показателей, соответствующих основным стратегическим направлениям конкурентных стратегий в ходе развития бизнеса. Финансовые показатели дожны быть различными: одни используются для оценки экономической эффективности предприятия, другие - для оценки финансовых результатов работы менеджеров. Система стратегического контролинга дожна обеспечить сбор необработанных данных и осуществить их предварительный анализ с целью подготовки базовой финансовой информации для принятия предстоящих решений. В рамках системы стратегического контролинга необходимо разделение затрат на неустранимые и сворачиваемые, необходим стратегический учет нормативных затрат. Система стратегического контролинга является не только достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к большим переменам, но и позволяет заранее выявлять возможные их последствия.

Разработанная организационно-функциональная модель системы стратегического конттролинга на промышленном предприятии (рис. 9) состоит из объекта, который структурируется в стратегические функции и центры стратегического управления (ЦСУ) и субъекта, который структурируется в функции информационного обеспечения реализации стратегии и управленческие отношения при управлении. Объектом стратегического контролинга являются потоки и запасы товарных и материальных ресурсов, денежных и платежных средств, нематериальных активов, иных обязательств субъектов отношений, поддающиеся количественной (стоимостной или натуральной) оценке как по функциональным подразделениям, так и по центрам стратегического управления.

Субъектами стратегического контролинга являются:

- производитель информации - лицо или структурное подразделение ЦСУ или предприятия, ответственное за регистрацию определенной нормативными документами номенклатуры информации, имеющее прямой доступ к источникам информации и наделенное для этого соответствующими пономочиями;

- заверитель информации - дожностное лицо ЦСУ или предприятия, имеющее право удостоверять подлинность и корректность предоставляемой производителем информации и несущее ответственность за соблюдение норм и регламентов сбора информации;

ФУНКЦИИ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Стратегический анализ и диагностика

Субъект управления

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Стратегическое планирование

По характеру регламент, норм

Стратегический контроль

По времени

По территории распространения.

По взаимному положению

По распространению

Информационные потоки

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ

Имущество

Финансы

Качество

Производство

Инвестиции

Маркетинг

Объект управления

ЦЕНТРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Персонал

Инновации

Безопасность

Основные виды деятельности

Внутренняя логистика

Внешняя логистика

Операционная деятель-ть

Маркетинг и продажи

Обслуживание

Вспомогательные виды деятельности

Инфраструктура предприятия

Человеческие ресурсы

Развитие технологий

Материально-техническое обслуживание

Рис. 9. Организационно-функциональная модель системы стратегического контролинга на промышленном предприятии

- пользователь информации - дожностные лица предприятия, несущие ответственность за результаты деятельности и (или) распределение и использование ресурсов, обладающие правом доступа к соответствующей информации и определяющие требования к ее содержанию и структуре в силу своих дожностных пономочий;

- обработчик и аналитик Ч подразделение предприятия или центра ответственности, в силу своих дожностных пономочий проводящее группировку (агрегацию) и интерпретацию (анализ) предоставляемой производителем информации в соответствии с требованиями, определенными нормативными документами.

Основной целью организационно-функциональной системы стратегического контролинга является обеспечение информационных потребностей субъектов учета для выработки оптимальных хозяйственных решений, контроля за их использованием, достижения заданных результатов деятельности.

От определенного уровня развития общества зависят структура управленческих отношений и их характер. При этом следует осуществлять анализ современных управленческих отношений, что требует учета и прогноза тенденций в развитии общества.

Разработана концепция управления стратегическим развитием промышленного предприятия, основанная на принципе наилучшего использования его активов, и сформированы рекомендации по адаптации инструментов стратегического контролинга, основанные на модели экономической добавленной стоимости;

В основу системы стратегического контролинга заложен механизм финансовой стабилизации, который осуществляется через управление денежными потоками. Данный факт был взят нами за основу при выборе показателя и при формировании методики расчета стоимости.

Подход к планированию показателя стоимости предприятия взят по принципу его наилучшего использования. Расчет фактического показателя рыночной стоимости предприятия производится через фактически чистый доход и денежный поток за исследуемый период. Приведенные в диссертации расчеты стоимости предприятия с использованием метода дисконтирования денежных потоков и метода капитализации чистого дохода показали, что метод дисконтирования денежных потоков наиболее точно отражает финансовое состояние предприятия, ориентирует на решение глобальных задач Ч увеличение активов и их стоимости и обеспечивает устойчивое финансовое состояние предприятия. Концепция управления стратегическим развитием предприятия дожна осуществляться через главную целевую установку Ч формирование положительной динамики стоимости предприятия.

Модель экономической добавленной стоимости (EVA) используется для оценки стоимости компании и определения показателей оценки для принятия эффективных решений.

В данной модели предполагается, что стоимость компании равна величине инвестированного капитала плюс надбавка, которая в свою очередь

равна приведенной стоимости, создаваемой в последующем году:

К = IC+ PVEP,

где V Ч стоимость компании;

1С - инвестированный капитал [(операционные текущие активы -беспроцентные текущие обязательства) + чистые основные средства (недвижимость, производственные помещения, оборудование) + (прочие активы -прочие текущие беспроцентные обязательства)];

PVEP - приведенная стоимость прогнозируемой экономической

прибыли.

Мерилом стоимости, создаваемой компанией в единичный период времени (например, месяц, квартал или год), служит экономическая добавленная стоимость, которая определяется следующим образом:

EVA = NOPLANT- СС = IC.(ROIC - WACC), (1)

где NOPLANT - чистая прибыль/убыток от основной деятельности за вычетом налога на прибыль;

СС - плата за капитал;

ROIC = NOPLANT / 1С - рентабельность инвестиционного капитала;

WACC Ч средневзвешенные затраты на капитал.

Экономическая добавленная стоимость (экономическая прибыль) рассчитывается путем вычитания всех экономических издержек (бухгатерских и неявных) из выручки от продаж. Под неявными издержками (notional costs) понимаются затраты, используемые для оценки продукции, принятия управленческих решений и оценки эффективности деятельности предприятия и являющиеся непокупными, например, альтернативная стоимость собственных средств, вложенных в запасы товарно-материальных ценностей.

Следовательно, компания, которая максимизирует свою экономическую добавленную стоимость в единичный период времени (например, месяц, квартал или год), повышает таким образом свою стоимость, а значит, и богатство (благосостояние) акционеров.

Основные преимущества, которые дает применение модели экономической добавленной стоимости:

- увеличение EVA означает улучшение благосостояния акционеров;

- использование экономической добавленной стоимости облегчает процесс управления предприятием, т. к. наличие слишком большого количества показателей приводит к затруднениям и противоречиям;

- EVA дает возможность для организации качественного учета и анализа Ч это путь к успеху как при измерении эффективности деятельности, так и при определении размера вознаграждений.

Перевод экономической добавленной стоимости на контрольные показатели оперативной деятельности приведен через расчет EVA по предприятию с использованием формулы (1), данных из таблицы 4, где инвестиро-

ванный капитал представляет собой объем инвестиций в основную деятельность компании. ЫОРЬАТ- чистая прибыль/убыток от основной деятельности за вычетом налога на прибыль: ИОРЬАТ = выручка от продаж - себестоимость реализованной продукции - коммерческие, общие и административные расходы - амортизационные отчисления - налог на прибыль (специально следует отметить, что при расчете ИОРЬАТ проценты по кредиту из выручки от продаж не вычитаются, т. к. рассматривается прибыль от основной деятельности, сгенерированная как за счет собственного, так и за счет заемного капитала).

Таблица 4. Расчет экономической созданной добавленной стоимости по предприятию ООО Ростэк_____________

Экономические 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

показатели

Выручка, мн руб. 49,551 40,015 30,283 40,234 47,094

NOPLAT, мн руб. 3,260 1,053 106 2,405 2,823

Инвестированный капитал, мн руб. 43,186 45,224 39,695 31,156 36,068

ROIC, % 7,55 2,33 0,27 7,72 7,83

WACC, % 9,00 8,20 8,60 9,60 9,40

(ROIC - WACC), % (1,45) (5,87) (8,33) (1,88) (1,57)

EVA (627,0) (2,655) (3,308) (586,0) (567,0)

Построим графики изменения рентабельности инвестированного капитала Я О С и средневзвешенных затрат на капитал компании \VACC на основании информации, приведенной в таблице 4 (табл. 5, рис. 10, табл.6, рис.

Таблица 5. Изменение рентабельности компании ООО Ростэк в зависимости от инвестиционного капитала___ _

Показатели 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

ROIC, % 7,55 2,33 0,27 7,72 7,83

WACC, % 9,00 8,20 8,60 9,60 9,40

Рис. 10, Зависимость ROIC WAC.C Для ООО Ростэк

Таблица 6. Зависимость экономической добавленной стоимости от прибыли ООО Ростэк

Показатели 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

NO PLAT, мн руб. 3 260 L 053 106 2 45 2 823

EVA 627 2655 3 308 586 567

Рис. 11, Зависимость NQPLATk EVA для ООО к Ростэк

Из рисунков 6. 10 и таблицы 4 видно, что EVA (добавленная стоимость) предприятия ООО Ростэк отрицательна в период с 2001 по 2005 годы. Это означает, что предприятие ООО Ростэк не создавало стоимости, а напротив, теряло ее в рассматриваемый период несмотря на то, что данное предприятие получало бухгатерскую прибыль за исследуемый период, о чем свидетельствуют положительные значения HOPLAT.

Заключение. Исследования, проведенные в диссертационной работе, позволили отметить не только специфичность теоретических и методических подходов к развитию стратегического контролинга на предприятии, но и определить роль стратегического контролинга, как подсистемы, обеспечивающей инструментальную и методическую базу поддержки принятия управленческих решений, интегрирующей и координирующей деятельность всех элементов системы управления предприятием.

К важнейшим направлениям, обусловливающим эффективность мероприятий по формированию теоретических и методических подходов к развитию стратегического контролинга на предприятии, можно отнести следующие результаты.

1. Дано понятие стратегического контролинга как подсистемы, обеспечивающей инструментальную и методическую базу поддержки принятия управленческих решений, интегрирующей и координирующей деятельность всех элементов системы управления предприятием.

2. Определено содержание стратегического контролинга, включающее в себя превращение стратегических целей предприятия в планы, организацию потоков информации и координацию целенаправленной деятельности.

3. Разработаны основные принципы повышения эффективности использования нематериальных активов на предприятии и проведено структурирование направленности стратегии в части инструментов конкретизации.

4. Сформирована организационно-экономическая модель системы стратегического контролинга на промышленном предприятии.

5. Разработаны концепция и методические положения стратегического контролинга как средства повышения эффективности работы промышленного предприятия. Осуществлен перевод экономической добавленной стоимости на контрольные показатели оперативной деятельности промышленного предприятия.

Основные положения диссертации нашли отражение в следующих публикациях:

1. Головин А. В. Методологический подход в исследовании проблемы низкой эффективности стратегического контролинга на промышленном предприятии // Современный финансовый рынок Российской федерации: Междунар. науч.-практ. конф., Пермь, 13-14 апр. 2006 г. - Пермь, 2006.

2. Головин А. В. Экономическое содержание и определение категории пассивные сбережения в инвестиционной деятельности // Политические, экономические и социокультурные аспекты регионального управления на Европейском севере: Всерос. науч.-практ. конф., Сыктывкар, 19 апр. 2006 г. Ч Сыктывкар, 2006.

3. Головин А. В. Использование показателей оценки бизнеса при функционировании стратегического контролинга / А. В. Головин, Ю. А. Малышев // Современные проблемы развития экономики и управления в регионе: Всерос. науч.-практ. конф., 20 апр. 2006 г. - Пермь, 2006.

4. Головин А. В.Объекты управления в стратегическом контролинге // Регионы России в условиях глобализации.: Сб. науч. тр. / Под ред. А. Н.

Пыткина; Перм. фил. Ин-та экономики УрО РАН - Пермь: Изд-во НИИУМС, 2005. - Выпуск IV, Ч. 11.

5. Головин А. В. Теоретико-методологические основы развития стратегического контролинга на промышленном предприятии // А. В. Головин, ГО. А. Малышев: Моногр. - Пермь: Изд-во НИИУМС, 2006.

6. Головин А. В. Формирование механизма обеспечения экономической безопасности региона / А. В. Головин, Е. С. Быкова // Теоретические и прикладные аспекты информационных технологий: Сб. науч. тр. / НИИУМС. -Пермь, 2006.-Вып. 55.

Головин Андрей Владимирович

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛИНГ КАК СРЕДСТВО ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРОМЫШЛЕННОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Препринт. Подписано в печать 18.12.06. Формат 60х841/ц, Отпечатано на ризографе. Объем усл. п. л. 1,39. Тираж 100 экз. Заказ 12/8.

Типография НИИУМСа. 614990, Пермь, ул. Ленина, 66.

Похожие диссертации