Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Совершенствование управления рисками организационных изменений предпринимательской структуры тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Арёхина, Ирина Анатольевна
Место защиты	Москва
Год	2012
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование управления рисками организационных изменений предпринимательской структуры"

На правах рукописи

Арёхина Ирина Анатольевна

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СТРУКТУРЫ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика предпринимательства)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 2 Я Н В 1012

Москва 2012

005007483

Работа выпонена в AHO ВПО Российская академия предпринимательства

Научный руководитель Доктор экономических наук, профессор

Юдашев Рустем Турсунович Официальные оппоненты Доктор экономических наук, профессор

Кривое Виктор Дмитриевич

Кандидат экономических наук Ларионов Игорь Викторович

Ведущая организация Государственный университет управления

Защита состоится л17 января 2012 года в

часов на заседании дис-

сертационного совета Д 521.007.01 при Российской академии предпринимательства по адресу: 105005, г. Москва, ул. Радио, д. 14.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Российской академии предпринимательства.

Сведения о защите и автореферат диссертации размещены на официальном сайте AHO ВПО Российская академия предпринимательства Ссыка на домен более не работает/www.vak.ed.gov.ru

Автореферат разослан декабря 2011 года.

Ученый секретарь диссертационного совета,

д.э.н., профессор

Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. Управление любым предприятием требует научно-обоснованного подхода к формированию механизма управления организационными изменениями. Практика управления организационными изменениями предприятий нуждается в адекватном организационном инструментарии, механизме управления организационными изменениями, позволяющем более эффективно использовать накопившийся научный потенциал. Насущной потребностью сегодняшнего дня является разработка концептуальных основ по управлению рисками организационных изменений с целью своевременного выявления, минимизации и эффективного предупреждения возникновения рисков, способных негативно повлиять на ход их разработки и внедрения, негативно воздействующих на устойчивость предпринимательских структур.

Поэтапное внедрение системного подхода к управлению рисками изменений в организации способно стать конкурентным преимуществом и привлечь инвесторов, финансирующих организацию таких изменений, что создаст условия для интенсивного развития предпринимательских структур. Такая система сможет гарантировать достижение основных целей и задач в этом направлении и снизить вероятные негативные последствия возможных событий путем принятия выверенных и взвешенных решений. Все это предопределяет актуальность темы исследования.

Цель и задачи исследования - разработка рекомендаций по совершенствованию эффективности развития предпринимательских структур на основе управления рисками организационных изменений.

Для достижения этой цели были поставлены и решены следующие задачи:

- исследованы и систематизированы основные подходы к росту эффективности развития предпринимательских структур;

- сформулированы основные принципы эффективного управления процессом внедрения организационных изменений;

- разработан механизм управления организационными изменениями;

- предложены основные принципы реализации системного подхода к анализу рисков внедрения организационных изменений;

- разработан механизм оценки рисков инвестирования в организационные изменения на различных этапах жизненного цикла предприятия;

- предложены методические подходы и практические решения по построению системы управления рисками организационных изменений предпринимательской структуры.

Состояние и степень изученности проблемы. Проблема совершенствования управления организационными изменениями решается созданием системы управления рисками изменений. Это требует привлечения к ее решению разных научных направлений. Хотя наукой разработаны общие методы управления организацией, большинство научных трудов, связанных с темой исследования, принадлежит зарубежным авторам, что объясняется относительной новизной вопросов и недостаточным опытом управления организационными изменениями в рыночной экономике России. Однако зарубежные исследования в недостаточной мере учитывают специфику отечественных экономических условий, сложившихся на данном этапе.

На уровне теории управления отдельные стороны поставленной проблемы отражены в трудах В.С.Балабанова, В.В.Бандурина, О.С.Виханского, И.Н.Герчиковой, В.В.Глущенко, Р.С.Гринберга, Э.М.Короткова, В.Д.Кривова, Н.В.Лясникова, А.И.Пригожина, МЛ.Разу, В.С.Раппопорта, Ю.Б.Рубина, З.П.Румянцевой, А.В.Филиппова, Л.И.Цветковой, Г.В.Широковой, Р.Т.Юдашева, а также Л.Эрхарда, АЛандлера, Р.Акофа и др.

Проблемы цикличности развития организаций анализируются в работах И.Адизеса, А.Р.Алавердова, Л.Грейнера, А.З.Гусова, А.Н.Дятлова, Г.Минцберга, Б.З.Мильнера, С.Р.Филоновича, и других авторов.

Исследованием проблем управления изменениями в организациях в разное время занимались: Р.Бэкхард, М.Грин, П.Друкер, Э.Кемерон, Дж.Коттер, Д.Коэн, Д.А.Надлер, М.Лашмен, К.Левин, Г.Минцберг, Дж.К.Гебрейт, Е.Лоулер, Р.М.Кантер, И.Адизес, П.Б.Чекленд, Р.Уотерман, М.Хаммер, Дж.Чампи, Р.Харрис, и другие.

Работы всех вышеназванных авторов внесли значительный вклад в становление и развитие теории управления организацией, но вместе с этим в экономике создаются новые условия хозяйствования, требующие дальнейшего развития теории управления. Для этого необходимо решение проблемы совершенствования механизма управления организационными изменениями путем включения в него системы управления рисками изменений, которая и поставлена в качестве предмета данного диссертационного исследования.

Объект исследования - совокупность предпринимательских структур различных организационно-правовых форм хозяйствования, действующих в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды.

Предмет исследования - проблемы совершенствования механизма управления организационными изменениями путем включения в него системы управления рисками изменений.

Научная новизна выносимых на защиту результатов заключается в существенном допонении и развитии методов и форм организации эффективного управления организационными изменениями предпринимательских структур. В результате исследования выработаны практические подходы к построению единой системы управления организационными изменениями предпринимательских структур с использованием системы управления сопутствующими им рисками. Новизну и ее элементы содержат следующие положения диссертации:

предложена новая концепция рефрейминга, как элемента стратегии организации; обоснована эффективность управления прогрессивными изменениями на базе концепции органичной адаптации с использованием луправления знаниями;

сформулирован подход, в соответствии с которым ладаптивность предпринимательской организации базируется на способности организации приспосабливать свои интелектуальные ресурсы к решению проблем управления в изменяющихся условиях; это позволило снять противоречие между функциями контролинга и адаптивности, самообучения, самоорганизации фирмы, поскольку контролинг рассматривается как инструмент обеспечения динамического принятия решений в условиях непрерывных изменений;

определен перечень проблем, характерных для различных этапов жизненного цикла организации и требующих соответствующих изменений, что позволяет

подготовить основу для решений, результаты которых повысят динамизм управления прогрессивными изменениями предпринимательских структур и снизит риск их запаздывания;

предложены: а) метод построения карты сил влияния, основанной на разработанных матрицах ресурсов, и б) оценка восприимчивости организации к внедряемым изменениям для анализа риска противодействия им;

обоснован проектный подход к внедрению изменений и предложена методика анализа рисков, связанных с выбором времени внедрения проекта по изменениям предпринимательских структур;

сформулирован перечень принципов, которыми необходимо руководствоваться при создании механизма управления организационными изменениями; для более глубокого понимания природы и значимости данных принципов автор связал их в единую методологическую основу построения механизма управления изменениями; оценка соблюдения таких принципов поможет создать эффективный механизм управления изменениями в организации; включение данных принципов в систему знаний организации, их поное принятие и понимание руководством организации позволит лицу, проводящему изменения, разработать оптимальный сценарий управления изменениями, основным инструментом реализации которого будет созданный механизм управления изменениями предпринимательских структур;

на практических данных показано, что характерные риски деятельности предпринимательских структур в условиях непрерывных изменений проявляются в первую очередь через рассогласование ее стратегических и тактических целей реализуемых проектов в связи с отсутствием возможностей для анализа всей необходимой информации лицом, принимающим решения; это, в свою очередь, препятствует их оптимизации и приводит к потерям ресурсов и снижению эффективности предпринимательской деятельности;

для устранения риска рассогласования стратегических и тактических целей предпринимательских структур предложена Система поддержки принятия решений с использованием коэффициентов эффективности (KPI) или системы сбалансированных показателей (BSC).

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в возможности использования выводов и рекомендаций, сделанных в результате его проведения для развития системы управления предпринимательскими структурами на основе управления рисками изменений. Смысловая часть предложенной парадигмы состоит в том, что основным элементом системы управления такими рисками являются менеджеры и персонал как колектив творческих личностей, нацеленный на постоянное обогащение знаний и навыков и конструктивный обмен этими знаниями в процессе совместной деятельности. Риски деятельности предприятия в условиях непрерывных изменений проявляются в первую очередь через рассогласование ее стратегических и тактических целей при реализации проектов в связи с непонотой поступающей к участникам деятельности информации. Это препятствует оптимальному принятию управленческих решений, что и приводит к потерям ресурсов и снижению эффективности предпринимательской деятельности.

В качестве практического средства устранения риска рассогласования стратегических и тактических целей организации предложена структура Системы поддержки принятия решений на базе коэффициентов эффективности (KPI) или системы сбалансированных показателей (BSC).

Апробация работы и внедрение результатов исследования. Результаты и основные положения настоящего исследования, а также подходы к управлению рисками неэффективных решений применялись средними и крупными российскими промышленными предприятиями: ООО лMauerGrup, а также были реализованы AHO МИИР при проведении консатинга по созданию системы управления рисками ОАО Магнитогорский металургический комбинат, ОАО КАМАЗ, ОАО Нижнекамскнефтехим.

Публикации. По теме исследования автором опубликовано 7 научных статей, общим объемом 2,35 п.л., в том числе 3 - в изданиях, рекомендованных ВАК России.

Структура работы и её объем обусловлены предметом исследования, целью, задачами и логикой работы, которая включает в себя 27 рисунков, 16 таблиц, заключение, список использованной литературы.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ.

Первая группа полученных в работе результатов касается анализа внедрения изменений в органично адаптирующейся предпринимательской структуры с использованием концепции луправления знаниями. В этой связи особое внимание уделено функции рефрейминга - особому виду организационного поведения, обеспечивающего согласованные системные воздействия на принятие менеджментом предприятия наилучших, эффективных управленческих решений.

В процессе анализа существующих теорий развития организации наиболее адекватной была выбрана биологическая Ф.Ж. Гуияра и Дж.Н. Кели, которые рассматривают корпорации как живой организм, определяя преобразование бизнеса как организованное перепроектирование генов корпорации. Западная теория Ф.Ж. Гуияра и Дж. Н. Кели о преобразовании предприятий была адаптирована для российских условий следующим образом: (табл. I)1.

Таблица 1. Зарубежная и адаптированная модели преобразования предприятия

Модель Ф.Ж. Гуияра и Дж. Н. Кели Адаптированный подход

1. Рефрейминг: накопление умственной энергии, построение системы показателей для выхода из кризиса. 1. Рефрейминг: поиск достижений, ясное видение перспективы, усиление важных звеньев, стремление сделать невозможное. Средство осуществления - потенциал предприятия.

2. Реструктуризация: построение экономической модели, упорядочение инфраструктуры. 2. Реформирование отношений собственности, направлений развития. Внедрение системы внутрифирменного предпринимательства.

3. Оживление: объединение корпоративного мозга с окружающей средой, ориентация на рынок. 3. Реинжиниринг бизнес-процессов, адаптация всех элементов системы к меняющейся внешней среде.

4. Ретьюнинг: обновление системы вознаграждения, направлений развития. 4. Поиск деловых возможностей и новых видов бизнеса, восстановление деловой активности.

Источник: составлено автором.

Перепроектирование предприятия достигается в результате одновременной работы, хотя и с разной скоростью, по трем направлениям, среди которых:

1 Губкина H.A. Теории организационных изменений и инновационная модель преобразования бизнеса. //Научные записки НГУЭУ, № 1,2009.

Х рефрейминг,

Х реструктуризация,

Х экономическая ревитализация (оживление и обновление).

A) Рефрейминг Ч особый вид поведения, позволяющий иначе интерпретировать те или иные проблемы и находить новые решения. Он основан на привлечении творческих способностей высшего и среднего менеджмента, используя которые возможно самостоятельное моделирование нового организационного поведения. Использование рефрейминга требует нового понимания предприятия как живого организма, который обеспечивает непрерывный процесс согласованных системных воздействий на принятие управленческих решений. Автор считает, что рациональный подход не отвергается рефрейминго-вым подходом, а является его неотъемлемой частью: ведь поиск новаторских, неординарных решений менеджмента не означает игнорирование существующих ограничений и препятствий.

Б) Реструктуризация Ч непрерывный процесс развития предприятия. Среди факторов, воздействующих на предприятие и порождающих его реструктуризацию, можно выделить:

- изменение стратегии компании;

- перераспределение ответственности подразделений;

- сокращение компании, бизнеса;

- слияние подразделений, компаний;

- развитие компании, появление новых функций;

- изменение процесса, технической цепочки, выпонения работ;

- подготовка компании к внедрению информационно-управляющих систем.

B) Экономическая ревитализация Ч программа возвращения к жизни экономики предприятия, являющаяся целью так называемого лантикризисного управления.

Вторая группа полученных результатов связана с вопросами обеспечения адаптации предпринимательской структуры к внешним условиям как целевому результату проводимых организационных изменений. При этом сформулирован подход, в соответствии с которым ладаптивность организации базируется на способности организации приспосабливать свои интелектуальные

ресурсы к обеспечению решения поставленной задачи. Этот подход позволяет снять противоречие между функциями контролинга и адаптивности, поскольку контролинг рассматривается как инструмент обеспечения динамического принятия решений в условиях непрерывных изменений. Процесс внедрения изменений рассматривается как проект, которому сопутствуют специфические риски и сформулирован перечень принципов, которыми необходимо руководствоваться при реализации такого проекта. При этом определен перечень проблем, характерных для различных этапов жизненного цикла организации.

Управление изменениями - одна из главных задач эффективного менеджмента. Назрела необходимость вычленения специального аппарата исследования для менеджмента как отрасли знаний и формулировки единых подходов к его использованию и описанию результатов анализа. Новая картина устройства мира организации - с позиций организационной динамики - предполагает отход от культа рациональности и выводит на первый план открытость систем, необратимость организационных процессов, неравновесность, нелинейность, непредсказуемость, разноупорядоченность и разнообразие траекторий развития организаций.

Углубленное изучение общенаучных и прикладных аспектов исследования организационных изменений дает возможность сформировать обобщенную концептуально-логическую сетку теории организационных изменений (ТОЙ) в сложных системах, которая дожна использоваться при оценке современного и формулировке желаемого состояния организации в процессе ее развития.

1. Ситуационный подход при обосновании внутрифирменных перемен.

2. Теория биологического, экономического и со1(иалъного эволюционизма применительно к организационной динамике.

3. Идеи теории коэволюции при использовании в ТОЙ улучшают смысловой контекст сопряженного и взаимообусловленного развития организации и внешней среды.

4. Теория организационной экологии позволяет понять процесс селекции внутри организации как популяции, объяснить траектории роста и смерти тех или иных форм организации (кооперативы, арендные предприятия, малые предприятия, объединения).

5 .Антропный принцип, включенный в предметную область ТОЙ, позволяет строить сложные структуры с позиций самоотбора.

6. В рамках социокультурного подхода организация рассматривается как культурное пространство.

7. Использование синергетики в ТОЙ приобретает системообразующее и активизирующее значение для изучения внутрифирменных перемен.

Анализ существующей и желаемой системы управления изменениями предлагается рассматривать с различных точек зрения. Такой подход позволяет сосредоточить свое внимание и ориентироваться на такую систему видения, которая связан с наиболее доступным каналом управления, или может включать все.

а) Подлежит анализу тип движения организации:

Х первый тип имеет результатом уменьшение (прибавление) одного и того же качества;

Х при втором типе движения новые, структуры трансформируются с новым качеством.

б) Для анализа уровня инноваиионности организации следует оценивать наличие ориентиров на постоянно обновляемую систему знаний; интерактивную ориентацию на будущее.

в) При анализе способности организации к достижению поного совершенства во всех отношениях необходимо выявить наличие или готовность к экстремальным принципам организационной деятельности: максимальной открытости, гибкости и автономности, максимума компетенций и внутренних эффектов; максимальной взаимности и партнерства (синергии); максимума внешних эффектов и удовлетворения потребностей клиентов.

В работе сформулирована современная парадигма управления изменениями. Как известно, в результате синтеза узкоспециальных знаний естественных наук и современной системной методологии было сделано основополагающее открытие: свойство самоорганизации сложных систем. Это свойство означает самопроизвольное упорядочивание внутренней структуры системы, что проявляется в установлении между ее элементами так называемых дальних корреляций, т.е. увеличении жесткости и дальности связей. История важ-

нейших организационных нововведений, описываемых через сочетание процессов самоорганизации и последующего роста внутренней энтропии. Задача управления изменениями состоит в обеспечении цикла организационной адаптации, а в высшем своем проявлении - в создании фирмы, способной органично адаптироваться к изменениям внешней среды.

Построение системы управления изменениями на базе концепции органичной адаптации является наиболее эффективной с точки зрения обеспечения стабильности положения фирмы в интересах всех ее стейкходеров и с минимальными потерями ресурсов. Обеспечение подобных характеристик возможно только при максимальном повышении роли человеческих ресурсов, как носителей знаний и компетенций, позволяющих максимизировать функцию полезности изменений2. Здесь уместно сослаться на Питера Друкера: Большинство ресурсов не являются специфичными: капитал, оборудование, материальные ценности - не могут быть использованы для того, чтобы отличить один бизнес от другого по своей глубинной сути. Самый главный ресурс, отличающий бизнес и дающий решающие конкурентные преимущества, - это используемые в нем специфические производственные и управленческие знания3.

70-80 лет назад рабочему достаточно было, единожды освоив профессию, в течение всей трудовой деятельности адекватно выпонять производственные задания. Сегодня рядовые сотрудники для качественного выпонения своих функций владеют такими знаниями и массивами информации, которые позволяют не только воздействовать на прибыльность бизнеса, но и определять его жизнеспособность. Более того, актуальные знания специалиста в течение карьеры теперь обновляются многократно. Это предъявляет высокие требования к уровню квалификации испонителей. Руководство высшего и среднего уровня объективно не в состоянии владеть этими знаниями. Соответственно, растет потребность в передаче на нижние уровни управления пономочий - потребность в децентрализации. Со временем разовые факты передачи пономочий входят в систему и сотрудникам вменяются функции управления. В итоге по-

2 Общество знания: от идеи к практике. Колективная монография / Под ред. В.В.Васильковой, Л.А.Вербицкой. - СПб.: Скифия-принт, 2008.

3 Питер Друкер. Задачи менеджмента в 21-ом веке. - М.: Вильяме, 2000, с.15.

лучается ситуация, когда решения специалистов высокой (тем более, уникальной) квалификации де-факто являются решениями высшего руководства. Следовательно, авторитет знаний законен, как и авторитет положения.

Такое положение в управлении сегодня - это не столько способ обеспечить гибкость и быстроту реакции бизнеса на изменение ситуации, сколько условие существования этого бизнеса. Эта радикальная смена парадигмы управления, которая произошла за 30-50 лет, привела к повышению роли показателей эффективности использования ресурсов в управлении деятельностью, и, в том числе, в эффективном использовании растущих знаний рядовых работников (рис.1).

ПйеоВяадание потштей

аафехишяост. адйяииэтрмовбал

Првовладвмие пспугьт* уыжянь рщфш - ВЗШШШШШШШ

иитажттай: жщщт й 1Ща>ттт

ЯРШЗЩДЙТЗДШЙ "РУЛ

Рис. 1. Связь парадигмы органично адаптирующейся фирмы в соответствии с концепцией луправления в обществе знаний.

Источник: Консатинговая фирма JIEKC //http: //www, lex group ,ru

В настоящее время, на наш взгляд, можно говорить о двух диаметрально

противоположных подходах к менеджменту:

1) делегирование пономочий, рассматривающих менеджмент как искусство;

2) контролинг, обосновывающий научный менеджмент4.

В рамках новой управленческой парадигмы в первую очередь необходимо усовершенствовать процессы информационного обмена, как обмена знаниями и компетенциями, формирующими конкурентные преимущества (рис.2.).

н&тджтнг; Titл

4 Микович Д.Т., Ньюман Д.М. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала - М.: Вершина, 2005.

Рис. 2. Связь процессов управления информацией и формирования конкурентных преимуществ.

Источник: Герстинг А., Иве Б. Как больше узнать об управлении знаниями // Computerworld. № 35, 51, 1999.

Критически важным фактором успешности современной компании являются не только знания, но еще и творческие способности персонала, навыки совместной мотивированной работы. Комплекс современных концепций и подходов к эффективному управлению организациями в условиях изменений можно интегрировать в три основных метода: стратегическое управление, контролинг как систему луправления управлением предприятием и самоорганизация.

Значительную роль в развитии системы менеджмента на основе концепции самообучающейся организации в условиях управления знаниями дожно играть изучение и внедрение стандартов менеджмента, и особенно стандарта ISO 9004-2000 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности, полезно и для небольших предприятий и организаций, не планирующих выхода на мировой рынок. Качество в современном менеджменте представляет собой системную, многоуровневую категорию, отражающую способность организации удовлетворять потребности сторон, заинтересованных в ее деятельности, достигая при этом устойчивого развития в постоянно меняющихся конкурентных условиях5.

5 А.Шестаков, Д.Маслов. Антиуправление бизнесом или как не разрушить бизнес, улучшая его качество. - М.: Омега-Л, 2007.

Осознание проблемы неэффективности менеджмента и необходимости изменений может происходить на основе заблаговременного анализа логики процессов, протекающих на рынке и внутри компании. Такой вариант наиболее привлекателен тем, что предприятие может заблаговременно осуществить весь комплекс требуемых изменений в организации бизнеса. Тогда внешние перемены из угрозы благополучию превращаются в благоприятные возможности для развития. Управление изменениями становится активным. А сама программа преобразований оказывается связана с меньшими затратами, давая при этом наибольший эффект.

Альтернативный вариант идентификация проблемы потери эффективности и необходимости изменений состоит в реакции постфактум, то есть в результате состоявшегося ухудшения показателей деятельности компании. Устойчивый способ проведения операций не может быть изменен единовременно и вызывает противодействие изменениям, называемое организационным сопротивлением. Это сопротивление распределяется по трем уровням: индивидуальному, групповому и системному.

Для преодоления организационного сопротивления требуется изменение системы ценностей сотрудников и организационной структуры предприятия в целом (табл.2). На индивидуальном уровне решению проблемы способствует обучение и переквалификация сотрудников. Для получения поддержки нововведений необходимо убедить сотрудников, что работа в новом качестве открывает для них новые перспективы служебного и профессионального роста.

Таблица 2. Системы мероприятий по преодолению сопротивления организационным изменениям

Мер Предпосыки применения Преимущества Недостатки

Обучение и предоставление информации Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация. При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях. Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников.

Привлечение к участию в проекте. Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им. Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования. Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений.

Стимулирование и поддержка Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям. Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчает достижение целей изменения. Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта.

Переговоры и соглашения. Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привелегии в результате изменений. Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления. Часто трбует больших расходов и может вызвать претензии у других групп.

Кадровые перестановки и назначения. Несостоятельность других тактик влияния или недопустимо высокие затраты на них. Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат. Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц.

Скрытые и явные меры принуждения. Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений. Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта. Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта.

Источник: составлено автором.

Добиться такого результата можно, начиная преобразования с так называемой стартовой площадки, то есть с тех групп сотрудников, которые однозначно поддерживают предлагаемые изменения. Тогда оставшуюся часть персонала постепенно вовлечь в процесс преобразований оказывается гораздо легче. Во всяком случае, лишиться достигнутого ранее положения в гораздо большей степени рискуют уже те сотрудники, которые не проявляют лояльности к нововведениям.

Эффективное управление изменениями предполагает контроль реализации изменений в соответствии с плановыми целями и стратегией. На самом деле, речь идет не столько о контроле, сколько об управлении эффективностью изменений или контролинге.

Контролинг Ч это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц6. Служба контролинга - это служба, обеспечивающая процесс принятия решений. Контролинг позволяет не только и не столько обеспечивать собственно контроль соблюдения запланированных показателей деятельности, сколько позволяет гибко изменять выработанные инструкции и схемы введения изменений, повышая их эффективность в интересах достижения стратегических целей.

Проблемы можно на каждом этапе развития организации условно разделить на две большие категории:

Х болезни роста, т.е. проблемы, которые обусловлены незрелостью компании и которых, очень трудно избежать. Болезни роста могут быть преодолены силами самой организации;

Х организационные патологии - это болезни роста, которые со временем превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии.

Успех в управлении организацией зависит от умения руководства сосредотачиваться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации, но так, чтобы она смогла развиваться дальше.

Организация Ч это социально-экономическая система, следовательно, ей присущи признаки систем. Выпадение хотя бы одного признака или их несбалансированное развитие приводит к деформации или разрушению всей системы в целом. Проанализировав исследования в этой области7, автор составила перечень проблем, возникающих в организации, которые тормозят ее развитие (табл. 3):

6 Химар Й.Фольмут. Инструменты контролинга. - М.: Омега-Jl, 2007.

7 Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя - М.: Эксмо, 2008; Мильнер Б.З. Теория организаций. -М.: Инфра-М, 2008.; Лесли Гофф. Управление изменениями.// Computerworld, №42, 2000; Баранников А.Ф. Теория организации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Таблица 3. Проблемы, характерные для различных этапов жизненного цикла организации

Проблемы этапа на уровне организационных структур

Финансы Контроль Линейные Служба пер- Организаци- Органи:

структуры, сонала онная струк- ционная

маркетинг тура культура

Выжи чрезмерный ограничен- отсутствие некомпе-

ванне риск, ориен- ность, сла- стратегиче- тентность и

тация на воз- бость контро- ского управ- неопытность

врат инвести- ля ления (от- руководства

ций и сутствие

прибыль, не- миссии чет-

достаток ре- ких целей,

сурсов системы

планирова-

ния)

Рост противоре- низкая коор- непршп

чивость сис- динация, раз- новых

темы оплаты мытость труднив

труда и пре- пономочий, организ

мирования несогласо- ции, м

ванность ин- ничеств

формацион- (домиш

ных потоков вание

пповых

лей над

ганизац

онными

Зре- проблемы обучение пе- проявление ощуще!

лость дальнейшего рсонала под бюрократиз- стабиль

роста (что новые задачи ма сти ни

продавать, внутреи

на каких М0ТИВЭ1

рынках и к раз

т.д.) ТИЮ

Ста- недостаток отсутствие конфликты ярко выра- НИЗКИЙ

рение ресурсов видения для женный бю- ральный

дальнейшего рократизм дух, пр

развития брежит!

ное о

шение

потреб!

телю

Источник составлено автором.

Автор предлагает агоритм анализа состояния организации и потребности ее в изменениях:

1. Определение этапа жизненного иикла организации.

2. Определение наиболее характерных проблем.

Для определения сложности проблем предлагается использовать следующие критерии (табл.4).

Таблица 4. Система критериев для качественной оценки сложности проблемы, требующей внесения организационных изменений

Наименование критерия Границы смыслового значения критерия Шкала промежуточных значений

От До

1 .Значительность проблемы Незначительная Значительная 1,2,3,4,5

2.Решение проблемы Известное Неизвестное 1,2,3,4,5

3.Отношение высших менеджеров Поддержка Равнодушие 1,2,3,4,5

4.Вероятность сопротивления Низкая Высокая 1,2,3,4,5

5.Внешние связи Незначительные Широкие 1,2,3,4,5

б.Проблема связана с Особенностями отдельной структуры или подсистемы Целями организации или ее организационной культурой 1,2,3,4,5

Источник: составлено автором.

3. Определение уровня проблем. Оценив сложность проблемы, необходимо сопоставить ее с уровнем иерархии (влияния) для определения уровня проблемы. Для этого автор предлагает использовать матрицу Сложность проблемы -Уровень иерархии.

Уровень иерархии

Высший 1 1 ЧЧIЧ

Средний п ? г 1

Низший л Ху Ш^'ШЛ'^ РС'Г

6-13 балов 14-21 бал 22-30 балов

Уровень сложности

Рис. 3. Матрица Сложность проблемы - уровень иерархии Источник: составлено автором

4. Выявление кризисных областей организации (или областей, которые могут быть подвержены кризису в ближайшее время).

Используя диаграмму Анализ состояния организации и потребности ее в изменениях необходимо определить узкие места в организации (рис.5).

5. Формирование целей и направлений изменений.

6. Проектирование механизма управления организационными изменениям, поскольку любое организационное изменение удовлетворяет основным признакам проекта.

Роль принципа Содержание принципа

1. Принцип соответствия целям и задачам организации

о; то X и <и

2. Принцип управления проектами как база создания механизма управления

3. Принцип научности и прогрессивности

4. Принцип перспективности

5. Принцип адаптивности

01 в: ш =Г

1 О ш т

га ш Т

6. Принцип согласованности

7. Принцип оптимальности

8. Принцип экономичности

9. Принцип комплексности

10. Принцип оперативности

11. Принцип устойчивости

12.Принцип многоаспектноеЩ

13.Принцип оптимальности соотношения управленческих

Рис. 4. Взаимосвязь принципов формирования механизма управления изменениями в организации. Источник: представлено автором.

ориентации

6. Принцип пре-емственностии

. Принцип прозрачности, инфоом-ти

8. Принцип комфортности

При создании механизма управления организационными изменениями необходимо руководствоваться принципами, система которых представлена на рис. 4.

Третья группа полученных результатов связана с реализацией системного подхода к управлению рисками изменений, в числе которых, в качестве основного источника возникающих при этом непродуктивных затрат (потерь), названы неэффективные решения, вызванные необходимостью анализа и адекватной оценки значительного объема информации по внедрению изменений в условиях неопределенности. Особое внимание уделяется созданию практических инструментов поддержки принятия решений, поскольку риск решений -основной риск, сопутствующий деятельности в условиях неопределенности.

Поскольку отсутствие необходимой информации, в том числе, является источником риска сопротивления изменениям, для достижения поного научного результата рассмотрены методы анализа этой категории рисков. Предложены: а) метод построения карты сил влияния, б) оценка восприимчивости организации к внедряемым изменениям для анализа риска противодействия изменениям, в) исследованы риски решений о внедрении изменений на различных этапах жизненного цикла организации.

Задача управления рисками, возникающими в процессе изменений, сводится к задаче укрепления и наращивания адаптивного потенциала фирмы, который нейтрализует все последствия несоответствия элементов, участвующих в изменениях, а именно: цели, стратегия, организационная структура, организационная культура фирмы.

Большое внимание следует уделить особенностям уровня риска инвестора при внедрении изменений в зависимости от времени относительно жизненного цикла организации, функционирующей с выбранной стратегией. Исследования автора показали, что на стадии роста организации проект по внедрению изменений осуществляется в условиях допустимого риска, на стадии зрелости -критического риска, а на стадии спада - у проекта катастрофический риск. Отсюда следует необходимость опережающей подготовки такого проекта на базе информации о стадии развития. Проведенное таким образом бизнес-

исследование позволяет не только оценить эффективность бизнес-проекта по внедрению изменений на основании жизненных циклов, но и построить программный продукт для автоматизированного бизнес-моделирования по заданным критериям. Такими критериями могут быть: максимальная прибыль; минимальное время внедрения; выбор оптимального времени начала изменений; оптимизация затрат; исключение рисков разорения и т.п.

Поскольку важнейшая черта проекта внедрения изменений - высокая степень неопределенности, необходимо привлечение к принятию решений групп экспертов, а также постоянное повышение компетенций участников внедрения проекта, для обеспечения гибких, оперативных и эффективных решений в процессе проектирования и внедрения. Однако для этого необходима лояльность персонала к изменениям и его готовность участвовать в решениях по их реализации. Отсутствие такой лояльности делает нереализуемым не только его участие в снижении неопределенности результатов, но само становится главным риском изменений в случае наличия противодействия или сопротивления.

На взгляд автора, признаки появления сопротивления можно определить по впоне реальным количественным показателям. В частности, одним из вариантов оценки рисков противодействия изменениям может служить разработка карты сил влияния, основанная на матрицах ресурсов и степени противодействия по Т.Ковалевой.8

Синтезом этих двух матриц будет карта сил влияния, представленная на рис. 5. Весовые коэффициенты определяют специально подготовленные эксперты. Если изменения носят положительный характер, помещаем их в правую часть таблицы, если отрицательный Ч в левую. Затем, используя таблицу с весовыми коэффициентами, определяем численное значение сил сопротивления и сил поддержки.

8 Т. Ковалева. Можно ли измерить сопротивление изменениям //Персонал-Микс, №6, 2003.

КАРТА е*Я влияния Ч лесобыг кооФФти**шнты

Ч I

-л -5 -4 -8 3 3 4 $ я 10

-4 -1 -1 ; КахужтМ 1 * г * 4 5

* -Л -4 -г г г 4 * 5 &

-3 -г -г -1 -1 1 1 г гл 3 3

-3 1 -3 -г -1 -1 бадшжгг 1 1 г 25 3

|1ш11 11Ш11 1 1_ а т ? _ 1 о л 1 о а1 о о *г я и а Ж * о 3! я о л я о л *> о л * да ЗГ Г о с # О л I 1 и

Рис. 5. Пример карты сил влияния изменений на поддержку и противодействие сотрудников с весовыми коэффициентами.

Источник: Т. Ковалева Можно ли измерить сопротивление изменениям //Пфсонал-Микс, №6,2003.

Другим методом оценки уровня противодействия внедрению изменений можно считать исследование восприимчивости организации к внедряемым изменениям. Общую модель восприимчивости организаций к изменениям при этом представляют следующим образом:

В = Р(Л,с,о),9 где В - восприимчивость организации к изменениям; Л - личностно-психологические характеристики членов организации; С - характеристики организационной структуры (структурные переменные); О - характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей.

Очевидно, что в целях адаптации организации невозможно оказывать значительное влияние на внешние переменные или постоянно менять ее структуру. Поэтому более обоснованным представляется изменение поведения персонала, направленное на применение методов организационного развития.

Таким образом, основным элементом системы управления рисками развития предпринимательской структуры в условиях непрерывных изменений являются менеджеры и персонал как колектив творческих личностей, нацелен-

9 Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я.Кибанова и Л.В.Ивановской. - М.: Издательство ПРИОР, 1999.

ный на постоянное обогащение знаний и навыков и конструктивный обмен этими знаниями в процессе совместной деятельности.

На базе этих знаний и информации о деятельности фирмы участники принимают решения по обеспечению эффективности проводимых изменений, которая зависит от их мотивированности и способности получать и адекватно оценивать необходимую информацию. Следовательно, основная подсистема в системе управления рисками низкой адаптированности предпринимательской структуры к условиям изменений - неэффективные решения ответственных лиц, что приводит к рассогласованию стратегических целей компании и целей внедряемых ею проектов.

Наличие такой системы в организации позволит решать следующие задачи:

1. Предоставление для ПР обобщения вместо обилия цифр, причем общую картину оно может видеть, даже если данные непоны, неточны, искажены и противоречивы.

2. Предоставление ПР текущей ситуации в динамике, включая прогноз ее развития.

3. Предоставление ПР сценариев развития ситуации в зависимости от его действий. Поняв динамику основных показателей, ПР может понять, какими рычагами он может управлять, и к чему приведут те или иные действия.

4. Предоставление ПР рекомендаций по оптимальным вариантам управления. Задачи оптимизации всегда отличались огромной трудоемкостью, вдобавок они требуют многочисленных надстроек для каждой конкретной задачи.

5. Предоставление ПР информации по оценке рисков и расчету шансов на успех тех или иных решений.

6. Обеспечение быстрой реакции системы.

7. Обеспечение возможности по поиску оптимальных решений совместно с экспертами по проблеме. Система дожна отражать ситуацию и предлагаемые варианты для объективного обсуждения.

Таким образом, система поддержки принятия решений дожна включать в себя три группы поддерживаемых решений:

а) решения по формулированию стратегии, формализации целей и задач; в) решения по планированию и распределению ресурсов для достижения обозначенных целей в заданный период;

с) решения в процессе реализации планов.

Поскольку внедрение изменений можно рассматривать как инвестиционный проект, внедряемый с заранее определенной целью, то в качестве инструмента передачи информации о проекте в целях принятия эффективных решений в соответствии с меняющимися в ходе его реализации условиями наиболее поно подходит система сбалансированных показателей - Balance Scorecards(BSC).

Логика BSC зеркально отображает логику внедрения изменений, а именно: цель > стратегия > формальные системы и структура > организационная культура и поведение персонала10.Смысл такого зеркального отображения состоит в том, что стратегическое планирование изменений осуществляется по принципу сверху - вниз, а достижение стратегических целей - результат достижения всех нижестоящих целей (перспектив), то есть осуществляется по принципу снизу-вверх. Каждая из таких перспектив имеет показатели, подробно раскрывающие цель перспективы, критерии, характеризующие заданную степень ее достижения и соответствующие этому мероприятия. После определения целей, показателей оценки, критериев и назначения мероприятий, собираются факторы, при развитии которых могут реализоваться риски, способные нарушить запланированный ход событий. Далее принимаются решения о мероприятиях, направленных на качественный рост фактора. Производится мониторинг периодичности смены качественных уровней. Положительный прирост качества свидетельствует о снижении уровня рисков, и наоборот.

Как показала практика лMauerGrup, в результате удается сразу уйти от всех тех рисков, которые непременно возникают, если речь идет о создании системы с нуля. Это, в свою очередь, открывает прямую дорогу к значительному сокращению временных и финансовых затрат, связанных с проектом. В итоге в установленные сроки и в рамках запланированного бюджета компания получает надежно функционирующую систему поддержки принятия решений, а ее руководитель Ч эффективный инструмент для стратегического и оперативного управления.

В заключение работы автор изложила выводы по работе, объединяющие ее научную и практическую значимость.

10 О вкладе А.Чандлера в теоретическое осмысление роли менеджмента в развитии промышленности в конце XIX - нач. XX в. // Экономическая история. Ежегодник. 2009. - М.: Российская политическая энциклопедия, 2009.

Публикации по теме исследования: в изданиях из Перечня ВАК России:

1.Арёхина И.А., Фролов A.M. Корпоративная система управления рисками // Ученые записки Российской Академии предпринимательства. Сборник научных трудов. - М.: РАП, выпуск XX, 2009. - 0,8 п.л. (доля автора - 0,4 п.л.).

2. Арёхина И.А. Риски изменений на различных этапах жизненного цикла предприятия//Страховое дело, №4,2011. - 0,4 п.л.

3.Арёхина И.А., Цветкова Л.И. Использование системы сбалансированных показателей для идентификации рисков изменений//Финансовый бизнес, №2, 2011. - 0,4 п.л. (доля авт. - 0,2 п.л.).

в других изданиях:

4.Арёхина И.А. К вопросу об управлении изменениями //Актуальные проблемы стратегического менеджмента и развитие экономики: сб. науч. тр. между-нар. науч.-практ. конф. Августовские чтения - 2009 /Под общей ред. С.Г.Журавина. - Магнитогорск: ГОУ ВПО МГТУ, 2009,- 298 с. (с. 103-107). -0,3 п.л.

5.Арёхина ИЛ. Как преодолеть сопротивление сотрудников // Актуальные проблемы управления рисками и страхования. Труды VIII международного заочного симпозиума //М.: МИИР, 2008. - (0,25 п.л.).

6.Арёхина И.А. Управление изменениями - важнейший ресурс развития ком-пании//Вопросы анализа риска, № 1-2 (15-16), 2009. - 0,4 п.л.

7.Арёхина И.А. Идентификации рисков изменений с помощью системы сбалансированных показателей//Вопросы анализа риска, № 3,2010. - 0,4 п.л.

Тираж 100 экз. Заказ № 740. Подписано в печать 15.12.2011.

Издательство МГИМО-Университет 119454, Москва, пр. Вернадского, 76

Отпечатано в отделе оперативной полиграфии и множительной техники МГИМО(У) МИД России 117218, Москва, ул. Новочеремушкинская, 26

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Арёхина, Ирина Анатольевна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ИЗМЕНЕНИЯ КАК ОСНОВА РОСТА ЭФФЕКТИВНОСТИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР.1.

1.1.Изменения в деятельности предпринимательских структур.

1.2. Эволюция теории организационных изменений.

1.3. Современная парадигма управления изменениями.

ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМИ СТРУКТУРАМИ.

2.1. Особенности менеджмента фирмы, адаптирующейся к изменениям.

2.2. Основные принципы эффективного управление процессом внедрения изменений.

2.3. Принципы формирования механизма управления изменениями.

ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПОСТРОЕНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ИЗМЕНЕНИЙ.

3.1. Реализация системного подхода к анализу рисков внедрения изменений.

3.1.1 .Использование системы сбалансированных показателей для идентификации рисков изменений.

3.1.2.Анализ риска сопротивления изменениям.

3.2. Оценка рисков изменений на различных этапах жизненного цикла предприятия.

3.3. Методические подходы и практические решения по совершенствованию управления рисками предпринимательских структур в условиях непрерывных изменений.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование управления рисками организационных изменений предпринимательской структуры"

Актуальность темы исследования. Управление любым предприятием требует научно-обоснованного подхода к формированию механизма управления организационными изменениями. Практика управления организационными изменениями предприятий нуждается в адекватном организационном инструментарии, механизме управления организационными изменениями, позволяющем более эффективно использовать накопившийся научный потенциал. Насущной потребностью сегодняшнего дня является разработка концептуальных основ по управлению рисками организационных изменений с целью своевременного выявления, минимизации и эффективного предупреждения возникновения рисков, способных негативно повлиять на ход их разработки и внедрения, негативно воздействующих на устойчивость предпринимательских структур.

Поэтапное внедрение системного подхода к управлению рисками изменений в организации способно стать конкурентным преимуществом и привлечь инвесторов, финансирующих организацию таких изменений, что создаст условия для интенсивного развития предпринимательских структур. Такая система сможет гарантировать достижение основных целей и задач в этом направлении и снизить вероятные негативные последствия возможных событий путем принятия выверенных и взвешенных решений. Все это предопределяет актуальность темы исследования.

Цель и задачи исследования - разработка рекомендаций по совершенствованию эффективности развития предпринимательских структур на основе управления рисками организационных изменений.

Для достижения этой цели были поставлены и решены следующие задачи:

- исследованы и систематизированы основные подходы к росту эффективности развития предпринимательских структур;

- сформулированы основные принципы эффективного управления процессом внедрения организационных изменений;

- разработан механизм управления организационными изменениями;

- предложены основные принципы реализации системного подхода к анализу рисков'внедрения организационных изменений;

- разработан механизм оценки рисков, инвестирования в организационные изменения на различных этапах жизненного цикла предприятия;

- предложены методические подходы и практические решения по построению системы управления- рисками организационных изменений предпринимательской структуры.

Состояние и степень изученности проблемы. Проблема совершенствования управления- организационными изменениями решается созданием, системы управления, рисками изменений. Это требует привлечения^ к ее решению разных научных направлений: Хотя наукойл разработаны общие методы управления' организацией, большинство научных трудов, связанных с темой исследования, принадлежит зарубежным авторам, что объясняется относительной новизнойвопросов, и недостаточным ОПЫТОМ' управления^ организационными изменениями, в рыночной экономике России. Однако,- зарубежные исследования: в недостаточной мере учитывают специфику отечественных экономических условий, сложившихся на данном' этапе.

На уровне теории- управления- отдельные* стороны поставленной проблемы отражены в трудах В;С.Балабанова, В.В.Бандурина, О.С.Виханского, И.Н.Герчиковой,, В.В.Глущенко, Р.С.Рринберга, Э.М.Короткова, В.Д.Кривова, Н.В:Лясникова, А.И.Пригожина, МЛ.Разу, В.С.Раппопорта, Ю.'Б.Рубина, З.П.Румянцевой, А.В.Филиппова, Л.И.Цветковой, Г.В.Широковой, Р.Т.Юдашева, а также Л.Эрхарда, А.Чандлера, Р.Акофа и др.

Проблемы цикличности развития организаций анализируются в работах И.Адизеса, А.Р.Алавердова, Л.Грейнера, А.З.Гусова, А.Н.Дятлова, Г.Минцберга, Б.З.Мильнера, С.Р.Филоновича, и других авторов.

Исследованием проблем управления изменениями в организациях в разное время занимались: Р.Бэкхард, М.Грин, П.Друкер, Э.Кемерон, Дж.Коттер; Д.Коэн, Д.А.Надлер, М.Лашмен, К.Левин, Г.Минцберг, Дж.К.Гебрейт, Е.Лоулер, Р.М.Кантер, И.Адизес, П.Б.Чекленд, Р.Уотерман, М.Хаммер, Дж.Чампи, Р.Харрис, и другие.

Работы всех вышеназванных авторов внесли значительный вклад в становление и развитие теории управления организацией, но вместе с этим в экономике создаются новые условия хозяйствования, требующие дальнейшего развития теории управления. Для этого необходимо решение проблемы совершенствования механизма управления организационными изменениями' путем включения1, в- него- системы- управления рисками изменений, которая и поставлена в качестве предмета данного диссертационного исследования.

Объект исследования - совокупность предпринимательских структур различных организационно-правовых форм хозяйствования, действующих в. условиях изменяющейся внешней и внутренней' среды.

Предмет исследования - проблемы совершенствования, механизма управления организационными изменениями путем включениял в него системы управления рисками изменений.

Научная новизна выносимых на защиту результатов заключается в существенном допонении и развитии методов и форм организации эффективного управления организационными изменениями предпринимательских структур. В результате исследования выработаны практические подходы- к построению^ единой системы управления организационными изменениями предпринимательских структур с использованием системы управления сопутствующими им рисками. Новизну и ее элементы содержат следующие положения диссертации: предложена новая концепция рефрейминга, как элемента стратегии организации; обоснована эффективность управления прогрессивными изменениями на базе концепции органичной адаптации с использованием луправления знаниями; сформулирован подход, в соответствии с которым ладаптивность предпринимательской организации базируется на способности организации приспосабливать свои интелектуальные ресурсы к решению проблем управления в изменяющихся условиях; это позволило снять противоречие между функциями контролинга и адаптивности, самообучения, самоорганизации фирмы, поскольку контролинг рассматривается как инструмент обеспечения динамического принятия решений в условиях непрерывных изменений; определен перечень проблем, характерных для различных этапов жизненного цикла организации и требующих соответствующих изменений, что позволяет подготовить основу для решений, результаты которых повысят динамизм управления прогрессивными изменениями предпринимательских структур и снизит риск их запаздывания; предложены: а) метод построения карты сил влияния, основанной на разработанных матрицах ресурсов, и б) оценка восприимчивости организации к внедряемым изменениям для анализа риска противодействия им; обоснован проектный подход к внедрению изменений и предложена методика анализа рисков, связанных с выбором времени внедрения проекта по изменениям предпринимательских структур; сформулирован перечень принципов, которыми необходимо руководствоваться при создании механизма управления организационными изменениями; для более глубокого понимания природы и значимости данных принципов автор связал их в единую методологическую основу построения механизма управления изменениями; оценка соблюдения таких принципов поможет создать эффективный механизм управления изменениями в 6 организации; включение данных принципов в систему знаний организации, их поное принятие и понимание руководством организации позволит лицу, проводящему изменения, разработать оптимальный сценарий управления изменениями, основным инструментом реализации которого будет созданный механизм управления изменениями предпринимательских структур; на. практических данных показано, что характерные риски деятельности предпринимательских структур в условиях непрерывных изменений проявляются в первую очередь через рассогласование ее стратегических и тактических целей реализуемых проектов в связи с отсутствием; возможностей, для анализа всей- необходимой информации лицом, принимающим решения; это, в свою очередь, препятствует их оптимизации и приводит к потерям ресурсов и снижению эффективности предпринимательской деятельности; для устранения риска рассогласования стратегических и тактических целей предпринимательских структур предложена Система поддержки принятия решений с использованием коэффициентов эффективности (КР1) или системы сбалансированных показателей; (В Б С).

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в> возможности использования выводов и рекомендаций, сделанных в результате его проведения для развития- системы управления предпринимательскими структурами на. основе управления рисками изменений. Смысловая часть предложенной парадигмы состоит, в том, что основным элементом, системы управления: такими рисками: являются менеджеры и персонал как колектив творческих личностей, нацеленный на постоянное обогащение знаний и навыков; и конструктивный обмен этими знаниями в процессе совместной, деятельности. Риски деятельности предприятия в условиях непрерывных изменений проявляются в первую очередь через рассогласование ее стратегических и тактических целей при реализации проектов в связи с непонотой поступающей к участникам 7 деятельности информации. Это препятствует оптимальному принятию управленческих решений, что и приводит к потерям ресурсов и снижению эффективности предпринимательской деятельности.

В качестве практического средства устранения риска рассогласования стратегических и тактических целей организации предложена структура Системы поддержки принятия решений на базе коэффициентов эффективности (KPI) или системы сбалансированных показателей (BSC).

Апробация работы и внедрение результатов исследования. Результаты и основные положения настоящего исследования, а также подходы' к управлению рисками неэффективных решений применялись средними и крупными российскими промышленными предприятиями: ООО лMauerGroup, а также были реализованы AHO МИИР при проведении консатинга по созданию системы управления рисками ОАО Магнитогорский металургический комбинат, ОАО КАМАЗ, ОАО Нижнекамскнефтехим.

Публикации. По теме исследования автором опубликовано 7 научных статей, общим объемом 2,35 п.л., в том числе 3 - в изданиях, рекомендованных ВАК России.

Структура работы и её объем обусловлены предметом исследования, целью, задачами и логикой работы, которая включает в себя 27 рисунков, 16 таблиц, заключение, список использованной литературы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Арёхина, Ирина Анатольевна

Заключение.

В процессе исследования обоснована эффективность управления прогрессивными изменениями на базе концепции органичной адаптации с использованием луправления знаниями.

Смысловая часть предложенной управления парадигмы на основании луправления знаниями состоит во-первых, в том, что условия предпринимательской неопределенности основным источником риска является объективный недостаток информации. При этом, то же обстоятельство является источником возможного шанса. Для использования его позитивных возможностей главную роль играет способность фирмы к быстрому и точному реагированию на смену внешних обстоятельств в форме принятия управленческих решений. Умение получать и обрабатывать информацию, превращать ее в форму знаний является прерогативой личностей, участвующих в принятии решений - сотрудников предпринимательских структур. Именно их знания в самом широком смысле являются объектом управления в целях обеспечения адаптивности фирмы к внешним изменениям как основном способе гарантии ее экономической безопасности.

Автор предложил и обосновал в работе следующие положения.

1. Изменена концепция рефрейминга. Инновационная стратегия преобразования предприятий дожна включать в себя рефреймииг как элемент стратегии, а не инструмент, как это принято считать западными экономистами. В адаптированном прочтении рефрейминг или переформирование представляет собой некий вид поведения, которое по-новому формулирует содержание и смысл процессов происходящих на предприятии и в сущности означает постоянную нацеленность и участие в позитивных изменениях.

2. Появление каждой конкретной идеи нововведения является делом случайным, но статистически вся их совокупность позволяет поддерживать существование макроэкономической системы и обеспечивает закономерное направление эволюции. Как только многообразие идей иссякает, например, при формировании неконкурентной структуры рынка, а управляющий уровень не обеспечивает адекватного воздействия, система разрушается. Одной из проблем обеспечения эффективности вводимых внутренних изменений является невозможность учета паралельно происходящих изменений во внешней среде. Разрешить эту проблему можно путем построения адаптивной структуры, способной органично реагировать на такие внешние изменения путем внутренней переструктуризации. Построение системы управления изменениями на базе концепции органичной адаптации является наиболее эффективной с точки зрения обеспечения стабильности положения фирмы в интересах всех ее стейкходеров и с минимальными потерями ресурсов. Обеспечение подобных характеристик возможно только при максимальном повышении роли человеческих ресурсов, как носителей знаний и компетенций, позволяющих максимизировать функцию полезности изменений. В настоящий момент имеет место ситуацию, когда решения специалистов высокой (а тем более, уникальной) квалификации де-факто являются решениями высшего руководства. А значит, авторитет знаний законен, как и авторитет положения. В самообучающейся организации (СОО) каждый менеджер на основе знаний, интелекта, усвоенных организационных ценностей и культуры предприятия может принять участие в идентификации и разрешении возникающих проблем

3. В соответствии с парадигмой луправления знаниями в основе свойства адаптивности организации лежит способность прежде всего адаптировать свои интелектуальные ресурсы к решению проблем управления в изменяющихся условиях; Такой подход снимает противоречие между функциями контролинга как контроля по отклонениям и адаптивности, самообучения, самоорганизации фирмы, поскольку контролинг рассматривается как инструмент обеспечения динамического принятия

143 решений в условиях непрерывных изменении. Активное внедрение аппарата контролинга, как инструмента обеспечения руководства поной информацией о причинах несоответствия принятым инструкциям и планам, а пб также возможностях, проистекающих из этого несоответствия позволяет говорить о том, что контролинг позволяет не только и не столько обеспечивать собственно контроль соблюдения запланированных показателей деятельности, сколько позволяет гибко изменять выработанные инструкции и схемы введения изменений, повышая их эффективность в интересах достижения стратегических целей.

4. В процессе исследования было показано, что на различных этапах жизненного цикла организации потребность в изменениях порождает необходимость решения разных проблем. Практическим результатом этого исследования является возможность обогащения знания путем подготовлены предварительных решений, результаты которых повысят динамизм управления прогрессивными изменениями фирмы. Реорганизация осуществляется заметно быстрее, если новая стратегия ложится на заранее подготовленную базу. Организационное сопротивление внедрению новой стратегии в этом случае оказывается заметно меньшим. Но в этом случае новая стратегия, структура системы управления, деловые процессы дожны формироваться не самопроизвольно методом проб и ошибок, а сознательно и целенаправленно.

5. Анализ особенностей процесса изменений от осознания его необходимости, процесса финансирования и оценки результатов позволяет рассматривать его как проект. Непрерывность изменений при этом обеспечивается путем постоянного осуществления целых проектных программ, которые дожны согласовываться между собой и со стратегической целыо фирмы. Паралельное изменение всех основных элементов организации Ч наиболее сложный вариант изменений, хотя первые

116 Химар Й.Фольмут. Инструменты контролинга. -М.:Омега-Л, 2007, с.54. положительные результаты могут появиться быстро. Организационное сопротивление в этом случае бывает максимальным, в силу чего к данному варианту прибегают чаще всего под давлением обстоятельств в кризисных ситуациях.

6. Несогласование целей различных проектов изменений, а также тактических шагов по их достижению порождает весьма существенные риски провала. Для снижения таких рисков весьма эффективно может быть применена системы сбалансированных показателей - Balance Scorecards (BSC). Эта система, систематизирующая информацию с точки зрения различных проекций на процесс достижения стратегической цели, обеспечивает информацию для идентификации и оценки рисковых ситуаций (негативных сценариев), и обеспечивает своевременную разработку соответствующих механизмов парирования последствий таких сценариев; Логика BSC зеркально отображает логику внедрения изменений, а именно: цель > стратегия > формальные системы и структура > организационная культура и поведение персонала. В ходе ее применения по еле определения целей проекта по изменениям, показателей оценки, критериев и назначения мероприятий, собираются факторы, в процессе развития которых могут реализоваться риски, способные нарушить запланированный ход событий При первичной оценке текущего состояния бизнеса все текущие уровни факторов проходят лингвистическую классификацию. Далее назначаются мероприятия, направленные на качественный рост фактора, то есть снижение уровня его рискованности. Мониторируется периодичность смены качественных уровней. Положительный прирост качества свидетельствует о снижении уровня рисков. Следующий шаг Ч идентификация и оценка рисковых ситуаций (негативных сценариев), наступление которых может помешать достижению поставленных целей, и разработка механизмов парирования последствий таких сценариев.

7. Использование проектного подхода к внедрению изменений позволяет оценить уровень риска в соответствии с временем его внедрения относительно различных этапов жизненного цикла организации (фирмы).

8. Для более глубокого понимания природы и значимости принципов реализации проекта по внедрению изменений следует учитывать, что они составляют единую методологическую основу механизма управления организационными изменениями. Знание и использование таких принципов поможет создать эффективный механизм управления организационными изменениями

9. Существенным риском внедрения изменений является риск противодействия персонала. Это тем более значимый с точки зрения парадигмы луправления знаниями риск, что именно персонал, как конечное звено применения знаний, является ресурсом, обеспечивающим успех внедрения изменений. Для анализа риска противодействия изменениям следует использовать метод построения карты сил влияния тех или иных групп сотрудников, основанный на матрицах ресурсов, и оценка восприимчивости организации к внедряемым изменениям. Оценив сложность проблемы, необходимо сопоставить ее с уровнем иерархии для определения уровня проблемы. Для этого автор предлагает использовать матрицу Сложность проблемы - Уровень иерархии.

10. Система управления знаниями дожна быть включена в качестве подсистемы в систему управления рисками изменений. В эту подсистему дожны включаться: блок сбора и систематизации информации на базе системы BSC; блок применения знаний сотрудников, ответственных за принятие решений; блок, обеспечивающий привлечение сотрудников к созданию необходимых знаний, в частности - о необходимости и возможности изменений. Обладая информацией о последствиях и процессе внедрения изменений, участвуя в проекте персонал будет объективно заинтересован в успешной реализации проекта по внедрению изменений.

11. Задача управления рисками, возникающими в процессе организационных изменений, сводится к задаче укрепления и наращивания адаптивного потенциала фирмы, который нейтрализует все последствия несоответствия элементов, участвующих в изменениях, а именно: цели, стратегия, организационная структура, организационная культура фирмы. С точки зрения системного подхода обеспечение такой адаптивности дожно базироваться на одновременном учете стадии жизненного цикла организации, и интересов всех лиц, способных и заинтересованных во влиянии на процесс развития фирмы.

12. В связи с тем, что исходным моментом изменений является смена стратегических целей, необходимо установить тесную связь деятельности по управлению рисками с деятельностью, направленную на стратегическое планирование - и каждый рискообразующий фактор рассматривать не только с позиций текущего момента, но и с прицелом на будущее.

13. Наиболее поно вышеизложенный подход отражает система сбалансированных показателей - Balance Scorecards (BSC). Логика BSC зеркально отображает логику внедрения изменений, а именно: цель > стратегия > формальные системы и структура > организационная культура и поведение персонала. В ходе ее применения после определения целей проекта по изменениям, показателей оценки, критериев и назначения мероприятий, собираются факторы, в процессе развития которых могут реализоваться риски, способные нарушить запланированный ход событий При первичной оценке текущего состояния бизнеса все текущие уровни факторов проходят лингвистическую классификацию. Далее назначаются мероприятия, направленные на качественный рост фактора, то есть снижение уровня его рискованноси. Мониторируется периодичность смены качественных уровней. Положительный прирост качества свидетельствует о снижении уровня рисков,

Следующий шаг - идентификация и оценка рисковых ситуаций (негативных сценариев), наступление которых может помешать достижению

147 поставленных целей, и разработка механизмов парирования последствий таких сценариев.

14. В качестве средства управления риском неоптимального решения, для обеспечения необходимой эффективности (сроков, обоснованности, трудоемкости, стоимости) формирования и принятия управленческих решений в целях обеспечения высокой адаптивности фирмы к непрерывным изменениям, автор предлагает использовать системы поддержки принятия решений (Decision Support Systems Ч DSS) или как сейчас называют BI-системы (Business Intelligence), способная информационно поддержать Лицо, Принимающее Решение (JJLL1P) при стратегическом и оперативном управлении финансово-хозяйственными процессами реализации новых проектов в компании. Практическая реализация ССПР дожна опираться на имеющиеся на рынке типовые решения предлагаемые различными производителями DSS-систем.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Арёхина, Ирина Анатольевна, Москва

1. P. JI. Акофф, Д. Магидсон, Г. Дж. Эддисон. Идеализированное проектирование. Как предотвратить завтрашний кризис сегодня. Создание будущего организации. Ч М.:Баланс Бизнес Букс, 2007.

2. И.Ансофф. Стратегический менеджмент. Классическое издание. Ч СПб. Литер, 2009.

3. Балабанов B.C., Лясников Н.В., Шеметов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие. Ч М.: РАП, 2004

4. А.В.Балабанова. Управление экономическим ростом: модели и стратегии. -М. Российская академия предпринимательства, 2004.

5. В. С. Балабанов, М. Н. Дудин, Н. В. Лясников: Инновационный менеджмент. -М.: Наука и образование. 2008.

6. Баранников А.Ф. Теория организации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004

7. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Ч СПб.: Питер, 2007.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.:Экономист, 2007.

9. Воробьев С.Н. Бадин К.В. Системный анализ и управление рисками в предпринимательстве. ЧМ.: Издательство Московского психо-социального института, 2009.

10. Ю.Гуияр, Ф. Ж., Кели, Д. Н. Преобразование организации М.: Дело, 2008.

11. Э. М. Годратт, Д. Кокс. Цель: процесс непрерывного улучшения. Цель Ч 2: Дело не в везенье. -М.:Логос, 2000.

12. Г. Я. Гольдштейн, А. Н. Гуц Экономический инструментарий принятия управленческих решений. -Таганрог: ТРТУ, 1999.

13. Дак Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований.-М.: Альпина Паблишер, 2002.

14. Диксон П. Р. Фабрики мысли. Москва: Прогресс, 1976

15. П. Друкер "Задачи менеджмента в 21-ом веке"-М.: Вильяме, 2000

16. Р. Л.Дафт. Теория организации. -М.:ЮНИТИ-ДАНА, , 2009.

17. Т.Б.Длугач. Две философские рефлексии: от Гольбаха к Канту. Сравнительно-исторический анализ.-М.:Канон и РООИ Реабилитация, 2011.

18. Еникеев М.И. Общая психология. М.: ПРИОР, 2000.

19. С.Д. Ильенкова. Инновационный менеджмент. -М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

20. Каплан Р., Нортон Д., Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2006.

21. Катькало B.C. Эволюция теории стратегического управления. 2-е изд. СПб.: Издат. Дом СПбГУ, 2008.

22. Климов В.Г. Цели и механизмы экономического развития.// Российская экономика: пути повышения конкурентоспособности. Под ред. А.В.Холопова. -М.: МГИМО (У) МИД РФ, 2009

23. Ковалев Г.Д. Инновационные коммуникации. ЧМ.: ЮНИТИ, 2009.

24. Котлер Ф. Основы маркетинга.- М.: Изд-во Вильяме, 2007.

25. Коуз Р. Природа фирмы. Под ред. Уильямсона О.И., Уинтера С.Дж. Москва, Изд-во Дело, 2001

26. Р. Коуз. Фирма, рынок и право. М. 1993.

27. Кунц Д., О'Донел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 1981.

28. Князева E.H., Курдюмов С.П. Основания синергетики: Человек, конструирующий себя и свое будущее. М.: КомКнига; URSS, 2010.

29. Д. Кондратьев. Большие циклы и конъюнктурная теория предвидения. -М.:Экономика, 2002.

30. Б.Келерман. Идущие за лидером. -М.: Аквамариновая книга., 2009.

31. Б.Б. Коваленко, С.Пономарев, О.Г.Семашко. Построение корпоративной структуры управления предпринимательской организацией ходингового типа. Ч СПб.: Издательство Санкт-Петер-бургской академии управления и экономики, 2010.

32. Красс, М. С. Математика для экономистов / М. С. Красс, Б. П. Чупрыиов. -СПб. : Питер, 2005.

33. Б. Ливехуд, Ф. Глазл. Динамичное развитие предприятия. Как предприятия Ч пионеры могут стать эффективнее. -М. Духовное познание, 2000.

34. К. Левин. Разрешение социальных конфликтов. Спб.:Речь, 2000.

35. Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. -СПб.: Питер, 2010

36. Липсиц, И. В. Экономический анализ реальных инвестиций : учеб. пособие / И. В. Липсиц, В. В. Коссов. -М. : Экономистъ, 2004.

37. Мазур, И. И., В.Д.Шапиро. Реструктуризация предприятий и компаний. М.: Экономика, 2007.

38. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Ч М.: Вильяме, 2009г.

39. Мюлер Ф. За Дарвина. M.: URSS, 2008.

40. Микович Д.Т.,Ныоман Д.М. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала, Москва, Вершина, 2005.

41. Мильнер Б.З. Теория организаций. -М.: Инфра-М, 2008.

42. Ф.Х.Найт. Риск, неопределенность и прибыль. -М.: Дело, 2003

43. М.Нельке. Техника креативности. -М.:Омега-Л, 2009.

44. Нерсисян Т.Я. Управление рисками в современном предпринимательстве. Ч М.: Анкил, 2009.

45. Нерсисян Т.Я. Управление рисками в системе управления предприятием//Управление риском, № 2, 2007.

46. Л.Н. Оголева. Инновационный менеджмент.-М.: ИНФРА-М, 2008.

47. Общество знания: от идеи к практике. Колективная монография / Под. ред. В.В.Васильковой, Л.А.Вербицкой. -СПб., Скифия-принт, 2008.

48. Орлова, Е. Р. Инвестиции : курс лекций / Е. Р. Орлова. М. : Омега-Л, 2003

49. И.Пригожин, И.Стенгерс. Порядок из хаоса. Новый диалог человека с природой. ЧМ.: КомКнига, 2005.

50. Портер М. Конкурентная стратегия. -М.:Альпина Бизнес Букс, 2007.

51. Портер М. Международная конкуренция Ч М.: Международные отношения, 1993

52. Н.Пфлегинг. Управление на основе гибких целей.-М.: Белый город, 2010

53. К.Э. Плохотников. Математическое моделирование и вычислительный эксперимент. Методология и практика. -М.: Едиториал УРСС, 2011.

54. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях. Ч М.:Экономика, 1995

55. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. -М.Юлимп-Бизнес, 2009.

56. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителям) ЧМ.: Эксмо, 2008.

57. Сенге П., Клейнер А., Роберте Ш., Росс Р. Б. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. -М.Юлимп-Бизнес, 2004.

58. Тичи Н., Деванна М.А.Лидеры реорганизации (Из опыта американских корпораций)/ Сокр. пер. с англ.- М., Экономика, 1990.

59. Тинберген Я. Пересмотр международного порядка. М; Прогресс, 1980.

60. Тоффлер Э. Шок будущего. М.: ООО Издательство ACT, 2002.

61. Теплова, Т. В. Финансовые решения: стратегия и тактика : учеб. пособие / Т. В. Теплова. -М. : ИЧП "Издательство Магистр", 1998

62. Уорен М. Классики менеджмента -СПб.: ИД Питер, 2001.

63. Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина .- 4-е изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2009.

64. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я.Кибанова и Л.В.Ивановской. М.: Издательство ПРИОР, 1999

65. Управление персоналом организации / Под ред. А .Я. Кибанова. Ч М.: ИНФРА, 1997

66. А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тэйлор, Г.Форд. Управление это наука и искусство. - М.:Республика, 1992.

67. М.Хаммер, Дж. Чампи. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. -М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

68. Э. Хол. Как понять иностранца без слов. -М.: Вече, ACT, 1997.

69. Химар Й. Фольмут. Инструменты контролинга. -М.:Омега-Л, 2007

70. Л.Хьел, Д.Зиглер. Теория Личности. СПб. Литер, 2006.

71. Четыркин Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. 5-е изд., испр. и доп. М.: Дело тд, 2006.

72. Й.А.Шумпетер. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия. -М.:Эксмо, 2007.с.134.

73. Г.В.Широкова. Управление изменениями в российских компаниях. Ч СПб.: Высшая школа менеджмента, 2008.

74. А. Шестаков, Д. Маслов. Антиуправление бизнесом или как не разрушить бизнес, улучшая его качество. ЧМ.: Омега-Л, 2007.

75. Шестаков А.В. Предпринимательская деятельность. Ч М.: Издательский Дом Дашков и Ко, 2009.

76. А.Ю.Юданов. Опыт конкуренции в России. -М.: КНОРУС, 2008.1. Отдельные публикации.

77. А.Александрова. Вмешательство извне.//СЮ, №8, 2007.

78. Буков, О Стратаненко. Как измерить сопротивление изменениям?//Кас1гоу1к.ги, № 9(10), 2007.

79. Быковский Р. Е. Возможные стратегии адаптационного поведения персонала к изменениям на предприятии.// Знание. Понимание. Умение. №3, 2008.

80. Л. Гофф. Управление изменениями.// Computerworld, №42, 2000.

81. Губкина Н.А Теории организационных изменений и инновационная модель преобразования бизнеса. //Научные записки НГУЭУ, № 1 2009.

82. Герстииг А., Иве Б. Как больше узнать об управлении знаниями // Computerworld. № 35, 51, 1999.

83. А.Киган и Р. Тернер. Органичный, новаторский подход к управлению инновациями.// Управление проектами. № 1 (2), 2005.

84. Дагаев А.А. Рычаги инновационного роста//Проблемы теории и практики управления. № 5, 2000.

85. Т. Ковалева Можно ли измерить сопротивление изменениям? Журнал "Персонал-Микс" №6, 2003.

86. Лунёв Ю.А. Формирование развивающей социальной среды в бизнес-организациях// Современная психология: состояние и перспективы исследований. Часть 3. Социальные представления и мышление личности. М.: Изд-во Институт психологии РАН, 2002, с.275-287

87. Л.Ф.Манаков. О методологии исследования организационных изменений.//Экономика, №1, 2009, с.30-34.

88. Моисеев H.H. Системная организация биосферы и концепция коэволюции. // Общественные науки и современность. № 2, 2000, с. 123-130.

89. Наяк Р., Каттерингхем Д. Осуществляя прорывы // Проблемы теории и практики управления. №5-6, 1991

90. Несмеева А. Внедрение изменений. Преодоление сопротивления.//Кадровое дело, №10,2004.

91. Нерсисян Т.Я. Действовать совместно с клиентом: советы консультанта -Сборник РГИИС, 2005.

92. М. Павлов. Методология управления рисками проектов.//Финансовый директор, №8, 2008.

93. Памяти Альфреда Д.Чандлера Ч мл.// Российский журнал менеджмента, Том 5, №3,2007, с. 196-197.

94. Поскряков А. Оценка и управление рисками инновационного проекта с применением имитационного моделирования // Управление риском, №4, 2009, с.7-14.

95. Седов Е. А. Вселенная как самоорганизующаяся кибернетическая система. //Журнал Всесоюзного химического общества им. Д.И.Менделеева, том 25, № 4, 1980.

96. Е.Смирнова. Сочетая преимущества. //Эксперт Северо- Запад, №6, 2011.

97. Тоффлер А. Адаптивная корпорация. // Новая индустриальная вона на Западе. Антология. M.: ACADEMIA, 1999г.- с.448-465

98. Тренев Н.Н. Стратегическое управление предприятием на основе самоорганизации. //Аудит и финансовый анализ. №1, 1998.

99. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации. И.Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. 1996, № 10, с. 63Ч71.

100. Фон Крог Г., Кене М. Трансфер знаний на предприятии: основные фазы и воздействующие факторы. // Проблемы теории и практики управления, №4 -7, 1999.

101. Литература на иностранных языках.

102. Beckhard R., Harris R.T. Organisational transitions: Managing complex change. -MA, Addison-Wesley, 1977.

103. Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation: a manifesto for business rvolution. N.Y.: Harper Business, 1993.

104. Harold J. Leavit, Homa Bahrami. Managerial Psychology: Managing Behavior in Organizations. Fifth Elition, 2009. p. 165

105. Kotter J.P., A/Sense of Urgency//Harvard Business School Press, 2008.

106. Kaplan Robert S., Norton David P., How to Implement a New Strategy without Disrupting Your Organization // Harvard Business Review, Mar2006, Vol. 84 Issue 3,pl00-109.

107. Kaplan Robert S., Norton David P., Mastering the Management System // HarvardBusiness Review, Jan2008, Vol. 86 Issue 1, p62-77.

108. Kaplan Robert S., Norton David P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review, Jul/Aug2007, Vol. 85 Issue 7/8, pl50-161

109. R. Kaplan and D.P.Norton. The Balanced Scorecard// Harvard Business Press, Masachussettes Boston, 1996

110. Mayo, E. (1946), Human problems of an individual civilization, Boston: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University;

111. Nadler, M.L.Tushman Perspectives of behavior, McGraw-Hill, 1977. Pettigrew, A. M. Context and action in the transformation of the firm / A.M. Pettigrew // The Journal of Management Studies. Oxford, 1987 Ч Vol.24, Iss. 6; p. 649-671

112. Roethlisberger, F., J.; Dickson, W., J.; Wright, H., A. (1939), Management and the worker: an account of a research program conducted by the Western Electric Company, Hawthorne Works, Chicago, Cambridge, Mass: Harvard University Press.

113. Shigenobu Ohara. Summary Translation of Project and Program Translation for Enterprise Innovation Revision 1 issued on August edited and revised by PMCC, Tokyo, 2002.

114. Н.Алексеев. Управление изменениями в эпоху без закономерностей. //Ссыка на домен более не работаетprint/publications

115. Сайт лPalladium Group, Inc. Ч Ссыка на домен более не работает

116. Воков, И. Анализ проектных рисков / И. Воков, М. Грачева Электронный ресурс. Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетfinanalysis/invest

117. Электронный ресурс ММВБ MICEX Ссыка на домен более не работаетmarketdata/indices/indicators/volatility

Похожие диссертации

• Совершенствование управления рисками на промышленных предприятиях в условиях рынка
• Разработка системы эффективного менеджмента управляющей компании
• Методологические основы формирования системы управления рисками в торговле
• Совершенствование управления системой банковского инвестирования предпринимательских структур
• Совершенствование механизма государственного регулирования деятельности предпринимательских структур на рынке нефтепродуктов