Совершенствование стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Тищенко, Елена Владимировна |
| Место защиты | Барнаул |
| Год | 2006 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Совершенствование стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями"
На правах рукописи УДК 631.15/. 16:338.436.33(571. 15)
Тищенко Елена Владимировна
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗЕРНОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ (на материалах Атайского края)
08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиям и, отраслями, комплексами АПК и сельского хозяйства)
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Барнаул - 2006
Работа выпонена на кафедре экономики АПК ФГОУ ВПО Атайский госу дарственный аграрный университет
Научный руководитель:
доктор экономических наук, профессор Зубахин Алексей Максимович
Официальные оппоненты: доктор экономических наук
Роговский Евгений Иванович
кандидат экономических наук Аунапу Эдуард Фердинандович
Ведущая организация:
Главное управление сельского хозяйства администрации Атайского края
Защита диссертации состоится 10 ноября 2006 г. в 13.00 часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.005.05 в Атайском государственном университете по адресу: 656049, г. Барнаул, пр. Ленина, 61, Конференц-зал.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Атайского государственного университета по адресу: 656049, г. Барнаул, пр. Ленина, 61
Автореферат разослан Об октября 2006 г.
Ученый секретарь регионального диссертационного совета кандидат экономических наук,
О.И. Соколова
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Несмотря на достаточно успешное развитие в последнее десятилетие зерноперерабатывающей промышленности Атайского края, предприятия этой отрасли стакиваются сегодня со следующими проблемами: ужесточением конкуренции, сложностями в финансово-кредитной системе, проблемами обеспечения сырьем* недостаточной загруженностью производственных мощностей, сокращением рынков сбыта, снижением прибыли, уровня рентабельности и другими. Отмеченные проблемы усложняют среду окружения зерноперерабатывающих предприятий и делают ее крайне неопределенной.
В этой связи усложняется процесс управления промышленными компаниями. Предприятия дожны быть способны в кратчайшие сроки адаптировать свою систему управления к быстро меняющимся факторам внешней ' среды. Важным условием такой адаптации является включение стратегической составляющей, наряду с оперативно-тактической, в процесс управления зерноперерабатывающими предприятиями для обеспечения их дальнейшего устойчивого развития.
Решение вышеуказанных проблем возможно путем совершенствования стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями, с учетом взаимоотношений с производителями зерна и особенностями рынка продукции зернопереработки. Все вышеизложенное определяет актуальность выбранной темы исследования.
Степень научной разработанности темы исследования. Исследованию проблем стратегического управления промышленными предприятиями, построения систем управления и организационных структур управления предприятиями в условиях рыночных отношений, особенностей этих процессов для перерабатывающих предприятий агропромышленного комплекса посвящен целый ряд работ отечественных и зарубежных учёных.
В области стратегического управления фундаментальными являются работы следующих зарубежных авторов: И. Ансофф, К. Боумен, П. Друкер, Р. Линч, Г. Минцберг, А. Стрикленд, А. Томпсон и др.
Среди публикаций отечественных ученых-экономистов, посвященных вопросам стратегического управления на предприятиях различных отраслей промышленности, обращают на себя внимание исследования В. Бородина, М. Бухакова, О. Виханского, В. Горшкова, А. Люкшинова, В. Маркова,
A. Наумова, А. Петрова, Р. Фатхутдинова, Г. Щербаковского и др.
Особенности управления предприятиями агропромышленного комплекса Атайского края изучены М. Гриценко, Г. Гриценко, В.Кундиус,
B. Тостовым, и др.
Вопросы построения организационных структур отражены в работах М. Армстронга, Ю. Варьяс, И. Владимировой, В. Коренева, А. Радченко, Г. Слезингера, Н. Чумаченко и др.
Однако, на взгляд автора, недостаточно изучены вопросы стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями АПК в условиях
крайней нестабильности внешней среды, усиливающейся конкуренции. Не проводились специальные исследования по данной проблеме и в Атайском крае. Это обусловливает необходимость и значимость проведения диссертационного исследования по данной теме.
Цель диссертационного исследования состоит в разработке методических подходов к совершенствованию стратегического управления зернопере-рабатывающими предприятиями.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1) изучить и проанализировать подходы к стратегическому управлению промышленными предприятиями;
2) выявить особенности, зерноперерабатывающих предприятий, оказывающих влияние на стратегическое управление в данной сфере деятельности;
3) провести анализ внешней и внутренней среды зерноперерабатывающих предприятий Атайского края;
4) разработать методические подходы к совершенствованию стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями;
5) разработать экономико-математическую модель принятия управленческих решений оптимального распределения инвестиционных ресурсов в компании ходингового типа.
Объектом исследования является система производственных отношений АПК.
Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие при совершенствовании стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями.
Методологические основы и методы исследования. Методологической базой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых по теории стратегического управления, по проблемам зерноперерабатывающих предприятий.
В процессе исследования были использованы общенаучные и специальные методы научного познания. Среди общих методов использовались: анализ и синтез, индукция и дедукция, восхождение от абстрактного к конкретному. В работе использованы следующие специальные приемы исследования: монографический, 8\ТОТ-анализ, финансово-экономический анализ, экономико-математическое моделирование, системно-целевой подход.
Информационной базой диссертации послужили данные Государственного комитета статистики РФ, Атайского краевого комитета государственной статистики, Института проблем промышленного развития Департамента экономики и производственного менеджмента АтГТУ им. И.И. Пол-зунова, а также первичная документация зерноперерабатывающих предприятий Атайского края.
Основные результаты исследования и научная новизна:
1. Исходя из теоретических исследований установлено, что стратегическое управление зерноперерабатывающими предприятиями дожно строиться на основе взаимоотношений между производителями зерна и предпри-
ятиями по его переработке, а также особенностей рынка продукции зернопе-реработки.
2. На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды выявлены проблемы, связанные с сокращением сырьевого рынка, с высоким уровнем конкуренции на рынках сбыта продукции зернопереработки, с непоной загрузкой производственных мощностей, формированием оборотных средств, что, в свою очередь, приводит к снижению прибыли, уровня рентабельности, деловой активности зерноперерабатывающих предприятий. Выявлены недостатки организационной структуры управления в системе стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями. Отмечено недостаточно эффективное использование инвестиционных ресурсов.
3. Предложен агоритм разработки и принятия управленческих решений, позволяющих совершенствовать стратегическое управление интегрированными зерноперерабатывающими предприятиями, в основу которого положен принцип выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и стратегических бизнес-единиц (СБЕ).
4. На основе метода экономико-математического моделирования сделан расчет вариантов принятия управленческих решений оптимального распределения инвестиционных ресурсов в компании ходингового типа.
Практическая значимость исследования состоит в том, что на базе предложенных методических подходов, разработана стратегия развития и предложены рекомендации по изменению организационной структуры управления, которые могут быть реализованы на зерноперерабатывающих предприятиях АПК Атайского края. Отдельные результаты исследования используются в ЗАО Алейскзернопродукт им, С.Н. Старовойтова, что подтверждается соответствующей справкой.
Апробация работы. Основные научные исследования на отдельных этапах работы публиковались в печати и докладывались на научно-практических конференциях: Инновационные процессы в менеджменте (Пенза 2005г.), Атайское село: история, современное состояние, проблемы и перспективы социально-экономического развития (Барнаул 2005г.), Региональные проблемы эволюции экономики и общества (Барнаул 2006г.).
Отдельные результаты диссертационной работы нашли практическое применение в учебном процессе на факультете экономики и менеджмента Атайского государственного аграрного университета.
Основные положения, обобщения и выводы диссертационного исследования изложены в 6 публикациях, общим объемом 1,6 пл., личный вклад 1,5 п.л.
Структура и объем работы обусловлены целью, задачами и логикой исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, приложений.
Содержание диссертационной работы раскрывается в следующей последовательности: Введение.
Глава 1. Организационно-управленческие проблемы зерноперерабаты-вающих предприятий АПК.
1.1. Методологические подходы к стратегическому управлению предприятиями.
1.2. Системный подход к управлению российскими предприятиями.
1.3. Особенности стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями АПК.
Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды зерноперерабатывающих предприятий
2.1. Анализ внешней среды зерноперерабатывающих предприятий Атайского края.
2.2. Анализ внутренней среды зерноперерабатывающего предприятия.
2.3. Проблемы перспективного развития зерноперерабатывающих предприятий Атайского края.
Глава 3. Совершенствование стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями.
3.1. Методические подходы к совершенствованию стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями.
3.2. Разработка стратегии развития зерноперерабатывающего предприятия. Заключение.
Библиографический список. Приложения.
Работа изложена на 176 страницах машинописного текста, содержит 29 таблиц, 24 рисунка и 3 приложения. Библиографический список содержит 126 наименований.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Во введении обосновывается актуальность темы диссертационного исследования, раскрывается общее состояние и степень ее изученности, определяются цель и задачи, объект и предмет исследования, методологическая база, характеризуются основные результаты исследования и научная новизна, практическая значимость и апробация результатов исследования.
В первой главе работы Организационно-управленческие проблемы зерноперерабатывающих предприятий АПК рассмотрены основные методологические подходы к стратегическому управлению с точки зрения зарубежной и отечественной теории и практики, обоснована необходимость применения системного подхода к управлению промышленными предприятиями, определены основные особенности стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями АПК, отмечены стратегические преимущества вертикальной интеграции зерноперерабатывающих предприятий и сельхозтоваропроизводителей.
Основные положения и выводы первой главы сводятся к следующему. Крайняя нестабильность внешней среды современных промышленных компаний ведёт к росту суммарной сложности задач управления, к возникнове-
нию новых, ранее неизвестных проблем, таких как поиск рынков сбыта продукции, организация поноценного материально-технического снабжения производства, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции и др.
В современных условиях меняются и горизонты управления. Масштабы и сложность решаемых задач таковы, что кратко- и среднесрочные циклы планирования могут оказаться недостаточными. Поэтому большее значение приобретает деятельность прогнозного характера, определение тенденций рыночной конъюнктуры, развития ситуации в политической и экономической сферах, а также развития науки, техники и производства, что также ставит ряд новых управленческих задач.
Отмеченные выше задачи решаются в рамках стратегического управления, которое состоит в обеспечении такого взаимодействия предприятия со средой, которое позволяло бы ему поддерживать его потенциал на уровне, необходимом для достижения его целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, и тем самым помогало бы ему развиваться в будущем.
В основу определения термина стратегическое управление положено такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации развиваться и достигать своей цели в догосрочной перспективе.
Центральное место в первой главе занимает анализ существующих подходов к стратегическому управлению предприятиями. Рассмотрев взгляды по этому поводу как зарубежных, так и отечественных авторов, мы пришли к пониманию того, что у исследователей отсутствует единый подход к процессу стратегического управления. Так, некоторые ученые считают, что исходным пунктом процесса стратегического управления является формулирование миссии (А. Томпсон, А. Стрикленд, П. Друкер), другие предлагают начать с анализа среды (К. Боумен, О. Виханский, Р. Линч). Существует также мнение, что начинать нужно с определения миссии и стратегических целей, а затем проводить анализ внешней и внутренней среды (А. Люкшинов).
С точки зрения автора, отправной точкой процесса стратегического управления дожно являться формулирование миссии, как главной причины существования предприятия, выражающей возможность удовлетворять определенную потребность общества, затем необходимо провести анализ внешнего и внутреннего окружения и на этом основании устанавливать стратегические цели. Мы считаем, что не совсем корректно устанавливать стратегические цели первоначально, без анализа среды. В этом случае они могут быть неадекватными, принятыми в слепую.
При рассмотрении подходов к процессу стратегического управления обращает на себя внимание тот факт, что практически все исследователи
единодушны во мнении, что разработка новой или корректировка действующей стратегии, непременно влечет за собой необходимые изменения в организационной структуре управления предприятием. Ученые обосновывают это тем, что стратегия компании меняется вместе с внешними условиями, и вместе с ней дожна меняться и организационная структура, подстраиваясь под новые требования реализации стратегии.
Значительное число авторов, говоря о построении (проектировании) оргструктуры в условиях динамично меняющейся внешней среды, останавливают свой выбор на децентрализованных организационных структурах с минимальным количеством уровней управления. Принципиальной особенностью таких структур является то, что стратегические решения принимаются, как правило, на высшем уровне управления предприятием, а выделенные подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.
Мы также придерживаемся такого взгляда, так как считаем, что в современных, быстроменяющихся и порой просто непредсказуемых условиях среды окружения предприятия, важное значение приобретает мобильность, адекватность и быстрая реакция управленческого персонала на внешние изменения. Отмеченные преимущества могут быть качественнее реализованы, по нашему мнению, на тех предприятиях, где ответственность за принятие решений возлагается на работников, которые в силу своей осведомленности о ситуации способны принять наиболее адекватное решение. Поэтому очевидным становится переход к оргструктуре управления с высоким уровнем децентрализации прав и ответственности.
Однако мы не можем согласиться с утверждением, что ответственность за прибыль дожна быть возложена только на руководителей выделенных подразделений, так как считаем, что получаемая предприятиями прибыль зависит не только от решений оперативного характера, а, может быть, даже в большей степени от принятой стратегии, которая разрабатывается и реализуется высшим менеджментом предприятия.
Вместе с тем, в процессе исследования, установлено, что практически реализовать точно спланированную стратегию вряд ли возможно. Учет реальных обстоятельств деятельности компании приводит к доминированию идеи вариативности стратегического управления. Скорость изменения внешней среды увеличивается, что приводит к увеличению сложностей при разработке и осуществлении стратегии.
Не случайно многие авторы в своих работах говорят о необходимости формулирования стратегии в зависимости от изменчивости среды (И. Ан-софф, П. Друкер, Р. Линч). В условиях турбулентного внешнего окружения стратегическое управление принимает допонительную форму, а именно: стратегическое управление в реальном масштабе времени на основе гибкого ситуационного подхода.
Все вышесказанное относится и к нашему объекту наблюдения - зер-ноперерабатывающим предприятиям Атайского края, внешняя среда которых является сложной и неопределенной.
Таким образом, в диссертационной работе возникла необходимость показать доминанту влияния факторов внешней среды на состояние и перспективы развития предприятий зернопереработки, а именно: несовершенной налоговой системы, усиления конкуренции, высоких цен и тарифов на продукцию естественных монополий, вероятности вступления России во Всемирную торговую организацию, отсутствия стабильного рынка сырья и т.д.
Учитывая вышеприведенные факторы и в связи с ростом масштабов деятельности зерноперерабатывающих компаний, потребность в стратегическом управлении значительно возрастает.
Однако при разработке и реализации стратегии развития необходимо учитывать отличительные особенности, которые характеризуют зернопере-рабатывающие предприятия. Нами были отмечены следующие особенности:
1. Зерноперерабатывающие предприятия являются субъектами высококонкурентного рынка. За последнее время увеличилось общее их количество (на российском рынке функционировало в 2000 г. Ч 2300 предприятий, в 2004 - 2500; в Атайском крае в 2000 г. Ч 141 предприятие, в 2004 г. уже 191), ввозится импортная продукция, причем доля этой продукции на рынке увеличится при вступлении России в ВТО. В результате можно отметить высокую степень нестабильности внешней среды, в этой связи возрастает значение стратегического управления. Кроме того, необходимо грамотное управление обеспечением качества выпускаемой продукции и издержками производства. Вместе с тем, важно создание гибкой организационной структуры управления предприятием, ориентированной на развитие и своевременное реагирование на динамичные изменения внешней среды. Такая структура дожна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав и ответственности за принимаемые решения у структурных подразделений.
2. Выпускаемая продукция является основой продовольственной безопасности страны. Производство муки и прочих видов продукции является социально значимой составляющей экономики.
3. Недостаточная сырьевая база (по количеству и качеству зерна), которая характеризуется нестабильной урожайностью в условиях зоны рискованного земледелия, опасностью сокращения посевных площадей в результате прекращения деятельности большого числа сельхозпредприятий. Наблюдается высокая зависимость от складывающихся климатических условий года. В связи с этим, возникает необходимость вертикальной интеграции зерноперерабатывающих предприятий с производителями зерна, так как последние вообще не имеют других инвестиционных возможностей в условиях диспаритета цен и неадекватной государственной политики.
4. Выраженная сезонность производственно-хозяйственной деятельности зерноперерабатывающих предприятий, которая существенным образом влияет на формирование и распределение финансовых ресурсов во времени.
5. Особенности рынка продукции переработки зерна: потребители рассредоточены по территории страны, ограниченные сроки хранения и реализации готовой продукции, влияние доходов и предпочтений населения и др.
6. Особенности интеграции зерноперерабатывающих и зернопроизво-дящих предприятий, при которой инициатором объединения является перерабатывающее предприятие, обладающее инвестиционными ресурсами, а также имеющим взаимоотношения как с источником сырья (сельхозтоваропроизводителями), так и с производителями конечной продукции (хлебокомбинатами). Особенность происходящих на сегодняшний день интеграционных процессов заключается в объединении, как правило, динамично развивающегося и экономически крепкого зерноперерабатывающего предприятия и хозяйств, которые без инвестора не в состоянии преодолеть неплатежеспособность и организовать эффективное производство зерна. В связи с этим особую важность приобретает процесс совершенствования организационной структуры управления интегрированными образованиями. Поиск такой структуры, которая лучшим образом отвечает целям и задачам этих объединений.
В диссертационной работе уделено внимание одному из возможных путей стратегического развития зерноперерабатывающих предприятий Атайского края Ч а именно, создание вертикально интегрированных структур зерноперерабатывающих предприятий с сельскохозяйственными, в виде агропромышленных компаний ходингового типа, крупных компаний с замкнутым технологическим циклом.
В современных условиях, разрабатывая стратегию развития зерноперерабатывающего предприятия, необходимо помнить об обеспечении его производства надежной сырьевой базой. Неплатежеспособные хозяйства с развалившейся финансово-кредитной системой, крайне изношенными основными фондами и острой нехваткой оборотных средств самостоятельно не способны наладить эффективное производство качественного сырья в необходимом количестве. А ведь в условиях жесткой ценовой конкуренции очень важно иметь таких поставщиков, которые могут обеспечить зерноперераба-тывающие предприятия зерном не только по приемлемым ценам, но, и в первую очередь, высокого качества. Понимая это, перерабатывающие предприятия идут на экономическое оздоровление несостоятельных хозяйств, создавая агроходдннги, агрофирмы и другие объединения.
Кроме того, на взгляд автора, у вертикальной интеграции переработчиков зерна с его производителями, есть еще одно важное стратегическое преимущество, а именно: объединившись с хозяйствами, и создав, таким образом гарантированные запасы сырья, зерноперерабатывающие предприятия могут, в определенной степени, смягчить вынужденную сезонность в заготовлении зерна, разрядив тем самым имеющую место напряженную ситуацию с оборотными фондами и непредсказуемой ситуацией на рынке сырья.
Таким образом, высокая конкуренция, социальная значимость выпускаемой продукции, выраженная сезонность производства, особенности рынка продукции зернопереработки, возможность вертикальной интеграции - все это определяет условия проведения процесса стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями Атайского края.
Во второй главе диссертации Анализ внешней и внутренней среды зерноперерабатывающих предприятий проведен анализ среды окружения зерноперерабатывающих предприятий региона, отмечены проблемы перспективного развития зерноперерабатывающих предприятий Атайского края, а также возможные пути их решения.
Говоря о стратегическом управлении, на наш взгляд, трудно переоценить значение анализа среды, в которой существует предприятие, так как важные стратегические решения принимаются именно исходя из полученных результатов исследования окружения. Проведенный 8\УОТ-анализ позволяет определить реальные угрозы и потенциальные возможности, слабые и сильные стороны зерноперерабатывающих предприятий, которые нужно учитывать при разработке стратегии развития.
Отдельно взятое предприятие не может, в принципе, изменить и повлиять на внешнюю среду, но оно существенным образом может корректировать составляющие своей внутренней среды, чтобы адаптировать ее к требованиям рынка.
В работе проведен анализ внешней среды зерноперерабатывающих предприятий Атайского края за период с 1995 по 2004 год. Рассмотрено влияние на деятельность зерноперерабатывающих предприятий таких факторов макроокружения, как государственно-правовые, макро- и мезоэкономи-ческие, социально-демографические, агроклиматические и технологические.
Так, исходя из ориентации на национальный приоритетный проект Развитие АПК, предусматривающего ускоренное развитие животноводства, предприятия могут провести соответствующие изменения структуры производства, ассортиментного ряда в сторону увеличения доли производства и реализации комбикормов, и тем самым успеть завоевать внутренний рынок комбикормов, чтобы опередить потенциальных конкурентов. Необходимо заметить, что для реализации этой стратегии потребуются большие маркетинговые усилия.
Кроме макроокружения в диссертационной работе проанализированы составляющие непосредственного окружения, а именно: развитие зерноперерабатывающих предприятий, анализ сырьевого рынка, анализ покупателей, анализ конкурентов.
Проведенный анализ развития зерноперерабатывающих предприятий Атайского края показал, что в целом, предприятия по переработке зерна до 2003 года развивались достаточно успешно. Это было связано с достаточно высокой урожайностью зерновых в этот период, относительно низкими ценами на зерно. Наблюдается положительная динамика производства продуктов мукомольно-крупяной промышленности и готовых кормов для животных, Превышение объемов производства продукции в 2004 году по сравнению с 1998 годом составило: муки в 2,2 раза; крупы в 3,7 раз; комбикормов в 1,5 раза.
В структуре промышленного производства Атайского края доля зерноперерабатывающих предприятий выросла с 3,4% в 1990 году до 12,0% в
2004 году, то есть в 3,5 раза. На наш взгляд, это впоне закономерно для региона с традиционно сильным сельскохозяйственным производством.
Однако, несмотря на повышение производственных показателей, необходимо заметить, что экономическая эффективность снижается, В 2003-2004 годах зерноперерабатывающие предприятия переживали определенный спад - 37,5% предприятий закончили 2004 год с убытками, сумма которых составила около 36,5 мн. руб. На наш взгляд, это связано, прежде всего, с неблагоприятно сложившимися агроклиматическими условиями в эти годы и как следствие ростом цен на зерно. Кроме того, догие годы не меняется система и структура управления предприятиями, а отсюда и снижение экономической эффективности. Необходимо было в прежние годы предусмотреть эти моменты в системе стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями.
Установленный факт более низкой среднемесячной заработной платы работников мукомольно-крупяной промышленности, чем в целом по промышленности, приводит к необходимости включения в систему стратегического управления задачи повышения материальной заинтересованности персонала в результатах своего труда.
Изучение зернового рынка позволяет выделить тенденции и сделать определенные выводы, которые необходимо учитывать при стратегическом анализе.
Отмеченное в ходе исследования внешней среды неустойчивое производство зерновых культур приводит к неустойчивым темпам развития зерно-перерабатывающих предприятий и необходимости разработки и реализации соответствующей стратегии. Необходимо учитывать высокие риски, и с точки зрения стратегического управления подойти к решению проблемы стабилизации сырьевой зоны: налаживать отношения с постоянными поставщиками сырья, работающими на основе догосрочных договоров, в связи с расширением производства привлекать к сотрудничеству новых поставщиков зерна на взаимовыгодных условиях, продожать интеграционные процессы с сельхозтоваропроизводителями.
На сегодняшний день крупные зерноперерабатывающие предприятия Атайского края (ЗАО Алейскзернопродукг, ОАО Мельник, ОАО Пава и др.) принимают адекватные меры по обеспечению собственной сырьевой безопасности, одной из которых является происходящий сегодня процесс интеграции с производителями зерна и переход к самостоятельному выращиванию зерновых культур. Таким образом, можно сделать вывод, что большинство зерноперерабатывающих предприятий проводят на сегодняшний день стратегию обратной вертикальной интеграции, которая направлена на рост предприятий за счет объединения с поставщиками зерна на основе таких форм интеграции, как аренда земли, выкуп материально-технических ресурсов.
В настоящее время в большинстве случаев землю берут в аренду сроком на 5 лет. Однако мы считаем, что срок аренды дожен быть увеличен до 49 лет, так как крайне рискованно вкладывать в землю хозяйств значитель-
ные финансовые средства, не будучи уверенным, что инвестор будет пользоваться ею достаточно длительно.
В числе прочих преимуществ вертикальной интеграции, особо хотелось бы выделить возможность снижения трансакционных издержек и избавления от посредников, у которых лоседают значительные суммы от спекуляции на рынке зерна.
Что касается основных рынков сбыта продукции исследуемых предприятий, то проведенный анализ позволяет заключить, что значительная часть (около 80%) произведенной муки и крупы вывозится за пределы Атайского края, в основном в крупные города Сибири и Дальнего Востока (продукция атайских мукомолов занимает в среднем 42% мукомольно-крупяного рынка этих регионов).
На основании проведенного анализа каналов реализации продукции, мы можем сделать вывод, что в структуре продаж предприятий реализация продукции через представительства с каждым годом увеличивается, и тем самым эти подразделения становятся наиболее эффективным каналом сбыта.
В работе установлено, что трудной задачей является поиск путей увеличения загрузки мощностей зерноперерабатывающих предприятий, рынок муки и крупы перепонен, идет жесточайшая конкурентная борьба даже за небольшие по объему поставки продукции, так как известно, что от товарооборота зависит будущее предприятия. Очевидно, что следует расширять сеть региональных представительств с целью выхода на новые рынки сбыта, разрабатывать и применять эффективные стратегии сбыта, уделять внимание стратегическому маркетингу.
Наши исследования показывают, что реализация национального приоритетного проекта Развитие АПК позволяет переориентировать сбытовую деятельность зерноперерабатывающих предприятий на внутренний рынок, на увеличение объемов производства комбикормов.
Так, проведенные расчеты емкости рынка комбикормов Приалейской природно-экономической зоны, потребностей собственного животноводческого производства ЗАО Алейскзернопродукт, исходя из ориентации на национальный приоритетный проект, показывают, что потребность в комбикормах составляет около 150,4 тыс. тонн (в 2005 году на предприятии выпущено 79,3 тыс. тонн), что позволит увеличить реализацию, а, следовательно и производство комбикормов, и значительно загрузить производственные мощности.
Анализ конкурентов позволяет констатировать наличие жесткой позиции конкурентов в борьбе, как за рынки сбыта продукции, так и за рынки сырья.
В работе проведено сравнение конкурентных позиций ведущих зерноперерабатывающих предприятий Атайского края (табл. 1), которое позволяет сделать следующие выводы.
1.Выставленные оценки не взвешенного рейтинга позволяют заключить, что для повышения конкурентного положения, некоторые позиции ключевых факторов успеха отдельных предприятий необходимо усилить.
2. Места в случае использования невзвешенных и взвешенных оценок распределились по-разному. При оценке общего невзвешенного рейтинга ОАО Мельник получил более высокую оценку, чем другие сравниваемые предприятия. Однако при определении взвешенного рейтинга на первое место вышло ЗАО Алейскзернопродукт, благодаря более высокому качеству обслуживания партнеров по бизнесу (поставщиков и покупателей). Необходимо обратить внимание на оценки ОАО Пава, которое работает на рынке около 5 лет, но, несмотря на молодой возраст пытается следовать за лидерами.
Таблица 1
Сравнение конкурентных позиций зерноперерабатывающих предприятий Атайского края
Ключевые факторы успеха Не взвешенный рейтинг | Взвешенный рейтинг
ЗАО "АЗП" ОАО "Мельник" ОАО "Пава" Вес ЗАО "АЗП" ОАО "Мельник" ОАО "Пава"
Качество и характеристики продукции 10 10 8 0,10 10/1,0 10/1,0 8/0,80
Репутация 9 9 7 0,05 9/0,45 9/0,45 7/0^5
Производственные возможности 9 9 8 0,05 9/0,45 9/0,45 8/0,40
Технологический уровень 9 9 7 0,10 9/0,90 9/0,90 7/0,70
Дилерская сеть 8 S 8 0,15 8/1,20 8/1,20 8/1ДО
Реклама 7 9 6 0,05 7/0,35 9/0,45 6/0,30
Финансовая устойчивость 7 7 7 0,10 7/0,70 7/0,70 7/0,70
Относительное положение по издержкам 8 8 9 0,25 8/2,0 8/2,0 8/2Д5
Качество сервиса 9 8 7 0,15 9/1,35 8/1 ДО 7/1,05
Общий рейтинг конкурентоспособности 76 77 66 1,0 8,40 8,35 7,75
Примечание: шкала оценок 10 - очень хорошо;
1 - очень плохо.
3. Общий взвешенный рейтинг конкурентоспособности ЗАО Алейскзернопродукт (8,40) и ОАО Мельник (8,35) различается несущественно, что позволяет нам сделать вывод о том, что конкурентные позиции этих предприятий на сегодняшний день практически одинаковы.
На наш взгляд, наиболее значимыми ключевыми факторами успеха в складывающихся условиях, являются: относительное положение по издержкам (для свободы маневрирования в ценовой политике при достаточно высоком качестве выпускаемой продукции оцениваемых предприятий). В виду
значительного вывоза мукомольно-крупяной продукции за пределы края, важное значение имеет развитие дилерской сети. В связи с проблемами обеспечения сырьем и трудностями сбыта, приоритеты установлены также в сторону быстрого и качественного обслуживания партнеров по бизнесу.
Вместе с тем, необходимо стремиться к увеличению массы прибыли, что будет оказывать положительное влияние на конкурентоспособность предприятий.
В работе проведен анализ внутренней среды одного из ведущих предприятий зернопереработки Атайского края ЗАО Алейскзернопродукт, который выявил некоторые проблемы стратегического управления предприятием зерноперерабатывающей промышленности.
На основе проведенного анализа выявлены тенденции снижения экономической эффективности и деловой активности. Кроме того, наблюдается отрицательная динамика показателей финансовой устойчивости и ликвидности. Показатели экономической эффективности предприятия свидетельствуют о проблемах перспективного развития ЗАО Алейскзернопродукт (табл. 2). Перед компанией стоит проблема поиска путей развития, эффективного использования имеющихся ресурсов.
Таблица 2
Показатели экономической эффективности ЗАО Алейскзернопродукт за 1999-2005 годы
Показатель Годы
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Чистая прибыль, мн. руб. 122,4 111,3 131,7 98,7 142,2 55,8 2,6
Выручка от реализации, мн! руб. 741,2 898,7 1 143,5 1 001,2 1 482,5 2 070,3 2 127,2
Себестоимость, мн. руб. 561,6 698,8 883,9 757,0 1 150,2 1 795,9 1 745,7
Рентабельность продаж, % 17 12 12 10 10 2,7 0,12
Рентабельность производств а-% 22 16 15 13 12 3,1 0,15
Причины снижения прибыли и рентабельности на наш взгляд двояки, с одной стороны, это влияние факторов внешней среды: увеличение конкуренции, складывающаяся ситуация на рынке сырья и др., что лишний раз доказывает необходимость применения стратегического подхода к управлению. С другой стороны это указывает, на снижение эффективности системы управления предприятием в целом и на несовершенную структуру управления предприятием в частности.
Наши исследования показывают, что существующая структура управления предприятием имеет следующие недостатки:
- диапазон изменения количественной характеристики параметра управляемости на предприятии высок, он колеблется от 1 до 9 (при норме 5-
7), что не позволяет оперативно решать ряд вопросов, в том числе производственного плана, и в конечном счете ведет к неэффективности управления;
Ч не позволяет проводить четкий мониторинг непроизводительных затрат, что в свою очередь приводит к увеличению издержек производства;
Ч несоответствие сложившейся структуры управления условиям работы предприятия: связанная производственная диверсификация и интеграция с сельхозтоваропроизводителями;
Ч не уделяется дожного внимания стратегическому управлению, что приводит к снижению показателей экономической эффективности;
Ч отсутствует ответственность за рынки и уровень конкурентоспособности на них, формирование целей, задач и стратегических мер по их реализации в компании;
Ч отсутствие интереса в повышении эффективности деятельности, заинтересованности в конечных результатах своего труда.
Следовательно, требуется качественное изменение организационной структуры управления предприятием на принципах гибкости, обозримости, мобильности, материальной заинтересованности в положительных результатах труда, способствующей укреплению конкурентоспособности предприятия и реализации стратегии развития, в основу которой положено выделение СНЕ.
В целом, установленный факт снижения прибыли позволяет говорить о том, что снижаются собственные инвестиционные возможности предприятия, которые могут быть направлены на перевооружение и попонение оборотных фондов. Динамика инвестиций в продуктовые и технологические инновации по предприятию имеет отрицательный характер
У предприятия нет ясного понимания использования инвестиционных вложений. Не выделены приоритеты, исходя из общего генерального направления развития предприятия. Чтобы более эффективно использовать инвестиционные средства, в системе стратегического управления дожна найти отражение цель оптимизации распределения инвестиционных потоков в соответствии с установленными приоритетами развития предприятия и достижения максимального экономического эффекта.
Во многом указанные выше негативные моменты могут быть решены путем совершенствования системы управления предприятием, и в первую очередь, совершенствования стратегического управления.
Так, например, каналы поступления сырья, каналы реализации не могут быть налажены за один день, то есть необходимо подходить к этим вопросам стратегически, работать на перспективу, сюда можно отнести:
Ч налаживание догосрочных отношений с партнерами по бизнесу, подписание договоров, ориентированных на догосрочную перспективу;
Ч совершенствование работы представительств;
Ч акцентирование внимания на маркетинговых исследованиях в процессе управления, внедрение стратегического маркетинга;
Ч построение организационной структуры производства, ориентированной на потребности рынков сбыта;
- построение гибкой организационной структуры управления, позволяющей предприятию быстрее адаптироваться к условиям высоко конкурентного рынка;
- развитие интеграционных связей с производителями сырья, на основе таких форм, как догосрочная аренда сельскохозяйственных земельных угодий, выкуп материально-технических ресурсов.
Следовательно, требуется организационное оформление выпонения функции стратегического развития, разработки и реализации стратегических планов.
В третьей главе Совершенствование стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями, на основе существующих теоретических взглядов, анализа практического опыта, предложены методические подходы к совершенствованию стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями, разработана стратегия развития крупного зер-ноперерабатывающего предприятия, на основе метода экономико-математического моделирования показана возможность принятия управленческих решений оптимального распределения инвестиционных ресурсов в компании ходингового типа.
Следуя логике системного подхода, опираясь на работы ведущих зарубежных и отечественных ученых и практиков, стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность (систему) шести взаимосвязанных управленческих процессов, а именно:
1. Определение миссии.
2. Анализ состояния факторов внешней и внутренней среды.
3. Определение целей организации.
4. Разработка сценария, анализ стратегических альтернатив.
5. Реализация стратегии с разработкой организационной структуры предприятия под выбранную стратегию.
6. Оценка и контроль выпонения стратегии.
На наш взгляд, важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает, в первую очередь, создание организационной структуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и т.п.
Безусловно, для того, чтобы выбранная стратегия была удачно реализована необходимо наличие соответствующего внутреннего ресурсного потенциала (кадрового, информационного, финансового, производственного и т.д.). Но, определяющим все-таки является организационный аспект. Организация системы выражает комплекс свойств, характеризующих определенную упорядоченность элементов системы, и совокупность их взаимодействия. Следовательно, организационная структура предприятия Ч это та структура, которая является основой, на которой базируются все остальные структуры предприятия (информационная, кадровая и т.д.).
В современных условиях доминирования рынка покупателей, предприятию в своей работе необходимо опираться на знание потребительского спроса и других рыночных факторов и их возможных изменениях в будущем.
Предприятие дожно быть способно в кратчайшие сроки адаптировать свою внутреннюю среду к внешним условиям. Важнейшим фактором этой адаптации является наличие эффективной организационной структуры предприятия, построенной с учётом требований современной экономики.
При построении организационной структуры предприятия, необходимо придерживаться четкой взаимосвязи и взаимообусловленности направления бизнеса компании, ее производственной структуры и организационной структуры управления.
Как установлено, стратегия компании меняется вместе с внешними условиями, и вместе с ней дожна меняться и организационная структура, подстраиваясь под новые требования реализации стратегии.
Исходя из вышеизложенного, в работе предложен агоритм разработки и принятия управленческих решений, позволяющих совершенствовать стратегическое управление интегрированными зерноперерабатывающими предприятиями, в основу которого положен принцип выделения стратегических зон хозяйствования и стратегических бизнес-единиц (рис. 1).
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - это продуктов о-рыночный сегмент среды деятельности предприятия.
Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) Ч это производственное подразделение предприятия, выпускающее готовую продукцию, которая может быть реализована в рамках стратегической зоны хозяйствования.
На первоначальном этапе разработки стратегии развития необходимо составить перечень СЗХ, на которых действует предприятие. Затем проводится анализ внешней и внутренней среды, на основе которого формулируются стратегические цели компании. Необходимо оценить СЗХ и выбрать наиболее привлекательные и перспективные СЗХ, с точки зрения платёжеспособного спроса, экономической эффективности, конкурентоспособности продукции, наличия высокого ресурсного потенциала, востребованности широкими слоями потребителей и др. Изучение жизненного цикла товаров (ЖЦТ) помогает выбрать стратегию поведения компании на рынке данного вида продукции. На основании этих действий принимается решение о направлениях дальнейшего развития. Далее происходит процесс концентрации ресурсов, построение или реорганизация производственной структуры для выпуска выбранных групп товаров текущего и перспективного спроса. Необходимо стремиться к созданию максимально технологически предметно-замкнутых производств с минимальным уровнем внутренней и внешней кооперации на наиболее привлекательных СЗХ. Можно предложить выделение подразделений предприятия Ч стратегических бизнес-единиц (СБЕ) выпускающих готовую продукцию всей компании и служащие центрами прибыли. Следующий этап - создание организационной структуры управления предприятием с учетом внешних факторов и организации производственного процесса. Важная задача руководства - оптимальное распределение финансовых ресурсов таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект и способствовало осуществлению разработанной стратегии.
Рис. 1. Агоритм разработки и принятия управленческих решений, позволяющих совершенствовать стратегическое управление интегрированным зерно перерабатывающим предприятием
Заключительный этап - оценка результатов реализации стратегии, которая выражается в достижении поставленных стратегических целей.
Основываясь на теоретические разработки, анализ практического опыта, предложены методические подходы к разработке и реализации стратегии развития применительно к зерноперерабатывающему предприятию ЗАО Алейскзернопродукт им. С.Н. Старовойтова.
Определена миссия предприятия, проведен 5\\ЮТ-анализ, установлены стратегические цели предприятия, проведен анализ стратегических альтернатив. В работе акцентировано внимание на этапе реализации стратегии. Ключевым элементом реализации выбранного сценария развития компании определена организационная структура.
На сегодняшний день ЗАО Алейскзернопродукт им. С.Н. Старовойтова - это вертикально-интегрированная компания, составной частью активов которой в последнее время являются сельскохозяйственные угодья, свиноводческий комплекс и птицефабрика. Кроме того, это диверсифицированное предприятие, которые наряду с выпуском традиционной мукомольно-крупяной и комбикормовой продукции наладило выпуск макаронных изделий, растительного масла, кормов для домашних животных. Направления деятельности компаний имеют свою специфику производства, продвижения и сбыта продукции. Поэтому при построении организационной структуры управления такими сложными объединениями необходимо учитывать выше-отмеченные направления и стремиться к построению максимально-эффективной и конкурентоспособной организации.
По нашему мнению, в условиях усиливающегося влияния факторов внешней среды и необходимости повышения конкурентоспособности зерно-перерабатывающих предприятий, при совершенствовании стратегического управления возникает необходимость выделения СБЕ по продуктовым направлениям, как элемента адаптации к этим условиям.
Мы считаем, что создание дивизиональной организационной структуры компании позволит максимально концентрироваться на своем продуктовом направлении, повысит ответственность за рынки и уровень конкурентоспособности на них. Кроме того, поможет изменить мышление руководителей выделенных автономных производств, в сторону повышения ответственности за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения, а также поднять уровень материальной заинтересованности руководителей и персонала в повышении эффективности своей деятельности.
Чтобы подразделения работали наиболее эффективно, мы предлагаем наделить их определенной самостоятельностью: материально-техническое снабжение, производство, сбыт готовой продукции. Необходимо совершенствовать ходинговую структуру, а именно выделить материнскую компанию - центр принятия стратегических решений и стратегические бизнес-единицы в соответствии с продуктовыми направлениями (рис. 2).
СБЕ л Зерно Ч сельскохозяйственная структура ОАО Алейскзернопродукт, которая призвана обеспечить потребность производства в основ-
ном сырье, и таким образом снизить зависимость компании от ситуации на рынке зерна.
Рис. 2. Структура ходинговой компании ЗАО Алейскзернопродукт
Усовершенствованная ходинговая структура компании позволит обеспечить следующие стратегические преимущества:
- хозяйственная стратегия будет формироваться с учётом конкретных условий работы каждого предприятия;
- позволит главному дожностному лицу заниматься стратегическими проблемами компании в целом;
- возможность оптимизации инвестиционных процессов со стороны головной компании исходя из общей стратегии компании;
- возможность возложить четкую ответственность за прибыли или убытки на плечи руководителей хозяйственных единиц;
- быстрее адаптироваться к условиям внешней среды;
- создаст возможность эффективного управления в условиях расширяющейся диверсификации деятельности предприятия по продукции и рынкам её продаж;
- возможность принятия обоснованного решения о ликвидации одного из подразделений или видов деятельности по его результатам.
Таким образом, наши исследования показывают, что дивизиональная организационная структура позволяет совершенствовать стратегическое управление. На наш взгляд, важное преимущество оргструктуры, построенной по дивизиональному принципу, заключается в повышении самостоятельности выделенных бизнес-единиц, заинтересованности в конечных результатах труда, что, в конечном итоге, обеспечивает общий интерес, способствует достижению поставленной цели, которая состоит в разработке инвестиционной политики, ориентированной на расширенное воспроизводство каждой СБЕ и компании в целом.
В качестве обоснования выделения СБЕ в диссертации разработана экономико-математическая модель, позволяющая оптимизировать на стадии стратегического планирования бюджеты СБЕ и распределение инвестиционных потоков на основе оптимизации общей целевой функции.
Принцип построения оптимизационной модели ориентирован на получение компанией максимума прибыли и уровня рентабельности. В качестве переменных выступают доходы, затраты и инвестиции СБЕ.
При этом в модели заложено:
X. Ориентация на перспективные направления развития бизнеса.
2. Концентрация инвестиционных средств на перспективных направлениях развития бизнеса.
3. Стремление к обеспечению поной загрузки производственных мощностей.
4. Обеспечение самостоятельности принимаемых решений на уровне СБЕ и материальной заинтересованности руководства и персонала в повышении эффективности своей деятельности.
5.- Повышение экономической эффективности компании в целом.
Каждая стратегическая бизнес-единица выбирает свою хозяйственную
стратегию, с учетом интересов и участия головной компании. Участие головной компании заключается в оптимизации инвестиционных процессов, исходя из корпоративной стратегии компании. Каждая бизнес-единица разрабатывает три возможных планы своего развития, с привлечением инвестиций материнской компании, и без участия материнской компании. Размер инвестиций определяет сама бизнес-единица, исходя из своих потребностей на перевооружение и попонение оборотных фондов.
Следует отметить, что при разработке перспективных планов в качестве приоритетов, исходя из принятого национального проекта Развитие АПК, ставилась задача увеличения производства комбикормов, ориентированная на увеличение объемов производства продукции животноводства.
В результате решения мы получили следующие результаты: максимум прибыли за три года составляет 368267 тыс. руб., максимум прибыли за третий год составляет 148419 тыс. руб., максимальная рентабельность третьего года составила 6%. Достижение максимума прибыли произошло тогда, когда были выбраны оптимальные варианты бизнес-планов СБЕ. Установлено, что для развития СБЕ Комбикорм, СБЕ Мука впоне достаточно собственных средств дочерних предприятий, а на развитие СБЕ Крупа, СБЕ Масло и СБЕ Макароны потребуются инвестиции головной компании.
Начиная с третьего года все СБЕ имеют возможность перечислять 50% прибыли в головную компанию, для стратегического развития всей ходинговой компании.
В заключении обобщены результаты диссертационного исследования, сформулированы основные выводы и предложения.
1. Анализ подходов к стратегическому управлению позволяет отметить, что, несмотря на различные точки зрения, в любом подходе можно выделить три основных стадии: стадию стратегического планирования, стадию стратегической организации, стадию стратегического контроля. Практически все исследователи единодушны во мнении, что разработка новой или корректировка действующей стратегии, непременно влечет за собой необходимые изменения в организационной структуре управления предприятием.
2. Установлено, что с целью адаптации к внешним условиям в системе стратегического управления зерноперерабатываюших предприятий дожны найти отражение такие особенности, как высокая конкуренция, недостаток
сырья, сезонность производственно-хозяйственной деятельности, особенности интеграции и рынка продукции зернопереработки.
3. Проведенный анализ среды окружения зерноперерабатывающих предприятий позволил выявить проблемы с недозагрузкой производственных мощностей, формированием оборотных средств, недостаточно эффективным использованием инвестиционных ресурсов, снижением экономической эффективности, что указывает на несовершенство системы стратегического управления, несоответствие организационной структуры управления предприятием сложившимся условиям деятельности.
4. Разработаны методические подходы к совершенствованию стратегического управления эерноперерабатывающими предприятиями, а именно: предложен агоритм разработки и принятия управленческих решений, позволяющих совершенствовать стратегическое управление интегрированными эерноперерабатывающими предприятиями, в основу которого положен принцип выделения стратегических зон хозяйствования и стратегических бизнес-единиц.
В настоящее время, когда крупные зерноперерабатывающне предприятия Атайского края, в большинстве своем, являются диверсифицированными и интегрированными структурами, в плане совершенствования стратегического управления, целесообразно переходить к дивизиональным организационным структурам управления, на основе выделения бизнес-единиц. Такая структура позволяет высшему менеджменту максимально концентрироваться на стратегическом управлении компании, более чувствительна к изменениям со стороны внешней среды, позволяет концентрироваться на определенном продуктовом направлении и способствует большей самостоятельности и ответственности со стороны руководителя выделенного подразделения за вверенных ему людей и показатели экономической эффективности, а также большей материальной заинтересованности руководителей и персонала в результатах своей деятельности и достижении поставленных целей.
5. Одно из преимуществ ходинга состоит в обеспечении и повышении конкурентоспособности группы взаимосвязанных компаний, которые в этот ходинг входят. На основе метода экономико-математического моделирования показана возможность определения наилучшего варианта развития дочерних предприятий (СБЕ) и принятия управленческих решений распределения инвестиционных ресурсов со стороны головной компании на основе оптимизации общей целевой функции Ч получение компанией максимум прибыли.
СПИСОК ОПУБЛИКОВАННЫХ РАБОТ
1. Тищенко, В.В. Место мукомольно-крупяной отрасли в промышленности Атайского края / Е.В. Тщценко, О.Д. Бражникова // Инновационные процессы в менеджменте ; сборник материалов международной научно-практической конференции. - Пенза, 2005. - С. 88-89.
2. Тшценко, Е.В. Влияние внешних факторов на системы управления современными промышленными предприятиями / Е.В. Тшценко, О.Д. Браж-кикова // Атайское село: история, современное состояние, проблемы и перспективы социально-экономического развития. - Барнаул, 2005. - С. 85-89.
3. Тшценко, Е.В. Проблемы внешнего и внутреннего характера, влияющие на стратегическое управление предприятиями пищевой промышленности // Международное сообщество и нормы международного права в борьбе против терроризма : сборник материалов международной научно-практической конференции. - Пенза, 2005. - С. 27-30.
4. Тищенко, Е.В. Состояние пищевой промышленности России // Региональные проблемы эволюции экономики и общества : материалы межрегиональной научно-практической конференции. - Барнаул : Атайская академия экономики и права. - 2006. С. 127-130.
5. Тищенко, Е.В. Общие и конкретные функции управления в рамках организационной структуры Я Молодые ученые - сельскому хозяйству Атая: сборник научных трудов. - Барнаул: Изд-во АГАУ. Ч 200б. - С. 107-109.
6. Тшценко, Е.В. Особенности разработки стратегии развития предприятий мукомольно-крупяной промышленности Атайского края / A.M. Зуба-хин, Е.В. Тищенко // Позуновский вестник. - 2006. -№3-1. - С. 208-209.
Подписано в печать 03.10.2006. Формат 60x84 1/16. Печаггь - рюография. Усл.пл. 1,39. Тираж 100 экз. Заказ 2006 - 4Н
Отпечатано в типографии АтГТУ 656038, г. Барнаул, пр. Ленина, 46
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Тищенко, Елена Владимировна
Введение
Глава 1. Организационно-управленческие проблемы зерноперерабатывающих предприятий АПК
1.1. Методологические подходы к стратегическому управлению промышленными предприятиями
1.2. Системный подход к управлению российскими предприятиями
1.3. Особенности стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями АПК
Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды зерноперерабатывающих предприятий Атайского края
2.1. Анализ внешней среды зерноперерабатывающих предприятий Атайского края
2.2. Анализ внутренней среды зерноперерабатывающего предприятия
2.3. Проблемы перспективного развития зерноперерабатывающих предприятий Атайского края
Глава 3. Совершенствование стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями
3.1. Методические подходы к совершенствованию стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями
3.2. Разработка стратегии развития зерноперерабатывающего предприятия 139 Заключение 162 Библиографический список 164 Приложения
Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями"
Актуальность темы исследования. Несмотря на достаточно успешное развитие в последнее десятилетие зерноперерабатывающей промышленности Атайского края, предприятия этой отрасли стакиваются сегодня со следующими проблемами: ужесточением конкуренции, сложностями в финансово-кредитной системе, проблемами обеспечения сырьем, недостаточной загруженностью производственных мощностей, сокращением рынков сбыта, снижением прибыли, уровня рентабельности и другими. Отмеченные проблемы усложняют среду окружения зерноперерабатывающих предприятий и делают ее крайне неопределенной,
В этой связи усложняется процесс управления промышленными компаниями. Предприятия дожны быть способны в кратчайшие сроки адаптировать свою систему управления к быстро меняющимся факторам внешней среды. Важным условием такой адаптации является включение стратегической составляющей, наряду с оперативно-тактической, в процесс управления зерноперерабатывающими предприятиями для обеспечения их дальнейшего устойчивого развития.
Решение вышеуказанных проблем возможно путем совершенствования стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями, с учетом взаимоотношений с производителями зерна и особенностями рынка продукции зернопереработки. Все вышеизложенное определяет актуальность выбранной темы исследования.
Степень научной разработанности темы исследования. Исследованию проблем стратегического управления промышленными предприятиями, построения систем управления и организационных структур управления предприятиями в условиях рыночных отношений, особенностей этих процессов для перерабатывающих предприятий агропромышленного комплекса посвящен целый ряд работ отечественных и зарубежных учёных.
В области стратегического управления фундаментальными являются работы следующих зарубежных авторов: И. Ансофф, К. Боумен, П. Друкер, Р. Линч, Г. Минцберг, А. Стрикленд, А. Томпсон и др.
Среди публикаций отечественных ученых-экономистов, посвященных вопросам стратегического управления на предприятиях различных отраслей промышленности, обращают на себя внимание исследования В. Бородина, М. Бухакова, О. Виханского, В. Горшкова, А. Люкшинова, В. Маркова, А. Наумова, А. Петрова, Р. Фатхутдинова, Г. Щербаковского и др.
Особенности управления предприятиями агропромышленного комплекса Атайского края изучены М. Гриценко, Г. Гриценко, В.Кундиус, В. Тостовым, и др.
Вопросы построения организационных структур отражены в работах М. Армстронга, Ю. Варьяс, И. Владимировой, В. Коренева, А. Радченко, Г. Слезингера, Н. Чумаченко и др.
Однако, на взгляд автора, недостаточно изучены вопросы стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями АПК в условиях крайней нестабильности внешней среды, усиливающейся конкуренции. Не проводились специальные исследования по данной проблеме и в Атайском крае. Это обусловливает необходимость и значимость проведения диссертационного исследования по данной теме.
Цель диссертационного исследования состоит в разработке методических подходов к совершенствованию стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1) изучить и проанализировать подходы к стратегическому управлению промышленными предприятиями;
2) выявить особенности, зерноперерабатывающих предприятий, оказывающих влияние на стратегическое управление в данной сфере деятельности;
3) провести анализ внешней и внутренней среды зерноперерабатывающих предприятий Атайского края;
4) разработать методические подходы к совершенствованию стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями;
5) разработать экономико-математическую модель принятия управленческих решений оптимального распределения инвестиционных ресурсов в компании ходингового типа.
Объектом исследования является система производственных отношений в АПК.
Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие при совершенствовании стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями.
Методологические основы и методы исследования. Методологической базой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых по теории стратегического управления, по проблемам зерноперерабатывающих предприятий.
В процессе исследования были использованы общенаучные и специальные методы научного познания. Среди общих методов использовались: анализ и синтез, индукция и дедукция, восхождение от абстрактного к конкретному. В работе использованы следующие специальные приемы исследования: монографический, SWOT-анализ, финансово-экономический анализ, экономико-математическое моделирование, системно-целевой подход.
Информационной базой диссертации послужили данные Государственного комитета статистики РФ, Атайского краевого комитета государственной статистики, Института проблем промышленного развития Департамента экономики и производственного менеджмента АтГТУ им.
И.И. Позунова, а также первичная документация зерноперерабатывающих предприятий Атайского края.
Основные результаты исследования и научная новизна:
1. Исходя из теоретических исследований установлено, что стратегическое управление зерноперерабатывающими предприятиями дожно строиться на основе взаимоотношений между производителями зерна и предприятиями по его переработке, а также особенностей рынка продукции зернопереработки.
2. На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды выявлены проблемы, связанные с сокращением сырьевого рынка, с высоким уровнем конкуренции на рынках сбыта продукции зернопереработки, с непоной загрузкой производственных мощностей, формированием оборотных средств, что, в свою очередь, приводит к снижению прибыли, уровня рентабельности, деловой активности зерноперерабатывающих предприятий. Выявлены недостатки организационной структуры управления в системе стратегического управления зерноперерабатывающими предприятиями. Отмечено недостаточно эффективное использование инвестиционных ресурсов.
3. Предложен агоритм разработки и принятия управленческих решений, позволяющих совершенствовать стратегическое управление интегрированными зерноперерабатывающими предприятиями, в основу которого положен принцип выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и стратегических бизнес-единиц (СБЕ).
4. На основе метода экономико-математического моделирования сделан расчет вариантов принятия управленческих решений оптимального распределения инвестиционных ресурсов в компании ходингового типа.
Практическая значимость исследования состоит в том, что на базе предложенных методических подходов, разработана стратегия развития и предложены рекомендации по изменению организационной структуры зерноперерабатывающего предприятия, которые могут быть реализованы на зерноперерабатывающих предприятиях АПК Атайского края.
Апробация работы. Основные научные исследования на отдельных этапах работы публиковались в печати и докладывались на научно-практических конференциях: Инновационные процессы в менеджменте (Пенза 2005г.), Атайское село: история, современное состояние, проблемы и перспективы социально-экономического развития (Барнаул 2005г.), Региональные проблемы эволюции экономики и общества (Барнаул 2006г.).
Отдельные результаты диссертационной работы нашли практическое применение в учебном процессе на факультете экономики и менеджмента Атайского государственного аграрного университета.
Основные положения, обобщения и выводы диссертационного исследования изложены в 6 публикациях, общим объемом 1,6 п.л., личный вклад 1,5 п.л.
Структура и объем работы обусловлены целью, задачами и логикой исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений. Первая глава посвящена теоретико-методологическим подходам к стратегическому управлению предприятиями. Во второй главе проведен структурированный анализ среды окружения зерноперерабатывающих предприятий Атайского края, предпринята попытка адаптации составляющих внутренней среды к требованиям рынка. В третьей главе разработаны методические подходы к совершенствованию стратегического управления
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Тищенко, Елена Владимировна
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Тищенко, Елена Владимировна, Барнаул
1. Агропромышленные формирования ходингового типа. - М.: Изд-во МСХА, 2002.-216с.
2. Апатов, А. Реструктуризация предприятий: механизмы и организационные черты // Экономист. 2000. - №3. - С. 26-32.
3. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / пер. с англ. С. Жильцова. СПб.: Питер Ком, 1999. - 416 с.
4. Ансофф, И. Стратегическое управление / науч. ред. и авторское предисловие Л.И. Евенко. -М.: Экономика, 1989. 519 с.
5. АПК Атайского края: состояние, проблемы и основные направления социально-экономического развития отрасли / под ред. A.M. Зу-бахина . Барнаул : АГАУ, 2001 - 465 с.
6. Армстронг, М. Основы менеджмента: как стать лучшим руководителем / пер. с англ. О.Ю. Серой. Рост, н/ Д : Феникс, 1998. - 512 с.
7. Ахметов, Р.А. Методика обоснования стратегии реструктуризации // Современные аспекты экономики. 2001. - №12а. - С. 12-15.
8. Байдаков, А.Н. О влиянии сезонных эффектов на конкурентоспособность производственных систем АПК / А.Н. Байдаков, О.Н. Кусал-кина // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2003. - №9.- С. 10-13.
9. Беликова, Т.С. Стратегическое планирование деятельности сельскохозяйственного предприятия в условиях формирующейся рыночной среды : диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Барнаул, 2005. - 185 с.
10. Беляев, В.И. Маркетинг: основы теории и практики : учебник / В.И. Беляев. М. : КНОРУС, 2005. - 672 с.П.Бородин, В.А. Стратегическое планирование : учебное пособие / АтГТУ им. И.И. Позунова. Барнаул : Изд-во АтГТУ, 2003. - 101 с.
11. Бородин, В.А. Стратегия управления инновационной научно-технической фирмой : диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. Барнаул, 1998. - 250 с.
12. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента / пер. с англ.; под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
13. Бутковский, Б.Д. Состояние рынка муки и крупы в России // Хлебопродукты. 2004. - №12. - С. 2-5.
14. Варьяс, Ю.В. Конструирование организационной структуры управления производственного объединения. М.: Знание, 1982. - 64 с.
15. Ветошкин, Г.К. Пищевая и перерабатывающая промышленность в современных условиях // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2001. - №7. - С. 4-5.
16. Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М. : Центр экономики и маркетинга, 1996.
17. Виссема, X. Менеджмент в подразделениях фирмы: предпринимательство и координация в децентрализованной компании. М. : ИНФРА-М, 1996.-287 с.
18. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс : 2-е изд. учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М : Фирма Гардарика, 1996. - 416 с.
19. Владимирова, И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. - №5. - С. 91-103.
20. Гвишиани, Д.М. Организация и управление / Моск. ин-т экономики, политики и права. 3-е изд. перераб. - М. : Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998. - 332 с.
21. Гмюр, М. Национальная специфика теории организации // Проблемы теории и практики управления. 2000. - №3. - С. 34-38.
22. Горбунов, О.Б. Зерновые ресурсы и рынок зерна в РФ // Хранение и переработка сельскохозяйственного сырья. 2003. - №9. - С. 22-24.
23. Гордеев, А. За эффективное агропроизводство и качественную продукцию // АПК: экономика, управление. 2001. - №5. - С. 5-12.
24. Горшков, В.Г. Формирование ассортиментной политики предприятия / В.Г. Горшков, Л.И. Каташова // Стратегия трансформации экономики и проблемы развития менеджмента : доклады к симпозиуму. -Барнаул, 2001.-С. 70-74.
25. Горшков, В.Г. Корпоративная стратегия промышленной компании в условиях расширяющейся диверсификации : монография. Барнаул : Изд-во АтГТУ, 2001. - 172 с.
26. Гриценко, Г.М. Экономика АПК региона: теория и практика хозяйственного управления. Барнаул, 2001. - 340 с.
27. Губанов, С. Вертикальная интеграция магистральный путь развития // Экономист. - 2001. - №1. - С. 35-49.
28. Дж. де С. Коутиньо Управление разработками перспективных систем / пер. с англ. В.И. Кондратенко, Ю.А. Савостицкий. Под ред. O.JI. Смирнова. М.: Машиностроение, 1982. - 448 с.
29. Драчёва, Е.Л. Проблемы определения и классификации интегрированных корпоративных структур / Е.Л. Драчева, A.M. Либман // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - №4. - С. 37-53.
30. Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке / пер. с англ. М. : Издательский дом Вильяме, 2000. - 312 с.
31. Друкер, П. Эффективный управляющий/ пер. с англ. М. : "Бук Чемблер Интернэшнл", 1994.-266 с.
32. Дугельный, А.П. Реструктуризация предприятия с точки зрения стратегических задач // ЭКО. 1999. - №10. - С. 51-66.
33. Дугельный, А.П. Реформирование организационных структур производства // ЭКО. 2001. - №9. - С. 120-134.
34. Ещё раз к анализу эффективности становящихся российских корпораций // Российский экономический журнал. 1998. - №9-10. - С. 3343.
35. Забелин, П.В. Основы стратегического управления / П.В. Забелин, Н.К. Моисеева : учеб. пособие. М. : Информационно-внедренческий центр Маркетинг, 1997.
36. Затлер, А. Пути преодоления депрессивности экономики АПК // Основные пути преодоления депрессивности экономики Атая. Барнаул, 1999.-С. 19-20.
37. Захряпин, А. Современное состояние АПК // Экономист. 2000. -№1. - С. 84-86.
38. Зуденко, В.В. О разработке методики экспресс-анализа эффективности формирования вертикально интегрированных финансово-промышленных структур /В.В. Зуденко, М.А. Денисенко // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - №3. - С. 120-125.
39. Ивантер, В. Экономическое прогнозирование в России: реальность и перспективы // Общество и экономика. 1999. - №5. - С. 66-74.
40. История мировой экономики. Хозяйственные реформы 1920-1990 гг. : учеб. пособие для вузов / Всерос. заоч. фин.-экон. ин-т; А.Н. Маркова и др.; под ред. А.Н. Марковой. М. : Закон и право, 1995. - 190 с.
41. Итоги учета скота и птицы в Атайском крае на 1 января 2006 г. : статистический бюлетень. Территориальный орган федеральной службы государственной статистики по Атайскому краю. - Барнаул, 2006.
42. Казаков, А.В. Системный анализ управления : учебное пособие / Ат. гос. техн. ун-т им. И.И. Позунова. Барнаул : Изд-во АтГТУ, 2002.- 176 с.
43. Калихман, С. Управление децентрализацией на предприятии / С. Калихман, Н. Хорькова // Проблемы теории и практики управления. -2000.-№4.-С. 114-119.
44. Карлофф, Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1989. - 239 с.
45. Клейнер, Г.Б. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность / Г.Б. Клейнер, B.JI. Тамбовцев, P.M. Качалов. М.: Экономика, 1997. - 442 с.
46. Клини, С.К. Введение в математику. М.: ИЛ, 1957 - 14 с.
47. Клюковкин, В.Н. Эффективность функционирования крупных производственных структур / В.Н. Клюковкин, С.С. Гущина // Стратегия трансформации экономики и проблемы развития менеджмента : доклады к симпозиуму. Барнаул, 2001. - С. 139-142.
48. Коваленко, Н.Я. Экономика сельского хозяйства. С основами аграрных рынков : курс лекций. М. : Ассоциация авторов и издателей. ТАНДЕМ : Изд-во ЭКМОС, 1999. - 448 с.
49. Концепции и модели организации производственного менеджмента на российских предприятиях / С.А.Локтев, В.В.Титов, И.С.Межов, Н.И. Нечаев, Л.И. Урман. Новосибирск : ИЭОПП СО РАН, 2002.
50. Краткий статистический сборник Россия в цифрах 2005г. М., 2005.
51. Крыжановский, В.Г. Реструктуризация предприятия. М. : Изд-во ПРИОР ИВАКО-Аналитик, 1998. - 213 с.
52. Крюков, А.Ф. Совершенствование системы управления в вертикально интегрированных компаниях / А.Ф. Крюков, О.И. Крюкова, И.Ю. Савченко // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - №6. -С. 47-49.
53. Кундиус, В.А. Развитие интеграционных процессов, формирование аграрно-продовольственного комплекса / Реформирование АПК: проблемы и решения : сборник науч. трудов. Барнаул, 1997. - 226 с.
54. Кэмпбел, Д. Стратегический менеджмент / Д. Кэмбел, Дж. Стоун-хаус, Б. Хьюстон : учебник / пер. с англ. Н.И. Амазовой. М. : ООО Издательство Проспект, 2003. - 375 с.
55. Лазарева, О.С. Формирование организационных структур управления промышленных предприятий : автореф. дис. . канд. экон. наук : 08.00.05/ Оренбургский гос. ун-т. Оренбург, 2000. - 20 с.
56. Лапушинская, Г.К. Планирование в условиях рынка / Г.К. Лапу-шинская, А.Н. Петров : учебное пособие. М. : Издательско-торговая корпорация Дашков и К0, 2003. - 252 с.
57. Левина, С.А. Агропромышленная интеграция вариант выхода АПК экономических районов из кризиса // Вестник атайской науки. -2003.-С. 50-51.
58. Лузин, А. Новый подход к реструктурированию российских предприятий / А. Лузин, С. Ляпунов // Проблемы теории и практики управления. 2000. - №2. - С. 97-104.
59. Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент : учебное пособие для вузов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 375 с.
60. Магистерская и кандидатская диссертации по экономике: методы и организация исследований, оформление и защита / В.И.Беляев, Д.В. Беляева, М.М. Бутакова, С.В. Лобова, В.В. Мищенко, Ю.И. Растова, О.Н. Соколова. Барнаул : АзБука, 2005. - 223 с.
61. Макол, Р.Е. Методология системотехники // Справочник по системотехнике. М., 1970. - С. 9-17.
62. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. М. : ИНФА-М; Новосибирск : Сибирское соглашение, 2000.
63. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури : пер. с англ. М. : Дело, 1995. - 704 с.
64. Мильнер, Б.З. Организация программно-целевого управления. М. : Наука, 1980.-376 с.
65. Мильнер, Б.З. Уроки бюрократической системы управления // Вопросы экономики. 1999. - №1. - С. 77-88.
66. Мисюк, О.Н. Модели стратегического менеджмента: взгляд изнутри // Современные аспекты экономики. 2001. - №12а. - С. 242-250.
67. Монден, Я. "Тоёта": методы эффективного управления : сокр. пер. с англ. / авт. вступ. ст. В.И. Щербаков. М.: Экономика, 1989. - 287 с.
68. Нечаев, Н.И. Концепция реструктуризации управления промышленной фирмой // Стратегия трансформации экономики и проблемы развития менеджмента : доклады к симпозиуму. Барнаул, 2001. -С. 241-249.
69. Нечипоренко, В.И. Структурный анализ систем (эффективность и надёжность). М. : Советское радио, 1977. - 216 с.
70. Николаев, Н.Н. Финансово-агропромышленная группа Золотое зерно Атая и интеграционные процессы в АПК / Н.Н. Николаев, В.А. Кундиус. Барнаул, 1999. - 287 с.
71. О мерах по реализации приоритетного национального проекта Развитие АПК. / Расширенное заседание колегии Министерства сельского хозяйства Российской Федерации (19 октября 2005г). М., 200539 с.
72. О наличии и состоянии основных фондов в отраслях экономики Атайского края. / Аналитическая записка Атайский краевой комитет государственной статистики. Барнаул, 2002. - 40 с.
73. Одинцов, М. Реструктуризация путь повышения конкурентоспособности производства / М. Одинцов, JI. Ежкин // Экономист. - 2000. -№10.-С. 58-65.
74. Операционный менеджмент: принципы и практика / Лео Гэловей; пер. с англ. С. Жильцов; под ред. Л.А. Воковой. СПб. : Питер, 2001. -319 с.
75. Ордин, В.Н. Совершенствование управления фирмой // ЭКО.2000.-№2.-С. 114-117.
76. Паппэ, Я.Ш. Олигархи. Экономическая хроника 1992-2000. М. : ГУ ВШЭ, 2000. - 97 с.
77. Першукевич, П.М. АПК Сибири: тактика и стратегия экономических реформ. РАСХН. Сиб. отд-ние СибНИИЭСХ. Новосибирск,2001.-420 с.
78. Пирогов, А.Н. Слияния и поглощения компаний: зарубежная и российская теория и практика // Менеджмент в России и за рубежом. -2001.-№5.-С. 11-15.
79. Поляк, В. Формирование маркетинговой стратегии сельскохозяйственного предприятия АПК / В. Поляк, С. Андрющенко и др. // АПК: экономика, управление. 2001. - №5. - С. 30-35.
80. Полякова, С.И. Хозрасчёт отделов и служб предприятия / С.И. Полякова, Е.Е. Шеремет. -М. : Экономика, 1991. 106 с.
81. Попов, А.В. Теория и организация американского менеджмента. -М.: Изд-во МГУ, 1991. 147 с.
82. Портер, М. Международная конкуренция / пер. с англ. под ред. В.Д. Щетинина. -М.: Международные отношения, 1993. 154 с.
83. Предприятие в условиях рыночной адаптации: анализ, моделирование, стратегия : сборник статей / РАН, Центр, экон.-мат. ин-т; отв. ред. Г.Б. Клеймер. М., 1996. - 236 с.
84. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, дожностные инструкции / К.А. Вокова, И.П. Дежкина, Ф.К. Казакова, И.А. Сергеева. М. : ОАО "Издательство "Экономика", НОРМА, 1997.-526 с.
85. Преобразование организации / пер. с англ. / Франсис Ж. Гуияр, Джеймс Н. Кели; Гос. ун-т управления, Нац. фонд подготовки кадров.- М. : Изд-во "Дело", 2000. 376 с.
86. Проектирование организационных структур управления производством / Н.Г. Чумаченко, В.Г. Коренев и др.; под ред. Н.Г. Чу-маченко. Киев : Наук, думка, 1979. - 260 с.
87. Промышленность Атайского края: анализ, оценка, основные направления реформирования : науч. изд./ Ин-т проблем промышл. развития, г. Барнаул. Барнаул, 1999. - 217 с.
88. Пшенников, В.В. Японский менеджмент: уроки для нас. М. : Изд-во "Япония сегодня", 2000. - 335 с.
89. Радченко, А.И. Проектирование систем управления новыми предприятиями. М. : "Экономика", 1976.
90. Развитие систем управления: структура, функции, нормативы / Г.С. Одинцова, В.И. Горошко, JI.A. Лимонова и др.; отв. ред. Г.С. Одинцова; АН УССР, харьк. отд-ние Ин-та экономики. Киев : Наук, думка, 1989.- 196 с.
91. Ребров, С. Реструктуризация управления промышленностью как один из путей выхода из кризиса // Проблемы теории и практики управления. 1998. - №2. - С. 30-34.
92. Ротова, В.Н. Организация хозяйственных связей в АПК : диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. -Барнаул, 2004.-159 с.
93. Рюэгг-Штюрм, Й. Сетевые организационно-управленческие формы- мода или необходимость? / И. Рюэгг-Штюрм, Л. Ахтенхаген // Проблемы теории и практики управления. 2000. - №6. - С. 68-72.
94. Савельева, Ю.В. Организационно-экономические основы формирования комплекса бизнес-единиц на реструктурируемом предприятии : автореф. дис. . канд. экон. наук : 08. 00. 05 / Новосибирская гос. академия экономики и управления. Новосибирск, 2002. - 18 с.
95. Савицкая, Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности : краткий курс для вузов. М. : ИНФРА-М, 2001. - 288 с.
96. Самостроенко, Г.М. Диагностика проблем экономического развития // Стратегия трансформации экономики и проблемы развития менеджмента : доклады к симпозиуму. Барнаул, 2001. - С. 289-295.
97. Системный подход к управлению : учебное пособие для вузов / О.Н. Жариков, В.И. Королевская, С.Н. Хохлов; под ред. В.А. Персиа-нова; Академия права и управления; Ин-т управления на транспорте, Сибирский ун-т путей сообщения. М.: ЮНИТИ, 2001. - 63 с.
98. Состояние животноводства в сельскохозяйственных организациях Атайского края 2005 год : статистический бюлетень. Территориальный орган федеральной службы государственной статистики по Атайскому краю. - Барнаул, 2006.
99. Софронюк, Г.И. Реформирование организационной структуры предприятия / Г.И. Софронюк, Е.В. Ямщикова // ЭКО. 2000. - №2. -С. 118-121.
100. Стратегический менеджмент : курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. М. : ИНФРА-М; Новосибирск : Сибирское соглашение, 2001.-288 с.
101. Стратегическое планирование : учебник / Под ред. Э.А. Уткина. -М. : Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ" : Изд-во ЭКМОС, 1998.-440 с.
102. Стратегия социально-экономического развития Атайского края до 2010 г. (опыт перспективного территориального планирования) : колективная монография / Под ред. В.И. Псарева. Барнаул : Изд-во АтГУ, 2004.-212 с.
103. Тарутин, А. Банкротство предприятий не может быть способом их реструктуризации // Экономист. 2000. - №8. - С. 51-60.
104. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: концепции и ситуации / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд : учебник для вузов. / пер. с 9-го англ. изд. М. : ИНФРА-М, 2001.-412 с.
105. Третьяк, О. Историческая эволюция и новые ориентиры развития маркетинга // Российский экономический журнал. 2001. - №2. - С. 59-67.
106. Тюрина, А.В. О формах интеграции капитала в финансово-промышленных группах // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. -№3.-С. 21-30.
107. Уемов, А.И. Системный подход и общая теория систем. М. : Мысль, 1978.
108. Уткин, Э.А. Управление компанией / Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". М.: ЭКМОС, 1997. - 304 с.
109. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М. : ПКД Маркетинг, 2002.
110. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент : учебник, 3-е изд., перераб. и доп. М. : НТК Дашков и К0, 2002.
111. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг : учебник. М. : Бизнес-школа Интел-Синтез, 2000.
112. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент : учебник для вузов по спец. "Менеджмент", 4-е изд., перераб. и доп. М. : Дело, 2001. -448 с.
113. Фёдоров, В. Инвестиции в производство // Экономист. 2000. -№10.-С. 17-30.
114. Филимонов, Ю.А. Экономическая эффективность производственных систем (вопросы проектирования) / Ю.А. Филимонов, JI.A. Филиппов : монография / Атайский государственный технический университет. Барнаул : Изд-во АтГТУ, 1999. - 179 с.
115. Франчук, В.И. Основы построения организационных систем. М. : Экономика, 1991. - 111 с.
116. Функции и структура органов управления, их совершенствование / Г.Х. Попов, Г.А. Джавадов, П.Д. Давыдов и др. М. : Экономика, 1973.-255 с.
117. Чертов, Н.А. Экономический рост: илюзии и реальность // ЭКО. -2001.-№5.-С. 84-92.
118. Шеремет, А.Д. Финансы предприятий / А.Д. Шеремет, Р.С. Сай-фулин. М.: ИНФРА-М, 1999. - 343 с.
119. Шпотов, Б. Корпоративное управление в XX веке: история и перспективы // Проблемы теории и практики управления. 2000. - №1. -С. 89-94.
120. Экономическая кибернетика и системные исследования в управлении / под ред. Д.В. Соколова и Н.Н. Погостинской : сборник науч. трудов. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.- 167 с.
121. Юкиш, A.JI. Зерновой рынок России // Хлебопродукты. 2002-№10.-С. 2-5.
Похожие диссертации
- Механизмы и методы принятия решений в системе антикризисного управления региональным АПК
- Эффективность финансово-экономической деятельности зерноперерабатывающих предприятий
- Стратегическое планирование на предприятиях агропромышленного комплекса
- Стратегическое управление зерноперерабатывающими предприятиями
- Развитие системы учета и аудита на зерноперерабатывающих предприятиях